Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (МБУК «Дворец Культуры»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вхождение Российской экономики в рыночные условия создало объективные предпосылки для ориентации отечественных предприятий и организаций различных сфер и направлений бизнеса на интенсивные методы работы и достижение соответствующего мировым стандартам качества продукции. В этих условиях резко возрастает значение вопросов совершенствования управления  персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация  сотрудников - важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.

Теория и практика мотивации - это сложные вопросы, знания о которых опираются сразу на несколько научных дисциплин. Несмотря на большое количество исследований в данной области, не все аспекты мотивации изучены, особенно это касается проблемы разработки комплексной системы мотивации персонала. В настоящее время разработаны и апробируются в практической деятельности множество мотивационных моделей, авторы которых широко известны в области экономической, социологической и управленческой науки.

Несмотря на значительные достижения в области разработки теоретических моделей, исследования специфики трудовой мотивации персоналом  российских предприятий пока не отвечают современным требованиям.

Еще более существенными являются проблемы в исследовании современной практики  мотивации  труда, которая зачастую осуществляется не как профессиональная деятельность, основанная на точных и предметных знаниях.

Применяемые на многих предприятиях  системы  материального стимулирования во многом не соответствуют теоретическим и практическим представлениям о рыночной экономике, не учитывают интересы субъектов труда, носят упрощенный управленческий характер и не способствуют полной реализации профессиональных качеств работника, росту результативности, а, следовательно, и максимальному повышению эффективности работы предприятия.

Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.

Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания современной комплексной мотивационной  системы  управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.

Таким образом, исходя из вышесказанного, выбранная тема исследования актуальна и требует дальнейшей разработки.

Объектом исследования является персонал организации МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска.

Предметом исследования являются механизмы, методы и технологии мотивации персонала.

В качестве информационной базы курсовой работы была изучена и проанализирована сводная отчетная документация МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска.

Цель исследования состоит в разработке комплексной системы эффективного управления мотивацией персонала в МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

­ дать определение понятию «мотивация»;

- рассмотреть процесс мотивации персонала, а также используемые при этом методы и технологии;

­ изучить особенности деятельности МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска;

­ проанализировать существующие способы мотивации сотрудников МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска;

­ разработать комплексную систему мероприятий по совершенствованию процессом управления мотивацией данной организации.

Степень изученности проблемы. Проблемам управления персоналом, а также созданию мотивационных  систем  в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных специалистов. Значимый вклад в изучение вопросов управления трудовыми ресурсами и теорией человеческого капитала внесли такие ученые, как: В.В. Адамчук, В.А. Дятлов, А.Я Кибанов, А.Э. Котляр, М.И. Магура и другие.

Значительный вклад в исследование проблем  мотивации  и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: Дж. Адаир, В. Врум, Ф. Герцберг, Дж. Кайро, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд и другие.

Рассмотрение мотивации как процесса формирования мотивов трудового  поведения нашло отражение в работах таких авторов, как Дж. Адаир, Дж.С. Адаме,  И.А. Васильев, В. Г . Леонтьев, М.Т. Магомед-Эминов, Л. Портер и  другие.

Теоретические и практические аспекты  мотивации  и стимулирования трудовой деятельности в предпринимательских  системах  рассматривались в работах З. Карапетян, Э.С. Матвеевой, Т.Г. Озерниковой, B.Ю. Пакулина, Б.Г. Прошкина, С. Сидоренко, Т.И. Солуниной и Л.А. Ильиной, Е.Л.  Хавричевой  и других.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы в процессе совершенствования мотивационной системы как в деятельности МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска, так и других организаций.

Цели и задачи исследования предопределили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве источников написания работы были использованы нормативные документы, специализированные учебные пособия, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации на предприятии

1.1. Понятие и содержание мотивации. Мотивационные модели, методы и технологии формирования мотивационного механизма в организации.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к тру­ду. Путь к эффективному управлению производством лежит через по­нимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы ле­жат в основе его действий, можно попытаться разработать эффектив­ную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы.

Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo - двигаю) - побуди­тельные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.^[1]

Не существует единого определения понятия «мотивация». Разные авторы дают разные определения.

Например, М.И. Магура считает, что «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека».^[2]

В.Н. Федосеев определяет мотивацию как «совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей».^[3]

Т.И. Солунина и Л.А. Ильина подходят к определению мотивации как к процессу и как к механизму: «Мотивация – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (схема 1). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)».^[4]

Схема 1. Процесс и механизм мотивации.

По мнению Т.Г. Озерниковой, «в науке и практике управления человеческими ресурсами термин «мотивация» употребляется в двух основных значениях:

1. В содержательном (исходном) смысле мотивация - это сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентации). В данном значении мотивация представляет собой субъективный процесс, происходящий в сознании человека и оказывающий влияние на его поведение.
      2. В функциональном смысле мотивация рассматривается как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация является важнейшей функцией управления как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации».^[5]

Структура мотивов трудового действия формируется из трех ос­новных компонентов:

• сознание человеком своих потребностей, удовлетворение кото­рых возможно посредством труда (деятельности);

• представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

• мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными блага­ми, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен запла­тить за результаты.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только в работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активнму желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.^[6]

Существуют различные теории мотивации. Разви­тие их носило эволюционный, а не революционный характер. Эти теоретические построения используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних вре­мен. В настоящее время существует несколько различных теорий мо­тивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначаль­ные, содержательные, процессуальные.

В настоящее время принято различать 2 группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека, вторые – на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей че­ловека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Познакомимся с основными позициями этих теорий.^[7]

Теория потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотива­ции и психологии. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных по­требностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных по­требностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», тре­буют первостепенного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня начинают активно воздейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребно­сти более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.^[8]

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребно­стей (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воз­действовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

• потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организа­ции, возраст, пол и так далее);
• далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
• удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздейст­вие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологи­ческие потребности.^[9]

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объе­динены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физио­логические.

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, дру­зей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данному виду мож­но отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека зани­мать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с груп­повой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потреб­ности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стрем­лением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.^[10]

Эти три группы потребностей так же, как и в теории Маслоу, распо­ложены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит дви­жение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовле­творены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уро­вень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи. В соот­ветствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхож­дение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он счита­ет, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Теория Дэвида МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у челове­ка, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя пред­принимать усилия и осуществлять действия, которые должны привес­ти к удовлетворению этих потребностей.^[11]

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дос­тигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, го­товы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, на­ступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться рабо­той с другими.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к друже­ским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отноше­ния, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру­жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразлич­ны к ним и их действиям.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения це­лей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотиви­рования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллекти­вом как над определением целей, так и над их достижением.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп­ции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключи­тельно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менед­жерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь раз­личную степень проявления. Так, потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.^[12]

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудни­ками разработал новую модель мотивации, основанную на потребно­стях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инжене­ров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы отве­тить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».^[13]

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразде­лить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» («гигиенические») и «мотивирующими факторами» (табл. 1).

Таблица 1.

Теория двух факторов Герцберга.

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущно­стью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовле­творенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность моти­ваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребно­стям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его моти­вации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу (табл. 2). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Мас­лоу рассматривал факторы условий труда как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внима­ние на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.^[14]

Таблица 2.

Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Теория Маслоу	Теории Герцберга
Потребности самовыражения, признания и уважения	Мотивирующие факторы
Социальные потребности	Факторы условий труда
Потребности в безопасности
Физиологические потребности

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руко­водитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необ­ходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудни­кам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполне­ния работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а не­благоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые по­лучил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.^[15]

Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы мо­гут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для дости­жения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Пове­дение личности является функцией его восприятия и ожиданий, свя­занных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбран­ного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные тео­рии мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.^[16]

Теория ожиданий.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потреб­ность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удов­летворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис. 2.

Рисунок 2. Модель мотивации по Вруму.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью веро­ятности определенного события. Большинство людей ожидают, напри­мер, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важ­ность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уро­вень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для вы­полнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследо­ваний, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдель­ных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что не­обходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и ме­тодологические основы теории ожиданий Врума.^[17]

Рассмотрим методы управления мотивацией труда более подробно.

1. Административные методы.

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и другие), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и другое способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

2. Экономические методы.

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.^[18] Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

• методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
• методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

3. Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

• Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.
• Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
• Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
• Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление, о котором мы говорили в предыдущей главе.
• Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и тому подобное.
• Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и так далее).
• Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. В масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и другие).^[19]

Таким образом, система мотивации персонала в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли. Применяемые в организации методы мотивации сотрудников зачастую зависят от общих установок руководства в отношении коллектива. В том случае, если руководитель заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится – уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан.

1.2. Элементы комплексной системы мотивации.

Практически на каждом предприятии суще­ствует система мотивации, но она часто являет­ся малоэффективной и не решает поставленных целей увеличения лояльности сотрудников, увеличения производительности труда, заинте­ресованности работников в результате и разви­тии предприятия. Одной из причин проваль­ной системы мотивации на предприятии являет­ся копирование её из какого-либо источника без учета адаптации под конкретное предприятие и текущую ситуацию на нём. Зачастую, ввиду устаревшей систе­мы стимулирования, для изменения ситуации на предприятии требуется разработка и внедрение новой системы мотивации персонала, отвечаю­щей современным реалиям.

Любые мотивационные меры для достижения большего положительного эффекта необходимо применять в виде взаимодополняющего комплекса мер.

Комплексная   система   мотивации  персонала на предприятии включает следующие компоненты:

• культура организации;
• идентификация с организацией;
•  система  участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений);
• обслуживание  персонала;
• организация рабочего места;
• кадровая политика;
• регулирование рабочего времени;
• информирование работников (табл. 3).^[20]

Таблица 3.

 Комплексная система мотивации  персонала.

№	Компоненты  системы   мотивации	Инструменты  мотивации	Цели  мотивации
1.	Культура организации  Система  общих для всего  персонала  организации ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
2.	Идентификация с организацией Образ организации в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации об организации	Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации
3.	Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
4.	Система материального и нематериального стимулирования Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам в организации	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
5.	Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
6.	Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала	Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.
7.	Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда
8.	Информирование работников Доведение до работников сведений о делах организации	Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Рассмотрим основные принципы построения комплексной системы мотивации на предпри­ятии.

1. Контроль уровня мотивации персонала.. При построении комплексной системы мо­тивации очень важным является контроль со­стояния мотивации на предприятии, который может осуществляться посредством ежемесяч­ных отчетов кадрового отдела перед руково­дством о состоянии мотивации. Для создания подобной системы ежемесячного оповещения о мотивации работников необходимо:

1. Выделить сотрудника (или нескольких сотрудников) кадрового отдела, которые зани­мались бы поддержкой и сопровождением сис­темы мотивации на предприятии.

1. Разработать систему отчетов с показате­лями мотивации.
2. Автоматизировать выдачу отчетов по мо­тивации, например средствами 1С: Предпри­ятие 8.
3. Создать мотивационную картотеку по персоналу, а также разработать список дейст­венных мотивационных мер для каждого из ра­ботников или для группы работников.

2. Сбор данных. Одной из важнейших основ построения эф­фективной комплексной системы мотивации является умение собирать нужную информацию и правильно ее обрабатывать, чтобы получить нужные данные. Анкетирование и опросы яв­ляются наиболее полным источником информа­ции о настроениях и потребностях персонала на предприятии. Самый простой способ узнать, что думает человек, спросить его об этом. Од­нако здесь возникает один из основных минусов опросов – ложные ответы респондента. Поэто­му чем больше респондентов участвует в опро­се, тем больше вероятность в целом получить результат, отвечающий реальности. С другой стороны, представление о жизни, работе и её условиях у большинства людей свои, они могут быть схожи с представлениями других людей, но чаще всего они различны. Например, одних устраивает их заработная плата, других в том же отделе не устраивает, одним нужен карьер­ный рост, другим – больше социальных льгот. В результате опросные данные представляют со­бой «сборную солянку». Так или иначе, в лю­бом случае мнения людей сходятся на каких-либо ключевых проблемах, именно на эти про­блемы руководству следует обратить внимание при сопровождении и поддержании в работе комплексной системы мотивации.

3. Мотивационные меры. Мотивационные меры - это основа любой системы мотивации. Мотивационные меры в рамках сопровождения системы мотивации де­лятся на периодические, единоразовые и экс­тренные. Разница этих мер очевидна - периоди­ческие и единоразовые являются запланирован­ными мотивационными мерами, экстренные возникают в результате сбоев в системе управ­ления персоналом. Как известно, мотивационные меры делятся на материальные и нематери­альные. Комплексной система мотивации ста­новится как раз тогда, когда эти два вида сти­мулирования персонала применяются вместе. Доля их применения в составе мотивационных мер может быть разной. В России большую до­лю в системе мотивации занимает материальное стимулирование, нежели нематериальное, в западных странах это соотношение прямо противоположно. Вероятно, причина тому – относительно низкий уровень жизни в России и, соответственно, низкая зара­ботная плата по сравнению с развитыми государствами. А так как, согласно пирамиде Маслоу, выживание является потреб­ностью более низкого уровня, нежели самореа­лизация, самовыражение и потребность в обще­нии, то материальное стимулирование так и ос­танется преобладающей мотивационной мерой на российских предприятиях. Это, конечно, не означает, что нематериальное стимулирование имеет ничтожно малую долю в мотивации пер­сонала в России. На сегодняшний день это да­леко не так, нематериальное стимулирование присутствует на российских предприятиях, примерно в соотношении 70% к 30%, где 30% составляет нематериальное стимулирование. При этом бывают случаи, когда предприятие, пытаясь сэкономить на заработной плате работ­ников, подменяет материальное стимулирование нематериальным, что зачастую ведет к негатив­ным последствиям и росту текучести кадров.

У материального стимулирования есть свои недостатки, которых нет у нематериального стимулирования:

• деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека;
• существует множество потребностей, ко­торые нельзя удовлетворить с помощью денег.

Наступает этап, когда потребности нижнего уровня удовлетворены, начинают действовать потребности более высокого уровня, и здесь не обойтись без нематериального стимулирования. Поэтому только применение в комплексе этих двух методов стимулирования позволит достичь наибольших результатов в совершенст­вовании системы управления персоналом.

Все вышеперечисленные пункты составляют части единой комплексной системы на пред­приятии, целью которой является достижение запланированных экономических показателей и стратегическое развитие предприятия за счет повышенной мотивированности персонала.^[21]

Выводы по 1 главе.

В главе было дано определение понятия «мотивации», изучены методы, модели, процессы и теории (содержательные и процессуальные) мотивации. Система мотивации особенно эффективна, если применять в комплексе все её элементы, охарактеризованные в данной главе.

Глава 2. Организация мотивации персонала на примере МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска

2.1. Характеристика деятельности МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска

Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Дворец Культуры» создано в 1958 году (далее МБУК «ДК») без ограничения срока деятельности, является бюджетным учреждением муниципального образования г. Новокуйбышевска, созданным в целях создания условий для организации досуга и обеспечения жителей муниципального образования города услугами организаций культуры.

«Дворец культуры» расположен по адресу: 446200, РФ, Самарская область, г. Новокуйбышевск, площадь им. В.И. Ленина.

МБУК «Дворец Культуры» является общественно-культурным центром г. Новокуйбышевск и Самарской области и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, актами органов государственной власти Самарской области, органов местного самоуправления муниципального образования г. Новокуйбышевска, Уставом и иными локальными актами учреждения.

Учреждение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, лицевой счёт в органах казначейства, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах общей юрисдикции, арбитражном и третейском судах.

МБУК «Дворец Культуры» создано для осуществления функций некоммерческого характера, то есть не имеющей в качестве основной цели извлечение прибыли и не распределяющей ее между участниками.

Основным документом муниципального бюджетного учреждения культуры является Устав.

Основными целями деятельности МБУК «Дворец Культуры» являются:

- организация культурного обслуживания населения г. Новокуйбышевска;

- развитие культурно-досуговой деятельности и народного творчества в городе;

- удовлетворение потребностей культурно-просветительского характера населения г. Новокуйбышевска.

Основными задачами МБУК «Дворец Культуры» являются:

- проведение мероприятий, направленных на осуществление культурного досуга, удовлетворение запросов различных социальных и возрастных групп населения;

- внедрение и развитие новых форм культурно-досуговой деятельности;

- изучение общественных потребностей в сфере культуры;

- сохранение и поддержка самодеятельного художественного творчества.

Для реализации уставных целей МБУК «Дворец Культуры» осуществляет следующие виды деятельности:

- создание и организация работы кружков, студий, коллективов, курсов, любительских объединений и других клубных формирований по различным направлениям деятельности в зависимости от запросов населения;

- подготовка и проведение вечеров, театрализованных, цирковых представлений, танцевально-развлекательных, театральных, литературно-художественных, выставочных, концертных, цирковых, игровых программ, вечеров отдыха, тематических праздников, торжественных поздравлений, карнавалов, детских утренников, семейных праздников, обрядов, ритуалов, дискотек, ярмарок, выставок-продаж, спектаклей, конкурсов и других форм культурной деятельности, внешнеэкономическая деятельность в сфере культуры;

- оказание платных услуг:

1. пошив сценических костюмов;
2. запись аудио-видео информации;
3. методическая и практическая помощь в разработке сценарных, методических материалов;
4. разработка сценариев, постановка и проведение культурно-массовых мероприятий, концертов и иных культурных мероприятий;
5. организация и постановка театральных, оперных, цирковых представлений, концертов и прочих сценических выступлений;
6. показ фильмов;
7. иные платные услуги;

- предпринимательская деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общее и непосредственное руководство деятельностью организации осуществляет его директор, назначаемый управлением культуры на основе трудового договора, заключаемого в соответствии с трудовым законодательством.

Директор учреждения подконтролен собственнику имущества в лице комитета по управлению имуществом по вопросам, касающимся муниципального имущества.

Директор МБУК «Дворец Культуры» выполняет следующие функции:

- осуществляет руководство деятельностью учреждения;

- управляет учреждением на принципе единоначалия;

- без доверенности выступает от имени учреждения, представляет его интересы во взаимоотношениях с органами власти, юридическими и физическими лицами, выдает доверенности, заключает муниципальные контракты, договоры и соглашения;

- выполняет решения управления культуры;

- планирует основную деятельность организации;

- определяет перспективы развития учреждения по согласованию с управлением культуры;

- несёт ответственность за осуществлением финансовой и хозяйственной деятельности организации.

Трудовая деятельность, помимо законодательных актов, регулируется внутренним документом, а именно – «Правилами внутреннего трудового распорядка», в котором регламентируются основные моменты трудовых отношений в коллективе.

Правила внутреннего трудового распорядка устанавливают взаимные права и обязанности работодателя и работников, ответственность за их соблюдение и исполнение.

Рассмотрим более подробно численность и состав организации.

К началу 2017 года в МБУК «Дворец Культуры» работало 78 штатных сотрудников.

2.2. Анализ системы мотивации и выявление основных проблем и недостатков в МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска.

Целью анализа действующей системы мотивации персонала в рассматриваемой организации является выявление ее недостатков и принятие мер по улучшению ситуации.

Одним из основных аспектов, важных для понимания системы мотивации организации, является жизненный цикл, та стадия развития, на котором в данный момент времени организация находится.

Существование любой организации проходит все стадии: от рождения до прекращения жизнедеятельности. Принято выделять 4 стадии жизненного цикла организации: создание, рост, зрелость, спад.^[22]

МБУК «Дворец Культуры» на данном этапе находится на стадии зрелости организации. Организация достигла определенных успехов за время работы, укрепила позиции в культурно-досуговой сфере. В организации постепенно вводились новые правила, возрастала специализации работников, усиливалась роль руководства. В целом, организация достаточно давно и стабильно работает. Но такое положение постепенно приводит к отсутствию инноваций, а это, в свою очередь, может привести к стадии спада. Для организации необходим приток новых идей, разработка культурных и досуговых программ, изменение системы мотивации персонала для удержания ценных работников. Таким образом, для предупреждения негативных последствий в деятельности организации необходима децентрализация управления и корректировка системы мотивации.

Комфортная атмосфера в коллективе обуславливает тип корпоративной культуры. Корпоративная культура - комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик орга­низации, она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым и представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.^[23]

Корпоративной культуре присущи:

- всеобщность - пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношениях с внешней средой;

- неформальность - строится параллельно организационной структурой управления;

- устойчивость - базируется на традициях.^[24]

МБУК «Дворец Культуры» сложилась своя культура, основанная на приверженности общему делу, так как зарплата в государственном учреждении небольшая. Некоторые сотрудники, особенно пенсионеры, являются настоящими энтузиастами своей работы. По типологии, предложенной Джеффри Зоненфельдом, МБУК «ДК» в настоящее время можно отнести к «культуре клубного типа», которая характеризуется лояльностью и сработанностью.^[25] Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию – в коллектив приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор.

Такие компоненты системы мотивации как «идентификация с организацией» вообще отсутствует, а «система материального и нематериального стимулирования» слабо развита.

В элементе «система материального и нематериального стимулирования» основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы поощрения.

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда - обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается вовремя - 6 числа каждого месяца. Предусмотрена так же авансовая выплата 21 числа каждого месяца.

Оплата труда работников складывается из:

- заработной платы, начисленной по тарифным ставкам;

- премий;

- выплат стимулирующего характера;

- оплаты труда за работу в праздничные и выходные дни и тому подобное;

- оплаты очередных отпусков, служебных командировок, представительских расходов и тому подобного;

- совмещения должностей и заместительства.

Тарифная часть заработной платы состоит из должностного оклада, устанавливающегося директором учреждения на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Стимулирующие выплаты состоят из:

- доплат и надбавок за высокую квалификацию;

- доплат и надбавок за профессиональное мастерство;

- доплат и надбавок за работу с меньшей численностью состава.

Размеры доплат и надбавок работников могут увеличиваться, уменьшатся или отменяются полностью при ухудшении качества работы.

Система социальных льгот только начинает свое развитие, и перечень их невелик, а именно:

- обеспечивается обязательное  социальное  страхование работников от несчастных случаев и профессиональных заболеваний в установленном законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации порядке;

- отчисляются денежные средства на культурно-массовую и физкультурно-оздоровительную работу в соответствии со сметой, согласованной с первичной профсоюзной  организацией, в размере не менее 1% от фонда оплаты труда из прибыли, оставшейся у  организации; 

- осуществляется выплата единовременного пособия (вознаграждения) при уходе на пенсию (по возрасту или за выслугу лет) в зависимости от стажа работы и трудового вклада. Минимальный размер вознаграждения устанавливать на уровне среднемесячного заработка. При этом конкретный размер для каждого работника определять индивидуально.

- осуществляется выплата работникам единовременных вознаграждений за долголетнюю и безупречную работу в данной организации;

- осуществляется выплата родственникам в размере 1 000 руб. в связи со смертью  работника;

- устанавливаются в пределах финансовых возможностей дополнительные  льготы  и выплаты, оговариваемые в коллективном договоре сверх предусмотренных законами и законодательными актами и нормативными документами Российской Федерации:

- по беременности и родам;

- в связи с рождением ребенка;

- по уходу за малолетними детьми;

-  работникам, имеющим трех и более детей (до 16 лет);

- в связи со свадьбой работника и его детей;

- в связи с похоронами близких родственников.

- оплачивается обучение сотрудников по профильным направлениям (повышение квалификации). В том случае, когда организация оплату обучения берет полностью на себя, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этом учреждении в течение 3-х лет после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть стоимость обучения.

Важным мотивирующим фактором является организация труда. Элемент комплексной системы мотивации «организация рабочего места» находится в плохом состоянии, о чем будут свидетельствовать данные анкетных опросов, приведенные ниже. К сожалению, финансовых средств на современное оборудование помещений выделяется мало. Постоянного косметического ремонта требуют помещения для музыкальных, театральных и танцевальных кружков. Не хватает современной офисной мебелью, компьютеров, кондиционеров, хорошо оборудованной комнаты отдыха сотрудников.

Элементы комплексной системы мотивации «регулирование рабочего времени» и «информирование работников» находятся в стадии разработки, так как долгое время этими вопросами занимались руководители отделов, причем во многом отрицательно сказывался так называемый «человеческий фактор». \руководители общались с ограниченным кругом лиц, те передавали информацию в интерпретированном варианте другим сотрудника и так дальше. В результате в учреждении вместо четкой и отлаженной системы информирования каждого работника существует «сарафанное радио». Такая система требует значительной корректировки.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, было проведено 3 анкетных опроса. Во всех опросах участвовало 66 человек.

1. В первой анкете для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

• возможность карьерного роста;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация сотрудников;
• хорошая атмосфера в коллективе;
• стабильность предприятия;
• уважение со стороны руководства;
• условия труда (табл. 4).

Таблица 4.

Рейтинг значимости факторов мотивации персонала.

№	Наименование мотива	Количество чел.
1	Материальная мотивация сотрудников	30
2	Условия труда	32
3	Хорошая атмосфера в коллективе	25
4	Возможность карьерного роста	18
5	Стабильность организации	14
6	Уважение со стороны руководства	13
7	Гибкий рабочий график	10

Следует отметить, что большинство опрошенных, выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» - это сотрудники, не занимающие руководящих должностей. Сотрудники более высокой должности выбирают так же пункт «возможность карьерного роста», помимо «материальной мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так, для работников руководящих должностей - это стабильность организации, возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для сотрудников - это материальная мотивация, хорошие условия труда, гибкий рабочий график. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Не менее важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. За последний год в организации наблюдается активная текучесть – неудовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой. Большинство сотрудников, уволенных в 2016 году, ушли по собственному желанию. Это значит, что условия, созданные для работы, не соответствуют потребностям работников.

Исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям дало следующие результаты.

Оценка результатов проводилась по степени удовлетворенности (табл. 5): высокая, средняя и низкая.

Таблица 5.

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования в МБУК «ДК».

№	Содержание вопроса	Кол–во удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников, %	Степень удовлетворе-нности
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	33	50	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	21	32	Низкая
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	52	79	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	29	44	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	24	36	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	19	29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	30	45	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	34	51	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	57	86	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	60	91	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	9	14	Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра; средней - 4 и низкой - 4. В системе мотивации персонала заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы в организации.

Таким образом, система материального стимулирования в МБУК «ДК» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования (табл. 6).

Таблица 6.

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования в МБУК «ДК».

№	Содержание вопроса	Кол–во удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников, %	Степень удовлетворенности
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	45	69%	Низкая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	46	70%	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	47	72%	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	27	42%	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	24	37%	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	44	67%	Средняя
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	49	74%	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	86%	Высокая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	60	92%	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	55	84%	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	32	48%	Средняя

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 5 параметров; низкой – 2 параметра.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в МБУК «ДК» оценивается как средняя.

Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно хорошей организации труда, средне-эффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

Выводы по 2 главе.

В данной главе были проведены исследования по выявлению уровня мотивации сотрудников, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы мотивацией. Для большинства сотрудников основными мотивирующими факторами являются условия труда, финансовое вознаграждение, социальный пакет и поощрение инициативы со стороны руководства.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда в МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска

3.1. Пути устранения недостатков в существующей системе мотивации работников МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска

Управление персоналом приобретает в деятельности учреждений культуры все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития. В настоящее время главным ресурсом, который может обеспечить эффективное и динамичное развитие организаций культурной сферы, является персонал.

В связи с тем, что руководство МБУК «Дворец Культуры» мало уделяет внимания построению системы мотивации, сотрудники стали увольняться из-за снижения уровня мотивации и, соответственно, неудовлетворенности работой, заработной платой, существующими социальными льготами и условиями труда.

В коллективе можно наблюдать следующие стадии снижения мотивации:

- растерянность,

- раздражение,

- двойная роль,

- разочарование работника,

- потеря готовности к сотрудничеству.

Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник признается, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Обыкновенно же ситуация свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять и анализировать симптомы поведения сотрудников.

В начале, при устройстве на работу в МБУК «ДК», организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов новая работа - это вызов: новые задачи, новые преграды, это возможность чему-то научиться. Соответственно, основная задача руководителя - не потерять эту выгодную позицию. Именно этого и не наблюдается в рассматриваемом учреждении.

В результате проведенного анализа системы мотивации работников МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска основными формами мотивации работников организации должны быть:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников: похвала, официальное награждение, публичная благодарность, размещение фотографии лучшего работника на доске почета, доверие со стороны руководства, которое заключается в предоставлении сотрудникам свободы в выборе способов достижения целей в процессе принятия решений и тому подобное.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

7. Улучшение условий труда.

8. Возможность сотруднику самому определять вознаграждение за определенные заслуги (например, 3 дополнительных оплачиваемых дня к отпуску, или денежное вознаграждение, или 1 отгул и тому подобное.

9. изменение организационной культуры.

10. привлечение работников к участию в деятельности учреждения, информирование их о деятельности организации в целом.

Новая система мотивации:

• будет носить плановый характер;
• будет соответствовать реализации общей стратегии организации;
• должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников.
• должна быть  комплексной, то есть необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, отрицательной и положительной  мотивации .
• затраты на  систему   мотивации  должны увеличиваться, так как если организация заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие.
• должна иметь практическую направленность;
• обуславливает рост лояльности персонала;
• повышает темпы роста производительности труда работников;
• развивает инновационный потенциал и стимулирует рост инициатив
• повышает эффективность управления  персоналом  в целом;
• оптимизирует затраты и повышает контроль эффективности управления  персоналом 

Учреждение заботится о своих сотрудниках и поэтому, помимо заработной платы, все они получают довольно объемный компенсационный пакет. Его элементы варьируются в зависимости от должности, занимаемой тем или иным сотрудником.

В общих чертах оптимальная для данного учреждения система мотивации должна строится следующим образом (рис. 3).

1.  Формирование  системы  мотивации  и стимулирования  персонала  реализуется через изучение структуры  мотивации   персонала, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов  мотивации  и стимулирования. Система  мотивации  строится в строгом соответствии со стратегией развития организации, видением руководства стратегии управления  персоналом  и кадровой политики, а также текущего состояния системы управления  персоналом.

2. Система  мотивации  персонала  строго дифференцируется по уровням  персонала , на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.

3.  Формирование  системы  мотивации  персонала  направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения  персонала  организации, создание эффективной модели системы  мотивации  и стимулирования, отвечающей современным  технологиям  управления  персоналом. Система  мотивации  персонала , как и другие процессы в управлении  персоналом  требует четкой регламентации деятельности.

4.  Формирование  системы  мотивации  строится на следующих основных принципах: системность, структурированность, организованность, гибкость, способность к трансформации и тиражированию, результативность, эффективность, последовательность, наличие обратной связи.

5.  Формирование  системы  мотивации  и стимулирования предполагает использование современных  технологий  управления  персоналом , основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности.

6. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по  формированию  системы  мотивации  предполагает регулярную и своевременную отчетность по осуществляемым мероприятиям.

Рисунок 3. Схема построения системы мотивации в МБУК «Дворец Культуры».

В результате системного и комплексного подхода к  формированию  системы мотивации  персонала должен повысится уровень производительности труда, наладится система планирования и контроля. Качественно сформированная и отлаженная система  мотивации  и стимулирования персонала  станет фундаментом стабильности и конкурентоспособности учреждения.

3.2. Разработка мероприятий по формированию комплексной системы мотивации труда МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска

Рассмотрим, какие меры можно предпринять для построения комплексной системы мотивации, исходя из элементов, приведенных в табл. 3 в первой главе и проблем, рассмотренных во второй главе.

1. Идентификация с организацией.

Создание сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными, как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей организации. Руководство должно привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.

Образ организации, её традиций зачастую более явно открывается при проведении корпоративных мероприятий. Корпоративное мероприятие - это одна из форм, которая может совмещать как материальное, так и не материальное мотивирование сотрудников. Руководителю необходимо определиться, для чего проводиться корпоративное мероприятие – как поощрение или для достижения какой-то конкретной цели.

Обязательна организация совместных праздников и юбилеев, которые нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполняя их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Например, каждый год 25 февраля можно отмечать день организации «Дворца Культуры». Так как большинство творческих кружков – детские, необходимо устраивать показательные соревнования даже внутри коллектива (например, танцевальный конкурс среди учащихся разных преподавателей). В день защиты детей (1 июня) можно ежегодно проводить конкурс детского рисунка среди сотрудников коллектива с клоунами, веселыми конкурсами, призами.

Конечно же, обязательно поздравление коллектива с общероссийскими праздниками – Новым Годом, 23 февраля, 8 марта и так далее.

Организация корпоративного торжества позволяет одновременно решить несколько задач: мотивировать сотрудников, поддержать их корпоративный дух и обеспечить положительное отношение к новым инициативам менеджмента.

Вечеринка с интенсивной и интересной культурной программой и подарками – сильный мотивационный инструмент. Корпоративный праздник в идеале выполняет функцию объединения сотрудников, являясь символом недолгого, но запоминающегося торжества демократии.

Корпоративные праздники восстанавливают баланс между требованиями действительности и желаниями сотрудников. Коллективный сброс накопленного «негатива» (естественно, в цивилизованных формах) позволяет создать атмосферу дружеского, человеческого контакта и ощущения «сопричастности» общей цели, идее. Это касается как руководства, так и сотрудников.

Активный коллективный отдых преследует, наряду с развлекательными, и воспитательные цели. Так же мы рекомендуем проводить регулярные семейные спортивные командные игры (например, футбол, пейнтбол).

Не стоит забывать о том, что желание идентифицировать себя с коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека. Поэтому корпоративные праздники успешно используют, чтобы добиться понимания и принятия сотрудниками сложившихся устоев организации.

Корпоративные праздники создают новые связи в коллективе через мифы, «ритуалы», символы.

Расходы на корпоративные праздники стоит рассматривать в рамках единовременного вложения в нормализацию организационной культуры, в нематериальную мотивацию персонала, в повышение лояльности работников к организации.

2. Система участия.

Так как данный компонент системы в МБУК «ДК» не сформирован, то можно с уверенностью говорить о том, что работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

 Участие  в прибыли (доходах) состоит  в   распределении  определённой их части между  работниками  организации. Такое  распределение  может быть временным (например, ежемесячные выплаты), а также может принимать форму денежных выплат или поступать в форме распространения между  работниками  акций предприятия.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности учреждения в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников.

Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Участие в прибыли от платных услуг - форма вознаграждения  работника, которая регулируется индивидуальным или коллективным договором, выражается  в   распределении  части прибыли организации между ее  работниками  в форме наличных денег.

3. Организация рабочего места.

В результате проведенных исследований были выявлены потребности, которые являются наиболее значимыми для работников, одними из которых являются потребности в хороших условиях труда. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Поэтому, для удовлетворения этих потребностей, необходимо предпринять следующие шаги:

- налаживание оптимального температурного режима. Летом в помещении жарко, зимой – холодно, поэтому мы предлагаем установить кондиционеры;

- отремонтировать систему механической вентиляции помещений;

- для обеспечения наилучших условий освещения, следует произвести замену ламп накаливания люминесцентными;

- произвести ремонт помещений, как служебных, так и предназначенных для проведения кружков;

- закупить недостающую оргтехнику – компьютеры, принтеры, сканеры и так далее;

- оборудовать комнату отдыха персонала.

Выводы по 3 главе.

Таким образом, в ходе анализа системы мотивации в МБУК «ДК» выявились некоторые проблемы, устранение которых поможет администрации учреждения в какой-то мере решить проблемные вопросы мотивирования персонала. В данной главе были предложены мероприятия по совершенствованию комплексной системы мотивации персонала.

Правильно мотивированный персонал – это залог успешной работы организации. Чтобы комплексная система мотивации существовала, необходима целенаправленная работа по её созданию, по устранению существующих проблем. Так же необходимо желание и поддержка руководства внедрять эту систему.

Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, предлагаемые действия помогают бороться с демотивацией, что приводит к повышению эффективности труда, и, в конечном счете, позволяет удерживать ценных специалистов в организации и сокращает количество уволившихся сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной науке существует множество различных теорий и моделей мотивации, рассмотренные в первой главе дипломной работы. Но все они не являются готовыми руководствами по мотивированию персонала, поэтому усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. В каждой конкретной организации должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности учреждения. В последнее время в учреждениях культуры наметился ряд перемен, и все большее внимание уделяется вопросам управления персоналом, это оказывает положительное влияние на ситуацию в учреждении в целом. В связи с этим в данной работе выстроены рекомендации по построению комплексной системы мотивации.

Цель курсовой работы состояла в разработке комплексной системы эффективного управления мотивацией персонала в МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

­ дано определение понятию «мотивация»;

- рассмотрен процесс мотивации персонала, а также используемые при этом методы и технологии;

­ изучены особенности деятельности МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска;

­ проанализированы существующие способы мотивации сотрудников МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска;

­ разработана комплексная система мероприятий по совершенствованию процессом управления мотивацией данной организации.

В первой главе было дано понятие мотивации, изучены модели и технологии мотивации, рассмотрены методы мотивации персонала и охарактеризованы содержательные и процессуальные теории мотивации персонала. В связи с тем, что во второй и третьей главе идет речь о построении комплексной системы мотивации персонала, то в первой главе перечислены элементы этой системы.

Во второй главе были проведены исследования по выявлению уровня мотивации сотрудников МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска, были выявлены проблемы в действующей системе мотивации персонала. Как и в подобных бюджетных учреждениях, в организации существует проблема в области материального стимулирования, что, безусловно, отрицательно влияет на степень удовлетворенности сотрудников и на текучесть кадров. Система нематериального стимулирования (социальный пакет) не выстроена, имеет стихийный, разовый характер, что в большей степени имеет обратный мотивирующий эффект. Кадровая политика в настоящее время малоэффективна и в целом дает демотивирующий эффект в учреждении, что в свою очередь влияет на качественный и количественный состав коллектива, психологический климат, чувство принадлежности к учреждению.

В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию комплексной системы управления мотивацией персонала. При успешной реализации всех мероприятий в МБУК «Дворец Культуры» г. Новокуйбышевска можно будет в дальнейшем применять систему в других учреждениях культуры подобного типа.

В целом, можно говорить о том, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с готовностью руководителя к преобразованиям и финансовым вложениям, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления персоналом в учреждении.

Список использованных источников

Законы и нормативные акты

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации [Текст]. – М.: ООО «Дом Славянской книги», 2009. – 864 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]. – М.: Ось-89, 2010. – 224 с.

Книги

1. Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. – М.:  ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- 432 с.
2. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.
3. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2003. – 416 с.
4. Герасимов Б.Н., Менеджмент персонала [Текст]: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. – Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 448 с.
5. Григорьев, В.П. Управление персоналом: процессный подход [Текст]: учеб. пособие / В.П. Григорьев, Д.П. Соловьев. – Самара: Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2009. – 108 с.
6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 320 с.
7. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2009. – 336 с.
8. Иванов, А.А. Управление персоналом: учебное пособие / А.А. Иванов, С.А. Бочаров. – М., 2005. – 93 с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст]: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2009. – 368 с.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентации труда [Текст]: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.
11. Косаренко, Н.Н. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Н.Н. Косаренко, Н. Л. Маренков. – М.: НИБ, 2009. – 384 с.
12. Крымов, А.А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? [Текст] / А.А. Крымов. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.
13. Модели и методы управления персоналом [Текст]: российско-британское учеб. пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
14. Попов, С.Г. Управление  персоналом [Текст]: учебник  / С. Г. Попов. – М.: Ось – 89, 2008. – 328 с.
15. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – М.: Верши на, 2006. – 224 с.
16. Солунина, Т.И. Современные системы стимулирования и мотивации [Текст]: учеб. пособие / Т.И. Солунина, Л.А. Ильина. – Самара: СГАУ, 2005. – 107 с.
17. Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 624 с.
18. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебно-практич. пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.
19. Ульрих, Дэйв Эффективное управление персоналом: новая модель HR-менеджера в организации [Текст]: пер с англ. / Дэйв Ульрих. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.
20. Управление персоналом: практикум [Текст] / сост. Г.Б. Свиридова. –Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. Ун-та, 2006. – 44 с.
21. Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 554 с.
22. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 512 с.
23. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст]: учебник / Э.А. Уткин. – М.: ЭКСМОС, 2000. – 352 с.
24. Федосеев, В.Н. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Федосеев. – М.: ИКЦ «МарТ»; Рост он/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с.
25. Хавричева, Е.Л. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала в организациях малого предпринимательства [Текст] : автореф. дис… канд. экон. наук / Е.Л. Хавричева.- М., 2007. – 25 с.
26. Шапиро, С. А. Основы  управления  персоналом в современных организациях [Текст]: учеб. пособие / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М. : Гросс-Медиа, 2005. – 224 с.

Статьи в периодических изданиях и сборниках

1. Аблязов, Р.С. Соревновательный способ  мотивации  как метод повышения производительности труда [Текст] // Аграрная наука. 2009. № 9. С. 5-7.
2. Антропов В.А., Заработная плата в системе мотивации труда персонала организации [Текст] / В.А. Антропов, Л.М. Зеленская // Экономика региона. 2009. № 4. С. 75-81.
3. Артамошкин, С.Н. Каждому – по потребностям или типологическая модель мотивации: Мотивационные типы разных категорий работников [Текст] // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 11. С.42-51.
4. Бутенко, Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации [Текст] / Т. Бутенко, Т. Саблина // Справочник по управлению  персоналом. 2010. № 4. С. 57-60.
5. Вапюженич, Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] // Управление персоналом. 2007. № 16. С. 43-45.
6. Варданян, И. Новые тенденции к мотивации персонала [Текст] // Управление персоналом. 2005. № 9-10. С.93-95
7. Гаффорова, Е. Повышение качества труда через систему мотивации / Е. Гаффорова, Н. Меркушова, И. И. Миланич [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 4. С. 13-19.
8. Генкин, Б.М. Теоретические и организационно-правовые аспекты мотивации  роста производительности и оплаты труда [Текст] // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. № 6. С. 10-19.
9. Громова, О.Н. Мотивация персонала на основе компетентностного подхода [Текст] // Инициативы XXI века. 2009. № 3. С. 44-47.
10. Данцева, Ю.Б. Теоретические аспекты  мотивации  труда  персонала  в инновационной экономике [Текст] // Экономические и гуманитарные науки. 2010. № 11. С. 151-160.
11. Жданкин, Н. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал [Текст] // Управление персоналом. 2008. № 3. С. 32-39.
12. Заказнов, А.В.  Система   мотивации  и оплаты труда как один из ключевых факторов успешной деятельности организаций[Текст] // Мотивация  и оплата труда. 2010. № 2. С. 148-157.
13. Зиновьева, И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование [Текст] / И. Зиновьева, К. Кутуков // Менеджмент сегодня. 2004. № 6. С. 13-23
14. Измайлова, М.  Мотивация  трудовой деятельности: современные теории [Текст] // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 7. С. 73-84.
15. Кабанов, А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 6. С. 4-6.
16. Карапетян, З. Комплексная система мотивации и управления показателями [Текст] // Служба кадров и персонал. 2011. № 3. С. 11-14.
17. Карапетян, З. Кризис кризисом, а мотивировать придется. [Текст] // Служба кадров  и  персонал. 2010. № 8. С. 33.
18. Карапетян, З. Система мотивации: руководство к действию [Текст] // Служба кадров и персонал. 2011. № 6. С. 14-17.
19. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] // Управление персоналом. 2008. № 9. С. 32-35.
20. Котилко, В.В. Стимулирование труда и управление персоналом [Текст] // Региональная экономика: теория и практика. 2006. № 5. С. 63-66.
21. Кусакин, В. Многоуровневая система мотивации персонала [Текст] // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 26-28.
22. Лушина, Т. Не все так просто с этой мотивацией [Текст] // Служба кадров и персонал. 2010. № 7. С. 24-27.
23. Магура, М.И. Современные персонал-технологии: Гл. 6: Мотивация труда [Текст] // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 65-68.
24. Матвеева, Э.С. Построение комплексной системы мотивации персонала на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 6. С.287-289.
25. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности [Текст] // Управление персоналом. 2002. № 7. С.35-37.
26. Мотивация: без теории нет практики: О теориях мотивации [Текст] // Служба кадров. 2004. № 7. С.66-68.
27. Негреева, В.В. Проблемы  мотивации  труда в условиях кризиса в контексте опыта развитых стран [Текст] // Проблемы современной экономики. 2010. № 1. С. 30-33.
28. Озерникова, Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации [Текст] // Мотивация и оплата труда. 2007. № 4. С. 276-286.
29. Панова, Е. Аудит  системы  управления  персоналом: проблемы и перспективы [Текст] // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 7. С. 84-89.
30. Петиченко, А. Измените  систему   мотивации [Текст] // Стандарты и качество. 2007. № 1. С. 56-60.
31. Приголовко,  Г.А.  Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 108-112.
32. Прошкин, Б.Г. О двух формах организации стимулирования [Текст] // Управление  персоналом. 2008. № 6. С. 65-69.
33. Прошкин, Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала [Текст] / Б.Г. Прошкин, Е. Моргунов, Г. Базарова // Управление персоналом.- 2009.- № 23.- С. 37-41.
34. Радько, С. Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии [Текст] // Справочник кадровика. 2003. № 2. С.95-104.
35. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] // Управление  персоналом. 2009. № 1. С. 29-36.
36. Сидоренко, С. Мотивация персонала: две медали стороны [Текст] // Человек и труд. 2007. № 7. С. 39-46.
37. Сурков, С. Зарплата как средство самоутверждения работников: действия менеджеров [Текст] / С. Сурков, Е. Трофимова // Управление  персоналом. 2008. № 7. С. 23-27.
38. Ульзетуева, Д. О методах оценки эффективности деятельности коллективов малой и средней численности о прямой  мотивации  труда [Текст] // Управление  персоналом. 2008. № 7. С. 52-56.
39. Филимонова, О.  Мотивацию  труда работников можно и нужно улучшать [Текст] // Человек и труд. 2009. № 2. С. 28-30.
40. Фомин, А.В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов  мотивации  труда [Текст] / А.В. Фомин, А.В. Кириченко // Социология власти. 2009. № 6. С. 56-61.
41. Шеина, А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса [Текст] // Вопросы экономических наук. 2009. № 3. С. 152-154.
42. Якубовский, А.А. Формирование эффективной  системы  оплаты труда и  мотивации   персонала  в предпринимательских структурах [Текст] // Экономика и управление. 2009. № 1. С. 89-92.
43. Ярных, В. Мотивация  и оплата труда [Текст] // Кадровое дело. 2008. № 2. С. 64-69.

Интернет-источники

1. Гончарук, В.А. Развитие предприятия [Электронный ресурс]: учебник. – Электрон. дан. – М.: Дело, 2000. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m62/1.htm. – Загл. с экрана.
2. Зайцева, Ю. Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике [Электронный ресурс] // HR-менеджмент: сайт. – Электрон. Дан. – [Б.м.], 2012. – Режим доступа: http://hrm.ru/motivacija-personala-k-ehffektivnojj-rabote-ot-teorii-k-praktike. – Загл. с экрана.
3. Колесов, Е. Мотивация сотрудников: комплексный подход [Электронный ресурс] // Мотивация персонала. 2008. № 35. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1914. – Загл. с экрана.
4. Лучанинов, С. Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала [Электронный ресурс] // MEНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ: электрон. журнал. – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=2616. – Загл. с экрана.
5. Мансуров, Н.Е. Формирование системы нематериального стимулирования [Электронный ресурс] // УралБизнесОбразование: информ. Портал. – Электрон. дан. Екатеринбург, 2011. – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3429. – Загл. с экрана.
6. Мотивация персонала. Теория и практика мотивации персонала [Электронный ресурс] // Effecton: сайт. Электрон. дан. – [Б.м.], 2005. – Режим доступа: http://www.effecton.ru/821.html. – Загл. с экрана.
7. Пpигoжин, А.И. Мотивирующая оценка персонала [Электронный ресурс] // УралБизнесОбразование: информ. Портал. – Электрон. дан. Екатеринбург, 2011. – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3057. – Загл. с экрана.
8. Снежкова, М.Л. Комплексный подход к работе с персоналом [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/298.htm. – Загл. с экрана.
9. Филина, Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс] / Ф. Н. Филина. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3198. – Загл. с экрана.

1. Магура, М. И. Современные персонал-технологии: Гл. 6: Мотивация труда [Текст] // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 65. ↑

2. Там же. С. 66. ↑

3. Федосеев, В.Н. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Федосеев. – М.: ИКЦ «МарТ»; Рост он/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – С. 372. ↑

4. Солунина, Т.И. Современные системы стимулирования и мотивации [Текст]: учеб. пособие / Т.И. Солунина, Л.А. Ильина. – Самара: СГАУ, 2005. – С. 18. ↑

5. Озерникова, Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации [Текст] // Могтивация и оплата труда. 2007. № 4. С. 276. ↑

6. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – М.: Верши на, 2006. – С. 10. ↑

7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2003. - С. 124. ↑

8. Федосеев, В.Н. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Федосеев. – М.: ИКЦ «МарТ»; Рост он/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – С. 380-381. ↑

9. Федосеев, В.Н. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Федосеев. – М.: ИКЦ «МарТ»; Рост он/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – С. 383. ↑

10. Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.:  ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- С. 107. ↑

11. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала [Текст]: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - С. 301. ↑

12. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала [Текст]: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - С. 302. ↑

13. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- С. 22. ↑

14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- С. 23. ↑

15. Иванов, А.А. Управление персоналом: учебное пособие / А.А. Иванов, С.А. Бочаров. – М., 2005. – С. 90. ↑

16. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- С. 26. ↑

17. Мотивация: без теории нет практики: О теориях мотивации [Текст] // Служба кадров. 2004. № 7. С. 66. ↑

18. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 103. ↑

19. Шапиро, С. А. Основы  управления  персоналом в современных организациях [Текст]: учеб. пособие / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. - М. : Гросс-Медиа, 2005. - С. 120-121. ↑

20. Карапетян, З. Комплексная система мотивации и управления показателями [Текст] // Служба кадров и персонал. 2011. № 3. С. 12. ↑

21. Матвеева, Э.С. Построение комплексной системы мотивации персонала на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 6. С.287-289. ↑

22. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2009. - С. 172. ↑

23. Вапюженич, Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] // Управление персоналом. 2007. № 16. С. 43. ↑

24. Фомин, А.В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов  мотивации  труда [Текст] / А.В. Фомин, А.В. Кириченко // Социология власти. 2009. № 6. С. 57. ↑

25. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] // Управление персоналом. 2008. № 9. С. 33. ↑