Управление поведением в конфликтных ситуациях)

Содержание:

Введение

Мы часто ссылаемся на крылатое выражение: «в споре рождается истина». Конечно, хороший спор, интересная дискуссия могут иметь конструктивный характер. Но нередко бывает по-другому. Зачастую спорящие стороны, будучи эмоционально вовлеченными в конфликт, лишают друг друга возможности быть услышанными и понятыми.

Да, разумеется, конфликты и неизбежны, и необходимы, так как являются толчком к развитию. Однако, чаще конфликт, спор носит деструктивный характер.

Внутри любой организации конфликты создают атмосферу недоверия, соперничества между членами одного коллектива, как следствие теряется синергетический эффект (когда двое коллег совместными усилиями достигают больших результатов, чем по-отдельности), сроки выполнения задач нарушаются, результаты становятся все более низкими. Согласно Абрамову А.П. «руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов». Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, умение сгладить их последствия и подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Вот почему является актуальной проблема изучения, управления и разрешения внутриорганизационных конфликтов не только как негативного явления, но и как проблемы, успешное решение которой может способствовать развитию организации.

Предметом исследования курсовой работы является использование методов управления поведением в конфликтных ситуациях на примере конкретной организации.

Объект исследования: трудовой коллектив ООО «Евросеть-ритейл».

Цель курсовой работы: изучить теоретические аспекты возникновения конфликтных ситуаций внутри организации и методов их разрешения и разработать рекомендации по повышению эффективности методов управления поведением в конфликтных ситуациях на базе исследуемых конфликтных явлений.

Основные задачи курсовой работы:

1. Определить понятие, роль и сущность конфликта в организации;
2. Изучить их типологию и методы управления;
3. Дать краткую характеристику ООО «Евросеть-Ритейл»;
4. С помощью исследования определить основные модели поведения сотрудников в конфликтных ситуациях и уровень развития компетенции «Поведение в конфликтах» в ООО «Евросеть-Ритейл»;
5. Разработать рекомендации, совершенствующие методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

Источником данных являются результаты тестирований, личностных опросников и опросников межличностных отношений сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский» за IV квартал 2016 г. и результаты ежегодного Ассессмент-центра для руководителей среднего звена.

Традиции накопления конфликтологических идей имеют многовековую историю. Еще в VII–IV вв. до н. э. лучшие умы человечества предлагали свое видение природы этого феномена, путей предотвращения и разрешения конфликтов. Античная эпоха оставила нам детальное описание войн и первые оценки конфликтов подобного рода (Анаксимандр, Гераклид, Платон, Геродот, Эпикур, Цицерон, Аврелий Августин и др.). Идеи согласия и конфликта, мира и насилия всегда были одними из центральных в религиозных течениях (христианство, ислам, буддизм). Тема борьбы добра со злом представлена в большинстве произведений культуры и искусства. Исследователями установлено, что и обыденное сознание также является мощным источником конфликтологических идей, отражением отношения людей к конфликтам разного уровня.

В Средние века и в Новое время были предприняты попытки осмыслить сущность этого явления. Мыслители-гуманисты высказывали свои представления о конфликтах, пагубности их роли в развитии человечества, об устранении войны из жизни общества и установлении вечного мира (Ф. Аквинский, Э. Роттердамский, Г. Гроций, Ф. Бэкон, Т. Гоббс, Ж. Ж. Руссо, А. Смит, И. Кант, Г. Гегель, К. Клаузевиц, Ч. Дарвин и др.).

Первые попытки зарубежных ученых теоретически осмыслить место и роль социальных конфликтов в жизни общества относятся ко второй половине ХIХ в. (К. Маркс). В конце ХIХ в. к изучению внутриличностных конфликтов приступил З. Фрейд. В нашей стране научное изучение конфликтов началось только в 20-е гг. ХХ в.

Несмотря на многовековую история наука о конфликтах развивается вместе с обществом, и её важность и актуальность для человечества возрастает, о чем нам говорят войны 2016 года с тяжелыми последствиями для населения в таких странах, как Сирия, Ирак, Турция, Йемен.

Теоретическую основу курсовой работы составляют положения и выводы, содержащиеся в трудах российских ученых: М.М. Максимцова, М.А. Комарова, Ю. П. Анискина, В.А. Левченко, О.В. Овчинникова и др.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемых источников, приложений. В первой главе раскрываются теоретические основы конфликтологии, определяются понятие, роль и сущность конфликта в организации. Освящается типология конфликтов.

Во второй главе исследуются особенности поведения в конфликтных ситуациях сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл». Дается краткая организационная характеристика ООО «Евросеть-Ритейл». Раскрываются особенности межличностных отношений сотрудников и их поведение в конфликтных ситуациях.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию методов управления поведением в конфликтных ситуациях на базе исследуемых конфликтных явлений.

Глава 1. Теоретические основы конфликтных ситуаций

Определение, роль и сущность конфликта в организации

Конфликт (от лат. сonflictus - столкновение) – столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие; спор, грозящий осложнениями. Также конфликт можно охарактеризовать как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него. Из этого следует, что конфликт приносит не только вред. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера^[1].

Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях^[2]. По мнению К.А. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Исходя из этого, можно выделить еще один подход к предмету конфликта:

Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады^[3].

Причинами конфликта обычно считаются противоречия интересов, неудовлетворенные потребности, нехватка, дефицит чего-то, причем не только чего-то материального. Конечно, это могут быть и неудовлетворенные материальные потребности, например невыплаченная заработная плата. Но могут быть и беспредметные, внутренние, психологические причины, вызывающие конфликты, особенно трудно разрешимые и нередко заканчивающиеся трагически. Совокупность причин конфликтов называют конфликтогенами. Сложность регулирования конфликтов связана и с тем, что среди порождающих их причин часто оказываются очень сильными иррациональная, бессознательная составляющая, мотивы, чувства, зачастую смутно осознаваемые самими участниками конфликта.

Конфликтная ситуация – это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива предприятия и группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих – участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта^[4].

Участники конфликта в силу различной роли их в структуре управления не одинаковы между собой по «весу». Эта характеристика называется рангом оппонента. Если человек, участник конфликта, выступает в конфликте лишь от своего имени и преследует только личные интересы и цели, то его относят к оппоненту I ранга. Если в конфликт вступает группа отдельных лиц, преследующих общую цель, то речь идет об оппоненте II ранга. Оппонентом III ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп II ранга.

Первопричина, лежащая в основе конфликтной ситуации, является предметом конфликта. Определение предмета конфликта основная, наиболее сложная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта. Чтобы произошел конфликт, необходимы участники, цель их действий, то есть предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов. Такие действия называются инцидентом.

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдёт прямое столкновение оппонентов. Она может передаваться «по наследству» и переходить к новым оппонентам даже тогда, когда причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, вследствие выпуска брака или ошибки руководителя^[5].

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Причины:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Поэтому, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её видов, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если ассортимент менее разнообразен.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.^[6]

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Типология конфликтов

При единой сущности конкретные формы конфликтов могут быть очень многообразными. Их многообразие порождает необходимость их классификации, цель которой – способствовать более глубокому уяснению сущности конфликта и найти наиболее эффективные способы его разрешения и предупреждения.

По сферам деятельности выделяют бытовые, семейные, трудовые, учебно-педагогические конфликты; по характеру причин, вызывающих конфликты, - ресурсные, статусно-ролевые, идеологические; по характеру взаимоотношений участников – конфликты «по вертикали» (начальник - подчиненный) и «по горизонтали» (между работниками одного ранга)^[7].

Одним из наиболее распространенных оснований классификации конфликтов является их разделение по субъектами или сторонам конфликта:

• Внутриличностные;
• Межличностные;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповые.

Рассмотрим эти виды конфликтов подробнее.

Внутриличностный конфликт. Его носителем является отдельная личность, а его сторонами выступают различные психологические факторы ее внутреннего мира, ее потребности, мотивы, интересы, ценностные ориентации. Противоречия между этими психологическими факторами могут сопровождаться негативными переживаниями, эмоциональным напряжением. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, выражающийся в необходимости разрешения человеком противоречивых требований, предъявляемых ему производством, семьей, учебным заведением (при совмещении работы с учебой). Подобного рода конфликт может возникать у работника и при необходимости выполнения противоречивых требований начальников разных уровней. Как и любой другой конфликт, он может иметь как отрицательные, так и позитивные последствия, носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Межличностный конфликт. Конфликты этого рода возникают постоянно и по самым разным поводам, они широко распространены в самых различных сферах общественной жизни – в быту, в политической жизни, на производстве. На производстве подобные конфликты чаще всего возникают между руководителем и подчиненным (например, из-за размера заработной платы, установленных норм выработки) или из-за использования ограниченных материальных ресурсов – производственных площадей, оборудования, ресурсов рабочей силы и т.п. Конечно, межличностные конфликты могут возникать не только на объективной, но и на субъективной, чисто психологической почве, на основе несходства характеров, неприязни и т.п.

Конфликт между личностью и группой. Группа включает в себя целую систему отношений: в ней имеется формальный, а иногда еще и неформальный лидер, складывается структура командования и подчинения. Вместе с тем группа состоит из отдельных людей, каждый из которых имеет свои личные потребности и интересы. Из противоречий между групповыми и личными, общими и частными интересами и возникает потенциальная возможность конфликтов этого типа. То или иное отступление члена группы от общепринятых норм группа рассматривает как негативное явление. Наиболее распространенный конфликт этого типа возникает из противоречий между руководителем и группой, рядовые члены которой считают, что руководитель предъявляет к ним несправедливые требования. Иногда причины внутриличностных, межличностных и групповых конфликтов суммируются, что делает конфликт между личностью и группой особенно трудно разрешимым. Но и результат конструктивного разрешения такого конфликта может быть очень высоким: укрепляются связи личности с группой, становятся более прочными межличностные контакты в группе в целом. Напротив, при деструктивном исходе конфликта связи между членами группы ослабевают, возникает опасность разрыва отношений личности с группой или даже разрушения группы, особенно когда речь идет о конфликте между группой и ее авторитарным руководителем.

Межгрупповой конфликт. Сторонами этого конфликта являются отдельные формальные или неформальные группы, которые, как правило, существуют в организациях. Таковы, например, разногласия между дирекцией предприятия и его коллективом, между управленцами высшего и низшего уровней, между администрацией и профсоюзной организацией предприятия. Главными источниками межгрупповых конфликтов является борьба за ограниченные материальные ресурсы, а также социальные противоречия.

Также существует такой подвид как конфликт принадлежности. Такой конфликт происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкретные группы, преследующие одну цель^[8].

Конфликты, зарождающиеся между оппонентами разливных рангов, называются вертикальными. Вертикальный конфликт втягивает постепенно в свою работу других членов коллектива и может породить побочную форму – горизонтальный конфликт. Смешанные содержат элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты (конфликты - склоки), причинами которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных факторах, а на субъективных суждениях.

Рассмотрение типологии конфликтов по их субъектам помогает понять как структуру, так и динамику конфликтов, а также способы их регулирования.

Также конфликты разделяются по конечному результату:

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Существуют и другие условия разделения типов конфликтов, они будут рассмотрены вкратце:

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на: скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Открытые находятся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации^[9].

После изучения теоретического материала можно сделать вывод: классифицируя конфликты, мы получаем возможность более конкретно раскрыть их особенности, отследить индикаторы конфликтности в той или иной сфере общественных отношений и деятельности, специфику динамики конфликтов различных типов, а на этой основе разработать успешную стратегию и тактику распознавания конфликтов, их регулирования и разрешения.

Модели управления конфликтом

В этой части работы будут рассмотрены три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивная, деструктивная и конформистская.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов^[10].

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Примером конструктивной модели поведения личности в конфликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы соперника^[11].

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю...?», «Что потеряю...?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника...?» и т.д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уклонение, конфронтация, компромисс, приспособление или сотрудничество). Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер^[12].

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию^[13].

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

• когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
• когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив. Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации^[14].

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
• условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике^[15].

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации^[16].

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Изучив теоретические аспекты исследуемой проблемы, можно сделать следующий вывод: в жизни бывает так, что интересы людей пересекаются и не всегда это приводит к хорошим последствиям. Довольно часто на столкновении интересов двоих и более людей возникает конфликтная ситуация. Во многом конфликт зависит от следующих факторов: ожидаемый результат или цель, которую необходимо достичь; отношение человека к конфликту; стратегия поведения, которую выбрал человек.

Каждый из этих факторов последовательно связан друг с другом, т.е. от преследуемой цели зависит отношения человека к конфликту, от отношения и цели зависит стратегия поведения, а вот от стратегии поведения зависит будущий результат. 

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

Изучив особенности стратегий поведения в конфликтных ситуациях можно говорить о том, что для организации наиболее результативно следование участниками конфликта стратегии «Сотрудничество», в ходе которой противоборствующие стороны совместными усилиями стремятся разрешить возникшую проблему.

Глава 2. Анализ поведения сотрудников в конфликтных ситуациях в ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Евросеть-Ритейл» - предприятие, специализирующееся на торговле различными цифровыми устройствами.

На сегодняшний день компания является лидером рынка, на её долю приходится около 65% рынка мобильной связи. Сегодня «Евросеть-Ритейл» - это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ.

Компания открывает свои магазины в шаговой доступности для покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной по стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг – денежные переводы, приобретение авиа и железнодорожных билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. По мнению ведущих экономистов, в магазины компании «Евросеть» ежемесячно приходит более 40 млн. человек.

Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

Сеть сервисных центров «Про сервис», входящая в группу компаний «Евросеть-Ритейл», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя пост продажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросеть-Ритейл», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

Кроме того, компания один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в ней работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны.

ООО «Евросеть-Ритейл» – это перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов открыто 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры - это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.

В компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

Для компании ООО «Евросеть-Ритейл» характерна дивизиональная модель управления, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Оперативный уровень управления, концентрирующийся на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Во главе компании стоит президент. Он свою очередь назначается на собрании акционеров компании. Президент, в свою очередь, назначает управляющих филиалов, всего их 6 по числу федеральных округов. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, ООО «Евросеть-Ритейл» характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Преимущество дивизиональных структур:

- полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений;

- важнейшее место в управлении компанией занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения;

- вся деятельность компании в каждом регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы;

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений;

- сложность управления;

- трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

В ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский» применяется региональное деление, то есть по областям. В структуру филиала «Московский» входит 7 субфилиалов и 33 сектора, которыми управляют региональные директора.

2.2. Краткая характеристика системы управления персоналом в организации

Департамент по работе с людьми ООО «Евросеть-Ритейл» входит в руководство организации и является равнозначной подсистемой наряду с остальными подсистемами управления (отделом розничных продаж, финансовым отделом и т.д.).

Директор по работе с людьми

Группа кадрового учета

Группа подбора специалистов

Группа обучения и развития

Группа распределения персонала

Группа оценки и развития персонала

Руководитель группы

Руководитель группы

Руководитель группы

Руководитель группы

Руководитель группы

Специалисты (10 чел.)

Специалисты (19 чел.)

Специалисты (3 чел.)

Специалист (1 чел.)

Специалисты (12 чел.)

Рис.1. Структура системы управления персоналом филиала «Московский» ООО «Евросеть-Ритейл»

На рис. 1. представлена структура системы управления персоналом ООО «Евросеть-Ритейл» с обозначением численного состава каждого структурного подразделения. Выделение управления человеческими ресурсами в отдельную систему необходимо и достаточно для успешной деятельности компании ввиду многочисленности штата сотрудников, высокого уровня организационного, финансового, технико-экономического развития ООО «Евросеть-Ритейл». Как показано на рисунке, департамент по работе с людьми ООО «Евросеть-Ритейл» выделяет целые функциональные группы.

Группа кадрового учета осуществляет:

- разработку планов комплектования кадров в соответствии с программой развития ООО «Евросеть-Ритейл»;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;

- учет личного состава;

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- подготовку материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

- организацию контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Группа подбора специалистов осуществляет:

- организацию найма персонала;

- организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

- управление занятостью.

Группа обучения и развития персонала осуществляет:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптацию новых работников;

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку кадров;

- организацию работы с кадровым резервом.

В июне 2011 года была создана Группа распределения персонала. На сегодняшний день она имеет следующие результаты:

- упорядочена система графиков работы торговых точек на корпоративном портале, теперь информация понятна и доступна;

- группой налажен ежедневный контроль присутствия персонала торговых точек;

- группа своевременно реагирует и обеспечивает торговые точки необходимым количеством сотрудников при незапланированных ситуациях, о которых она узнает одной из первых;

- налажена связь между руководителями розницы и отделом персонала, так как группа распределения предоставляет обоим департаментам реальную информацию по присутствию сотрудников розницы;

- группа создает подробные отчеты по дефициту персонала, которые дают возможность планировать работу группы подбора персонала.

Группа оценки и развития персонала выполняет следующие ключевые функции:

- разработка моделей компетенций на каждую из должностей с целью выявления эффективных с точки зрения реализации поставленных задач поведенческих характеристик;

- выявление «зон роста» и потенциала сотрудников во всех подразделениях;

- выявление недочетов в работе различных структурных подразделений с целью дальнейшего формирования путей их полного либо частичного устранения.

Отличительным и наиболее значимым преимуществом Группы оценки специалистов является возможность утверждения на должность при помощи оценочных процедур, а не на уровне «понравился/не понравился».

Эффективная межличностная коммуникация и деловые переговоры – неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня. Постоянные технико-экономические изменения во внешней среде сформировали новый перечень требований к образу руководителя ООО «Евросеть-Ритейл». Именно поэтому с февраля 2016 года в корпоративную модель компетенций был добавлена такая компетенция, как «Поведение в конфликтах». Результаты оценки уровня развития данной компетенции у руководителей среднего звена будут проанализированы в курсовой работе.

2.3. Диагностика поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

В первой главе курсовой работы была подробно рассмотрена двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии К. Томаса и Р. Киллмена. На основании этой модели К. Томас разработал тест, который определяет собственный стиль поведения в ситуации разногласий.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Ответы на вопросы заносятся в бланк. В соответствии с ключом к опроснику определяется предпочтительная стратегия поведения в конфликтном взаимодействии

Напомню, К.Томас выделяет следующие типы поведения в такой ситуации:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон;

• компромисс, проявляющийся в стремлении урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого;
• избегание (уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
• приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

Два направления могут дать наглядное представление о том, какую модель поведения предпочитает опрашиваемый в ситуациях разногласия, конфликта:

• внимание к интересам оппонента
• внимание к своим интересам.

Рис.2. Двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликте

В рамках исследования было проведено тестирование 33 Региональных директоров (руководителей среднего звена) ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский» по методике К. Томаса. В Приложении №1 приложены текст теста, инструкция, бланк и ключ.

 По итогам теста был сформирован профиль руководителей, в котором большая часть респондентов (11 чел.) следует стратегии «Компромисс», меньшая – стратегиям «Избегание» и «Приспособление» (по 4 чел.). Стоит обратить внимание, что на втором месте по числу предпочтительных стратегий стоит «Соперничество» (8 чел.). На рис.3 представлена диаграмма распределения предпочтительных стратегий по числу респондентов.

Рис.3. Распределение предпочтительных стратегий поведения в конфликте среди респондентов

На рисунке 3 мы видим, что компромисс - это наиболее почитаемая и часто применяемая стратегия решения проблемы среди руководителей среднего звена ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский». В ходе компромисса каждая из сторон требует то, что ей необходимо и делает это, пока не будет найдена одна обоюдная основа для сотрудничества.

Большинство экспертов склоны полагать, что именно компромисс является ведущим способом воздействий руководителей компаний.

От конфликтных ситуаций такая стратегия может легко уберечь обе стороны. Но всегда нужно помнить и о том, что не все готовы идти на компромисс в деловых взаимоотношениях. Помимо этого, стратегия «Компромисс» приводит к частичному ущемлению потребностей сторон, что может негативно сказаться в долгосрочной перспективе на их взаимоотношениях.

Помимо опросника К. Томаса в данной курсовой работе будут рассмотрены результаты ежегодной оценки руководителей среднего звена методом Ассессмент-центра. В оценке принимали участие те же сотрудники, что и проходили опросник К.Томаса. Результаты оценки представлены на рисунке 4.

Рис.4. Сводная оценка компетенций по группе

Как мы видим на диаграмме, компетенция «Поведение в конфликтах» имеет наибольшее отклонение от целевого уровня вышестоящей должности, соответственно мы можем отнести эту компетенцию к ключевой «зоне роста», которая ограничивает эффективность Региональных директоров.

Сопоставляя результаты Ассессмент-центра с результатами опросника К.Томаса можно выявить следующую причинно-следственную связь: низкий уровень развития компетенции «Поведение в конфликтах» обусловлен тем, что 76% (25 чел., большая часть) руководителей среднего звена предпочитают стратегии поведения в конфликтах, отличные от наиболее выгодной стратегии «Сотрудничество».

В третьей главе курсовой работы будут рассмотрены приемы, использование которых позволит увеличить долю руководителей, использующих в конфликта стратегию «Сотрудничество».

Глава 3. Совершенствование методов управления поведением в конфликтных ситуациях

3.1. Универсальный алгоритм решения проблем

С учетом анализа информации о среднем уровне развития компетенции «Поведение в конфликтах» сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл» в качестве инструмента, увеличивающего эффективность модели поведения участников конфликта, можно рассмотреть универсальный и действенный алгоритм решения проблем, который был разработан в Компании Intel. При помощи этого алгоритма можно разобрать и решить подавляющее большинство рабочих ситуаций, в первую очередь, стрессовых (конфликтных).

Итак, в алгоритме 4 фазы. При этом, обсуждение занимает две фазы: вторую и третью. А начинается все, конечно, с подготовки.

Рис.5. Алгоритм решения проблем

I. Подготовка.

На этапе подготовки мы определяем несколько вещей:

1. В чем конкретно проблема?

2. Цель— чего хотим добиться обсуждением?

3. Почему человек так себя ведет?

4. Факты и аргументы

На этапе подготовки к разговору, следует подумать:

• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для вас?
• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?

Если заранее не заготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:

“Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!”

“Как инженер с твоим опытом..?”

“Как выпускник Бауманки…?”

“Ты, главное, сейчас сделай, а там...”

...

Итак, допустим, этап подготовки пройден, и мы готовы к обсуждению.

II. Обсуждение проблемы

Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Несмотря на то, что все мы умные люди, не стоит забывать, что все мы — разные люди. И что там человек себе надумал, как он себя донакрутил и к каким выводам пришел — нельзя сказать.

Общая схема разговора может быть такой:

— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ №1] + [ПАУЗА]

— И что?

— Так вот… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА]

— И что?

— Я поэтому и пришел… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА]

Наша задача на этой фазе алгоритма— привести человека к точке согласия по проблеме.

Пауза — дает человеку высказаться. Можно ее заменить на уточняющие вопросы:

• Что ты про это думаешь?
• Как это выглядит с твоей стороны?

Но так или иначе, нам важно привести человеку к согласию по проблеме. Если человек согласился по проблеме, то мы можем переходить к обсуждению решения. Если не согласился— переходить к решению рано.
Что делать, когда факты кончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Что делать?
Интуитивная модель поведения— надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой,..). Контринтуитивная — выйти из разговора.
Закончились факты — выходите из разговора со словами: “Я, похоже, не могу донести проблему.” Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Может быть, и собеседник дозреет.
Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы.

У менеджера сейчас появился уникальный шанс выяснить, что у людей накопилось в голове и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.
Но допустим, используя факты, аргументы и паузы вы все-таки привели человека к тому, что он сказал:

— Да, согласен, ситуация неловкая...

III. Обсуждение решения

И вот мы переходим к обсуждению решения. Стоит ли предлагать решение самому? Безусловно да, если вы обсуждаете проблему с начальством или заказчиком.
В противном случае лучше спросить человека: “Как решать-то будем?” Важно, чтобы человек сам предложил решение. За свое решение человек чувствует большую ответственность.

Тут, правда, может оказаться так, что человек предложит что-то, что вас не устраивает. Вы можете в ответ предложить свое решение. Или раскритиковать только что предложенное. Но есть способ, который работает лучше.
Проверка решения на устойчивость. Допустим, человек предлагает решение, которое кажется вам сомнительным.

Поэтому лучше задать один из вопросов:

• А как бы нам сделать так, чтобы она выдерживала нагрузку в 5 раз больше, как мы планируем через полгода?
• Что будет, если у нас нагрузка вырастет в 5 раз, как мы планируем через полгода?

Проверка решения на устойчивость помогает решение доработать, и при этом это решение по-прежнему вашего собеседника, и он все также ощущает за него личную ответственность.

После того, как решение придумано, нужно его зафиксировать.

Хорошая форма записи решений: WWW = Who, What, When (Кто, Что, Когда). Тут меньше шансов понять по-своему. А далее мы переходим к последнему этапу алгоритма, потому что, как говаривал бывший генеральный директор IBM Лу Герстнер: “People do not do what you expect. They do what you inspect.” (“Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.”)

IV. Контроль

Этап контроля достаточно прост в описании, но в реальной жизни удивительно часто выпадает. 

Если человек начал себя вести так, как вы с ним договорились — это повод сказать ему: “спасибо, вижу”. Если этого не сказать, то человек может подумать, что вы не заметили.

Если человек ведет себя по-старому или не так, как вы договорились — это повод спросить: “как же так?” И либо окажется, что человек забыл/не захотел (в этом случае, вероятно, надо будет усилить контроль), либо окажется, что решение для него не работает. И придется вернуться на предыдущий этап и дорабатывать решение.

Последняя фаза контроля так же важна, как и три предыдущие.

Для решения конфликтов и выстраивания долгосрочных отношений с людьми на базе сотрудничества хорошо работает универсальный алгоритм решения проблем. 

3.2. Четырехшаговый метод преобразования конфликтного взаимодействия в сотрудничество

В ходе длительной истории человечества накоплен богатый опыт регулирования конфликтов, их конструктивного разрешения. В этой части курсовой работы в качестве рекомендаций для сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл» филиал «Московский» будет рассмотрен четырехшаговый метод, который на мой взгляд, является наиболее эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношениях сотрудничества:

• выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;
• обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;
• строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения. Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы. После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;
• для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта.

Конечно, все указанные в курсовой работе приемы могут уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ предпочтений сотрудников в организации к тем или иным стратегиям поведения в конфликтах, показаны способы эффективного выхода из них. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

В своей работе я решил все поставленные задачи и достиг цели своего исследования.

Список литературы

1. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004.
2. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010.
3. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009
5. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
6. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.
7. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.
8. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки.  Ладанов И.Д. М.: Корпоративные стратегии, 2004. – с. 402
9. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008.
10. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.
11. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

Приложение

Приложение 1

Тест-опросника К.Томаса на поведение в конфликтной ситуации

Инструкция: Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее.

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Бланк вопросника

Ключ к опроснику

1. Соперничество: ЗА, 6В, 8А, 9В, 10А, 13В, 14В, 16В, 17А, 22В, 25А, 28А.

2. Сотрудничество: 2В, 5А, 8В,11А, 14А, 19А, 20А, 21В, 23В, 26В, 28В, ЗОВ.

3. Компромисс: 2А, 4А, 7В, 10В, 12В, 13А, 18В, 22А, 23А, 24В, 26А, 29А.

4. Избегание: 1А, 5В, 6А, 7А, 9А, 12А, 15В, 17В, 19В, 20В, 27А, 29В.

5. Приспособление: 1В, ЗВ, 4В, 11В, 15А, 16А, 18А, 21 А, 24А, 25В, 27В, 30А.

Обработка результатов

В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления. Если ответ совпадает с указанным в ключе, ему присваивается значение 1, если не совпадает, то присваивается значение 0. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

2. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки.  Ладанов И.Д. М.: Корпоративные стратегии, 2004. – с. 402 ↑

3. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. ↑

4. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. ↑

5. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. ↑

6. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. ↑

7. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009 ↑

8. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009. ↑

9. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. ↑

10. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

11. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. ↑

12. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004. ↑

13. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. ↑

14. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009. ↑

15. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

16. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑