Выбор стиля руководства в организации. Делегирование полномочий­­­­­­­ — теория и практика

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идёт речь, называется делегирование.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере, по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие понятия делегирования полномочий и пути решения проблем делегирование полномочий.

Задачи работы:

1. Раскрыть понятие, виды и принципы делегирования полномочий
2. Выявить основные ошибки делегирования
3. Проанализировать делегирование полномочий в отеле Вознесенский

 

Сущность делегирования полномочий

Понятие делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99%? руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задаётся вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остаётся 15–20%.

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действие в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчинённого для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчинённого на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.

Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надёжнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчинённым; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.

Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач. Это допустимо в небольшой компании или ИП.

Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса [3].

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом. Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение.

Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности. Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества:

- у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;

- руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;

- активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение; сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

- управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;

- боится лишиться власти и даже должности; просто не верит сотрудникам; опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

2.2. Виды делегирования полномочий

Рассмотрим вопрос, какие же виды полномочий бывают и как они друг от друга зависят.

Итак, полномочия делятся на 2 вида: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля­ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномо­чий обусловила формирование специального штабного (адми­нистративного) аппарата в организациях [10].

Выделяют следующие основные разновидности администра­тивного аппарата:

- консультативный аппарат;

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного ру­ководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

- обслуживающий аппарат;

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслужива­ющий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финан­сирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

- личный аппарат.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руково­дителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность от­носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид дея­тельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже­ния целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии орга­низации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот­ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи­теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи­нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельно­стью [5].

Делегирование полномочий в ООО Отель «Вознесенский»

Характеристика деятельности ООО Отель «Вознесенский»

Среди гостиниц Екатеринбурга Отель «Вознесенский» выделяется удобным расположением, высококачественным сервисом и исконно русским гостеприимством. 

Отель "Вознесенский" открыл свои двери в феврале 2006 года и уже успел завоевать доверие гостей и партнеров. 

Современный отель категории 4 звезды находится в тихом центре Екатеринбурга рядом со старым парком с ротондой, в деловой и культурной части города, где исторические памятники соседствуют с современными зданиями. 

ООО Отель «Вознесенский» работает с 2007 года, действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник хозотдела, администратор, являются лицами с персональной материальной ответственностью.

2.2 Анализ делегирования полномочий в организации

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ООО Отель «Вознесенский» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия. Директор управляет отелем, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с учредителями, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров.

Также вопросы по работе всех служб и персоналу он делегирует зам. директора. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором.

Заместитель директора управляет персоналом, применяет решение об изменении штатного расписание, ведёт переговоры с поставщиками, контролирует все службы отеля.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник хозотдела делегирует рутинную работу и проверку песоналу Housekeper.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также менеджеры по закупкам и продажам.

Администратор имеет материальную ответственность и ответственность за качество обслуживание, он может делегировать некоторые полномочия гостей портье.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. ООО Отель «Вознесенский» как показывает практика, зам.директор постоянно перегружен текущей работой (работа с персоналом, распоряжениями, решением проблем с кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами с закупами).

3. Основные проблемы при делегирование полномочий

3.1 Ошибки руководителя при делегировании полномочий

Существуют выявленные ошибки процесса делегирования:

1. Руководитель считает, что звание «сильный партнер» присваивается ему автоматически вместе с должностью. Такая иллюзия приводит к тому, что описание задания формулируется им по принципу «пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Такой менеджер либо нечетко осознает, что должно получиться в итоге, либо не может объяснить — выразить словами — как же должно выглядеть то, что он хочет получить.

2. Также возможно, что менеджер наивно полагает, что сотрудник обязан так же сильно, или даже еще сильнее, чем сам руководитель, стремиться к реализации именно этой, в данный момент делегируемой задачи. И в том, и в другом случае, правда, у шефа остается «спасительный» шанс самооправдания. Когда и если задача окажется не реализованной, можно сказать, что это сотрудники — дураки и ничего не понимают. Вообще же говоря — сильный партнер имеет четкое видение будущего результата, яркую, образную и точную речь, а также осознание того, что свои замыслы надо уметь продавать.

1. Коммуникативная некомпетентность. Здесь подразумевается отсутствие проверки того, понял ли сотрудник и правильно ли он понял, что сказал ему руководитель. Многие руководители не только не умеют достаточно четко формулировать свои мысли, но и словно не подозревают, что любой другой человек, который их слушает, пропускает новую информацию через свои «фильтры» восприятия. Поэтому он и может исказить смысл задания совершенно невольно, из лучших побуждений, добавив или потеряв какие-то детали, которые были важны или не важны именно с его точки зрения. Запрос на повтор того, «как вы меня поняли», может исправить дело.
2. Передача обязанностей, заданий без передачи соответствующих ресурсов. Это особенно важно для фирм, в которых организационная структура не вполне четкая. Сотрудники не в полном объеме представляют себе объем своих должностных прав, обязанностей, полномочий. И не получив их в момент делегирования (они оказались не озвучены), человек действует на свой страх и риск, и дальше возможно развитие событий в разных направлениях. Предположим, сотрудник превышает свои полномочия, и здесь все зависит от того, как компания к этому отнесется. Если в ней «победителей не судят», то честь ему и хвала, если в компании существуют какие-то принципы, а он эти принципы нарушил и, не дай бог, ущемил в правах кого-то другого, более сильного, это — повод для скандала. В дальнейшем такой сотрудник просто будет опасаться действовать на превышение собственных полномочий.
3. Отсутствие обратной связи по итогам действий при делегировании также является одной из классических ошибок делегирования. Вернее, не столько отсутствие по результатам вообще, сколько отсутствие способности у руководителя увидеть «правильное поведение», научить и дать понять, как следует действовать в будущем. Распекать и рассказывать о том, что не так, у нас в компаниях умеют и мало того, очень к этому склонны, а вот закрепить удачные решения, рассказать, что «так» и что в следующий раз надо сделать, также руководители, как правило, избегают [9].

Вся сложность делегирования заключается в правильном определении задач, которые можно отдать на выполнение сотрудникам и тех, на которых стоит обратить внимание самому.

1. Выбор кандидата. Важно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Чтобы получить хорошие результаты, необходимым условием является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

Чтобы правильно выбрать, кандидата для передачи задач, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник и было уместным сформулировать четкие критерии оценивания работы.

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что достичь желаемого результата реалистично.

2. Выбор задачи. Руководитель, который нацелен, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее, а не просто решать проблемы по мере поступления. Главное при этом — уделять время для обсуждения проведенных этапов работы.

Мониторинг самого процесса во многом зависит от вида задачи. Можно использовать следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Работу над проектами удобнее отслеживать в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, а также дает отчет о достижениях и неудачах.

Групповые задачи можно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач часто происходит в письменном виде.

Когда исследователи задают сотрудникам современных компаний один и тот же вопрос: «А часто ли в вашей компании хвалят сотрудников?» — то неизменно можно видеть, что, по мнению руководителей, сотрудников они хвалят в 95% случаев, а мнение самих сотрудников — их ценят и хвалят максимум в 30% случаев. Почему возникает такой трагический разрыв и куда деваются почти 70%? Это феномен восприятия человека. Руководителям кажется, что они хвалят — «ну раз не ругаю, значит, должен сам понимать, что молодец». А подчиненные отмечают именно недостаток поддержки, поощрений, выраженных добрыми словами — положительными отзывами о тех их действиях, которые оказались успешными и результативными. Именно так они понимают, что их ценят. Это наиболее распространенные ошибки.

Вообще говоря, ошибочные действия возможны на каждом из этапов так называемого алгоритма делегирования, который хорошо известен в литературе. В него включено шесть шагов. Вот они.

- Сообщите сотруднику цель выполнения задания.

- Объясните, в какой форме вы ожидаете получить результат.

- Сообщите сотруднику о его правах и ответственности.

- Оговорите сроки контрольных проверок.

- Назначьте сотруднику время, когда он может приходить с возникающими вопросами.

- Охарактеризуйте роль данного сотрудника и роли сотрудников, выполняющих другие фрагменты «проекта»-задания. Когда мы рассматриваем этот алгоритм на учебных занятиях, к моему сожалению, часто оказывается, что, кивнув и сказав, что «все понятно», менеджеры не вполне понимают содержательное наполнение шагов, которые этот алгоритм отражает, т. е. они относятся к этому поверхностно.

Зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра посвящена, во-первых, тому, чтобы руководитель мог делегировать именно те задачи, которые имеет смысл делегировать. И определял те задачи, которые делегировать нельзя — их надо решать самому. Эта матрица — классический четырехугольник, которых в менеджменте очень много.

Подобный анализ используется не только при анализе сформулированных задач, но и для определения приоритетов взаимоотношений с сотрудниками, выборе маркетинговой стратегии, стиля лидерства и т.п. Эйзенхауэр обратил внимание на то, что часть людей добивается серьезных успехов, а часть таких успехов не добивается. Люди, добившиеся успеха, отличаются не тем, что они хорошо и качественно выполняют свои дела, а тем, что они умеют выбрать из списка дел правильные. Например, что необходимо сделать в первую очередь? Сесть и спланировать семейный бюджет? Быстро съездить в магазин? Или навести порядок дома? Очевидно, что приоритеты необходимо расставлять в зависимости от того, к чему ты готовишься, каков твой следующий шаг в жизни. Если ты ждешь гостей и для тебя важно, чтобы именно сейчас и именно эти гости оценили уют твоего дома и захотели в нем бывать, — ты начинаешь с уборки своего дома. Если для тебя сейчас важнее оценить, сможешь ли ты наконец купить новую квартиру, то ты будешь планировать свой бюджет. Здесь необходимо выбрать правильное дело и на нем сконцентрироваться [3].

Эйзенхауэр предложил для этого выбора руководителям две оси — два фактора, по которым следует «калибровать» любую задачу, которая у нас есть. Это фактор срочности и фактор важности. Есть задачи, которые очень важны для достижения наших целей. Не реализуя их, мы вообще не продвигаемся к цели или продвигаемся заметно медленнее. Есть менее важные задачи — их невыполнение влияет на скорость нашего движения не так сильно. Также есть особенно срочные и менее срочные задачи. К выполнению одних надо приступать прямо сейчас, а позднее будет бессмысленно — время уйдет. Другие задачи могут стартовать позднее — есть запас времени. Оба фактора сопряжены с серьезной личностной работой на тему «Чего я вообще хочу от жизни, от своей работы?» Когда человек это знает, ему легко пользоваться матрицей Эйзенхауэра.

В списке дел необходимо определить дела первостепенных приоритетов (А); далее делам присваиваются не столь высокие ранги: дела важные, но несрочные (В); срочные, но неважные (С); несрочные и неважные (D). Из такого упорядоченного списка дел руководитель и может понять, что необходимо обязательно сделать самому, а что передать/поручить своим сотрудникам-партнерам. Второе направление анализа, предваряющего собственно само делегирование, — размышление о том, кому руководитель может делегировать ранее определенные и проранжированные задачи, что представляет из себя тот или иной сотрудник, на какие аспекты надо обратить особое внимание во взаимодействии с ним. Здесь по осям откладываются свойства-качества сотрудников. По одной оси — компетентность или квалификация сотрудников.

Есть дела и задачи, в которых сотрудники прекрасно разбираются, и есть — в которых разбираются плохо. Вторая ось — мотивация. Есть люди, которые вовлечены и высокомотивированы, и есть те, которые включены в работу слабее или не мотивированы вообще. Далее — опять четыре категории сотрудников. (А) — самые компетентные и мотивированные, те, с которыми хоть сейчас «в разведку». С ними важно поддерживать именно такой стиль отношений, не обижая ни слишком подробными инструкциями, ни командным тоном, ни пренебрежением к их самостоятельным действиям. (В) — мотивированные, но не компетентные (вернее — недостаточно компетентные).

Приоритет отношений с этими людьми — обучение, передача профессиональных знаний и формирование необходимых навыков. (С) — компетентные, но немотивированные. Возможно, при этом, что демотивация ситуативна, носит временный характер. Например, человек очень сильно устал, находится в стрессовой ситуации. Основной приоритет отношений с этими людьми — развитие мотивации. Причем отнюдь не средствами лишь материального стимулирования. Чаще более важным для таких сотрудников является признание их профессионализма, предложение решать более сложные и необычные задачи. Сотрудники категории (Д) — немотивированные и некомпетентные, привычно оцениваются как «кандидаты на вылет». Но хотелось бы отметить, что именно сейчас стало сложнее найти необходимого сотрудника, обладающего необходимой компетенцией, так как на рынке труда нарастает кадровый голод. Для многих менеджеров актуальной становится ситуация, когда проблема оказывается не в том, чтобы получить деньги на проект, а в том, чтобы получить хорошего исполнителя для проекта. Ошибка все еще многих менеджеров в том, что им проще относиться к своим сотрудникам как к «ленивым животным». Это архетипическое сознание руководителя, не склонного к саморазвитию и дифференциации отношений с сотрудниками: «Ты начальник, я дурак. Я начальник, ты дурак» — известная русская поговорка. В сегодняшнем бизнесе изменение сознания — условие личной зрелости руководителя, ему важно понимать людей, определять свои личные приоритеты, ранжировать свои дела по срочности и важности и не сплетать в голове эти два критерия.

Рекомендации по решению проблем делегирования полномочий

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли.

Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя [8].

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

1. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.
2. Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.
3. Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.
4. Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.
5. Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.
6. Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, мы расскрыли понятие важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

• доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего
• предела его возможностей;
• оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая
• его другому или выполняя самостоятельно;
• использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого

качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики,-

2003.

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
2. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»

http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

1. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в

менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.

1. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.

Наука, 1993.

1. Типовые должностные инструкции / http://rabota66.ru/pub/instructions/.
2. Деловой мир /http://delovoymir.biz/
3. Центр дистанционного образования «эффективное делегирование и

ответственность полномочий» /http://www.elitarium.ru/index.php.

10.Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

11.Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2

12.Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282

13.Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php