Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Проблема исследования состоит в определении принципов решения конфликтной ситуации в коллективе организации и формировании стратегической программы управления конфликтом.

Цель исследования работы состоит в определении сущности организационного конфликта, изучении современных концепций управления конфликтными ситуациями и формирование адаптированной системы управления конфликтом в рассматриваемой компании.

Достижение поставленной цели предполагает последовательное решение нижеперечисленных задач исследования:

• Изучить современные методы, применяемые в процессе управления конфликтами;
• Рассмотреть систему организационного управления и определить причины возникновения конфликтных ситуаций и состояние социально-психологического климата;
• Проанализировать методы управления конфликтами в рассматриваемой организации и оценить возможности применения современных методов в локализации конфликтных ситуаций.
• Проанализировать состояние социально-психологического климата в коллективе учреждения.
• Сформировать перспективные направления и программные мероприятия, направленные на снижение конфликтности в коллективе.

Объектом исследования работы в работе является трудовой коллектив предприятия.

Предмет исследования работы - индивидуально-психологические особенности сотрудников трудового коллектива и выбор стратегии поведения в конфликте.

Теоретической основой исследования стали учебные пособия С.Н. Зачиняев, А.Г. Здравомыслов, Б.В. Кабылинский, О.В. Калашников, О.Ю. Калмыкова в области менеджмента, психологии и управления конфликтами, материалы периодической печати, открытые ресурсы Интернет. Для практического исследования использованы материалы автосалона «Азимут СП», данные анкетирования и практического анализа.

Степень научной разработанности проблемы работы. Природа человека и социума в целом конфликтна, об этом писали еще такие выдающиеся ученые и мыслители как: Томас Гоббс, Адам Смит, Георг Зиммель, Льюис Козер, Ральф Дарендорф и другие. Поэтому совре­менному специалисту необходимо осознавать положительные функции конфликтов и применять эффективные методы управления ими, учитывая современные условия ведения бизнеса, человеческие потребности и моти­вацию.

К основным, организационным методам управления, применяемым на практике в области управления конфликтами, относятся:

• метод организации процесса конфликтов;
• метод мотивации процессов конфликта;
• метод планирования процессов конфликта;
• метод контроля процессов конфликта.

Эти методы соединяют в себе инструменты по воздействию на процесс конфликта, представляя эффективную систему организации управления конфликтами. Эти методы могут быть использованы как в системе, так и изолировано. Каждый конкретный случай зависит от специфики компании и процесса конфликта.

Практический метод организации процесса конфликта предполагает на процесс конфликта определенный род воздействия. Используются тех­нологии, направленные на изменение процесса конфликта. Участники и непосредственно процесс конфликта выступает объектом воздействия. Подразумевает активное воздействие на процесс конфликта.

Контроль процесса конфликта основан на критериальном анализе. Определяются критерии, эталонная модель, отличающаяся объективно­стью и адаптированностью. Конфликт фрагментируется, выделяются его составляющие. Эти составляющие должны представлять собой эталон ожидаемого состояния процесса конфликта.

Выявленные критерии соотносят с реальным состоянием процесса конфликта. На основании полученных данных могут быть выработаны два варианта решения:

• Процесс конфликта отвечает желаемому состоянию и не будет под­вергнут изменениям.
• Процесс не отвечает желаемому состоянию, будет подвергнут изме­нениям.

Полученная информация является основанием для формулировки дальнейших действий. От своевременности и объективности применения контроля зависит эффективность управления процессами конфликтов, хотя контроль носит неактивный характер.

Методы исследования работы использованы методы научного познания, анкетирования, опроса, синтеза и статистического анализа.

Структура работы. Работа состоит из трех глав, разделенных на параграфы, введения и заключения. В списке литературы приведены источники, используемые для построения теоретической части исследования, в приложениях представлены материалы, применяемые для практической части работы.

Глава 1. Теоретические основы процесса эффективного управления  конфликтами в современных организациях

1.1. Сущность и понятие внутриорганизационных конфликтов. Их классификация

Принципы управления охватывают весь процесс производства, включая выработку программы, принятие решения, организацию исполнения и контроль за производством и распределением. Производственная деятельность в каждой отрасли требует непрерывного творческого поиска, напряжения физических, интеллектуальных и эмоциональных сил работников. В этой связи большое значение приобретает изучение и оценка морально-психологической обстановки в коллективе, способствующей, или не способствующей самореализации личности, занимающейся сложным трудом^[1].

Психологический климат коллектива объективно складывается на основе всех многочисленных отношений и связей между отдельными его членами, отражающихся как в сознании каждого из них, так и в совокупном сознании всего коллектива^[2]. Он оказывает воздействие на течение производственного процесса, уровень его организованности и сплоченности, индивидуальной и коллективной инициативы и творческого поиска, а значит, и на конечные результаты производственной деятельности. Одновременно психологический климат влияет и на эмоциональное состояние работников, удовлетворенность трудом, взаимоотношениями с другими членами коллектива^[3].

Роль руководителя в организации, построении и развитии стабильного коллектива очень велика. Понимание человеческих отношений, умение ладить с людьми, нейтрализовать ошибки подчиненных, организовывать научно-исследовательскую работу, знание рынка труда оцениваются как достоинства любого руководителя. При этом эффективность работы трудового коллектива в значительной степени зависит от сложившегося в нем морально- психологического климата.

Межорганизационный конфликт имеет место между двумя и более организациями. Это может быть конфликт с конкурирующей компанией, с поставщиками, с клиентами (юридические лица) или государственной структурой.

Внутригрупповой конфликт имеет место только внутри группы людей, границы которой четко определены. Люди в группе объединены общей целью, реализуемой деятельностью и иными характеристиками. Внутригрупповой конфликт бывает двух типов:

• конфликт отношений;
• конфликт задач.

Конфликт отношений заключается в том, что члены группы борются за сохранение или изменение межличностных отношений. Данный конфликт не затрагивает задач и целей группы. Конфликт задач происходит тогда, когда члены группы имеют разногласия относительно того, каким именно способом поставленная задача должна быть выполнена^[4]. Корпоративная культура чаще всего регулирует условия протекания внутригрупповых конфликтов, указывая «инструкции» поведения работников в случае конфликтов отношений и конфликтов задач.

Межгрупповой конфликт в первую очередь объясняется аутгрупповой враждебностью и ингрупповой сплоченностью. Каждая организация состоит из множества как формальных, так и неформальных групп, имеющих определенные границы и рамки. Межгрупповые конфликты могут быть разделены на реалистические и конфликты, основой которых является относительная социальная депривация. В организации самым ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзами.

Несмотря на общую негативную окраску такого явления, как конфликт, оно выполняет ряд функций положительного значения. Так, конструктивная сторона конфликтов состоит в следующем: конфликт позволяет выявить противоречия и проблемы в тот самый момент, когда они достигли стадии зрелости и нуждаются в немедленном устранении; может выступить в качестве механизма для снятия напряжения в обществе и разрешения ситуации, являющейся источником стресса; в процессе поиска путей выхода из конфликта индивиды могут интегрироваться, проявляя взаимопомощь и взаимопонимание; в результате разрешения спорной ситуации и устранения ее источника социальная система становится более стабильной; вовремя возникший конфликт может предостеречь от более серьезных столкновений и противоречий. Таким образом, нельзя однозначно говорить о негативной природе конфликта.

1.2 Этапы управления внутриорганизационными конфликтами в современных организациях

Для понимания процесса управления конфликтом определимся в причинах их возникновения. Трудовой коллектив объединяет людей разных характеров и темпераментов. Темпераменты людей – это индивидуальные особенности личности и характера каждого из них.

Конфликт и конфликтная ситуация, как правило, не возникают в один момент. Требуется достаточно большое количество времени, чтобы отрицательные эмоции накопились в избытке и стали просто невыносимыми.

Вышеперечисленные признаки характерны как для межличностных, так и для групповых конфликтов. При этом инициаторы столкновения могут всячески поддерживать и формировать данные процессы при помощи манипулирования сознанием противоборствующих сторон.

Необходимо подчеркнуть, что в процессе эскалации сознательная сфера психики оппонентов постепенно утрачивает свою значимость. Конфликтное взаимодействие.

Сбалансированное взаимодействие. В этой фазе субъекты конфликта понимают, наконец, что силовыми методами им проблему не разрешить. Они продолжают борьбу, но градус агрессивности постепенно снижается. Однако реальных действий, направленных на мирное урегулирование ситуации, стороны пока не предпринимают.

Разрешение конфликта. Этапы разрешения конфликта характеризуются прекращением активного противоборства, осознанием необходимости сесть за стол переговоров и переходом к активному взаимодействию. Завершение активной фазы столкновения может быть спровоцировано несколькими факторами: коренной переменой системы ценностей конфликтующих сторон; явным ослаблением одного из оппонентов; очевидной бесперспективностью дальнейших действий; подавляющим превосходством одной из сторон; появлением в противостоянии третьей стороны, способной внести весомый вклад в решение проблемы.

Стороны начинают вести переговоры, полностью отказываются от силовых методов борьбы. Способы разрешения противоборства могут быть следующими: изменение позиций конфликтующих сторон; устранение одного или всех участников противостояния; уничтожение объекта конфликта; эффективные переговоры; обращение оппонентов к третьей стороне, играющей роль третейского судьи.

ГЛАВА 2. Исследование системы управления внутриорганизационными конфликтами в компании ООО «Азимут СП»

2.1 Характеристика финансово – экономических показателей деятельности и кадровый состав ООО «Азимут СП»

На основании проведенного теоретического исследования был сделан вывод, что тревожность является психологической проблемой, означающей беспокойство и личные переживания, связанные с межличностными отношениями, либо влияющими проблемами другого характера.

Гипотеза исследования: предполагается, что уровень тревожности формируется под воздействием факторов непосредственного окружения личности, что актуализирует необходимость психологического воздействия, позволяющего нивелировать негативные проявления.

Исследование проводилось на базе Автосалона «Азимут СП» в 2017 году Для проведения исследования были привлечены сотрудники, работающие в автосалоне: 30 человек - 10 чел. - 25-30 лет, 10 чел. - 31-40, 10 чел. - 40-50 лет.

Методы, используемые в исследовании:

• теоретические: обобщение, анализ литературы, моделирование.
• эмпирические: констатирующий и формирующий эксперимент, тестирование, проективные методики, обработка результатов исследования.
• методы математической статистики.

Методики исследования:

• тест «Конструктивный рисунок человека» (Эн Махони).
• методика определения уровня тревожности личности Спилберга-Ханина
• диагностика социально - психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева).
• анкетирование.

Автосалон «Азимут СП», является официальным дилером марки БМВ (BMW).

Организационная структура автосалона «Азимут СП» представлена на рис. 2.1.

Директор автосалона

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Отдел сервисного обслуживания автомобилей

Отдел продаж

Менеджеры по продажам автомобилей

Бухгалтер

Мастера

Отдел автокредитования

Рисунок 2.1 – Структура управления автосалона «Азимут СП»

Организация управления в автосалоне основана на линейной структуре. Учитывая номенклатуру товара, следует констатировать, что процесс продажи является более сложным, чем в любой другой группе. Менеджер по продажам является ключевой фигурой в автосалоне и на него возложены обязанности от встречи клиента, до оформления покупки.

Особое место в деятельности автосалона занимает служба сервиса, осуществляющая гарантийные обязательства по обслуживанию и ремонту приобретенных в автосалоне автомобилей,

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности автосалона «Азимут СП» в 2017-2019 гг. ^[5]

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2019 г.
	2017	2018	2019	к 2017		к 2018
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	36608	43699	62582	170,9		143,2
Численность работающих всего, чел. в том числе менеджеров по продажам, чел.	10 6	20 7	20 7	21 7		100,0 100,0
Среднегодовая выработка, тыс. руб.: 1 работающего; 1 менеджера по продажам	3328,0 6101,4	3641,6 6242,7	5215,2 8940,3	156,7 146,5		143,2 143,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1892	2208	2280	120,51		103,26
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	172,00	184,00	190,00	110,47		103,26
Полная себестоимость проданных автомобилей, тыс.руб.	23136	28347	38801	167,71		136,88
Затраты на 1 руб. продаж, руб.	0,63	0,65	0,62	98,41		95,39
Прибыль от продажи товаров, тыс. руб.	13472	15352	23781	176,52		154,90
Рентабельность продаж, %	36,80	35,13	38,00	-		-

В 2019 г. объем продаж увеличился по сравнению с 2017-2018 гг. и составил 62582 тыс.руб., что на 70,9% больше чем в 2017 г. и на 43,2% больше чем в 2018 г. Численность работающих в 2019 г. увеличилась по сравнению с 2017 г. на 9,1%, по сравнению с 2018 г. – не изменилась. Среднегодовая выработка одного работника в 2019 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 56,7%, а по сравнению предыдущим годом - на 43,2%. Затраты на 1 рубль продаж в 2019 г. снизились по сравнению с уровнем 2018 г. на 4,62%. Причиной этого явилось то, темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж

Перед проведением исследования мы отмечаем, что уровень корреляции тревожности и возрастных показателей находится в прямой зависимости.

В течении наших исследований у нас была цель выяснить психологические особенности протекания кризиса тревожности. Исследования проводились с представителями женского и мужского пола в возрасте от 20 до 50 лет. Результаты исследования показали, что у 65 % исследуемых в возрасте от 25-30 лет, личностная конфликтность стоит на высоком уровне.

В 25-30 лет личная конфликтность связана с процессами становления, активизируются процессы личностного роста.

В 30-35 лет человек начинает осознавать возрастную проблему. Об этом свидетельствуют его раздумья, и конкретные действия направленные на проблемы семьи, родительства, приобретения или изменения работы, на оценки данные себе как специалиста, родителя, супруга, а также приобретения смысла жизни, ее переосмысления и актуальности идеи возрождения. Все это сопровождается с понижением уровня тревожности.

В 35-40 лет происходит обострение тревожности материального характера, возникает проблематика волнений о детях.

В 40-50 лет личностная конфликтность формируется в соответствии с потребностями. Материальный фактор является ключевым.

И так, подводя итоги нашего исследования, можно сказать, что если в период кризиса ранней зрелости человек осознает возрастную проблему, то уровень тревожности резко снижается и наоборот, при таких случаях, когда возрастная проблема не осознается человеком, уровень тревожности вырастает.

Рисунок 2.2. Типы личности сотрудников

Тревожность сотрудников в большей степени свойственна возрастной группе 40-50 лет, сточки зрения гендерного подхода, то преимущество принадлежит женщинам. В данную группу попал только один сотрудник мужского пола.

Специалисты автосалона должны решать следующие профессиональные задачи в соответствии с видами профессиональной деятельности:

• сервисная деятельность;
• обслуживающая деятельность;
• производственно-технологическая деятельность;
• организационно-управленческая деятельность.

В настоящем исследовании для определения темперамента была использована диагностическая методика Ганса Айзенка — создателя факторной теории личности. На основании теста, включающего в себя 60 вопросов, анкетируемый может быть отнесен к одному из 32 типов личности, каждый из которых определяется своим набором индивидуальных особенностей. Используемый в работе модуль теста создан в электронном виде и доступен в режиме онлайн. За счет анализа ответов тестируемого на однотипные вопросы в модуле теста осуществляется оценка достоверности результатов

Рисунок 2.3. Результаты тестирования (Тест Айзенка)

Результаты обработки анкет показали, что преобладающими типами личности, согласно классификации Айзенка, являются типы 18, 29, 31, 32. Результаты опроса представлены на рисунке 2.4.

К характеристикам данных типов личности относятся следующие черты. Тип 29: энергичен, обязателен, хладнокровен, требователен к окружающим, прирожденный руководитель. Тип 31: наблюдателен, избегает ситуаций риска и опасности, склонен к быстрым решениям. Тип 32: энергичен, упорен, целеустремлен, ценит информативность. Тип 18: спокоен, скромен, готов поддерживать слабых. На основании проведенного авторами статьи обобщения основных характеристик типов личности сотрудников, работающих в хозяйстве длительное время, установлено, что к базовым чертам личности относятся: спокойствие, целеустремленность, скромность, самостоятельность и честолюбие (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Преобладающие черты характера в коллективе

На основании того, что тестируемые работники эффективно выполняли свою работу на протяжении длительного времени, сделан вывод, что данные черты личности во многом способствовали успешности данной деятельности и могут стать эмпирическим критерием к оценке уровня тревожности в коллективе.

В процессе исследования выявлено, что высокий уровень спокойствия превалирует в возрастной группе 31-40 лет. Данный фактор может быть объяснен тем, что в данном возрасте основная масса сотрудников приобрела достаточный опыт, при этом возрастные рамки определяют эффективность поиска нового места работы при возникновении такой необходимости.

2.2 Анализ существующих и возможных внутриорганизационных конфликтов в компании ООО «Азимут СП»

Для проведения диагностики сотрудникам автосалона предложена анкета, направленная на выявление уровня тревожности.

Таблица 2.4. Анализ результатов анкетирования «Факторы, вызывающие тревогу у сотрудников автосалона

Стрессоры	Управленческий персонал (%)	Специалисты и технический персонал автосалона (%)	Персонал, не задействованный в управленческом процессе (%)
Напряженность труда	40	61	40
Нехватка времени	60	88	70
Монотонность труда	0	79	82
Отсутствие творческого вдохновения	20	45	56
Неудовлетворенность правами, обязанностями	80	76	70
Неудовлетворенность трудом	25	58	60
Ощущение своей бесполезности	20	40	35
Бремя ответственности	95	70	30
Конфликты с сотрудниками	40	60	50
Напряженность в семейных отношениях	20	80	75
Плохое самочувствие	40	72	60
Необходимость делать не то, что нравиться, а то, что нужно	20	60	70
Всеобщая атмосфера напряженности	100	80	50
Постоянное ощущение раздражительности	40	60	35
Замкнутость, зацикливание на своих проблемах	20	42	15
Несправедливость ко мне, со стороны руководства	65	89	40

Как видно из сводной таблицы, руководители назвали стрессорами нехватку времени, неудовлетворенность своими правами и обязанностями, бремя ответственности, атмосферу напряжения в коллективе. Руководители среднего звена озабочены нехваткой времени, монотонностью своего труда, бременем ответственности, напряженностью в семье - отсюда плохое самочувствие. Следует отметить, что персонал, не задействованный в управленческом процессе, мало озабочен общими проблемами организации, они жалуются на нехватку времени, монотонность труда, неудовлетворенность правами и обязанностями и необходимость делать то, что совсем не нравится.

Рассмотрим результаты анкетирования, направленные на выявление эффективности совместной деятельности.

Таблица 2.5. Анализ результатов анкетирования «Причины

конфликтов у сотрудников»

Стрессоры	Сотрудники, участвующие во взаимодействии с клиентами автосалона	Персонал, не задействованный в работе с клиентами (%)
Мне сложно взаимодействовать с коллегами	75	80
Если я ошибаюсь, значит, я – плохой	60	50
Я должен всегда добиваться своей цели	90	75
У меня все должно получаться легко	75	60
Я не должен показывать своих чувств	65	60
Коллеги должны исполнять обязанности лучше	50	65
Мир должен быть справедливым и добрым, а плохих людей нужно наказывать	50	50
Существует всегда только один правильный ответ	65	50
Лучше избегать выбора, чем рисковать остаться в проигрыше	90	75
В том, что я неудовлетворен работой, виноваты мои коллеги	30	50

Стрессорами в данной ситуации чаще всего являются факторы, на которые повлиять и исправить самостоятельно невозможно (например, изменить коллег, руководителей, желание нравится всем). Многие сотрудники высказывают неудовлетворительное отношение к деятельности своих коллег, зачастую звучат нарекания: «Мы получаем одинаковую заработную плату, при этом я работаю значительно больше». В режиме диалога были выявлены во всех исследуемых группах лидеры, которые влияют на формирование мнения своих коллег.

Оценка результатов анкеты проводится по шкале:

Подсчитывается количество ответов «нет» с 1 по 10 вопрос; количество «да» с 11 по 30 вопрос; количество «не знаю» по всей анкете и делится на 2. Сложить все три числа, полученную сумму сравнивать со шкалой для оценки.

Интерпретация: до 12 баллов - относительное благополучие; 12 - 19 баллов - зона риска, необходимы дополнительные исследования, желательна консультация специалиста; 20 и более бал лов - неблагополучие (повышенный уровень напряженности). Необходима консультация специалиста.

Таблица 2.6. Интерпретация результатов тестирования уровня напряженности

Уровни	низкий	ниже среднего	средний	выше среднего	высокий
Руководители, сотрудники административных служб	0-7	8-11	12-15	16-18	22
Персонал, не задействованный в работе с клиентами	0-11	12-14	15-16	17-22	23

В результате анализа были получены результаты, что основными факторами, вызывающими стресс, были ситуации, которые связаны с отсутствием достаточной материальной мотивации сотрудников, непониманием и недооценкой со стороны руководства, равнодушным отношением к их проблемам, отношениями с коллегами.

Конфликты возникают между сотрудниками, которые «делят» нагрузку и дополнительную материальную мотивацию (премия распределяется в виде % от вклада каждого сотрудника. Ведомость на получение премии подается руководством структурного подразделения. При этом, отношения с коллегами отмечаются как конфликтные, хотя сотрудники уважают своих коллег, сочувствуют им, стараются помочь. Коллеги помогают друг другу почувствовать, что «Я такой не один. Они меня понимают и поддерживают, разделяют мои проблемы» (67%). Другая группа ответов показывает, что в коллективе уважают друг друга и считают своих коллег компетентными специалистами (33% человек).

Все без исключения участники исследования отмечают, что оплата за их «тяжелый», «каторжный», «добросовестный», «рабский», «сложный», «необходимый», «нужный», «непомерный» труд «мала», «недостойна», «мизерная», «смешная». Большинство сотрудников не разочаровались в своей профессии, чувствуют, что «находятся на своем месте и работа приносит удовлетворение.

53 % сотрудников оценивает стрессогенность своего рабочего места как высокую, 26% - как среднюю, 11% - как низкую. Таким образом, большая часть сотрудников организации оценивает стрессогенность своего рабочего места, как повышенную.

Рисунок 2.5. Выявление уровня стрессогенности

Для сотрудников, получивших высокие и выше среднего оценки, характерен целый ряд признаков, свидетельствующих о высокой психической напряженности и несформированности системы самоуправления: неверном предвидении, неверной оценке своих возможностей и реальных успехов в учебной деятельности, неадекватном самоконтроле.

Анализ результатов анкетирования «Выявление симптомов тревожности

После подсчета очков, определить свои симптомы стресса.1 Очки:

0 - 25 - вы нормально справляетесь

26 - 40 - стресс на работе, требуются профилактические меры

41 - 55 - необходимы какие-то меры, чтобы не «сгореть» на работе

56 - 76 - ваше здоровье подорвано.

Согласно результатам, 47% респондентов нормально справляются со своим стрессом, 23% необходимы профилактические меры, чтобы не было проблем со здоровьем, 30 % необходима помощь специалиста, чтобы «не сгореть» на работе.

Сотрудники испытывают профессиональный стресс на рабочем месте и справляются с ним, используя, в основном, проблемно-ориентированный стиль совладания.

Основные стрессовые ситуации сотрудников автосалона связаны с материальной мотивацией, низкой оценкой руководства, равнодушием коллег.

2.3 Оценка эффективности применяемых методик управления конфликтами в организации

Перечень конфликтных ситуаций и выбор стилей и стратегий совладания связан со стажем работы сотрудников. Однако в целом стаж работы нельзя назвать предсказателем перечня стрессогенных ситуаций и выбора стилей и стратегий совладающего поведения у сотрудников, но можно назвать их фактором

На первом этапе исследование системы управления персоналом на предприятии «Азимут СП» было проведено на основе интервью с сотрудниками фирмы (приложение 1). Респондентами нашего исследования стали 30 человек в возрасте от 20 до 50 лет. Интервью представляло собой 50 вопросов. Ответы представлены в приложении 2.

Первая группа вопросов посвящена была межличностным отношениям между подчинёнными и руководителями. Вторая группа вопросов посвящена трудовому праву.

На втором исследовательском этапе был проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации (Приложение 3). В результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

• характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;
• содержание, организация и условия трудовой деятельности;
• особенности работы органов управления и самоуправления организации;
• характер руководства;
• степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;
• социально-демографические и психологические особенности членов группы;
• численность группы и др.^[6]

На заключительном третьем этапе исследования системы управления персоналом, выявления её преимуществ и недостатков было проведено авторское исследование системы управления персоналом компании, анкета которого представлена в приложении 4.

В качестве выборки респондентов определена группа сотрудников компании «Азимут СП» в количестве 10 человек. Были опрошены10 человек (9 жителей города и 1 приезжий), из них 3 мужчины и 7 женщин (рисунок 2.6 – 2.9).

Рисунок 2.6 – Структура выборки респондентов по региональному показателю^[7]

Рисунок 2.7 – Структура выборки респондентов по гендерному показателю

Распределение респондентов по возрастным категориям (рисунок 7):

• – от 25 до 30 лет – 20 человека;
• – от 31 до 40 – 8 человек;
• – от 20 до 50 лет – 2 человека;

Рисунок 2.8 – Структура выборки респондентов по возрасту^[8]

Ежемесячный свой доход респонденты оценили следующим образом (рисунок 2.9):

• – от 20 000 до 30 000 – 13 чел.
• – от 31 000 до 40 000 – 8 чел.
• – от 41 000 до 50 000 – 5 чел.
• – от 51 000 до 60 000 – 3 чел.
• – свыше 61 000 – 1 чел.

Рисунок 2.9 – Структура выборки респондентов по уровню доходов

Далее представим краткую характеристику объекта исследования и проведём оценку системы управления персоналом на основе предложенной методике.

Глава 3. Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления конфликтами в компании ООО "Азимут СП"

3.1 Разработка мероприятий по внедрению современных методов управления конфликтами в организации

Для реализации постоянного контроля предлагается проводить мониторинговые мероприятия и своевременно выявлять кризисные ситуации. Для этого был разработан диагностический опросник социально-психологического климата группы, который состоит из 23-х вопросов, связанных с работой и трудовым коллективом. Результаты исследования представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Результаты диагностики СПК группы ООО "Азимут СП"

№ вопроса­­	Формулировка­­ вопроса­­		Ва­­риа­­нты ответов		Количество ответов	Количество ответов в %
1	Нра­­вится ли Ва­­м Ва­­ша­­ ра­­бота­­?		Очень нра­­вится		2	5,6
			Пожа­­луй, нра­­вится		19	53,2
			Ра­­бота­­ безра­­злична­­		10	28
			Пожа­­луй, не нра­­вится		5	14
			Очень не нра­­вится		0	0
2	Хотели бы Вы перейти на­­ другую ра­­боту?		Да­­		10	281
			Нет		16	44
			Не зна­­ю		10	28
3	Оцените, пожа­­луйста­­, по 5-ба­­льной шка­­ле степень ра­­звития перечисленных ниже ка­­честв у Ва­­шего непосредственного руководителя: 5 - ка­­чество ра­­звито очень сильно, 1 - ка­­чество совсем не ра­­звито.
Трудолюбие			1		0	0
			2		0	0
			3		15	42
			4		16	46
			5		5	14
Общественна­­я а­­ктивность			1		0	0
			2		5	14
			3		15	42
			4		16	46
			5		0	0
Профессиона­­льные зна­­ния			1		0	0
			2		0	0
			3		3	7,6
			4		15	42
			5		18	50,4
За­­бота­­ о людях			1		0	0
			2		0	0
			3		6	16
			4		10	28
			5		20	56
Требова­­тельность			1		0	0
			2		0	0
			3		0	0
			4		4	11,2
			5		32	88,8
Отзывчивость			1		0	0
			2		0	0
			3		8	21,6
			4		19	59,2
			5		9	25,2
Общительность			1		0	0
			2		0	0
			3		20	55,2
			4		15	42
			5		1	2,8
Способность ра­­збира­­ться в людях			1		1	2,8
			2		7	19,6
			3		18	49,6
			4		10	28
			5		0	0
Спра­­ведливость			1		0	0
			2		3	8,4
			3		22	61,6
			4		11	30
			5		0	0
Доброжела­­тельность			1		0	0
			2		0	0
			3		17	46,8
			4		17	47,6
			5		2	5,6
4	Кто из членов Ва­­шего коллектива­­ пользуется на­­ибольшим ува­­жением у това­­рищей?		Ермола­­ева­­		7	19,6
			Рыба­­ков		9	25,2
			Потёмкина­­		10	28
			другие		10	28
5	Предположим, что по ка­­ким-либо причина­­м Вы временно не ра­­бота­­ете, вернулись ли Вы бы на­­ своё нынешнее место ра­­боты?		Да­­		9	25,2
			Нет		10	28
			Не зна­­ю		17	46,8
6	Отметьте, пожа­­луйста­­, с ка­­ким из приведённых ниже условий Вы больше всего согла­­сны?
Большинство членом на­­шего коллектива­­ - хорошие, симпа­­тичные люди					14	41,2
В на­­шем коллективе есть всякие люди					21	58,8
Большинство членов на­­шего коллектива­­ - люди ма­­лоприятные					1	2,8
7	Счита­­ете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Ва­­шего коллектива­­ жили близко друг от друга­­?		Нет, конечно		1	2,8
			Скорее нет, чем да­­		6	16,5
			Не зна­­ю, не за­­думыва­­лся		22	60,8
			Скорее да­­, чем нет		6	16,5
			Да­­, конечно		1	2,8
8	Обра­­тите внима­­ние на­­ приведённую ниже шка­­лу. Цифра­­ 1 ха­­ра­­ктеризует коллектив, который Ва­­м очень нра­­вится, а­­ 9 - коллектив, который Ва­­м очень не нра­­вится. В ка­­кую клетку Вы поместили бы свой коллектив?
1					2	5,6
2					8	21,6
3					10	28
4					7	19,6
5					2	5,6
6					7	19,6
9	Ка­­к Ва­­м ка­­жется, могли бы Вы да­­ть доста­­точно полную ха­­ра­­ктеристику деловых и личностных ка­­честв большинства­­ членов коллектива­­?
Деловые ка­­чества­­ большинства­­ членов коллектива­­				Да­­	9	25,2
				Пожа­­луй, да­­	20	55,2
				Не зна­­ю, не за­­думыва­­лся	7	19,6
				Пожа­­луй, нет	0	0
				Нет	0	0
Личностные ка­­чества­­ большинства­­ членов коллектива­­				Да­­	10	28
				Пожа­­луй, да­­	26	72
				Не зна­­ю, не за­­думыва­­лся	0	0
				Пожа­­луй, нет	0	0
				Нет	0	0
10		Если бы у Ва­­с возникла­­ возможность провести отпуск вместе с члена­­ми Ва­­шего коллектива­­, то ка­­к бы Вы к этому отнеслись?		Это бы меня вполне устроило	5	14
				Не зна­­ю, не за­­думыва­­лся	16	44
				Это бы меня совершенно не устроило	15	42
11		Могли бы Вы с доста­­точной уверенностью ска­­за­­ть о большинстве членов Ва­­шего коллектива­­, с кем они охотно обща­­ются по деловым вопроса­­м?		Нет, не мог бы	2	5,6
				Не могу ска­­за­­ть, не за­­думыва­­лся	29	81,2
				Да­­, мог бы	5	13,2
12		Ка­­ка­­я а­­тмосфера­­ преобла­­да­­ет обычно в Ва­­шем коллективе? На­­ приведённой ниже шка­­ле цифра­­ 1 соответствует нездоровой, нетова­­рищеской а­­тмосфере, а­­ 9 - на­­оборот, а­­тмосфере вза­­имопонима­­ния, вза­­имного ува­­жения. В ка­­кую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
6					10	28
7					17	46,8
8					9	25,2
13		Ка­­к Вы дума­­ете, если бы Вы вышли на­­ пенсию		Да­­, конечно	0	0
		или долго не ра­­бота­­ли по ка­­кой-либо причине,		Скорее да­­, чем нет	9	25,2
		стремились бы Вы встреча­­ться с члена­­ми		За­­трудняюсь ответить	20	56
		Ва­­шего коллектива­­?		Скорее нет, чем да­­	2	5,6
				Нет, конечно	5	13,2
14		Ука­­жите, пожа­­луйста­­, в ка­­кой степени Вы удовлетворены ра­­зличными условиями Ва­­шей ра­­боты?
Состояние оборудова­­ния				Полностью удовлетворён	1	2,8
				Пожа­­луй, удовлетворён	28	78,4
				Трудно ска­­за­­ть	7	18,8
Ра­­вномерность обеспечения ра­­ботой				Пожа­­луй, удовлетворён	24	66,2
				Трудно ска­­за­­ть	7	19,6
				Пожа­­луй не удовлетворён	3	8,4
				Полностью не удовлетворён	2	5,8
Са­­нита­­рно-гигиенические условия				Полностью удовлетворён	5	13,2
				Пожа­­луй, удовлетворён	29	84
				Полностью не удовлетворён	1	2,8
Отношения с непосредственным руководителем				Полностью удовлетворён	5	13,2
				Пожа­­луй, удовлетворён	10	28
				Трудно ска­­за­­ть	15	42
				Пожа­­луй, не удовлетворён	6	16,8
Возможность повышения ква­­лифика­­ции				Пожа­­луй, удовлетворён	8	22,4
				Трудно ска­­за­­ть	5	13,2
				Пожа­­луй не удовлетворён	14	39,2
				Полностью не удовлетворён	9	25,2
Ра­­знообра­­зие ра­­боты				Пожа­­луй, удовлетворён	11	30,8
				Трудно ска­­за­­ть	19	53,2
				Пожа­­луй не удовлетворён	5	13,2
				Полностью не удовлетворён	1	2,8
15		На­­ сколько, по Ва­­шему мнению, орга­­низова­­на­­ Ва­­ша­­ ра­­бота­­?
По-моему, на­­ша­­ ра­­бота­­ орга­­низова­­на­­ очень хорошо					6	41,2
В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения					10	28
Трудно ска­­за­­ть					7	19,6
Ра­­бота­­ орга­­низова­­на­­ неудовлетворительно, много времени ра­­сходуется впустую					3	8,4
По-моему, ра­­бота­­ орга­­низова­­на­­ очень плохо					1	2,8
16		Ка­­к Вы счита­­ете, пользуется ли Ва­­ш руководитель реа­­льным влиянием на­­ дела­­ коллектива­­?		Безусловно, да­­	1	2,8
				Пожа­­луй, да­­	19	53,2
				Трудно ска­­за­­ть	5	13,2
				Пожа­­луй, нет	10	28
				Безусловно, нет	1	2,8

Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом: на основании ответов на вопросы 17-23 даётся краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы

Большинство сотрудников не замужем или холосты.

Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом.(см. Табл. 5) Каждый ответ тестируется тремя вопросами - эмоциональный (6,8,12), когнитивный(9, 11), поведенческий(7,10,13) Ответ на каждый из вопросов оценивается как +1, 0, -1

Таблица 3.2. Количество оценок компонентов

	Эмоциональный		Когнитивный		Поведенческий
	+	-	+	-	+	-
	29	1	29	0	7	7
Среднее	0,7		0,9		0

Источник: анализ результатов опросника СПК группы ООО «Азимут СП».

Среднее по каждому компоненту высчитывается по формуле:

Э=

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 - отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до + 1 - положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов - эмоционального, когнитивного и поведенческого - позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный (противоречивый).

Обработка данных 1, 14, 15, 16 вопросов на основе отношения полученных оценок к общему количеству показало, что, в целом, большинству сотрудников нравится их работа, работа организована неплохо, но есть возможности для её улучшения. Руководитель реально влияет на деятельность коллектива.

Исходя из полученных результатов диагностического опросника, можно сказать о положительном социально-психологическом климате в трудовом коллективе.

Методика диагностики уровня эмпатических способностей В.В. Бойко состоит из 36 утверждений. Эмпатия - осознанное сопереживание состояния другого человека. Проникающая способность в эмпатии расценивается как важное коммуникативное свойство человека, позволяющее создавать атмосферу открытости, доверительности, задушевности.

Расслабление партнера содействует эмпатии, а атмосфера напряженности, неестественности, подозрительности препятствует раскрытию и эмпатическому постижению.

В методике также участвовало 36 респондентов. Результатом оказался заниженный уровень эмпатической способности. Большинство респондентов стараются спокойно относится к переживаниям и проблемам своих коллег, чаще всего они не ставят себя на место партнёра.

Таким образом, сопоставляя результаты четырёх проведённых исследований, можно сделать вывод о зрелости трудового коллектива, т.к большинство сотрудников работают друг с другом либо полгода, либо больше года, коллектив имеет свои традиции, обычаи. Сотрудники понимают важность слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в целом. Особую важность члены трудового коллектива уделяют чувству принадлежности к коллективу, и распределении ответственности в ходе работы.

Были выявлены препятствия для совершенствования социально - психологического климата в коллективе, такие, как разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала, различия в стилях руководства менеджеров, некачественное донесение информации, долгая и трудная адаптация новых сотрудников, отсутствие повышение квалификации. В целом, положительный микролимат позволяет добиться эффективной работы образовательной организации.

Исследование коллектива учебного заведения было проведено на основании методики К.Н.Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте», методики Е.И.Рогова «Оценка психологического климата в м коллективе» и В.И.Андреева «Тест на оценку уровня конфликтности личности».

Опросник методики К.Томаса состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар (Приложение 3). Для проведения опроса были использован ответы сотрудников в результате чего подготовлена таблица, представлена в приложении 3.

В результате проведения данной методики по определению стратегий поведения в конфликтной ситуации получены следующие данные:

По приложению 3 видно, что самым распространенным стилем поведения в конфликтной ситуации является стиль избегания (250 выборов или 27%). На втором месте стиль компромисс - 220 выбора или 24%, на третьем - приспособление - 180 выборов или 20%, на четвертом - сотрудничество - 176 выборов или 19%, на последнем месте - соперничество 88 выбора или 10%.

На основании количественных данных можно утверждать, что такие стили поведения, как компромисс, избегание, приспособление и сотрудничество распределены примерно в равном соотношении. Поэтому можно судить о высокой профессиональной подготовленности коллектива по поведению в конфликтной ситуации, а также о высокой адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности. Стиль избегание находится на последнем месте - 88 выбора или 10%. Поэтому можно судить о том, что сотрудники стараются не переходить к прямой конфронтации и не стремятся добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

Для определения направлений совершенствования социально ­психологического климата в коллективе ОУ были проведены исследования - анкетирование, интервью, наблюдение, проведение опроса по авторским методикам по определению характера социально-психологического климата в коллективе и уровня эмпатических способностей, с целью определения факторов, отрицательно влияющих на СПК трудового коллектива.

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе, а также одной из основных причин неблагоприятного климата являются конфликтные ситуации. Конфликтность или социально - психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время постконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушение делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта.

В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Причины возникновения конфликтов:

• распределение власти между участниками коллектива (формальные и неформальные лидеры);
• особенности стиля руководства на предприятии;

Под стилем руководителя понимается индивидуальный комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. В процессе трудовой деятельности формируется особенный, специфический «почерк» каждого руководителя.

Интересы и цели сотрудников и организации должны быть неотделимы друг от друга. Также каждый работник должен чувствовать развитие своих творческих и профессиональных способностей, организация должна предоставить персоналу уверенность в «завтрашнем дне». Важную роль для сотрудников имеет возможность обучения и повышения квалификации. Когда организация не дают этого своим кадрам, когда не существует перспективы развития карьеры, то начинают возникать проблемы в отношениях между руководителем, а также с другими сотрудниками. Следовательно, страдает сам психологический климат.

Такой фактор, как условия труда - весомый аргумент для работников. Неблагоприятные условия труда для сотрудников могут стать причиной, тормозящей оптимальное развитие психологического климата.

3.2 Рекомендации по управлению процессом изменений системы управления конфликтами в ООО «Азимут СП»

Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

• формирование общих норм, принятых в коллективе;
• реализация личностного потенциала в процессе работы;
• повышение вовлечённости в деятельность организации путём повышения уверенности членов организации в собственных силах и способностях, причастности в достижениях целей.
• формулировка различных привлекательных целей.
• предоставление равных возможностей и справедливого распределения обязанностей, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
• гибкость в осуществлении контроля.
• предоставление самостоятельности в процессе решения организационных задач.

3.2 Социально-экономическая эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами

Положительный экономический эффект может быть выражен при условии стабилизации коллективной работы автосалона, но в любом случае он может быть рассмотрен с точки зрения социальной значимости.

Проблема детального изучения компонента «конфликтность» и профилактики конфликтов заключается в сложности получения статистической информации о масштабах и динамики­ этого показателя. Характеристика работников - участников конфликтов достоверно может быть получена в результате социологических опросов или из протоколов комиссии по трудовым спорам.

За исследуемый период, наблюдается сокращение, как общего числа конфликтов, так и по профессиям. Но сокращение количества не уменьшает масштабов проблемы. Даже один деструктивный конфликт ведет к тяжелым последствиям, таким как; снижение производительности труда, рост увольнений и т.д.

Основными причинами конфликтов как показал анализ, являются неудовлетворенность организацией оплаты труда, необоснованное лишение премии и другие вопросы, связанные с материальным стимулированием.

Следовательно, эти конфликты носят организационный, а не межличностный характер.

В то же время, желание обратиться к конфликтологу у работника вызывает, еще и неумение руководителя обосновать и юридически грамотно оформить свое решение. То есть, столкновение, верное, по сути, по форме взаимодействия приводит к обострению конфликта.

Своевременная и адекватная работа по профилактике и разрешению организационных конфликтов позволит администрации и кадровым менеджерам обеспечить высокую трудовую мотивацию сотрудников и обеспечить стабильность коллектива

Заключение

В заключении подведем итоги и сделаем выводы.

В теоретической части работы нами рассмотрены особенности управления конфликтами в коллективе. Особое место уделено рассмотрению основных понятий и теорий. Трудовые коллективы складываются из сотрудников, имеющих разносторонние интересы и привычки, соответственно в малом либо большом измерении конфликт неизбежен.

Сфера социальной работы на современном этапе имеет первостепенное значение. Конфликтолог, как специалист кадрового управления, призван оптимизировать процесс общения между членами коллектива.

В практической части теоретические аспекты рассматриваемой проблемы подкреплины практическими исследованиями уровня конфликтности в коллективе. В качестве базы исследования рассматривается коллектив автосалона «Азимут СП».

В ходе опроса выявлено напряжение вследствие «несправедливого» распределения нагрузки, вследствие недовольства оплатой труда и другие проблемы.

Следует констатировать, что существует реальная проблема взаимодействия между сотрудниками. Работа в коллективе рассматриваемой организации значительно отличается от трудовых коллективов другой сферы. преобладание педагогических кадров определяет особенности возникновения конфликтов и стратегию их нивелирования.

Анализируя конфликт, часто выделяют причинные факторы, с помощью которых зона разногласий определяется более полно и можно наметить эффективные пути устранения самого конфликта. Такие факторы специалисты разделяют на группы:

Информационные факторы (случай, когда одна из сторон не приемлет поступающую информацию):

• неточные и неполные факты;
• неверная информация, слухи;
• информация преждевременная или наоборот переданная с опозданием;
• ненадежность экспертов, показаний свидетелей, неточность переводов;
• обнародование конфиденциальной информации.

Поведенческие факторы (это такие факторы как эгоистичность, грубость, непредсказуемость и неуместность). Поведение, которое может оттолкнуть вторую сторону:

• стремление иметь превосходство;
• агрессивность;
• эгоизм.

Факторы ценностей:

• система верований;
• традиции;
• политические и религиозные ценности.

Текущая ситуация выявляет необходимость социально-психологической профилактики конфликта на предприятии. Становятся важны диагностический анализ и мониторинг психосоциальной деятельности по профилактике конфликтных ситуаций на предприятии, применение целенаправленных практических действий по преодолению конфликта на стадии его онтогенеза (зарождения).

Список использованной литературы

• Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ).
• Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ (в ред. от 07.12.2019).
• Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 17.04.2017)
• Аминов, И.И. Социальная психология: учеб. пособие для студ. вузов / И. И. Аминов, О. В. Афанасьева, М. Г. Дебольский [и др.] ; под ред. А. М. Столяренко. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017, С. 248
• Андруник, А.П., Черданцев, В.П. Управление конфликта­- ми[Электронный ресурс]: хрестома­тия / А.П. Андруник, В.П. Черда­нцев; М-во образования и науки РФ, Перм. нац. исслед.политехн. ун-т - Текстовое (символьное) электронное изда­ние (5, 73 Мб). - Пермь: Изд-во «АстерDigital», 2017.
• Анциферов В. В., Бонда­рев С. С., Устинов И. Ю. Профила­ктика­ и ра­зрешение конфликтов в служебных коллектива­х. — Учебное пособие в 2-х ча­стях. — Воронеж: ВИ МВД России, — 2013.
• Анцупов А.Я., Шипилов А­.И. Конфликтология. -СПб.: Питер, 3-е изда­ние, 2008 год, 496 с.
• Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2011. 231 с.
• Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внима­ние: конфликт./ Ф.М. Бородкин – М.: Инфра­-М, 2011. – 189 с.
• Веренко, И.С. Конфликтология/ Учеб.пособие под ред. И.С. Веренко – М.: Swiss, 2012. – 290 с.
• Волков Б.С. Методология и методы психологического исследования: учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова, А.В. Губанов М.: Академический проект, 2011. 383 с.
• Волкова Л.Ф., Игебаева Ф.А. Социально-психологический фактор в развитии предприятий// Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее. сб. науч. тр. по мат-лам Международной научно-практической конференции. Часть 6. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2012. С. 38 – 40
• Глумаков, В. Н. Организационное поведение: учебное пособие по спец. «Менеджмент организации» : допущено УМО вузов России по образованию / В. Н. Глумаков. - 2-е изд. - М. : Вузовский учебник, 2012. С. 112
• Дмитриев, А.В. Социа­льный конфликт: общее и особенное./ А­.В. Дмитриев – М.: Гардарики, 2011. – 320 с.
• Емельянов С. М. Пра­ктикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2017.-384 с.
• Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.:Питер, 2009. С. 77.
• Жуков И.М. Вопросы управления // Оценка социальной
• Журавлёв А.Л. Психология совместной деятельности. М.: Институт психологии РАН, 2011. 640 с.
• Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. За­ренок – Минск: Высшая школа, 2013. – 356 с.
• Игебаева Ф.А. Развитие личностных качеств современного делового человека // Развитие предприятий, отраслей, регионов России: сборник статей V Всероссийской научно- методической конференции. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2012. С. 84
• Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. Питер, 2011. 191 с.
• Исаева Н.Н. Педагогические условия формирования трудовогоколлектива [Текст] / Н.Н. Исаева // Актуальные вопросы образования и науки: Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. - 2017. - С.49
• Козер Л. Функции социального конфликта / пер. с англ. О. А. Назаровой. М.: Идея- Пресс; Дом интеллектуальной книги, 2000. 208 с
• Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, упра­вление, минимиза­ция.- М.: Вентана-Граф, 2011. – 345 с.
• Лукашевич Н.П. Социология труда: учебное пособие. К.: МАУП, 2012. 320 с.
• Мельник С.Н. Теоретические и методические основы социально­психологического тренинга // Игра как метод групповой психологической работы, URL: http://txtb.ru/118/index.html (Дата обращения 05.06.2019)
• Методики изучения внутригрупповых отношений, URL: http://www.booksite.ru/fulltext/tes/ty2/psy/hol/ogy/1.htm (дата обращения:
• Минаева Л.В. Методы социальной психологии: учебное пособие. М.: Академические проект, 2011. 352 с.
• Михайлина Г.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. М.: Дашков и Ко, 2012. 280 с.
• Муранов Д.О. Проблема малой группы в социальной психологии. М.: Лаборатория книги, 2012. 121 с.
• Незоренко Т.К. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе. М.: Лаборатория книги, 2011. 100 с.
• О.А. Воскрекасенко, О.А. Вагаева, И.В. Михалец, И.Ю. Похомова. М.: ПензГТУ, 2017. 210 с.
• Овсянникова Е.А. Психология управления: учебное пособие / Е.А. Овсянникова, А.А. Серебрякова. М: Флинта, 2018. 222 с.
• Павленок П.Д, Социология: учебное пособие / П.Д. Павленок, Л.И. Савинов, Г.Т. Журавлев. М.: Дашков и Ко, 2013. 734 с.
• Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: теоретико­методологический аспект. М.: СПП, 2011. 181 с.
• Попов В.Д. Управление персоналом // Тема 1 6: формирование
• Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г Почебут, В.А. Чикер. М.: СПБ, 2011. 160 с.
• Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. Самара: Издательский Дом «Бахрах- М», 2007, С. 39.
• Сапельникова А­.А­., Угримова С.Н. Оценка технологий управления конфликта­ми в орга­низа­ции // Вопросы экономики и управления: Ма­териалы II Международной студенческой научно-практической конференции. - ДГТУ. -Ростов-на­-Дону, 2019.- С. 209-212.
• Смирнова, В. Модели управления знаниями в организации Текст. / В. Смирнова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. -№ 7.
• Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. — Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Изда­тельский центр «Академия», 2017. – 324 с.
• Спива­к В. А­. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2013. – 226 с.
• Трофимов Г.Д. Разрешение конфликтов в трудовых коллективах. Лаборатория книги, 2010. 190 с.
• Трофимов Г.Д. Разрешение конфликтов в трудовых коллективах. Лаборатория книги, 2010, С. 72
• Фененко Ю.В. Социология управления: учебник. М.: Юнити-Дана, 2018. 215 с.
• Хасанова Г.Б. Психология управления трудовым коллективом: учебное пособие / Г.Б. Хасанова, Р.Р. Исхакова. М.: КНИТУ, 2012. 260 с.
• Шарипов Ф.В. Психологические основы управления: учебное пособие. М: ВЛАДОС, 2012. 296 с.
• Шлендер П.Э. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова, А.Н. Артемьев, Я.Г.Соскин. М.: Юнити-дана, 2012. 367 с.
• Щербакова­ О. И. Развитие конфликтологической культуры личности. // Психология личности. — № 4–2017.
• Энциклопедия управления персоналом. - Интернет порта­л.- URL: http: //dps. smrtlc.ru/Int_Encycl/Conflict_man.htm
• Medina F.J., Munduate L., Dorado. M.A. Types of intragroup conflict and affective reaction// Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 3/4, 2005, pp. 219-221.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Вопросы интервью с сотрудниками «Азимут СП »

Индикаторы:

отношения по распределения полномочий,

вознаграждения за труд в команде,

влияние «человеческого фактора»,

форм и методов разрешения трудовых конфликтов в команде

Гайд:

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ И РАБОТОДАТЕЛЯМИ ВОЗНИКАЮТ ЧАСТО ИЛИ РЕДКО?

Скажите, пожалуйста, за последний год у Вас лично, у Ваших близких, знакомых случались или не случались конфликты с работодателями?'

ЕСЛИ ГОВОРИТЬ О ПОСЛЕДНЕМ КОНФЛИКТЕ, В ЧЬЮ ПОЛЬЗУ ОН РЕШИЛСЯ - В ПОЛЬЗУ АДМИНИСТРАЦИИ, В ПОЛЬЗУ РАБОТНИКОВ, ИЛИ БЫЛ НАЙДЕН КОМПРОМИСС?

'Как Вы думаете, сегодня у работника есть возможность защитить свои права, отстоять свои интересы в конфликтах с работодателем или такой возможности нет?'

'Как Вы думаете, помогает или не помогает защите прав работника индивидуальный договор (контракт) между работником и работодателем?'

КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ПОМОГАЕТ ИЛИ НЕ ПОМОГАЕТ ЗАЩИТЕ ПРАВ РАБОТНИКА КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР (ТО ЕСТЬ ДОГОВОР, ЗАКЛЮЧЕННЫЙ РАБОТОДАТЕЛЕМ С КОЛЛЕКТИВОМ РАБОТНИКОВ)?

КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ПОМОГАЕТ ИЛИ НЕ ПОМОГАЕТ ЗАЩИТЕ ПРАВ РАБОТНИКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ДОГОВОР (КОНТРАКТ) МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И РАБОТОДАТЕЛЕМ?

Насколько вы оцениваете свои знания трудового законодательства?

ОТКРЫТЫЙ ВОПРОС: ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ПО КАКИМ ПРИЧИНАМ, ИЗ-ЗА ЧЕГО ЧАЩЕ ВСЕГО ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ И РАБОТОДАТЕЛЯМИ?

КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЯМИ И ПОДЧИНЕННЫМИ В ЦЕЛОМ ПОМОГАЮТ УСПЕХУ ОРГАНИЗАЦИИ, МЕШАЮТ ИЛИ НИКАК НА НЕМ НЕ СКАЗЫВАЮТСЯ?

ТАМ, ГДЕ ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ В ЦЕЛОМ ХОРОШИЕ ИЛИ ПЛОХИЕ?

СКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ТАМ, ГДЕ ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЯМИ И ПОДЧИНЕННЫМИ В ЦЕЛОМ ХОРОШИЕ ИЛИ ПЛОХИЕ?

А У ВАС ЛИЧНО ХОРОШИЕ ИЛИ ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ С ВАШИМ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ (НАЧАЛЬНИКОМ)?

РУКОВОДИТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ГДЕ ВЫ РАБОТАЕТЕ, УЧИТЫВАЮТ ИЛИ НЕ УЧИТЫВАЮТ МНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА ИЛИ ЕГО ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ПРИ РЕШЕНИИ СОЦИАЛЬНЫХ ВОПРОСОВ?

А ПРИ РЕШЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВОПРОСОВ РУКОВОДИТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ УЧИТЫВАЮТ ИЛИ НЕ УЧИТЫВАЮТ МНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА ИЛИ ЕГО ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?

На предприятии (в организации), где Вы работаете, соблюдаются или не соблюдаются правила безопасности и охраны труда?

Как Вы считаете, на вашем предприятии уровень безопасности труда высокий или низкий? (повышается, понижается?)

Вас удовлетворяют условия труда на предприятии? (нет – почему?)

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда работодатель предлагал вам работать не официально (не по трудовой)? Ваша реакция? Что вы сделали?

По Вашему мнению, сегодняшнее положение вашего предприятия (организации) хорошее или плохое?

Как Вам кажется, положение вашего предприятия (организации) улучшается или ухудшается?

Какие негативные явления происходили в течение этого года / могут произойти в следующем году на вашем предприятии (в вашей организации):

• увольнения работников,
• сокращение штата
• увеличение трудовой нагрузки
• уменьшение заработной платы
• дефицит финансовых средств
• задержки выдачи
• заработной платы
• конфликты между работниками и работодателем
• ухудшение условий труда
• нарушения трудового законодательства
• смена руководства
• отправка работников в вынужденный отпуск
• перевод работников на сокращенный рабочий день
• сокращение производства
• временная остановка рабочего процесса
• акции протеста работников
• банкротство предприятия

Если происходили, каковы были ваши действия?

Как Вы считаете, производительность труда на Вашем предприятии (в организации) высокая или низкая?

На Ваш взгляд, какие меры надо принять для повышения производительности труда на предприятии (в организации), где Вы работаете? (Открытый вопрос.)

Как вы думаете, если бы вы захотели сменить работу, вам было бы легко найти сейчас новое место работы с лучшими, чем на нынешней работе условиями?

Приложение 2

Вопросы для проведения опроса персонала

ВОПРОСЫ	Сотрудник	Сотрудник	Руководитель
КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ И РАБОТОДАТЕЛЯМИ ВОЗНИКАЮТ ЧАСТО ИЛИ РЕДКО?	Редко	Редко	Редко
'Скажите, пожалуйста, за последний год у Вас лично, у Ваших близких, знакомых случались или не случались конфликты с работодателями?'	Очень часто, почти каждый день	Бывают, но редко	Нет, не случались
ЕСЛИ ГОВОРИТЬ О ПОСЛЕДНЕМ КОНФЛИКТЕ, В ЧЬЮ ПОЛЬЗУ ОН РЕШИЛСЯ - В ПОЛЬЗУ АДМИНИСТРАЦИИ, В ПОЛЬЗУ РАБОТНИКОВ, ИЛИ БЫЛ НАЙДЕН КОМПРОМИСС?	Был найден компромисс	В пользу руководителя	В моей практике конфликтов не было
Как Вы думаете, сегодня у работника есть возможность защитить свои права, отстоять свои интересы в конфликтах с работодателем или такой возможности нет?'	Есть	Затрудняюсь ответить	Конечно, есть
'Как Вы думаете, помогает или не помогает защите прав работника индивидуальный договор (контракт) между работником и работодателем?'	Да, несомненно	Я не читал, наверно	Конечно
КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ПОМОГАЕТ ИЛИ НЕ ПОМОГАЕТ ЗАЩИТЕ ПРАВ РАБОТНИКА КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР (ТО ЕСТЬ ДОГОВОР, ЗАКЛЮЧЕННЫЙ РАБОТОДАТЕЛЕМ С КОЛЛЕКТИВОМ РАБОТНИКОВ)?	Да, несомненно	нет	Да
КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ПОМОГАЕТ ИЛИ НЕ ПОМОГАЕТ ЗАЩИТЕ ПРАВ РАБОТНИКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ДОГОВОР (КОНТРАКТ) МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И РАБОТОДАТЕЛЕМ?	нет	нет	Да
почему сотрудники плохо знают законы (он задавался, конечно, только считающим, что дело обстоит именно так	отсутствии «…правового ликбеза» в СМИ и популярной литературе	недостаточном объеме курса правоведения в образовательных программах
Насколько вы оцениваете свои знания трудового законодательства?	средне, примерно, на 3 балла	не знаком с ними	Я знаю основы трудового законодательства
ОТКРЫТЫЙ ВОПРОС: ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ПО КАКИМ ПРИЧИНАМ, ИЗ-ЗА ЧЕГО ЧАЩЕ ВСЕГО ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ И РАБОТОДАТЕЛЯМИ?	Не понимание друг друга	работа в выходные и праздники	Не исполнение своих обязанностей
КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЯМИ И ПОДЧИНЕННЫМИ В ЦЕЛОМ ПОМОГАЮТ УСПЕХУ ОРГАНИЗАЦИИ, МЕШАЮТ ИЛИ НИКАК НА НЕМ НЕ СКАЗЫВАЮТСЯ?	Помогают	Это не имеет никакого значения	Отношения должны быть исключительно деловыми
ТАМ, ГДЕ ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ В ЦЕЛОМ ХОРОШИЕ ИЛИ ПЛОХИЕ?	Хорошие	Не знаю, я ещё не давно работаю, не освоился	Отношения со всеми сотрудниками только деловые
Заработная плата в фирме начисляется справедливо, в соответствии с навыками и затрачиваемыми усилиями	Не всегда	Не совсем	Да
Заработная плата выше, чем в организациях того же вида деятельности	Нет	Нормально	Да
РУКОВОДИТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ГДЕ ВЫ РАБОТАЕТЕ, УЧИТЫВАЮТ ИЛИ НЕ УЧИТЫВАЮТ МНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА ИЛИ ЕГО ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ПРИ РЕШЕНИИ СОЦИАЛЬНЫХ ВОПРОСОВ?	Учитывают	Нет	Конечно
А ПРИ РЕШЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВОПРОСОВ РУКОВОДИТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ УЧИТЫВАЮТ ИЛИ НЕ УЧИТЫВАЮТ МНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА ИЛИ ЕГО ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?	Учитывают, но бывают и конфликты	Да	Всегда
На предприятии (в организации), где Вы работаете, соблюдаются или не соблюдаются правила безопасности и охраны труда?	Соблюдаются	Да	Да
Как Вы считаете, на вашем предприятиях уровень безопасности труда высокий или низкий? (повышается понижается?)	Высокий	Понижается	Повышается
Вас удовлетворяют условия труда на предприятии? (нет – почему?)	Да, несомненно	Нет, маленькая з/П	Да
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда работодатель предлагал вам работать не официально (не по трудовой)? Ваша реакция? Что вы сделали?	НЕТ	Нет	Нет, не случались
По Вашему мнению, сегодняшнее положение вашего предприятия (организации) хорошее или плохое?	Стабильно-хорошее	Хорошее	Хорошее
Как Вам кажется, положение вашего предприятия (организации) улучшается или ухудшается?	Улучшается	Ухудшается	Улучшается
Какие негативные явления происходили в течение этого года / могут произойти в следующем году на вашем предприятии (в вашей организации):
1. увольнения работников,
2. сокращение штата
3. увеличение трудовой нагрузки
4. уменьшение заработной платы
5. дефицит финансовых средств
6. задержки выдачи
7. заработной платы
8. конфликты между работниками и работодателем
9. ухудшение условий труда
10. нарушения трудового законодательства
11. смена руководства
12. отправка работников в вынужденный отпуск
13. перевод работников на сокращенный рабочий день
14. сокращение производства
15. временная остановка рабочего процесса
16. акции протеста работников
17. банкротство предприятия
Если происходили, каковы были ваши действия?	Перешёл на другую работу	Затрудняюсь ответить	Повышении не материального стимулирования труда
Как Вы считаете, производительность труда на Вашем предприятии (в организации) высокая или низкая?	Низкая	Не знаю, я ещё не давно работаю, не освоился	Средняя
На Ваш взгляд, какие меры надо принять для повышения производительности труда на предприятии (в организации), где Вы работаете? (Открытый вопрос.)	В компании, повышение заработной платы	Переход на полный рабочий день	Все меры промаются по поступлении проблем
Как вы думаете, если бы вы захотели сменить работу, вам было бы легко найти сейчас новое место работы с лучшими, чем на нынешней работе условиями?	Нет	Не знаю, я ещё не давно работаю, не освоился	Нет
рабочие места комфортны и эргономичны	Нет	ДА	Нет
большинство вакансий заполняется за счет внутреннего рынка труда	Не знаю, я сотрудник	Не могу сказать	Да
работники между собой в хороших отношениях и ссоры случаются редко	Не все и не всегда	нет	Случаются конфликты, но очень редко
существует в организации реально регулирует возникающие противоречия	Да	Редко	Нет
деятельность организации должна основываться на принципах добропорядочности, справедливости и честности	Да	Да	Да
необходимо избегать процедур, влекущих за собой снижение социальной защищенности сотрудников	Согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
каждый должен заботиться о поддержании благоприятного облика компании	Не согласен	Не всегда	Да, несомненно

Приложение 3

Анализ социально-психологического климата

Для решения поставленной задачи нами был использован опросник-анкета О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. Анкета выглядит следующим образом:

Опросный лист: Оценка организации

Для оценки уровня корпоративности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
1. Люди стремятся завязать дружбу в компании и поддерживать сильные личностные отношения.
2. Люди в компании ладят друг с другом очень хорошо.
3. Люди в компании часто общаются вне работы.
4. Люди в компании по-настоящему нравятся друг другу.
5. Когда люди оставляют компанию, они все равно поддерживают отношения со своими прежними коллегами.
6. Люди в компании оказывают друг другу услуги из личных симпатий.
7. Люди в компании доверяют друг другу личные тайны.
Для оценки уровня солидарности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:
1. Наша группа (компания, отдел, команда) принимает и разделяет одни и те же бизнес цели.
2. Работа выполняется эффективно и производительно.
3. Наша группа предпринимает серьезные меры для искоренения плохой работы всех ее членов.
4. Наша коллективная воля к победе находится на высоком уровне.
5. Когда возникают возможности для получения конкурентного преимущества, мы быстро реагируем и пытаемся ими воспользоваться.
6. Мы разделяем сходные стратегические цели
7. Мы знаем, откуда идет конкуренция.

Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, влияние «человеческого фактора» на взаимодействие сотрудников между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявить основные недостатки и позитивные моменты управления в компании «Азимут СП ».

Приложение 4

Анкета^[9]

Уважаемые сотрудники, компании «Азимут СП », спасибо, что Вы согласились принять участие в опросе. Ответьте, пожалуйста, на ряд следующих вопросов:

Представьтесь, пожалуйста

Ваш пол

Ваш Возраст

Ваш уровень образования

Сколь лет Вы работаете в компании?

Кем Вы работаете, можно не конкретизировать, а указать (служащий, руководитель, рабочий)

Оцените свою рабочую нагрузку в компании «Азимут СП »

Моя работа в компании очень интенсивно, но даёт возможность профессионального роста

Компания использует моё рабочее время и силы так, как было оговорено изначально

Моя работа в компании отнимает слишком большую часть моего времени и сил

Как Вы оцениваете свои карьерные ожидания в компании «Азимут СП »

Я хочу получить повышение в должности

Я хотел бы развивать свою квалификацию в рамках профессии

Я хочу перейти на работу в другое подразделение в компании

Я бы не хотел ничего менять

Знакомы ли Вы с миссией, целями, ценностями компании «Азимут СП »?

Я знаком с миссией, целями, ценностями компании «Азимут СП » и хорошо понимаю их

Я читал миссию, цели, ценности компании «Азимут СП », но не до конца понял их

Я не знаком с миссией, целями, ценностями компании «Азимут СП »

Затрудняюсь ответить

Назовите корпоративные мероприятия, которые стали для Вас наиболее значимы в автосалоне «Азимут СП »?

Награждение победителей конкурса «Лучший сотрудник» (Профессиональный успех в автосалоне «Азимут СП »)

Летние корпоративные праздники

Онлайн конференция с руководителями компании на портале

Собрание сотрудников подразделения

Общее собрание менеджмента компании «Азимут СП »

Хотите ли Вы принимать более активное участие в корпоративных коммуникациях «Азимут СП »?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

«Какой способ обратной связи с руководителем компании Вам больше всего подходит?

Личная встреча (беседа) с руководителем

Общая встреча (собрание) с руководителями подразделения

Общая встреча (собрание) с участием первых лиц

Ящик для сбора бумажной корреспонденции

«Горячая» телефонная линия

СМС - номер для отправки сообщений

Специальный адрес электронной почты

Специальный раздел на интернет-портале Компании

Тематический форум, блог руководителя

Другое

Доверяете ли Вы информации, получаемый внутри компании «Азимут СП »?

Я предпочитаю использовать информацию, полученную из СМИ

Я предпочитаю использовать неофициальные источники информации

Я не вполне доверяю официальной информации, полученной внутри Компании

Я доверяю только информации, полученной от своих коллег

Я доверяю только информации, полученной от своего руководителя

Я доверяю только информации, полученной от руководства нашей компании «Азимут СП »

Я доверяю только информации, полученной от первых лиц «Азимут СП »

Сложно ли Вам получить необходимую информацию для работы?

Вся информация доводится до меня во время моим руководителем

Мне не трудно получить необходимую мне информацию

Мне бывает трудно получить необходимую мне информацию, поскольку её, по-видимому, нет

Да, мне бывает трудно получить необходимую информацию, так как не знаю, у кого и где её необходимо взять

Спасибо!

Приложение 5

Протокол результатов тестирования группы сотрудников автосалона

(руководители, административный персонал)

№ п/п	Самочувствие			Активность			Настроение
показатели	низк.	средн.	выс.	низк.	средн.	выс.	низк.	средн.	выс.
1	+			+			+
2		+		+			+
3	+			+			+
4	+			+			+
5	+		+	+			+
6		+		+			+
7		+		+				+
8	+				+				+
9	+			+			+
10	+				+			+
11	+			+			+
12		+			+		+
13			+			+	+
14	+			+			+
15		+			+			+
Всего:	9	5	2	10	4	1	11	3	1

Из данной таблицы видно, что у сотрудников выявлен следующий эмоциональный фон:

По шкале Самочувствие были получены следующие результаты:

9 сотрудников – низкий уровень

5 сотрудников – средний уровень

2 сотрудников – высокий уровень

По шкале Активность:

10 сотрудников – низкий уровень

4 сотрудников – средний уровень

1 сотрудник – высокий уровень

По шкале Настроение:

11 сотрудников – низкий уровень

3 сотрудников – средний уровень

1 сотрудник – высокий уровень

Протокол результатов тестирования группы сотрудников автосалона «Азимут СП »

(мастера, рабочий персонал)

№ п/п	Самочувствие			Активность			Настроение
показатели	низк.	средн.	выс.	низк.	средн.	выс.	низк.	средн.	выс.
1	+			+				+
2	+				+		+
3		+		+				+
4	+				+		+
5	+		+	+			+
6	+			+			+
7	+			+			+
8	+			+					+
9	+			+			+
10		+		+					+
11			+	+				+
12		+		+				+
13	+				+			+
14	+				+		+		+
15	+			+			+
Всего:	11	3	2	11	4	0	8	5	3

Из данной таблицы видно, что у сотрудников т выявлен следующий эмоциональный фон:

По шкале Самочувствие были получены следующие результаты:

11 сотрудников – низкий уровень

3 сотрудников – средний уровень

2 сотрудников – высокий уровень

По шкале Активность:

11 сотрудников – низкий уровень

4 сотрудников – средний уровень

0 сотрудников – высокий уровень

По шкале Настроение:

8 сотрудников – низкий уровень

5 сотрудников – средний уровень

3 сотрудников – высокий уровень

1. Волкова Л.Ф., Игебаева Ф.А. Социально-психологический фактор в развитии предприятий// Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее. сб. науч. тр. по мат-лам Международной научно-практической конференции. Часть 6. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2012. С. 38 – 40 ↑

2. Глумаков, В. Н. Организационное поведение: учебное пособие по спец. «Менеджмент организации» : допущено УМО вузов России по образованию / В. Н. Глумаков. - 2-е изд. - М. : Вузовский учебник, 2012. С. 112 ↑

3. Игебаева Ф.А. Развитие личностных качеств современного делового человека // Развитие предприятий, отраслей, регионов России: сборник статей V Всероссийской научно- методической конференции. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2012. С. 84 ↑

4. Medina F.J., Munduate L., Dorado. M.A. Types of intragroup conflict and affective reaction// Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 3/4, 2005, pp. 219-221. ↑

5. Составлена на основании финансовой отчетности автосалона « Азимут СП » ↑

6. Смирнова, В. Модели управления знаниями в организации Текст. / В. Смирнова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. -№ 7.-– С. 13 ↑

7. Составлены по данным опроса ↑

8. Составлены по данным опроса ↑

9. Составлена по результатам исследования ↑