Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпорации (деятельность отдела кадров)

Содержание:

Введение

Чтобы понять что такое управление персоналом, мы обязаны в первую очередь узнать в чем заключается работа менеджера. Существует 5 основных функций, выполняемые менеджером: организация, планирование, руководство, подбор персонала, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

Управление персоналом является одной из основополагающих функций менеджера. Повсеместно признанный факт - эффективность организации напрямую зависит от человеческих ресурсов, опыта, умений, знаний. Стратегия развития каждого предприятия невозможна без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования предприятия должна быть сформирована мощная команда.

Каждая организация создается для выполнения поставленных целей и требует управления, а от того, как эффективно ей управляют, зависит достижение задач. Отыскать правильные методы настройки связей между задачами и целями организации, людьми, которые их исполнят, обязан руководитель.

Ядро концепции управления персоналом организации составляют все более возрастающая роль работника, знание его мотивирующих установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями, поставленными перед организацией. Управление персоналом дает возможность обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации работника к внешним условиям, учитывает личностные факторы в построении системы управления персоналом организации, что определяет актуальность данной работы.

Цель данной работы - изучение особенностей политики развития персонала в корпорации.

Исходя из выше указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. провести анализ по проблеме исследования

2. провести анализ организационной структуры

3. оценить эффективность политики развития персонала

4. найти недочеты в управлении развитием персонала

5. предложить собственные решения по совершенствованию политики развития персонала.

Объектом исследования данной работы – деятельность отдела кадров.

Предмет исследования - политика развития персонала.

Информационная основа исследования: данный вопрос рассматривается в трудах Армстронга М.С., Берглезовой Т.В., Маслова В. И., Спивак В.А., Кузнецовой Н.В. и прочих авторов. В работах данных исследователей дается полная информация о полученных знаниях в области руководства персоналом.

Методы исследования:
1.Анализ теоретического материала достоверных источников

2.Обобщение и структурирование полученной информации

3.Практические аспекты политики развития персонала корпорации.

Практическая значимость исследования – теоретические и методические положения, рекомендации по усовершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены в работе других корпораций.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения

Глава 1. Теоретические вопросы развития персонала

1.1 Понятие, цели и функции развития персонала

Управление персоналом корпорации - целенаправленная деятельность руководящего состава корпорации, руководителей структурных подразделений, которая включает разработку стратегии кадровой политики и методов управления персоналом корпорации.

Управление персоналом состоит в формировании системы управления работниками; планировании кадровой работы, разработке плана работы с персоналом; определении кадрового потенциала; маркетинга персонала; потребности корпорации в персонале. Управление персоналом корпорации включает в себя широкий спектр функций работы с кадрами: отбор, наем и прием персонала; оценка работников при подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация персонала; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление стрессами и конфликтами; безопасность персонала и её обеспечение; управление новшествами в кадровой работе; обучение, повышение и переподготовка служащих; управление карьерой и служебным продвижением; контроль поведения персонала в корпорации; управление соц. развитием. Управление персоналом корпорации предусматривает обеспечение в правовых вопросах информационности, техники, нормативно-методических и т.д. .Работники вместе с руководителями подразделений управления персоналом корпорации оценивают результативность проделанной работы руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления корпорации, экономическую и социальную эффективность управления персоналом, аудит персонала.

Всю совокупность целей корпорации можно разделить на четыре вида: 1.Экономическая-получение наибольшей прибыли от реализации продукции и услуг

2.Научно-техническая - обеспечить заданный научно-технический уровень продукции и прибыль, повысить производительность труда путем совершенствования технологий

3.Производственно-коммерческая - производство и продажа продукции и услуг в определенном объеме и сроках

4.Социальная - установление желаемой степени удовлетворения социальных потребностей кадров

На следующем этапе целей следует остановить свое внимание на целевом обеспечении общих функций управления - регулировании, организации и планировании, учете и контроле, стимулировании. Все вышеперечисленные функции управления плотно связаны в дёятельности руководителей любого уровня.

Структуризация социальной цели возможно рассматривать неоднозначно. С одной стороны она отвечает на вопрос - какие конкретные потребности кадров, удовлетворения которых они могут добиваться у администрации? С другой стороны эта же система целей должна дать нам ответ и на другой вопрос - какие цели по эксплуатации персонала ставит перед собой руководство, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, что наилучший эффект управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать

Система целей является фундаментом определения состава функций управления. Первым этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей До сравнительно недавнего времени термин "управление" трактовался как "администрирование", или "линейное руководство". И это абсолютная правда, ведь большую часть выполняемых работ по управлению персоналом брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе данный факт не должен поддаваться критике. Тенденции развития управления кадрами в международной практике говорят как раз таки о первоочередности передачи большинства функций по управлению персоналом непосредственным руководителям тех или иных коллективов. Неудовлетворительной стороной данного явления для отечественной практики является то, что руководители не получают должной консультативной, методической помощи и зачастую исполняют функции, к которым они профессионально не подготовлены, а это, как правило, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и методов руководства. Слабое развитие кадровых служб, низкая подготовленность руководителей к управлению кадрами в большинстве случаев сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже об отношениях руководителей со своими подчиненными. Все это приводит к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Стоит отметить - в последние годы все больше отечественных корпораций используют в своей работе международный опыт управления кадрами, обогащаемый российской спецификой. Этому содействует тот факт, что в наше время много отечественных научных, учебных и производственных корпораций активно ведут свою деятельность в области обобщения и совершенствования методологии и практики управления кадрами. Ключевым вопросом в этой связи считается структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 указаны в краткой форме основные этапы процесса управления кадрами, устоявшиеся в зарубежной практике. При определении задач по управлению персоналом зарубежные специалисты выделяют важные и маловажные функции. К важным относятся практически все перечисленные в табл.1(см приложение) . К маловажным стоит отнести функции, выполняемые совместно с важными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда; расчет и выплата з/п; оказание услуг различного рода (услуги в области социальной инфраструктуры ,организация информационной связи и т.д.).

Служба управления кадрами выполняет свои функции следующими способами:

-оказание консультативной помощи линейным руководителям; ;

-разработка и реализация совместных решений с линейными руководителями;

-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных функций по этапам можно сделать вывод, что ключевой функцией службы управления кадрами является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

По информации из зарубежной литературы и мнениям специалистов общее число сотрудников кадровой службы примерно 1,0-1,2% от общего числа коллектива. Нужно отметить - роль и организационный статус кадровой службы в зарубежных корпорациях во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала корпорации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления кадрами в зарубежных странах можно отметить следующие особенности:

1.Выделяются практически все функциональные направления, захватывающие перечень проблем управления кадрами в работе зарубежных корпораций. Причем этот полный охват отмечен в корпорациях абсолютно разных финансовых потенциалов и размеров;

2.Мощное развитие внешних консультативных, посреднических фирм, сотрудничающих с корпорациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между корпорациями по осуществлению функций управления кадрами; ;

3.Распределение обязанностей по выполнению функций управления кадрами между линейными руководителями подразделений и специалистами с параллельной организацией их непрерывного обучения; ;

-интернационализация управления кадрами, выражающаяся в постоянном развитии международных контактов в сфере деятельности посреднических корпораций, центров подготовки/переподготовки персонала, специализированных кадровых подразделений, гос. органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

1.2 Способы развития персонала

Под развитием персонала подразумевается сумма организационно-экономических мероприятий кадровой службы корпорации в области обучения персонала, его подготовки и повышения квалификации. Данные мероприятия затрагивают вопросы профессиональной адаптации, оценку кандидатов на вакантные места, текущую периодическую оценку кадров, планирование карьеры и служебного продвижения, работы с кадровым резервом. Я думаю, что в корпорациях эти мероприятия по развитию кадров проработаны в полной мере.

Развитие кадров корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью находящихся в распоряжении корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, в чьи обязанности входит развитие персонала, некоторые даже создают собственные корпоративные университеты. По мимо этого не редки случаи, когда корпорации Обращаются к услугам сторонних организаций по развитию персонала. Именно поэтому корпорации обладают огромным выбором обучающих программ и пристально следят за выходом новых способов в области обучения. Способы делятся на 2 крупные части, а именно: обучение на рабочем месте и вне его.

1.Способы обучения на рабочем месте

А) Введение в должность. Введение в должность является одним из этапов адаптации кадров и неотъемлемой частью процесса обучения. Введение в должность включает в себя ряд обучающих программ: история корпорации, введение в должность, близкое знакомство с будущей работой и т.д..

Б) Практика привлечения персонала в роли заместителя. В большинстве корпораций есть кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса происходит отбор наиболее выдающихся работников. В течение 2-3 лет резервисты проходят полную управленческую подготовку и по ее результатам назначаются на свободные руководящие места. Готовый резерв обеспечивает простую ротацию кадров по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки поступающих претендентов.

В) Наставничество. Данный способ позволяет передачу знаний и навыков опытного сотрудника вновь прибывшему сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.

Г) Ротация. Для корпорации ротация кадров есть естественная часть процесса функционирования, т.к. по средствам него корпорация заполняет свободные места в подразделениях и дочерних предприятиях. Данный способ расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Д) Делегирование. Делегирование есть передача полномочий для решения конкретных задач. Сам процесс проходит под чутким контролем руководства.

Е) Молодежное правление. Из кадров среднего и низшего звена корпорации создается группа, готовая выполнить задачи топ-менеджера, руководящего звена корпорации. Этой молодой группе предоставляют всю информацию, предоставляют свободу выбора принятия решений и возлагают на них ответственность за возможные последствия. Иногда такой группе дается распоряжение небольшой филиал или малое подразделение корпорации. Роль руководителя при этом состоит в постоянном контроле за действиями группы и необходимом консультировании. Данный способ демонстрирует все управленческие возможности кадров практически в "полевых" условиях.

Способы обучения вне рабочего места:

А) Способ конкретных практических ситуации. Суть данного способа состоит в приближении обучающихся к реальному миру, подготовке принятия правильных решений. Данный способ делится на :

1.Традиционный способ - участники рассматривают проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты её разрешения

2.Способ инцидента - исследуемый случай рассказывается участникам достаточно сжато, их основная задача – получить более обширную информацию

3.Проектный способ – решаются конкретные ситуации из сферы бизнеса, предпринимательства

4.Способ актуального случая – осуществляется полный анализ собственной компании, привлекается руководители компании.

Б) Деловые игры. Они большего всего приближены к настоящей деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре выделяются следующие этапы:

1.Введение в игру

2. Обучающиеся делятся на группы

3.Группы изучают заданную ситуацию

4.Групповое обсуждение ситуации

5.Осуществляется распределение ролей

6.Начинается сама игра – разрабатываются планы, принимаются и оформляются решения

7.Подводятся итоги игры, оцениваются исполнители ролей, разрабатывается оптимальный вариант решения ситуации

В) Способ мозговой атаки. Группа собираются в определенном месте и разрабатывает решение сложившейся ситуации.

Г) Электронное обучение – оно же дистанционное обучение. Это современный способ взаимодействия с кадрами, особенно актуальный при наличии большого числа представительств. Система электронного обучения строится из следующих составляющих: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. Сегодня дистанционное обучение проходит по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров.

Кадровый резерв состоит из служащих корпорации для конкурсного замещения свободных мест и планирования карьерного роста работников. Система предусматривает возможный доступ к спискам кадрового резерва по работникам и их должностям.

Привязка работника кадрового резерва возможна не только к одной позиции, но и к нескольким. Это позволяет просматривать свободные места на любую должность.

Для оценки не только компетентности работника, его навыков, но и психологических особенностей можно провести тестирование, что позволит произвести подбор более качественно. Осуществление анкетирования выявит положительные и отрицательные качества, что позволит дать полную оценку адаптации сотрудника на рабочем месте.

Данное решение предусматривает ряд возможностей

1.Создание тестов любой сложности и модификации (тесты на самооценку, самоуважение, способность заканчивать начатое, способность к обучению ,работе в команде и т.п.)

2.Проведение тестирования, просмотр и вывод полученных результатов.

В личной карточке работника можно вводить и хранить достаточно большой объем информации. В картотеке есть специальный раздел – доп. информация о работнике, где осуществляется хранение таблиц, созданных пользователем.

Корпорация в праве отправлять своих работников на обучение и оплачивать обучения. Такие действия происходят путем создания соответствующего приказа, который содержит основания направления работника на обучение.

По ряду причин сроки обучения могут сдвинуться или направление будет аннулировано, что также фиксируется документально.

Решение определяет отдельную функциональность, позволяющую проводить и отслеживать аттестацию сотрудников: создавать план-график аттестаций и воспроизводить аттестационные списки; просматривать и воспроизводить аттестационные данные. При создании списка сотрудников, которые будут включены в список участвующих в аттестации, производится контроль по текущему назначению сотрудника и если аттестация не осуществляется или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки создаются как вручную или автоматически. Данные об аттестации включают в себя: конечный результат, рекомендации, планируемое подразделение и будущую занимаемую должность. С помощью специальных функций возможно проведение и мониторинг повышения квалификации сотрудников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание списка мероприятий по повышению квалификации, подготовка и переподготовка работников, создание план-графика повышения квалификации и формирование перечня на обучение сотрудников; отслеживание и фиксирование факта прохождения обучения.. Список повышения квалификации (переквалификации) создается с учетом условий по периодичности на основании информации о дате крайнего повышения квалификации. Добавлять сотрудников в список возможно как вручную или автоматически. Также существует вариант создания отчетов о прохождении и конечных результатах аттестации и повышении квалификации работников.

Основной задачей планирования и реализации карьеры есть осуществление взаимодействия всех видов карьер. Контроль и планирование карьеры состоит в том, что с момента принятия сотрудника в корпорацию и до момента его ухода с работы необходимо создавать планомерное вертикальное и горизонтальное продвижение сотрудника в системе должностей или вакантных мест.

Организация работы по реализации и планированию карьеры сотрудников в себя включает:

1.Ознакомление сотрудников с существующими в корпорации реальных перспективах продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуально составленным планам повышения квалификации

2.Периодическое информирование и консультирование по свободным должностям

3. Перемещение сотрудников горизонтально и вертикально, а также увольнения.

Отбор на выдвижение и замещение свободных мест происходит на конкурсной основе специально созданной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена и специалистов соответствующих подразделений управления кадрами.

Молодых специалистов принимают на работу с условием испытательного срока. Помимо обучения для таких специалистов предусмотрена стажировка в подразделениях организации на срок до года. Важным пунктом также является работа с практикантами, пришедшими после окончания учебного заведения, имеющих достаточные навыки работы.

Выделяют следующие этапы карьеры:

1.Предварительный этап - учеба в школе, среднее и высшее образование. Данный этап длится до 25 лет. В это время человек меняет несколько разных работ, находясь в поиске той, что полностью удовлетворит его потребности и будет ему по возможностям. Если ему везет и он сразу находит такую работу, начинается процесс самоутверждения его как личности.

2.Этап становления проходит приблизительно 5 лет (от 25 до 30). В это время сотрудник получает определенные знания, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и проявляется потребность к установлению независимости. Его беспокоит безопасность его существования, волнует его здоровья. Возрастает желание получать з/п выше прожиточного минимума.

3.Этап продвижения проходит от 30 до 45 лет. В это время идет процесс роста квалификации, продвижение по службе, накапливается практический опыт, растет желание самоутверждения, достижения больших высот. Все силы работника сконцентрированы на увеличении з/п и заботе о здоровье.

4.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и происходит в возрасте от 45 до 60 лет. В это время наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свой опыт молодым специалистам. Это творчества, подъема по служебной лестнице. Работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

5.Этап завершения длится 5 лет в возрасте от 60 до 65 лет. В это время сотрудник подумывает о пенсии, готовясь к уходу. Идет поиск достойного кандидата на его должность. Данному времени характерен кризис карьеры и отсутствие удовлетворение от работы, физический и психологический дискомфорт, наивысшая точка самовыражение и уважения к себе и людям, достигших подобных высот.

6. Пенсионный этап. Завершение карьеры. Есть время для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в корпорации или были в виде увлечения.

Выводы к Главе 1

Под развитием кадров принято понимать сумму организационно-экономических мероприятий службы управления кадрами корпорации в области обучения кадров, его подготовки и повышения квалификации. Развитие сотрудников корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью ресурсов корпорации. На мой взгляд, характерная особенность корпорации заключается в предоставлении своим сотрудникам большие возможности для самореализации за счет больших ресурсов и вариативности направлений деятельности.

Функции управления кадрами осуществляются с помощью конкретных способов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные способы являются установленными и регулируемыми связями и отношениями между должностями сотрудников, обеспечивают функционирование и развитие работников, упорядочивают управление и представляют собой его базу.

Административный способ – регулирование и управление деятельности сотрудников на основе распоряжений, корректных заданий исполнителям.

Экономический способ из себя представляет косвенное влияние на объект управления (сотрудников). Его суть в том, что исполнителям установить задачи, ограничения и общую линию поведения. Качество и своевременность исполнения заданий поощряется вознаграждениями за счет получаемой прибыли или дополнительной экономии. Размер вознаграждений косвенно зависит от полученного результата.

Социально-психологический способ предполагает побуждение сотрудников к более эффективному труду по средствам психологического морального и социального воздействия. Они прямо нацелены на создание благоприятного климата в группе, развитие хороших отношений между членами коллектива.

Любой способ может оказывать оптимальное влияние в конкретных ситуациях. Именно поэтому они применяются в той пли иной степени. Следует подчеркнуть, что в управлении кадрами очень важно обращать свое внимание на социально-психологический способ. Данный вывод сделан исходя из его пользы. По средствам данного метода можно добиться сближения неформальной и формальной структур управления.

Глава 2. Политика развития персонала

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации

ПАО «Северсталь» является производственной корпорацией, являющейся лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей сталелитейной продукции. Сейчас «Северсталь» имеет в своём составе активы в России, а также на Украине, в Польше, Литве, Латвии, Либерии и Италии. Помимо этого существует 28 дочерних предприятий корпорации.. Доля продукции "Северстали" превосходит 60% от общего отечественного объема реализуемой продукции за границей. ПАО «Северсталь» на сегодняшний день одна из самых крупных сталелитейных и горнодобывающих корпораций России.

Экспорт отечественной стали за рубеж растет от года к году. "Северсталь" осуществляет более 60% всех зарубежных поставок отечественной стали и угля..

Организационная структура ПАО «Северсталь» имеет довольно непростую смешанную структуры.

На самом верху иерархической лестницы четко видна линейная подчиненность.

ПАО «Северсталь» в подчинении имеет собственные филиалы, точки сбыта и локальные места хранения, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Абсолютно все высшие руководители напрямую подчиняются президенту корпорации. Помимо этого на фабриках созданы локальные отдел по работе с персоналом, информирования, маркетинга и.т.д., Взаимодействующие с другими такими же фабриками.

Служба по работе с персоналом корпорации есть централизованное функциональное подразделение и располагается оно на одной из самых высоких ступеней иерархии. Проблематичность данной структуры состоит в получении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации.

2.2 Практика развития персонала в корпорации

Сталелитейная и горнодобывающая корпорация «Северсталь» одна из самых крупных корпораций в сталелитейной и горнодобывающей отрасли с численностью сотрудников, превышающую 50000 человек. Исходя из этого кадровые функции в корпорации осуществляет отдельное подразделение. Помимо этого «Северсталь» есть корпорация, имеющая в своем составе зарубежные представительства и дочерние предприятия, которые, как правило, имеют свои собственные группы, осуществляющие работу с кадрами.

Как и в других корпорациях отдел кадров осуществляет свою деятельность в сфере разработки и проведения своих собственных программ развития и подбора кадров,. В отделе кадров работают сотрудники под чутким руководством руководителя отдела кадров: менеджеры по оценке кадров, менеджеры по подбору кадров. Каждый сотрудник делает свою определенную часть работы.

Функции и задачи отдела кадров :

- Оценка развития кадров, заключение и оформление документации на определенные услуги

- Обработка и исполнение запросов на подбор кадров от подразделений, определение способов подбора; ;

- Проведение собеседований с кандидатами

- Организация и координация оценки деятельности сотрудников;

- Планирование карьеры кадров

- Ввод системы создания кадрового резерва и осуществление планирования передачи занимаемых должностей

- Подбор практикантов и стажеров

- Выполнение указаний и приказов руководителей корпорации и т.д.

«Северсталь» ставит задачи развития кадров там, где это принесет больший успех. Если ресурсы начинают подходить к своему завершению, корпорация бросает свои силы на поиск во внешней среде и привлекает кадры из сторонних корпораций для обмена опытом и выведения новых идей. Подробности о имеющихся вакансиях любой работник может получить на сайте корпорации или на информационной доске. Возможно осуществление рассылки списка свободных должностей по электронной почте.

Отдел кадров моделирует всевозможные программы по привлечению юных специалистов.. Такие программы дают возможность юным специалистам попробовать свои силы в таких направлениях, как логистика; складское хозяйство, производство, маркетинг.

За время обучения будущие сотрудники приобретают умение работы в корпорации-лидере, получают шанс ротации в различных отделах корпорации, учатся трудиться над серьезными проектами под руководством опытных наставников. Если отделе освобождается место, то самый талантливый кандидат может получить шанс занять данную должность. Следующим этапом отбора будет следующее: собеседование с руководителем отдела тестирования; деловая игра; собеседование с руководителем отдела, к котором кандидат будет осуществлять практику.

За время обучения будущий работник может проявить свои лучшие качества в той или другой сфере, утвердиться, как быстро высокообучаемый, перспективный и ответственный сотрудник, определиться с дальнейшим развитием событий в данной корпорации.

Отдел кадров работает с важными стратегическими задачами в рамках корпорации, при помощи нематериального стимулирования растет производительность труда, уменьшаются расходы на производство. В корпорации для каждой ветви осуществляемой деятельности разработаны особые программы.

Выводы к Главе 2

В данной главе была рассмотрена корпорация ПАО «Северсталь» являющаяся крупным игроком на отечественном и мировом рынках, в распоряжение которой находятся более 50 000 сотрудников и 28 дочерних предприятий.

Исходя из всего вышеизложенного делаю вывод, что отдел кадров выполняет поставленные перед ним задачи в полной мере. При помощи разрабатываемых программ и проектов отдел подбора и развития персонала повышает выработку сотрудников и сокращает расходы на производство продукции, что увеличивает эффективность деятельности корпорации в целом.. Об успехе использования разработанных программ повествует тот факт, что число работников, привлекающихся к тем или иным программам увеличивается.

Глава 3. Недостатки и рекомендации

Для повышения квалификации персонала на первом и последующих этапах огромное значение влияет создание системы адаптации кадров. Из анализа я выяснил - корпорация не уделяет достойного внимания данному элементу работы с персоналом. Вместе с тем, попадая на работу в корпорацию, или двигаясь по карьерной лестнице сотрудник встречается с новой средой внутренних отношений, функций, ценностей, социальных ролей, условий, содержания труда.

Исходя из всего выше сказанного рекомендую на ПАО «Северсталь» усовершенствовать программу адаптации работников следующим образом: включить ряд мероприятий, направленных на упрощение вхождения в занимаемую должность и пресечение конфликтных ситуаций, влекущим потери продуктивности труда.

Руководитель и специалисты отдела кадров обязаны нести ответственность перед Советом руководства за приведение в жизнь программы адаптации сотрудников в их подразделениях.

Считаю необходимым включить в программу следующие пункты:

1. Первичная адаптация. В это время новый сотрудник приспосабливается к внутренней среде корпорации. Одновременно протекает процесс адаптации корпорации к новичку. Первичная адаптация проводится во время испытательного срока. Ее целью – привыкание сотрудника к новым условиям труда в корпорации.

2. Последующая адаптация - внутренний перевод сотрудника на другое место. Это обусловлено изменениями условий труда на рабочем месте.

Это связано с реорганизациями или внутренними передвижениями сотрудника, обусловленными изменением трудового статуса или должностной роли. Программа адаптации создается исходя из поставленных целей и задач. В ней можно охватить как подразделение, так и одного сотрудника. Перед повышением эффективной формой адаптации является стажировка. Она предполагает предварительное знакомство сотрудника с особенностями работы непосредственно на его рабочем месте, взаимодействие с которыми определит конечный результат его деятельности.

Мероприятия по адаптации должны начаться с момента принятия конечного выбора по кандидату и выдаче последнему письменного обращения ( приказ о зачислении в штат).

Для полного выполнения программы обязательно нужно выбрать:

- ответственное лицо (выбирается руководителем вместе со специалистом отдела кадров);

- дата выполнения (выбирается руководителем вместе со специалистом отдела кадров);

- оценка по окончанию выполнения (оформляется документально с подписью ответственного лица).

Саму программу вижу следующим образом:

1. Подготовительный этап проходит до попадания сотрудника на рабочее место. Проводится подготовка его рабочего места, ознакомление программы, информирование остальных сотрудников пополнении, определяется потребность в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами корпорации.

2. Первый день сотрудника на работе состоит из посещения отдела кадров, знакомства с новыми коллегами, руководителем, ознакомление с техникой безопасности, выполнения простых задач и подведения итогов первого рабочего дня.

3. Вступительный этап проходит с первого рабочего дня до окончания испытательного срока.

4. Итог трудовой деятельности сотрудника за время испытательного срока должны подводится по окончанию испытательного срока и включает в себя совещание руководителя и специалиста отдела кадров с самим сотрудником, заполнение документации об успешном прохождении адаптационного периода.

Выводы к Главе 3

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии внутри корпорации. Отделы подбора и развития персонала выполняют главную задачу корпорации, заключающуюся в создании идеальных условий для работы любого сотрудника. Отдел кадров ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. Я верю. что выше изложенные предложения пойдут на пользу не только самой корпорации, но и всем ее сотрудникам. Данная модель адаптации кадров поможет удерживать и лучших специалистов и привлекать новые юные дарования.

Заключение

При помощи разрабатываемых программ и проектов отдел подбора и развития персонала повышает выработку сотрудников и сокращает расходы на производство продукции, что увеличивает эффективность деятельности корпорации в целом.. Об успехе использования разработанных программ повествует тот факт, что число работников, привлекающихся к тем или иным программам увеличивается.

Список используемой литературы

Описание книг одного – трех авторов

1. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2007

2. Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. 23.05.2008г.

3. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации - 2008. - № 6

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000

5. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004

7. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2001. - №12

8. Служба кадров и персонал. / Под ред.А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. - М.: Охрана труда и социальное страхование, 2008. - №1

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Издательство "Питер", 2001

10. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. - М.: Вестник НСК, 2008. - №3

11. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2003

12. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005

Описание учебников и учебных пособий

13. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

14. Инновационный менеджмент / Под ред.Л.Н. Оголевой. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002

Описание диссертаций

17. Кузнецова И.В. Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук.

18. Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук.

Приложение

Таблица 1 Этапы процесса управления персоналом


Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем
Обеспечение процесса управления персоналом	4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения