Содержание:

Введение

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды. Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.
Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Таким образом, актуальность темы работы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной куль-туры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- определить понятия корпоративной культуры (КК);

- изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;

- рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;

- определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

- проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;

- разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;

- апробировать результаты исследования.

Предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

А объектом исследования становится функционирование предприятия, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности сети ресторанов «IL Патио».

Глава 1. Теоретические основы анализа понятия корпоративной культуры

1.1 Традиции и источники корпоративной культуры

Корпоративная культура (англ. Corporate culture) - система ценностей и убеждений, которые разделяют работники компании, и которая дает возможность предсказывать их поведение, обусловливает характер жизнедеятельности организации. М.Мескон трактует культуру как климат в организации; она отражает обычаи компании. Г. Морган определяет культуру как одно из средств осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других способов передачи основных ценностей, убеждений, идеологий. Считаем, что такие определения касаются отдельных составляющих культуры, а поэтому могут использоваться только в узком смысле.

По мнению К. Голда, корпоративная культура - это уникальные характеристики организации, которые отличают ее от других. Такого же мнения придерживаются Д. Элдридж и А. Кромби. Известно, что корпоративная культура состоит из многих элементов и конечно, компании «точки соприкосновения», определенные похожи, а иногда и одинаковые элементы. Это ни в коем случае не отрицает существования их корпоративной культуры. Поэтому, по нашему мнению, корпоративная культура включает не только уникальные характеристики, но и иногда такие, которые широко используются другими организациями благодаря своей эффективности.
Корпоративная культура - одна из организационных подсистем (технологическая и административная), выполняющий функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле термин «корпоративная культура» представляет собой совокупность установок, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют интересам организации и передаются каждому работнику из уст в уста в качестве жизненного опыта. Обобщив все вышеуказанные утверждения, по нашему мнению, корпоративная культура - своеобразная система, включающая внешние факторы идентификации компании, организации бизнес-процессов, ценности, убеждения, традиции, направленные на достижение организацией своих стратегических целей, учитывая потребности и ценностные ориентации работников и потребности клиентов.

Культура оказывает положительное влияние не только на результаты деятельности самой организации, а находит отражение в изменении поведения работников, переоценке их взглядов, приобретении новых качественных личностных характеристик. Корпоративная культура способствует развитию работника, а отсюда и развития всего общества и выполняет следующие функции.

К сожалению, именно жесткая рыночная конкуренция и борьба за каждого клиента, устремила взгляд компаний в сторону потребителя, оставив в тени самого работника. Неучет потребностей, пожеланий, ценностей работников компании нивелирует будущий успех организации, делает невозможным ее развитие.

Сегодня корпоративная культура - это и фактор формирования положительного имиджа организации, и инструмент как внутренней, так и внешней PR. Одни слоганы банков красноречиво говорят об их позиционирования в обществе и определенный уровень ответственности. Общеизвестные следующие слоганы - «Надежность, проверенная временем!», «Жизнь изменчива, мы с Вами неизменно», «Надежность высшей пробы». Но корпоративная культура выходит за рамки слоганов и представляет собой самые разнообразные составляющие - от миссии компании к внешнему виду сотрудников.

Укреплению и повышению корпоративного духа и корпоративной культуры бесспорно способствует тимбилдинг, который используют для сплочения команды сотрудников и слаженного выполнения работы. Ведь каждый руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали качественно и эффективно в доброжелательной и дружеской обстановке для быстрого достижения поставленных целей. Согласно результатам исследования корпоративных психологов различные виды отдыха (спортивные соревнования, вечеринки, коллективные празднования и другие виды активностей) способствуют повышению производительности труда на 1/3, а мотивации персонала в 1,5 раза.

Весьма существенную роль в формировании корпоративной культуры организации играют ценностные ориентиры работников, среди которых удовлетворенность работников своей работой имеет ключевое значение. Согласно теории ценностей, основным источником удовлетворенности работников является возможность достижения ими с помощью работы важных для себя целей. Поэтому, проведение опроса работников по уровню их удовлетворения компанией и уровня лояльности позволит преодолеть проблему высокой текучести персонала.

Связь между корпоративной культурой и деятельностью организации проще увидеть в цепи «стратегия - структура - культура». Стоит отметить, что влияние повышения уровня культуры на прибыль компании в краткосрочном периоде имеет отрицательное значение, в то время как в длительном - наоборот.

Процесс влияния культуры на деятельность организации является незаметным для окружающих, в отличие от результата. Культура - привычный путь решения проблем и общения в коллективе. Две сильнейшие составляющие культуры - внутренние бизнес-процессы и поведение высшего руководства команды. Организация - тень своих лидеров - это и хорошая, и плохая новость. Культурой нельзя управлять, ее можно направлять. И здесь мы придерживаемся существующей в науке позиции, независимо от той стадии развития, на которой находится организация, высшее руководство может направлять культуру в нужное русло такими двумя способами.
Верхнюю ступень представляет собой как бы взгляд сверху, который должен вызвать интерес у большинства коллектива. Руководитель - лидер, вдохновляет и воплощает в жизнь базовые ценности организации. Таким образом может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Требуется понимание значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Следует помнить, что культура - это самая консервативная составляющая любой организации. Касаться ее нужно с особой осторожностью. Создавать и изменять ценности очень трудно, но осторожно влиять на их иерархию. Ценности компании, касающиеся таких понятий как гуманизм, толерантность, нравственность, образованность, духовность, ответственность за свои действия имеют отражение и в поведении самих работников. Духовно мощная и морально ответственная нация растет вместе с принятием культуры своей организации, осознанием необходимости нести полную ответственность за свои действия или бездействие перед обществом, природой, самим собой.

Формирование высокой корпоративной культуры, соответствующей внешним и внутренним установкам функционирования организации, позволяет создать благоприятную атмосферу внутри коллектива, повысить уровень обслуживания клиентов и, как следствие, рост имиджа организации, что особенно важно в условиях обострения конкуренции на рынке. Только единая команда единомышленников, имеет общие ценности и общее видение, держит курс на развитие работников, компании, нации.

Целью создания положительной, уникальной, приемлемой культуры является не диктовку работникам их обязанностей, правил поведения, шаблонов действий, а поиск той незаметной связующего «магии». Осознание важности и необходимости единых ценностей и образцов поведения для всех, должен стать неотъемлемой частью управления целой организацией. По словам Уоррена Эдварда Баффетта, американского предпринимателя, крупнейшего в мире и одного из самых известных инвесторов: «Культура сильнее прописаны правила на бумаге и именно потому, что она определяет поведение в компании».

1.2 Классификация и функции корпоративной культуры

Известный американский ученый Эдгар Шейн^[1] выделяет 3 уровня организационной культуры - артефакты (самый поверхностный уровень, внешние проявления организационной культуры - архитектура зданий, язык, манера одеваться и общаться и т.п,); провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии); и базовые представления (самый глубинный уровень организационной культуры - убеждения, верования).

Содержание организационной культуры проявляется в ее функциях. Во многом функции организационной культуры определяются функциями культуры в общем смысле (табл. 1)^[2].

В научной литературе обычно выделяют три уровня корпоративной культуры.

Самый верхний, поверхностный уровень и второй уровень составляют видимые объекты - все это можно увидеть, услышать или понять, даже не будучи работником компании. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, шо сотрудники просто перестают их замечать. «Эти базовые, основополагающие, общие ценности и убеждения, которые сознательно разделяют и культивируют члены организации и является сутью корпоративной культуры».

Однако, некоторые элементы корпоративной культуры чрезвычайно трудно описать, поэтому условно выделим только 2 уровня. Внешний уровень просматривается для клиентов, контрагентов банка. Это те элементы, которые можно увидеть не работавший в самой организации, а только будучи случайным прохожим, клиентом или партнером банка. Внутренний же уровень является необъятным для окружающих и только команда банка хорошо знакома с этими элементами. Крайне важно, чтобы корпоративная культура имела не чисто формальный характер, а жила собственно в компании. В то же время, освещение определенных аспектов культуры для окружающих, имеет положительный эффект для деятельности всей организации. В качестве примера, именно нефинансовой отчетности банка дает возможность проанализировать собственную стратегию, провести объективную оценку нефинансовых рисков, привлечь менеджеров, ответственных за функциональные направления, к определению роли и оценки влияния компании на общество. Для работников компании социальная отчетность является значительным стимулом, разъясняя социальную роль их работы. Бизнес партнеры, государственные органы, потребители также формируют свое отношение к компании с учетом наличия нефинансовой отчетности. Дополнительный положительный имидж и репутация не заставят долго ждать такой же успешный результат.

Определение миссии - важнейший этап формирования корпоративной культуры, который помогает как сотрудникам, так и клиентам, контрагентам оценить социальную роль организации. В качестве примера, миссия - всегда сохранять, участвовать в создании и создавать самому, всячески способствовать увеличению и увеличивать самому богатство своих клиентов, предлагая им взаимовыгодное партнерство, организовывая партнерские взаимоотношения на принципах стабильности, долгосрочности, надежности, компетентности и соблюдения деловой этики, обеспечивая эти отношения инновационными устремлениями и волевыми усилиями персонала, руководства и владельцев, достигая гармонии в отношениях между ними. В это же время социальная ответственность и активность, будучи видимой частью корпоративной культуры, есть и эффективными индикаторами успешности компании, и как следствие - факторами влияния на рейтинговый показатель имиджа организации как успешного работодателя.

Таблица 1. Сравнительная оценка функций культуры и функций организационной культуры^[3]

Функции культуры	Функции организационной культуры
Формирование, накопление, передача, хранение ценностей	Формирование системы ценностей, позволяющих выбрать допустимые методы достижения целей
Функция целеполагания	Определение целей, к которым нужно всем стремиться
Коммуникативная функция; Способ общения людей (интеллектуального и материального)	Формирование и контроль формы поведения и восприятия, целесообразные для организации; Обеспечение контроля за поведением, предотвращение нежелательных и запрещенных поступков
Компенсаторная функция (обеспе­чение духовной и физической раз­рядки индивида и социализирующая функция	Усиление вовлеченности в дела организации и формирование преданности ей Усиление системы социальной стабильности в организации Создание четкого критерия принадлежности к данному коллективу Создание и сохранение границ группы, организации - членов культуры, обеспечение чувства единства
Формирование норм, значений Формирование системы идеалов и моделей мира Нормативная функция	Предоставление смысла деятельности работникам, Обеспечение единой интерпретации организационных событий
Формирование системы знаний Познавательная и информационная функция	Формирование системы знаний организации
Деятельностная функция	Мобилизация персонала Стимулирование работников
Аналог отсутствует	Формирование имиджа организации
Игровая функция Символическая функция	Формирование системы внутренних коммуникаций
Духовное творчество Создание произведений искусства	Аналог отсутствует

Важно, чтобы большинство отечественных компаний придерживались подхода "корпоративного альтруизма", а именно учитывали не только факторы экономического характера, но и человеческие и социальные аспекты воздействия своей деятельности как на общество в целом, так и на отдельные заинтересованные группы, в частности собственный персонал.

К составляющим корпоративной культуры относятся:

- фирменный стиль;

- внешний вид;

- профессиональное развитие;

 - отношения с клиентами;

- корпоративная этика;

- традиции, праздники;

- корпоративная социальная ответственность;

 - обучение и мотивация.

Итак, какие «ингредиенты» нам понадобятся? Какую информацию могут включать корпоративные стандарты? Наполнение может быть разным.

Разрабатывая стандарты, берем только те «пункты», которые:

• ВЫПОЛНИМЫ на практике;

• ПОМОГАЮТ сотрудникам в трудных и нестандартных ситуациях с клиентами;

• РАБОТАЮТ на повышение лояльности клиентов.

Стандарты могут включать следующие блоки:

Содержание корпоративных стандартов

1. «КАК ОТНОСИМСЯ к клиентам»

Своеобразная идеологическая часть, где можно сформулировать, например, «Принципы работы с покупателями» или «Критерии качественно облуживания клиентов». Перечислите общие требования к поведению сотрудников: что нужно, можно, нельзя, запрещено и «категорически запрещено». Для Сall-центра или секретарей рекомендуется включить «Основы телефонного делового этикета».

Не рекомендуют писать избитое «клиент всегда прав». Где бы ни попадалась эта фраза, она очень раздражает сотрудников. Они считают, что на самом деле руководство подразумевает следующее: «Клиент нам дороже всех вас. Пусть он делает, что хочет, а о вас можно и ноги вытереть, и оскорбить. И жалуйтесь хоть сколько, я всегда буду на стороне покупателя». Фраза сама по себе хорошая, тем не менее, на качественное обслуживание не мотивирует.

Чтобы этот пункт получился емким и вдохновляющим, посмотрим на ситуацию глазами «новичка». Приняли нового продавца, менеджера или оператора. Прочитав этот блок, он должен сориентироваться, какое отношение к клиенту принято в компании, какое поведение в работе с покупателем приветствуется, а что ни в коем случае недопустимо.

Самое главное – после прочтения этого блока у сотрудника должен быть однозначный ответ на вопрос: «Каким образом строится качественное обслуживание клиента в этой компании?».

2. «КАК ВЫГЛЯДИМ»

Требования к внешнему виду сотрудников включают в стандарты даже те компании, которые занимаются исключительно телефонными продажами. Их клиенты никогда не видят менеджеров, с которыми общаются по телефону. В этом случае жесткого дресс-кода не бывает, однако если есть определенные требования и принятые правила, лучше изложить их, хотя бы в общих чертах. Опять же будет неоценимая помощь для нового специалиста.

Если же сотрудники общаются с клиентами лично, то минимальные требования к внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.

3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»

Ключевой блок стандартов, который представляет собой четкое руководство к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных ситуациях с клиентом.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры сети ресторанов «IL Патио» (Иль Патио)

2.1 Характеристика корпоративной культуры в сети ресторанов «Иль Патио»

Корпоративная культура Иль Патио основывается на внутренних человеческих ценностях. Верность принципам и политика открытого и честного общения способствуют укреплению доверия и сотрудничества. Вместе с тем, гибкость и стремление к тому, чтобы возможности всех и каждого были равны, позволяют создать условия, где люди могут свободно делиться своими знаниями и опытом, раскрывая потенциал друг друга. Когда клиенты спрашивают, почему они решили работать с фирмами-членами сети Иль Патио, многие из них говорит о высоком уровне профессиональной этики, лояльность и доступность в общении с клиентами.

Наша культура выходит за пределы добросовестной деловой практики. Было получение признания за усилия, направленные на борьбу с бедностью, поддержку образования и защиту окружающей среды во всем мире. Фирмы-члены сети Иль Патио целенаправленно сотрудничают с другими компаниями, правительствами и неправительственными организациями в деле решения этих проблем и обеспечения положительного влияния на здоровье, благополучие и процветание людей.

Сотрудники пользуются преимуществами такого дальновидного подхода. Важнейшим элементом глобальной концепции развития Иль Патио является признание сети наших компаний «привлекательным работодателем» - с этой целью нанимаются, содержатся и учатся лучшие специалисты.

Это позволяет работникам быть успешными как в профессиональном, так и в личностном плане - строить интересную профессиональную карьеру и полноценно наслаждаться своей личной жизнью. Они знают, что является частью ответственного и позитивной культуры, которая выходит за их личные границы в более масштабное деловое, социальное и природную среду.

Перед тем как перейти к составлению проекта ресторана, важно иметь его целостное видение и понимать его цели. На этом будет базироваться правильная коммуникация с гостем в дальнейшем.

Ресторан «IL Патио» (Иль Патио) был основан почти двадцать лет назад в Москве (в 1993 г.)^[4]. Именно там появилась небольшая пиццeрия «Патио Пицца», где пиццу стали готовить на открытом огне в настоящей печи на дровах. Пиццерия росла и развивалась, в 2004 году был провeден ребрендинг и «Патио Пицца» было преобразовано в «Иль Патио». Причиной реорганизации компании стало снижение динамики продаж по пиццe и увеличение потребности потребителей в салатах, пасте, морепродуктах. Тo есть основная цель ребрендинга заключалась в переходе в более высокий ценовой сегмент, обычные пиццерии превратились в более крупныe, красивые и роскошные рестораны семейного типа. Начиная с 1996 года постепенно открывается сеть классических ресторанов итальянской кухни с большим меню в разных городах России.

Особенностью компании «Иль Патио» является разветвленная сeть ресторанов: на данный момент их насчитывается более ста в различных городах России. Развитый франчайзинг позволил компании выйти нa лидирующие позиции на рынке аналогичных заведений. Оригинальнaя концепция «Иль Патио» делает упор на разнообразии предоставляемых услуг.

Руководство компанией «IL Патио» осуществляет концерн «Росинтер Ресторанс Холдинг», номинальный владелец компании - Rig Restaurants Limited (Кипр), фактический владелец которого Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, исполняющий обязанности президента компании – вице-президент Хью Кэрролл. Концерн занимает лидирующие позиции в сегментe сетевых семейных ресторанов на рынке СНГ и России. По данным на конeц марта 2012 г. компания управляла 382 ресторанами (из которых 132 работает на договорах фрайчайзинга) в 44 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. Компания «Росинтер» обеспечиваeт работой 8100 сотрудников. ОАО «Росинтер Ресторанс Холдинг» входит в корпорацию «Ростик Групп». История корпорации началась с основания компании Rostik International в 1981 году. Корпорация занимаeтся ресторанным бизнесом, кроме того, другими направлениями бизнеса являются: туристическая компания «Карлсон Туризм» и компания по недвижимости и логистике «КорпЭстейт». Компания предлагает блюдa итальянской, японской, американской и русской кухни в ресторанaх, работающих под зарегистрированными торговыми марками «Иль Патио», «Планета Суши», «Американский Бар и Гриль», «1-2-3 кафе», также пoд торговыми марками, используемыми по лицензии, T.G.I. Friday s и «Сибирская Корона». В результате создания совместного предприятия с компанией Whitbread PLC «Росинтер» развивает на территории России и Украины сеть кофеен Costa Coffee. В марте 2012 года «Росинтер» стaл франчайзи McDonalds, предлагая открывать рестораны сети на вокзалах и в аэропортах. Помимо ресторанного бизнеса, «Росинтер» оказывает услуги пo организации питания сотрудников предприятий и организаций.

Как правило, рестораны «Иль Патио» соседствуют с ресторанaми японской кухни «Планета Суши». При этом «Планета Суши» являются ключевым брендом «Росинтер Ресторанс Холдинг». Рестораны под брендом «Планета Суши» были основаны в 1999 г., первый из них был открыт в Москве. В 2006 г. был проведен рестайлинг бренда и в ходе его были изменены логотип, дизайн и меню ресторанов. На данный момент в декоре преобладают бежево-коричневые тона и стиль минимализма. Кроме того приглушенное освещение и мелодичная японская музыка помогают создать комфортную, спокойную и уютную обстановку.

Впервые первый ресторанный комплекс, объединяющий две ресторанные концепции «Иль Патио» и «Планета Суши» был открыт в 2005 году в Юрмале (Латвия).

Как было рассмотрено в первой части работы миссия и философия фирмы, являются важнейшими составляющими культуры организации. Миссия «Росинтер»: «Мы создаем комфортный и вкусный мир, доступный миллионам людей, которые чувствуют себя в наших ресторанах, так же естественно и привычно, как и у себя дома».

Философия «Росинтер»^[5]: Ценности: Мы любим свою компанию, мы преданы ей! Жить: Сохранять и увеличивать количество постоянных гостей из поколения в поколение! Заботиться: Обслуживать гостей от всего сердца и уважительно относиться к своим коллегам! Расти: Развиваться эффективно и прибыльно наш долг!

Историю создания пиццерии «Патио Пицца», преобразования ее в ресторан «Иль Патио», и на основе этого создания целой разветвленной сети семейных ресторанов можно отнести к мифам и легендам, связанным с историей организации, которые являются субъективными элементами культуры организации.

Построение организационной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Абсолютно каждая компания стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определение своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Построение культуры организации, это задача, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации.

Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

В компании имеются следующие возможности для персонала.

Обучение за счет компании. Сотрудники сервиса и технологии проходят обучение в школах (Школа официантов Школа суши-мастеров). Все обучение в школах стандартизировано и проходит на высшем уровне.

Униформа. Всем сотрудникам ресторанов предоставляется удобная и красивая форма.

Оплата медосмотров. Поскольку работа в ресторанах связана с пищевыми продуктами, все сотрудники ежегодно проходят профессиональный медосмотр за счет компании.

Питание персонала. Для всех сотрудников действует меню по специальным ценам, а напитки предоставляются на бесплатной основе.

Корпоративные мероприятия. Важное место в жизни сотрудника Иль Патио играет корпоративная культура. Проходят регулярные командные соревнования между ресторанами и внутри каждого ресторана. Подарками могут быть как призы, так и различные корпоративные мероприятия.

В компании Иль Патио для работников ресторанов установлена ​​почасовая оплата труда. Почасовая ставка заработной платы зависит от должности и уровня профессионализма.

В ночное время и за работу в праздничные дни предусмотрено дополнительную оплату за работу. Каждый сотрудник нашей компании может участвовать в различных мотивационных программах, например, «Лучший сотрудник».

2.2 Анализ проблемных элементов корпоративной культуры ресторанов «Иль Патио»

Так как руководство ресторанов «Иль Патио» ожидает положительного отношения работников к посетителям ресторана, то руководство должно позиционировать положительное отношение, и как к клиенту, и к сотрудникам, как важнейшие свои цели.

Организационная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Тем более, что не приказной тон, а участие, советы, ориентация на потребности являются актуальными ценностями организационной культуры.

Одной из проблем сети ресторанов «Иль Патио» является высокая текучесть кадров.

Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, иногда отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы. Кроме того, официантами часто работают студенты очных форм обучения. Студенты, совмещающие учебу и работу не всегда расторопны, в итоге посетителям ресторанов этой сети часто приходится долго ждать, когда примут заказ или, когда принесут его. Кроме того, студенты совершенно не связанных с ресторанным бизнесом специальностей и направлений, как правило, не являются компетентными и вышколенными официантами, от чего страдает престиж ресторанов «Иль Патио».

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

Например, в ресторанах другой сети существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день у нового сотрудника начинается с ознакомительного занятия, на котором администраторы рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся организационной культурой буквально с первого дня работы.

Данный вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для сети ресторанов «Иль Патио».

Для улучшения такого параметра культуры организации, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в сети ресторанов «Иль Патио»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

С 1993 г. основным сегментом «Иль Патио» является паста, гриль, и, конечно же, пицца^[6].

Для поваров «Иль Патио» очень важна достоверность итальянской кухни, поэтому в меню ресторана «Иль Патио» используются качественные и достоверные ингредиенты, а также настоящие продукты из разных уголков Италии. Ресторан «Иль Патио» гордится теми блюдами, которые предлагает. Основу меню ресторана «Иль Патио» составляют блюда из мяса, даров моря и овощей. Но все же фирменное блюдо «Иль Патио» - настоящая итальянская пицца, которую готовят с соблюдением старинной итальянской рецептуры. Отличный сервис и спокойная уютная обстановка в «Иль Патио» сочетается с демократичными ценами. То есть предлагаемое меню является оптимальным для рынка в соотношении «цена-качество». Ценовая политика рассчитана на людей среднего и высокого достатка.

Кроме того, в настоящее время «Иль Патио» работает еще в двух направлениях: бизнес-ланчи в будние дни и фуршетное обслуживание официальных и частных мероприятий.

Каждый ресторан «Иль Патио» - это частичка Италии, выполненная в стиле барокко. В каждом заведении перед гостем возникает карта, с помощью которой можно окунуться в удивительный мир Флоренции, а указатели помогут осмотреть местные «достопримечательности». Интерьер выполнен в темно-красных, винных тонах, но при этом он характеризуется камерным стилем: удобные диванчики, черно-белые фотографии. Все это, оформление стен, цветовую гамму помещения можно считать объективными элементами организационной культуры сети ресторанов «Иль Патио». Но главной достопримечательностью является самая настоящая дровяная печь, именно на ней искусные венецианцы по всем правилам готовят знаменитую итальянскую пиццу. Помимо фирменных блюд посетителей угощают оригинальными десертами из мяса, овощей, морепродуктов. Гостям предлагают широкий ассортимент алкогольных и безалкогольных напитков. Часто действуют оригинальные специальные предложения.

Заведение считается семейным. Это также по праву можно считать еще одним определяющим положительным элементом организационной культуры «Иль Патио». Сюда можно приходить с детьми. Разработано детское меню, в котором можно найти много интересных блюд, кроме того, в ожидании заказа дети могут поиграть и заняться раскраской. А при уходе каждому малышу дают шарик.

Еще одной из проблем организационной культуры сети ресторанов «Иль Патио», является не всегда удобное размещение курящего и не курящего залов. Часто не курящий зал отделен от курящего небольшой перегородкой с проемами, плюс система вентилирования в курящем зале недостаточно усилена, что, в общем и целом различия в залах делает не очень большими. Следовательно, это может способствовать потере клиентов категорично относящихся к курению.

Конкурентами сети «Иль Патио» являются пиццерии: «Пицца Хат», «Папа Джонс», «Сити Пицца», «Пицца Ди Рома», «Пират Пицца», «Донателло Пицца», а также многочисленные фаст-фуды (представленные в основном сетью «Сбарро»). К тому же к конкурентам еще можно отнести демократичные рестораны с итальянской кухней. В настоящее время в только Москве насчитывается около 150 ресторанов, позиционирующихся как итальянские, кроме того еще у 100 ресторанов в меню представлены итальянские блюда.

Сеть ресторанов «Иль Патио» (как и остальные марки компании) обеспечивают соблюдение всех санитарно-гигиенических норм и стандартов, кроме того разработаны строгие нормы обработки всех продуктов, температурных режимов хранения, приготовления и подачи пищи. Все сотрудники в обязательном порядке проходят обучение по программе Food Safety («Безопасность продуктов»).

Но сеть «Иль Патио» (как и другие рестораны компании «Росинтер») планируют расширение географии присутствия всех своих хорошо узнаваемых брендов. На данный момент увеличивается распространение ресторанов в аэропортах и других транспортных узлах (Пулково, Аэропорт Шереметьево новый терминал D и терминал Н, Аэропорт Домодедово, Рижский аэропорт, Курский вокзал, Аэропорт Борисполь).

Сеть «Иль Патио» неоднократно была премирована различными наградами. В 2004, 2006, 2008, 2010 гг. брендам «Иль Патио» и «Планета Суши» была присвоена национальная награда в области эффективного маркетинга и рекламы БРЭНД ГОДА/EFFIE. В 2004, 2006, 2007, 2010 гг. сеть «Иль Патио» награждена наградой «Золотые сети» в номинации «Самый широкий ассортимент». В 2008, 2009, 2010, 2011 гг. сеть «Иль Патио» была награждена национальной премией в области франчайзинга «Золотой бренд». В 2011 г. сеть «Иль Патио» была награждена премией «Пицца с историей», организованной порталом Magazan.ru и журналом «Компания» в номинации «Лучшие пиццы».

Для сотрудников ресторанов компании «Росинтер» разработана система льгот и компенсаций. Она включает в себя бесплатные обеды, медико-консультационное обслуживание, транспортное обеспечение, поздравления с праздниками, материальную помощь и т.д.

Профессиональные достижения работников на любом из уровней отмечаются в рамках корпоративного конкурса «Лучший из лучших» на самом высоком уровне. Также в компании проводится ежегодный праздник «День компании». На нем награждаются работники, проработавшие в компании 5, 10, 15 лет. Это способствует повышению лояльности и преданности сотрудников к компании. В ресторанах холдинга для сотрудников выпускается корпоративная газета «РОСИНФО Review», предлагается для использования локальная сеть «Интранет», у сотрудников есть возможность смотреть видеоновости. Все это способствует развитию внутрикорпоративной коммуникации.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры «IL Патио»

3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры сети ресторанов «Иль Патио»

При планировании изменений корпоративной культуры следует помнить, что ее совер­шенствование зависит, прежде всего, от высшего руководства организации. В идеале именно оно должно поставить вполне определенные задачи, отражающие желаемое состояние оргкультуры, а рабочая группа, в составе которой обязательны представители организации, - наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть «совместимыми» между собой и реалистичными. Например, вряд ли можно будет реализовать цель сформировать высокую инициативность сотрудников при строгом соблюдении жестких и многочисленных инструкций или добиться высокого уровня взаимопомощи между сотрудниками при культивировании индивидуальной конкуренции и соперничества. Таким образом, за формирование корпоративной культуры сети ресторанов «Иль Патио» несет ответственность в первую очередь, руководство сети.

Серьезные преобразования корпоративной культуры требуют разработки специальной многоэтапной программы с обязательным участием ведущих специалистов организации и пер­вого руководителя. Для формирования предложений по оптимизации культуры, как уже говори­лось, целесообразен подход поэлементного рассмотрения оргкультуры и соответствующих мер ее оптимизации. При этом лучше начать не с поверхностного, а с глубинного уровня, а в нем - с системы ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат ценности, определяющие моральные принципы сотрудников, их трудовое поведение, правила межличностного общения и т.п^[7]. Организация, желающая быть эффективной, должна иметь систему ценностей, которые необходимо привести в соответствие со спецификой деятельности организации, ее предназначением. При формирова­нии системы ценностей желательно учесть и те, которые являются важными в жизни работников вообще, а не только в работе. Разработанный проект системы ценностей (кстати, их не должно быть очень много) подлежит обязательному обсуждению в коллективе (и по форме и по содержа­нию), поскольку очень важно, чтобы, во-первых, ценности разделялись большинством сотрудни­ков, а во-вторых, работники изначально чувствовали свою причастность к формированию основ корпоративной культуры. Однако следует помнить, что необходимо не просто обозначить основ­ные ценности организации, а всемерно их воплощать в жизнь. Принятая система ценностей должна оказаться в центре внимания всех мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры. Так, считается очень важным ознакомление с системой ценностей организации при принятии на работу, при проведении обучающих семинаров, курсов, лекций.

У «Иль Патио» в систему ценностей к уже имеющимся должны быть дополнительно включены:

• Высокое качество продукции.
• Безупречный сервис.
• Клиентоориентированность компании.
• Ответственность.
• Открытость.
• Постоянное развитие. Инициативность, творчество.
• Командная работа.
• Доверие.
• Честность.
• Этичность.
• Равенство возможностей. Демократичность.
• Скорость во всем и упрощение всего, что можно упростить.
• Культура одежды – деловой стиль.
• Порядочность.
• Настойчивость в достижении цели.
• Трудолюбие.
• Оптимизм.
• Лояльность.
• Глобальное мышление.
• Профессиональное и личностное развитие.
• Чистые столы. Порядок в голове – порядок во всем.
• Пунктуальность.
• Улыбка – это наше постоянное настроение в работе.

Миссия в концентрированной форме показывает главное предназначение организации, смысл ее функционирования. Она вырабатывает коллективное сознание, устанавливает нор­мативные основы взаимодействия организации во внутренней и внешней среде, подчеркивает ее социальную роль, отражает основные задачи, базовые ценности, принципы работы органи­зации, стратегию ее развития. Для формулировки миссии должны привлекаться наиболее гра­мотные и опытные работники, знающие основы стилистики, умеющие коротко, но емко выра­жать мысли, а также специалисты-филологи. У «Иль Патио» миссия выражена четко, корректировки не требует.

Что касается принципов работы, то они могут как включаться в формулировку миссии, так и предлагаться отдельно. При этом принципы должны соответствовать ценностям органи­зации, сочетаться с ними^[8].

Для поддержания корпоративной культуры целесообразно регулярно проводить различные мотивационные мероприятия. Внутренние конкурсы для персонала направлены на развитие командного духа и азарта к работе. Подарками могут быть как различные сертификаты, так и небольшие корпоративные мероприятия. Конкурс между ресторанами уделяет внимание качеству обслуживания в ресторанах. Следует разработать программу мотивации для ресторанов, которая оценивает культуру, качество и чистоту работы ресторана. По итогам месяца команды ресторанов с лучшими показателями выбирают себе призы в виде корпоративных мероприятий.
Компания Иль Патио, кроме полезных продуктов и здорового питания, пропагандирует здоровый образ жизни, поэтому возможно проводить спортивные конкурсы - «Спартакиада».

У каждой организации есть своя история рождения и становления. В коллективах с силь­ной корпоративной культурой считается правильным знать свою историю, передавать традиции из поколения в поколение, чтить ветеранов. Кроме этого, изменяя, совершенствуя корпоратив­ную культуру, целесообразно обращаться именно к тем историческим фактам, событиям, кото­рые проповедуют, укрепляют внедряемые ценности и нормы поведения. Таким образом, сети ресторанов должна поддерживать внедренные и сформировавшиеся позитивные традиции – например, поздравлять сотрудников с днем рождения, важными событиями праздничным стендом в ресторане с рукописными поздравлениями и сюрпризами, также проводить выездные «корпоративы» с привлечением в качестве организаторов как желающих из трудового коллектива, так и сторонних организаций, т.к. сотрудникам будет приятно отдохнуть без выполнения своих ежедневных обязанностей (создание праздника клиентам). Значение ритуалов и традиций заключается в единении людей, в приобщения к целому: трудовому коллективу, профессии, всему обществу. Через ритуалы и традиции организация во­площает свои ценности. Как правило, они выражаются в праздновании каких-либо событий и призваны содействовать сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок. Во время праздников происходит передача культурных традиций из поколения в по­коление, что позволяет работникам осуществлять свою самоидентификацию с коллективом ор­ганизации. Из сказанного следует, организовывая как систематически повторяющиеся, так и ра­зовые праздничные мероприятия, необходимо опять же нацеливаться на культивирование именно тех ценностей, которые будут приняты в организации.

3.2 Разработка элементов корпоративной культуры «IL Патио»

Корпоративная культура организации может и должна отражаться в состоянии, внешнем виде зданий, помещений, прилегающих территорий. Солидная организация стремится пока­зать «свое лицо» через оформление фасадов, вестибюлей, приемных, других помещений, где бывают посетители, клиенты, партнеры. Важно, чтобы и рядовые сотрудники на своих рабочих местах чувствовали влияние корпоративной эстетики. Если в организации официально приняты миссия, ценности, стратегия, принципы, целесообразно как минимум найти место для их доступного размещения, а в лучшем случае - целенаправленно с помощью наглядной агитации формировать соответствующие установки и нормы поведения. Одним из проявлений корпоративной культуры является внешний вид сотрудников. Уважающие себя компании требуют от персонала соблюдать определенный дресс-код, который иногда фиксируется в специальных документах. Многие организации вводят правила носить, если не фирменную одежду, то ее определенные элементы (шарфики, галстуки и т.п.). Целесо­образно использовать бейджи с указанием фамилии, имени и отчества сотрудника, особенно для тех, которые контактируют с посетителями.

В этом отношении ресторанам «Иль Патио» есть чем гордиться, т.к. даже во франчайзинговых партнерах создается атмосфера единого внешнего вида. Персонал носит единую униформу с бейджами, внешний вид аккуратный, опрятный.

Особый стиль организации также проявляется в наличии собственной символики, лого­типа, эмблемы, гимна и т.д. Элементы фирменного стиля целесообразно использовать для оформления зданий, помещений, документов - на стендах, плакатах, растяжках, флажках, значках, сувенирной продукции, благодарственных письмах, поздравительных открытках. Возможны определенные атрибуты для отдельных подразделений организации или направле­ний деятельности коллектива, как производственных, так и внепроизводственных (спорт, досуг и т.п.), но в их количестве нельзя переусердствовать, поскольку многочисленная и разнообраз­ная символика вряд ли запомнится и будет узнаваема большинством сотрудников.

Наиболее значимым внешним проявлением корпоративной культуры является реальное поведение работников, которое отражает и отношение к работе, и взаимоотношения в коллек­тиве по вертикали и горизонтали, и принципы общения с посетителями, гражданами, и даже личностные жизненные установки и обстоятельства. Для формирования поведенческих стан­дартов, «Иль Патио» стоит разработать документ, содержащий в краткой и доступной форме ос­новные требования к работникам организации с учетом специфики их труда («Кодексы корпо­ративной этики» или «Правила корпоративного поведения»), и максимально последовательно культивировать их при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать за нежелаемое). К разработке подобного регламента необходимо привлечь наибо­лее опытных сотрудников, прошедших в организации различные ступени карьерной лестницы, понимающие особенности работы представителей разных функциональных подразделений. К поведенческим аспектам корпоративной культуры относятся вопросы взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Следует помнить, что сплачивающую роль играют не только общеор­ганизационные культурно-массовые мероприятия, но и максимально возможное привлечение сотрудников к управлению.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены основные моменты создания и продвижения корпоративной культуры.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют, что общая оценка субъективных внешних атрибутов корпоративной культуры имеет высокий уровень. Почти все показатели имеют хорошую оценку, но все же не отличную. Внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры имеют достаточно высокий качественный уровень. Очень удачно сформирована миссия и цели предприятия, они полностью соответствуют основной деятельности предприятия. Также очень четко и объективно сложившиеся ценности Иль Патио. Но наблюдаются некоторые недостатки в перечне правил и норм поведения персонала предприятия. Они осуществляют иногда негативное влияние на персонал, способствуют нарушению дисциплины на предприятии.

С целью получением предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ целесообразно рекомендовать Иль Патио использовать стратегию наступления по управлению субъективными атрибутами корпоративной культуры, которая предусматривает такие стратегические управленческие решения:

- совершенствование составляющих внешней и внутренней субъективной атрибутики корпоративной культуры с учетом пожеланий и требований работников, потребителей и деловых партнеров предприятия;

- усиление стратегического и тактического контроля по реализации мероприятий в разрезе внешних и внутренних атрибутов корпоративной культуры;

- улучшение организационных инструментов по планированию и контролю в разрезе корпоративной культуры: четкое распределение обязанностей и ответственности между работниками, разрабатывают, контролируют и выполняют действия в данной области; приоритетное финансирование данного направления;

- совершенствование системы мотивации работников в разрезе корпоративной культуры.

Таким образом, предприятию необходимо оценивать внешние и внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры с целью разработки эффективных управленческих решений для их обеспечения долгосрочными конкурентными преимуществами.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается HR-менеджер. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, HR-менеджеры перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В сети ресторанов «Иль Патио» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

Можно сделать вывод, что в сети ресторанов корпоративная культура является недостаточно развитой.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторанов, как и всего ресторанного бизнеса в целом, является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Список литературы

1. Harvard Business Review. Дебра Мэйерсон. "Радикальные перемены без изменений". Альпина Бизнес Букс, 2012 – 465 с.
2. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2015 – 312 с.
3. В.П.Пугачёв. Руководство персоналом организации. Москва, "Аспект Пресс", 2015 – 196 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.
5. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2017. – 206с.
6. Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.
7. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008 – 250 с.
8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2014. – 423 c.
9. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2016 – 320 с.
10. М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2013 – 334 с.
11. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2016 – 135 с.
12. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007
13. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2012 – 425 с.
14. Э.фон Ленайзен. Развитие лидерства: российский контекст. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2011 – 258 с.
15. Ю.Д.Красовский. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. Москва, "Юнити", 2013 – 312 с.

1. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003, с. 234 ↑

2. Управление персоналом // Организационный контекст управления персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. Москва, "Юнити", 2007, с. 166 ↑

3. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура // Управление и культура: основные понятия и составляющие. Москва, "Юнити", 2004, с. 112 ↑

4. Официальный сайт компании «Росинтер» - www.rosinter.ru ↑

5. Официальный сайт компании «Росинтер» - www.rosinter.ru ↑

6. Официальный сайт компании «Росинтер» - www.rosinter.ru ↑

7. Б.Мунк. Статья "Гибкий подход к рабочему времени или право на личную жизнь". Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс 2007, с. 185 ↑

8. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007, с. 201 ↑