Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Конфликты существовали всегда и будут существовать столько, сколько будут люди взаимодействовать между собой. История человечества показала, что конфликты неизбежны. Исследованию конфликтов, их роли в становлении и развитии общества посвящено множество научных.

Конфликты играют значительную роль в жизни, как отдельных людей, так и организаций, и общества в целом. Они могут причинять ущерб, как межличностным отношениям, так и обусловливать нерациональное расходование сил или других ресурсов. Для снижения отрицательных последствий конфликта необходимо уметь вовремя и правильно выявлять причины, управлять процессом протекания конфликта, использовать такие стратегии разрешения ситуации, которые помогут снизить уровень противостояния. ^[1]

Конфликты в коллективе очень важная социально-психологическая проблема, но вместе она крайне малоизучена. Уже достаточно долго ученые пытаются разработать теорию и практику для разрешения конфликтов. Конфликтология – это достаточно молодая. Тем не менее, она помогает не только выбрать правильные способы поведения в сложных ситуациях, но и адекватно реагировать на действия людей на работе. ^[2]

Знание основ конфликтологии очень важно для людей, работающих в бизнесе. Сотрудники, работающие на предприятии, различны между собой как личности. Каждый индивид воспринимает по-разному ситуацию, в которой он оказывается в силу своих индивидуальных особенностей. И именно эти индивидуальные различия приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении каких-либо вопросов. В основном, такие несогласия возникают, когда ситуация точно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с осознанными интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеют элементарного представления о причинах возникновения конфликтов.

В обществе современных рыночных отношений все большее значение отдается научному управлению конфликтами. Это связано с тем, что конкуренция на рынках труда представляет собой вариант такой конфликтной ситуации, которая при неправильном управлении может перерасти в серьезный инцидент. ^[3]

Управление конфликтами становится одной из важнейших компетенций руководителей. В последнее время коренным образом меняются конфликтогенные факторы, а это влечет за собой и изменение методов, средств и содержания деятельности менеджеров по разрешению конфликтных ситуаций, должен измениться и подход к стратегиям управления персоналом в организации. ^[4]

В связи с вышеизложенным, тема настоящей работы крайне актуальна.

Объектом исследования являются отношения, складывающиеся между сотрудниками в организации, причины возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения.

Предметом исследования является причины возникновения и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации АО «Л’Ореаль».

Целью настоящей работы является комплексное исследование конфликтных ситуаций в компании, разработка практических рекомендаций для их предупреждения и решения.

Для достижения данной цели следует выполнить нижеперечисленные задачи:

дать определение понятию конфликт;

изучить основные причины возникновения конфликтов в организации;

определить методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации;

провести анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»;

разработать методы урегулирования конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль».

разработать мероприятия для успешного выхода из конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль».

В настоящее время, изучение конфликтных ситуаций имеет большую популярность и находится в состоянии постоянного анализа. Основу исследования составили научные работы таких ученых, как: Л. Козер, Г. Зиммель, Э. Росс, К. Левин, В.И. Андреев. Л. Козер изучал функциональная социология конфликта и установил зависимость инициирования конфликтов от характера распределения дефицитных ресурсов, лишений, испытываемых различными группами. ^[5] Г. Зиммель утверждает, что конфликт в обществе неизбежен и универсален, так как стимулирует изменения и развивает общество в лучшую сторону. ^[6] По мнению Э. Росса один вид социального конфликта в жизни общества препятствует другому виду за исключением тех случаев, когда линии конфликтов совпадают; в этом случае они усиливают друг друга. ^[7] К. Левин дал определение понятию конфликт как ситуации, в которой на индивида одновременно действуют противоположно-направленные силы равной величины. ^[8] В.И. Андреев же утверждает, что конфликт - это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из участников. ^[9]

Методологической основой выпускной курсовой работы являются методы сравнительного и комплексного анализа, проблемно-аналитический анализ.

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена ее целями и задачами, и включает в себя введение, две главы, заключение, список источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов

Понятие «конфликт» переводится с латинского как «противостоять, противоборствовать». Как и у многих подобных терминов, конфликт имеет различные толкования и трактовки.

Согласно одному определению, конфликт есть отсутствие согласия между сторонами (лицами или группами), которые прилагают локальные усилия каждый со своей стороны для принятия своей точки зрения или цели, и мешают противоборствующей стороне делать то же самое.

Так Орлова Э.Я. под конфликтом понимает противостояние различно направленных целей, позиций, интересов, взглядов или мнений сторон. ^[10]

А Андреев В.И. указывает на то, что конфликт целесообразно рассматривать как одну из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежат различного рода противоречия между людьми. ^[11]

Конфликт чаще всего ассоциируется со спорами угрозами, враждебностью и агрессией. Существует мнение, что конфликт — это всегда что-то нежелательное и его необходимо избегать или немедленно разрешать. Такое отношение к конфликту выражают сторонники школы научного управления (Э. Росс, К. Левин), «разделяющие концепцию бюрократии» (выражение М. Вебера). Авторы считали, что эффективность организации зависит от четкого определения задач, правил, процедур, взаимодействия должностных лиц и разработки на предприятии оптимальной организационной структуры. Именно эти меры способствуют устранению условий зарождения конфликта и могут быть использованы для его разрешения. ^[12]

Г. Зиммель называет конфликт «спором», считает его одной из форм социализации, психологически обусловленным явлением. ^[13]

Представители научной школы «человеческих отношений» (Э. Мейо) видят конфликт в качестве признака нерационального управления и неэффективной деятельности организации. Позитивные взаимоотношения в организации, по их мнению, могут предотвратить возникновение конфликта.

Л. Козер рассматривает конфликт как явление идеологического характера, которое отражает чувства и стремления социальных групп и отдельных индивидов в борьбе за объективные цели: изменение статуса, власть, переоценку ценностей, перераспределение доходов. ^[14]

Как было уже сказано, трактовок «конфликта» существует различное множество. Можно бесконечно приводить определения данного термина, но гораздо важнее сформулировать его общее понятие.

Можно считать, что всякий конфликт есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, основанное на отрицательных эмоциях.

Суть конфликта есть противоборство (межличностное или межгрупповое), базисом которого есть осознание каждой из сторон противоречия. Это столкновение оценок, мнений, принципов, характеров или эталонов поведения людей.

Предметом конфликта будет являться внутренняя субъективная причина противоборства, мыслимая или воображаемая основная проблема раздора, основа противоречия.

Как правило предметом конфликта чаще бывают личная неприязнь, психологическая несовместимость, неприятные черты характера, зависть, скрываемая конкуренция, борьба за власть, первенство. Истинная причина многих конфликтов полностью или частично скрывается примерно в 70% случаев. Чем точнее будет определен предмета конфликта, тем быстрее и успешнее можно его разрешить. ^[15]

Конфликт это явление социальное, в котором отношения между группами или индивидами переполнены противостоянием, борьбой, столкновением и открытым предъявлением претензий. Однако сами по себе они не могут быть элементами, которые относятся только к конфликту. Данные отношения существуют в деятельности человека наряду и с другими отношениями, такими как сотрудничество, взаимопомощь, согласие, конкуренция и т.п. Здоровый конфликт содержит в себе признаки социально-позитивного конфликта. Он всегда способствует разрешению противоречий, решению проблем и переходу человека, коллектива, общества на новый уровень развития. ^[16]

У каждого конфликта можно определить следующие характеристики:

1.Конфликт – это свойство человеческих взаимоотношений, его нельзя отождествлять с конфликтами животных.

2.Конфликт – психическое внутреннее состояние души человека.

3.Конфликт – внешне выраженная форма человеческого поведения на вербальном и невербальном уровне.

4.Конфликт – особое состояние психической напряженности, которое отличается от спортивных и трудовых соревнований, от четкой конкуренции.

5.Конфликтная ситуация существует, когда в наличии по крайней мере двое участников.

6.Участвующие стороны осознают взимоисключающие потребности или ценности.

7.Участвующие стороны обращаются друг к другу, предпринимая взаимно противостоящие действия, чтобы добиться лучшего положения по отношению к другой стороне. ^[17]

Различают пять основных этапов развития конфликтов:

1 этап – проявление разногласий

2 этап – увеличение напряженности в отношениях

3 этап – осознание ситуации как конфликтной как минимум одним участником

4 этап – конфликт

5 этап – разрешение конфликта. ^[18]

В современной науке, основываясь на работах классиков, выделяются следующие функции конфликта (рис. 1):

Профессиональная

Интегративная

Коммуникативная

Сигнализирующая

Инновационная

Функции конфликтов

Активирующая

Стимулирования адаптации к изменяющейся среде

Информативно-

познавательная

Функциональные

(конструктивные, позитивные):

-группирование;

-установление и поддерживание внутригрупповых межгрупповых отношений;

-получение информации об окружающей социальной среде;

-перераспределение баланса сил;

-норматворчество;

-создание новых социальных институтов и групп.

Дисфункциональные (негативные, диструктивные):

-ухудшение социально-психологического конфликта (снижение уровня дисциплины, увольнение);

-уменьшение уровня сотрудничества между конфликтующими сторонами;

-материальные и эмоциональные затраты;

-конфронтация (борьба);

-непонимание.

Рис. 1. Функции конфликта

Функциональные (конструктивные, позитивные) приводят к росту эффективности работы организации. В этом случае конфликт приводит к изменениям позитивного характера, стимулирует личностную инновационную активность. Таким образом, можно считать, что правильно разрешенные конфликты несут с собой и позитивную функцию. В таких конфликтах стороны придерживаются этических норм, придерживаются данных рамок и совместно ищут решение возникших проблем, рассматривая разумные аргументы.

Деструктивные (дисфункциональные, негативные) конфликты являются причиной разрушения группового сотрудничества и снижения личной удовлетворённости. В том случае, если в коллективе происходит ухудшение психологического климата, конфронтация усиливается, то можно однозначно сказать, что конфликты несут с собой негативную нагрузку и затрудняют принятие необходимых и правильных решений. ^[19]

Представление о функциях конфликта также существует большое множество. Некоторые учёные выделяют до 30 функций конфликта, поэтому не существует единого мнения, относительно классификации конфликтов.

Так Б.З. Зельдович выделяет всего четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный - характеризуется несовпадением внешних требований и внутренних позиций субъекта. Относится к внутренним конфликтам.
Межличностный - характеризуется столкновением интересов между субъектами в силу противоположности характеров, взглядов, моральных ценностей.
Личность-группа - характеризуется несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения между субъектом и коллективом.
Межгрупповой – характеризуется различиями во взглядах и интересах между группами людей. ^[20]

Второй, третий и четвертый типы конфликтов относятся к внешним конфликтам.

Ряд авторов классифицируют организационные конфликты по трем признакам (рис.2): ^[21]

Рис. 2. Классификация организационных конфликтов

существует классификация конфликтов по семи наиболее значимым признакам (рис.3 ): ^[22]

Форма и степень столкновения	-открытые и скрытые -спонтанные, инициативные и спровоцированные -неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности
Источник и непосредственная причина возникновения	-объективная и субъективная -организационные, эмоциональные и социально-групповые -деловые и личностные
Коммуникативная направленность	-горизонтальные -вертикальные -смешанные
Состав конфликтующих сторон	-внутриличностные -междичностные -внутригрупповые -межгрупповые
Функциональная значимость	-позитивные и негативные -конструктивные и деструктивные -созидательные и ращрушительные
Масштаб и продолжительность	-общие и локальные -кратковременные и затяжные -скоротечные и долосрочные
Способы урегулирования	-антогонистические и компромиссные -полностью или частично разрешаемые -приводящие к согласию и сотрудничеству

Рис. 3. Признаки, типы и виды конфликтов

Такое деление позволяет наиболее системно, а значит и белее точно подойти к характеристике конфликта в коллективе, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

Далее рассмотрим основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его причин.

Рассматривая причины поведения противоборствующих сторон в конфликтах, можно выявить, что в их основе, как правило, лежит удовлетворение интересов каждой из сторон. Корысть, обида, месть, неудовлетворенность принятым решением, ненависть, стремление обеспечить себя материально - это лишь малая часть причин конфликтных ситуаций как бытовых, так и профессиональных.

По мнению Р. Дарендорфа основой и главной причиной конфликта между руководителями и подчиненными является не экономические взаимоотношения, а власть одних над другими. Данный тип конфликта может возникнуть в любом коллективе, где существуют управленческо-подчиненные взаимоотношения. ^[23]

Козер Л. Подчеркивает и утверждает, что повод для конфликтной ситуации всегда имеется в социальной структуре вне зависимости от ее типа, так как периодически в ней вспыхивает конкуренция отдельных лиц или групп лиц по таким вопросам как престиж, распоряжение ресурсами или отношения во власти.

На основании вышесказанного можно заключить, что основой всех существующих конфликтов являются противоречия, которые возникают как внутри самого индивида, так и между людьми, группой лиц. Именно противоречия есть базис противоборства между конфликтующими сторонами. ^[24] При этом выделяют следующие виды противоречий (рис.4):

Рис. 4. Противоречия, вызывающие противостояния между сторонами в конфликте

Источники конфликтов называются конфликтогенами и они являются наиболее чувствительными местами в конфликте.

Конфликтогены – это есть люди, отношения, события, состояние дел. ^[25] Классификация конфликтогенов представлена на рис. 5:

Рис. 5. Классификация источников конфликта

Каждый источник конфликта актуален сам по себе и на различных стадиях развития конфликтных ситуаций ещё более провоцирует другие конфликтогены. Это будет длиться до тех пор, пока стороны конфликта не осознают всю степень опасности такого развития ситуации. ^[26]

Объект конфликта, а значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

по объективным причинам из-за сложившихся внешних обстоятельств и вне зависимости от воли сторон;

по субъективным причинам - по воли или желанию участников конфликта (противоборствующих сторон). ^[27]

Современная конфликтология выделяет четыре основных группы причин возникновения конфликтных ситуаций (таблица 1): объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные (таблица 1).

Таблица 1. Группы причин возникновения конфликтных ситуаций

Главная причина конфликтов	Характеристика
1. Объективные:
-социальные; -политические; -экономические; -идеологические и др.
2. Организационно-управленческие:
-структурно-организационные	Ошибки в проектировании структуры, изменение структуры в постепенное несоответствие деятельности
-проблемы в технической структуре	Неодинаковая оснащенность рабочих мест, изматывающий темп работы; проблемы в руководящей структуре: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности и т.д.
-функционально-организационные	Неоптимальные функциональные связи с внешней средой, между структурными подразделениями организации; взаимозависимость задач; неправильное распределение ответственности, ограниченность ресурсов, которые нужно делить между отдельными работниками; неудовлетворительные коммуникации; отсутствие, искаженность или противоречивость информации; слабость контактов руководства и рядовых сотрудников
-личностно-функциональные	Неполное соответствие работника занимаемой должности по моральным, профессиональным и другим качествам; различие формальных требований к работнику; противоречивость требований профессиональных и личных
3. Социально-психологические:
-естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности
-конфликт ценностей	Между свободой и равенством, справедливостью и неравенством, коллективизмом и индивидуализмом ксенофобией и открытостью миру, демократией и авторитарностью, стремлением к общественной собственности и ориентацией на частную собственность.
-потеря и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникацией	Недостаток словарного запаса, времени для общения, внимания и понимания, невозможности высказать понимание из-за бессознательных причин
-разбалансированное ролевое взаимодействие людей	Пересечение тенденций
-выбор разных способов оценки результатов деятельности	1.сравнение с идеальным результатом деятельности; 2.требование к данной деятельности по нормативам; 3.оценка степени достижения цели деятельности; 4.сравнение с результатами, достигнутыми другими сотрудниками при выполнении той же деятельности; 5.сравнение с положением дел в начале деятельности. Для оценки деятельности других сотрудников применяются пункты с 1 по 4, своей деятельности – пункты 4 и 5.
-разный подход к оценке одних и тех же должных событий	Внутригрупповой фаворитизм, соревнование и конкуренция, ограниченная способность к децентрации (изменению собственной позиции в результате сопоставления с позицией других людей)
-концепция депривации Е.Вятра	Состояние, при котором расходятся между собой ожидания людей и возможностей их удовлетворения
-стремление больше брать, чем отдавать
-стремление к власти
-психологическая несовместимость
4.Личночтные
Субъективная оценка поведения партнера как недопустимого, низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии, неадекватный уровень притязаний, акцентуации характера.

Конфликтная ситуация может быть вызвана и рядом других причин. Вы можете различать открытые и скрытые (латентные) причины. Открытые причины-такие причины, которые признаются конфликтующими сторонами. Латентные-причины, которые остаются скрытыми по крайней мере для одной из сторон конфликта.

Конфликтная ситуация может быть вызвана несколькими причинами одновременно. Среди них следует выделить основные причины, создающие противоречие, и второстепенные причины, которые в малой степени усугубляют противоречие. ^[28]

Первопричины – это причины, по которым интересы сторон сталкиваются вначале развития ситуации.

Производные причины – возникшие как следствие дальнейшего протекания конфликта и обострения отношений между его сторонами, в том числе за счёт первопричин. ^[29]

Стороны также могут ссылаться на истинные причины конфликта – то есть определенные обстоятельства, которые фактически создали эту конфликтную ситуацию. Однако очень часто конфликтующие стороны ссылаются на обстоятельства, которые на самом деле не могут быть названы истинными причинами конфликта. Такие отвлекающие манипуляции используются сторонами конфликта для сокрытия истинных причин и называются вымышленными. Можно выделить следующие уровни конфликтов и, соответственно, вызывающих их причин (рис.6).

Рис. 6. Уровни и причины конфликтных ситуаций в организации

На каждом из вышеперечисленных уровней могут формироваться свои причины конфликта, специфического характера.

По мимо этого конфликтологией выделяется ряд общих причин возникновения конфликтных ситуаций в коллективе вне независимости от уровня возникновения конфликта (рис.7): ^[30]

Рис. 7. Общие причины конфликтных ситуаций в организации

Социально-психологические причины конфликтов наглядно представлены на рис.8:

Рис. 8. Социально-психологические причины конфликтов

Итак, мы рассмотрели источники и причины конфликтов в коллективе, но как известно – легче предотвратить, чем лечить болезнь. Это относится и к конфликтным ситуациям. Поэтому эффективный руководитель любой команды должен уметь не только распознавать происхождение конфликта в источнике и заранее блокировать место его возникновения, устранять причины, которые могут привести к конфликту и его негативным последствиям, но и уметь применять методы предотвращения и разрешения конфликтов в организации. ^[31]

1.2 Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации

Ранняя профилактика имеет большое значение при разрешении конфликтных ситуаций, что требует как четкого морального удовлетворения сотрудников, так и грамотной организации их работы. Эти действия обеспечивают стабильное психологическое состояние сотрудника, придают ему уверенность в себе и окружающем его коллективе. Систематическая командная работа также помогает предотвратить конфликты - чем больше организована команда, объединенная общей идеей, тем меньше в ней возможностей для конфликтов. ^[32]

Известны следующие основные методы предупреждения конфликтов (рис.9):

Рис. 9. Основные методы предупреждения конфликтов в организации

Выполнение всех вышеперечисленных методов профилактики возникновения конфликтных ситуаций на предприятии есть залог успеха работы менеджера по предупреждению конфликтов. ^[33]

Однако важно понимать, что помимо необходимости выполнения указанных выше действий, в организации следует также проводить ежедневную работа, направленную на предупреждение конфликтных ситуаций. К ней можно отнести следующие мероприятия разъяснительного и организационного характера:

распределение ресурсов и вознаграждений (материальных и нематериальных) по более справедливому принципу;
качественное улучшение условий труда;
контроль соблюдения служебной этики и норм поведения в коллективе, правил внутренней жизни;
изменение применяемых методов управления и структуры предприятия.

Руководитель для эффективной и слаженной работы своего коллектива обязан проводить все эти мероприятия для предотвращения конфликтных ситуаций. Однако в некоторых случаях предотвратить конфликт не представляется возможным, и для его устранения необходимо принять дополнительные меры. ^[34]

Выделяют пять основных стилей поведения в конфликтных ситуациях, разработанных К. Томасом, Кеннетом У., Р. X. Килменном в 1972 г. (рис.10):

Рис.10. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации

- Стиль конкуренции (соперничества) - сотрудник для достижения собственных целей способен использовать личностные волевые качества, он старается в первую очередь удовлетворить свои интересы в ущерб других работников, не заинтересован в сотрудничестве, вынуждает принимать его решение проблемы. ^[35]

Люди данного типа относятся к критике с предубеждением, не желают понимать нужд других, они сами по себе являются носителями конфликтности

Такие люди, как правило:

часто пытаются изменить факты в свою пользу;
в позиции оппонента ищут слабые места;
действуют напролом;
считают себя знатоками;
считают, что отступать нельзя, так как это ведет к потере лица;
считают, что в споре важны аргументы, так как именно они способствуют выигрышу;
скрывают свои намерения (голосом, манерами);
уклоняются от дискуссии, если считают, что результат ее будет не в их пользу.

- Стиль уклонения - данный стиль присущ людям, склонным ощущать правоту другого человека и считать себя не правыми. Данный стиль может быть так же использован в случае, если одна из сторон обладает большей властью.

Те, кто придерживается тактики предотвращения конфликтных ситуаций (соблюдения), часто становятся объектом атак со стороны тех, кто борется за конкуренцию. ^[36]

Несмотря на то, что оба эти типа демонстрируют совершенно противоположную тактику поведения в конфликтной ситуации, они все-таки обладают рядом сходных черт:

при дискуссии, свою точку зрения выражают извиняющимся тоном;
когда третьи лица не понимают их доводов, весьма болезненно переживают;
в ситуациях борьбы и споров обычно проигрывают;
если выражают несогласие с оппонентом, считают, что проигрывают;
о своем несогласии избегают говорить в глаза;
воспринимают расхождения во многих мнениях;
не действуют никогда сгоряча.

- Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, так как тоже может быть использован для получения некоторой отсрочки в решении проблемы. Однако его отличие состоит в том, что в данном случае работник действует совместно со своим оппонентом, решая стоящие перед ними задачи. Такой подход часто применяется в тупиковых ситуациях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. ^[37]

- Стиль сотрудничества - данный стиль, по сравнению с другими подходами к конфликтной ситуации, требует к себе более пристального внимания и продолжительной работы, так как вначале следует выявить заботы, нужды, и интересы каждой из противоборствующих сторон, а уже затем начинать их совместное обсуждение. ^[38]

Значительная часть времени, при использовании стиля сотрудничества, затрачивается на поиски скрытых потребностей, нужд и интересов работников для того, чтобы разработать такой способ разрешения конфликта, который удовлетворит истинные желания обеих сторон.

Выбор такой стратегии позволяет разрешить конфликт с выгодой для всех. Такая стратегия способна превратить бывших врагов в партнеров; проблемы сторон устраняются, а не загоняется вглубь; выгоды, приобретаемые сторонами, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии, даже если данные выгоды будут распределены неравномерно.

- Стиль компромисса. Данная стратегия может применяться в случае, если противоборствующие стороны в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта и сила противников одинакова. При этом выгоды и потери при решении конфликтной ситуации делятся примерно поровну.

Эта тактика широко применяется на практике и считается наиболее целесообразной, поскольку она экономит время и силы, позволяет что-то приобрести и поддерживать отношения, хотя и не всегда позволяет найти оптимальное решение, поскольку причина конфликта сохраняется. ^[39]

Каждая из вышеперечисленных стратегий имеет свои положительные и отрицательные стороны. Применение той или иной тактики должно основываться на индивидуально-психологических особенностях участников конфликта. Однако, по мнению авторов, стратегия сотрудничества должна быть главной, поскольку именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Совместная тактика приводит к наиболее эффективным решениям при сохранении дружеских отношений. ^[40]

Руководителю коллектива, который работает над предотвращением и устранением конфликтных ситуаций, желательно своевременно выявлять потенциальных нарушителей спокойствия, направлять их энергию на совместное сотрудничество, а не на споры, и ставить заслон нападкам этих людей на сотрудников, склонных к уступкам. Хорошо организованная социальная и полезная деятельность сотрудников является важным фактором предотвращения и устранения конфликтов.

Итак, для устранения конфликта руководителю необходимо выявить причину конфликта, выяснить цели конфликтующих сторон, определить области сближения конфликтующих точек зрения и уточнить поведенческие характеристики субъектов конфликта. ^[41]

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам (рис.11):

Рис. 11. Меры разрешения конфликтов в организации

Необходимым условием для эффективности административных мер является привлечение авторитетных работников, гласность и соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако становятся ведущими в случаях, когда противоборствующие стороны не в состоянии выйти из состоянии конфликта самостоятельно. Обусловливающим фактором применение психологических мер является наличие у противоборствующих сторон глубокой личностной дезорганизации. ^[42]

Педагогические меры эффективны при незначительной глубине конфликта. Цель этого метода - необходимость заставить человека понять, что противостояние негативно сказывается на морально-психологическом климате коллектива и на личности конфликтующих сторон. Успех такой тактики во многом зависит от педагогического мастерства руководителя, умения убеждать, и, конечно же, от его авторитета. Лидер должен учитывать особенности психического склада конфликтов при использовании метода убеждения, он должен создавать условия для сопереживания ситуации враждующих сторон, вовлекать противника в общую общественно-полезную деятельность. Большинство конфликтов решаются эволюционно. ^[43]

Итак, подводя итоги главы, мы можем сделать следующие выводы.

Всякий конфликт есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, основанное на отрицательных эмоциях.

Суть конфликта есть противоборство (межличностное или межгрупповое), базисом которого является осознание каждой из сторон противоречия. Это столкновение оценок, мнений, принципов, характеров или эталонов поведения людей. ^[44]

Предмет конфликта – это внутренняя субъективная причина противоборства, мыслимая или воображаемая основная проблема раздора, основа противоречия.

У каждого конфликта есть признаки, этапы развития, функции, типы.

Основой всех существующих конфликтов являются противоречия, которые возникают как внутри самого индивида, так и между людьми, группой лиц. Именно противоречия есть базис противоборства между конфликтующими сторонами.

Источники конфликтов – это конфликтогены, которые являются наиболее чувствительными местами в конфликте.

Объект конфликта, а значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

- по объективным причинам из-за сложившихся внешних обстоятельств и вне зависимости от воли сторон;

- по субъективным причинам - по воли или желанию участников конфликта (противоборствующих сторон). ^[45]

В современной науке о конфликтах выделяют четыре основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций и пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: стиль конкуренции; стиль уклонения; стиль приспособления; стиль сотрудничества и стиль компромисса.

Эффективный руководитель должен уметь распознавать происхождение конфликта у его истоков и уметь заранее блокировать места их возникновения, устранять причины, которые могут привести к конфликту и его негативным последствиям. ^[46]

Для разрешения конфликта целесообразно прибегнуть как административным, так и психолого-педагогическим.

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»

2.1 Общая характеристика АО «Л’Ореаль»

Полное юридическое наименование: Акционерное общество «Л’Ореаль», краткое наименовании АО «Л’Ореаль».

Акционерное общество «Л’Ореаль», в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», другими законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Акционерное общество «Л’Ореаль» зарегистрировано на основании протокола общего собрания учредителей, учредительного договора и Устава.

История L’Оréal в России началась с 1990 года, когда было создано совместное советско-французское предприятие, которое занималось производством шампуней Elsève, красок для волос Reсital и духов Marоussia.
Российский филиал L’Оréal был создан в 1993 г. и до 2003 г. носил название ЗАО «Русбел», в 2003 г. он был переименован в ЗАО «Л’Ореаль».

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе; имеет расчетный рублевый и иные счета в банках, круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке, штампы, бланки, иные необходимые атрибуты.

Согласно действующему законодательству, компания должна владеть, использовать и продавать свои активы в соответствии с целями своей деятельности и активами. Компания несет ответственность по своим обязательствам со всеми своими товарами. Компания не несет ответственности по обязательствам своих участников. Уставный капитал создается для обеспечения деятельности компании.

Миссия компании: «Более ста лет L’Оréal посвящает всю свою деятельность исключительно одному делу – красоте. Эта очень важная сфера жизни, так как именно через стремление к прекрасному каждый человек получает возможность выразить свою индивидуальность, приобрести уверенность в себе и открыть себя миру».

Находясь в течение 30 лет на российском рынке косметики и парфюмерии компания «Л’Ореаль» показала себя как динамично развивающееся предприятие, ценностями которой являются, высокий уровень качества, как предоставляемой продукции, так и услуг.

Компания полностью независима с точки зрения организации и внутреннего управления: принятие деловых решений; организация и вид оплаты труда; распределение чистой прибыли; продажа их имущества и другие вопросы, связанные с их деятельностью, которые не регулируются законом.

Коллектив компании «Л’Ореаль» делится на 2 категории: сотрудники центрального офиса (отделы Маркетинга, Digital, Коммерческий отдел, Отдел операций, финансовый отдел и руководящие структуры) и представители брендов компании «Л’Ореаль», работающие в крупных магазинах косметики и парфюмерии.

2.2 Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»

Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»

Персонал организации — это группа совместно работающих сотрудников для достижения целей АО «Л’Ореаль», таких как получение, прибыли, высокая эффективность труда, высокий рейтинг предприятия. Все это можно достигнуть только в том случае, если на предприятии будет действовать организационная культура, основанная на взаимном понимании, доверии, устойчивой мотивацией работников, дисциплине и понимании общей цели.

Межличностные отношения в коллективе определяются прежде всего социально и личностно значимым содержанием совместной деятельности. Социально-психологический климат команды проявляется в корпоративном общении сотрудников, их трудовой мотивации и жизненном положении. Хорошие поддерживающие отношения позволяют каждому сотруднику чувствовать себя комфортно, быть частью команды, проявлять интерес к совместной работе, способствовать справедливой оценке своих успехов и неудач и общей работы команды. Отношения между сотрудниками являются очень важной частью работы сотрудников. Они стимулируют работника, вызывают напряжение или снижение энергии, энтузиазм или апатию от работы к работе, интерес к работе или безразличие.

Коллектив в компании «Л’Ореаль» можно охарактеризовать как организованный. Каждый из работников знает и понимает свои обязанности.

Руководящий состав компании сформировался достаточно давно. Основная текучка сотрудников происходит среди продавцом-консультантов марок.

В основном это происходит из-за скрытых личностных конфликтов сотрудников, вследствие неоправдавшихся надежд при устройстве в компанию. Это связано с тем, что большая часть основных работников приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Большинство сотрудников понимают систему вознаграждения, организацию рабочих планов и профессиональные требования только после того, как они присоединились к компании. Существует также недопонимание со стороны руководства относительно работы консультантов по продажам, которые преследуют высокие цели управления. Это связано с тем, что команда менеджеров работает в штаб-квартире компании, а рабочие места сотрудников - это универмаги косметики и парфюмерии. Если мы посмотрим на команду компании для межличностных и межгрупповых отношений, мы увидим, что внутри команды всегда есть конфликты.

Конфликты могут происходить между представителями брендов (продавцы-консультанты) с коллективом магазина, в котором находится его рабочее место. Так же конфликты могут возникать непосредственно между представителями брендов, находящихся в одной торговой точке, из-за клиентов и продаж. Реже случаются конфликты между представителями брендов и сотрудниками офиса, поскольку по работе они практически не пересекаются.

Такие конфликты всегда будут существовать в компании, поскольку каждый сотрудник имеет индивидуальные черты характера и следует определенным моральным принципам. Однако в сложной социальной системе всегда есть способы успешного разрешения конфликтов.

Руководство несет ответственность за предотвращение или минимизацию негативных последствий конфликта, чтобы разрешить его положительным образом. Конфликт напрямую зависит от его участников. Разрешение конфликтов — это тяжелая работа, это работа по проникновению в чувства и мысли людей, чтобы повлиять на них. Необходимо овладеть методологией распознавания и влияния как основы для успешного разрешения конфликта. ^[47]

Анализируя поведение сотрудников компании, мы можем сказать, что большинство сотрудников пытаются избежать конфликтных ситуаций, но те, кто не знает, как разрешать конфликты, также составляют большой процент. И даже среди них небольшая часть готова пойти на компромисс после определенных этапов. Кроме того, результаты наблюдения показали, что большинство конфликтов возникает непосредственно между сотрудниками, несколько меньше конфликтов возникает между сотрудниками и менеджерами, а небольшая часть конфликтов возникает при общении с клиентами.

В целом руководитель компании и его менеджеры стараются применять тактику по предотвращению конфликтных ситуаций и для этого следуют некоторым условиям. Данная тактика включает в себя следующие действия.

Первое – это наблюдение за работой каждого сотрудника и создание определенных условий, препятствующих возникновению и дальнейшему развитию конфликтных ситуаций. К примеру, если линейный руководитель или руководитель Общества определяет для себя, что у сотрудника организации отсутствует желание эффективно и качественно выполнять свои обязанности, то для начала ему делается устное предупреждение, затем может быть применена система финансовых наказаний в виде штрафов, далее, и это является крайней мерой, данного сотрудника увольняют из компании.

Второе – это применение принципа справедливости. Руководитель старается, прежде чем предпринять какие-либо действия, хорошо продумать последствия принятых им решений, то есть тем самым старается не наказать не виновных. Однако надо отметить, что это не всегда ему удается. Не всегда получается полностью исключить эмоциональную составляющую при принятии таких решений, в результате чего бывают случаи, когда незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель. ^[48]

В целом же отношения в коллективе складываются с учетом взаимных интересов, интересов организации, по большей части используя метод уступок. Данная готовность большинства сотрудников пойти на уступки смягчает напряженную рабочую обстановку. Хотя не исключены случаи сопротивления сторон в примирении, но это возникает, когда на оппонента оказывается излишнее давление.

Также благодаря усилию руководства, в коллективе стараются применять принцип ясности и доброжелательности. То есть оппоненты в конфликте стараются нейтрализовать или смягчить обстановку путем избежание приписывания своему противнику ошибочного враждебной позиции. Но надо отметить, что данный принцип не в полной мере применяется и не всеми сотрудниками.

Подытожив, можно заключить, что сотрудники компании «Л’Ореаль» стараются сдерживать негативные эмоции и управлять своими реакциями при возникновении разногласий.

Руководство АО «Л’Ореаль» стремится решать возникающие конфликты, используя метод компромисса, и зачастую преуспевает в этом. Чувствуя возникающую напряженность, руководство использует подход лояльного и открытого общения как по отношению к коллективу компании в целом, так и персонально к сотрудникам.

Однако важно отметить, что организация не занимается выявлением внутренних личных конфликтов между сотрудниками, не анализирует причины их поведения, которые могут привести к конфликтным ситуациям, что, конечно, безусловное упущение со стороны руководства.

Итак, первичный анализ методом наблюдения показал, что в коллективе существуют некоторые разногласия. Ситуация по управлению конфликтами на первый взгляд выглядит положительно в плане разрешения конфликтов.

Руководство компании справляется на должном уровне с периодически возникающими открытыми конфликтами, скрытые же конфликты, в том числе внутриличностные, которые накаляют социально-психологический климат в коллективе, являясь деструктивным фактором в деятельности предприятия, снижающим результативность труда, им анализируются недостаточно глубоко либо не анализируются вовсе.

2.3 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»

Конфликт – явление имеющие две стороны. Одной из сторон являются негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной конфликта являются успокоение, развитие. В процессе разрешения конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никто и никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно уметь находить позитивные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему. ^[49]

В данной работе рассматриваются различные пути, которые ведут как к предупреждению, так и к решению конфликтных ситуаций. Умение не только избегать конфликты, но и умение разрешать их повышает личное мастерство сотрудников. Для того чтобы найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

В первую очередь рассмотрим какие мероприятия стоит предпринимать руководству для снижения внутреннего недовольства сотрудников, которые могут проецироваться на выполнение ими профессиональных обязанностей и так же косвенно, но являются причинами возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Как было отмечено выше, работники в АО «Л’Ореаль» недовольны рядом факторов, связанных с низким уровнем мотивации персонала. В конечном итоге такое недовольство ведет к снижению производительности труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ. Отсюда вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем экономических и социально-психологических методов управления.

В ходе анализа в компании было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту моральной удовлетворенности сотрудников организации, устранению внутриличностного скрытого конфликта. Для компании это скажется в увеличении производительности труда и снижению текучести кадров (таблица 3).

Таблица 3. Основные направления совершенствования управления по решению скрытых внутриличностных конфликтов

Выявленные внутриличностные скрытые мотивы	Пути решения
Неудовлетворенность сотрудников низким уровнем заработной платы	Корректировка и усовершенствование существующей системы оплаты труда
Неудовлетворенность сотрудников отсутствием перспектив карьерного роста	Более подробное планирование карьеры сотрудников

Рассмотрим более подробно данные направления.

Первое – внедрение новой системы оплаты труда.

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата сотрудников организации, но и производительность их труда. Для этого предлагается рассмотреть возможность зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей следует взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции. ^[50]

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования АО «Л’Ореаль» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников, тормозит развитие организации. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

При определении величины доли целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть: сокращение случаев возврата продукции; отсутствие претензий к услугам консультантов брендов; экономия исходных материалов и др. ^[51]

Каждый работник должен четко знать за какие достижения и упущения в работе, и в какой мере значения его зарплаты может увеличиваться или уменьшаться. Например, условиями повышения размера коэффициента, а значит и заработка наряду с отмеченными могут быть: эффективное использование оборудования, рациональное использование рабочего времени и т. д. Снижаться значение коэффициента может при нарушении требований охраны труда, трудовой дисциплины – это опоздания на работу, преждевременный уходах с рабочего места.

Дооценку трудового вклада работника может проводить руководитель соответствующего структурного подразделения.

Еще один немаловажный аспект - моральное стимулирование. Оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенная модель учитывает и это обстоятельство, т. к. коллективное определение соотношения в оплате труда - не только определение материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия. В условиях распределения заработной платы по заранее установленным гарантированным ставкам и окладам достигнуть этого сложно.

Второе – планирование карьеры сотрудников.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и трудовую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций. ^[52]

На сегодняшний день в АО «Л’Ореаль» существует не совсем эффективная система управления трудовой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников. Эффективная система по управлению трудовой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры.

В связи с вышеобозначенными проблемами, предлагается разработать и внедрить комплексную систему планирования и развития карьеры, в которую будут входить:

- систематическое планирование карьеры сотрудников;

- разработка индивидуальных планов развития.

Заниматься данными вопросами должен определенный специалист, однако не имеет смысла нанимать новую штатную единицу, поэтому обязанности по управлению карьерой предлагаем возложить на действующего сотрудника – Заместителя директора по кадрам, при этом доплачивая ему за дополнительные функции.

Специалист, помимо основных обязанностей, будет проводить консультации по вопросам карьерного роста, вести работу по планированию карьеры, заниматься корректировкой карьеры, принимать решения по повышению работника, используя методику профессиональной оценки корректировать эффективность трудовой деятельности, исследовать и оценивать тенденции на рынке труда, а также проводить информирование сотрудников компании о личных качествах, которые требуются для конкретной работы. ^[53]

В должностной инструкции специалиста, на которого будет возложена функция консультанта по карьере, необходимо предусмотреть следующие обязанности: работа по прогнозированию потребности в вакансии; составление плана по замещению должностей.

Составление плана распределения работников и возможных источники замещения вакансий специалист должен применять данные анализа по стажу работы в организации, данных об увольнении.

Для отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в компании необходимо разработать и внедрить порядок определения критериев и методов отбора.

В компании должна проводиться работа по организации развития сотрудников с профессиональной точки зрения, которая предусматривает:

- расширение сферы деятельности;

- переподготовку кадров на базе профильных заведений;

- наставничество и ротацию;

- меры по повышению квалификации, организуемые службой самообразование;

- специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования).

Содействие продвижению по службе достигается за счет повышения привлекательности перехода к более сложной и ответственной работе, включая формирование материальных и социальных различий (роли, службы и права) в статусе работников на службе их квалификации и уровня их занятости.

Систематизация составления и реализации индивидуальных планов развития карьеры наиболее успешных сотрудников предприятия.

Индивидуальный план развития карьеры работника важен, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого. ^[54]

Индивидуальный карьерный план побуждает специалиста работать лучше, качественней. Скорость продвижения по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане. ^[55]

В результате систематизации планирования карьеры персонала в АО «Л’Ореаль», внедрения разработки индивидуальных планов развития, соответственно, решатся основные проблемы в области управления профессиональной карьерой в компании, повысится внутренняя удовлетворенность персонала от работы. Мероприятия помогут стимулировать персонал к наиболее продуктивной работе, а так же помогут снизить текучесть кадров.

В качестве основного результата функционирования новой системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая приведет к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения целей предприятия.

Таблица 5. Сводная таблица мероприятий по совершенствованию управления по решению скрытых внутриличностных конфликтов

Мероприятие

Результат внедрения

Изменение системы оплаты труда

1.Сильное мотивационное воздействие на работников и существенно влиять на производительность труда.

2.Моральное удовлетворение сотрудников организации, устранение внутриличностного скрытого конфликта.

3.Рост удовлетворенности сотрудников.

4.Снижение текучести кадров.

Планирование карьеры сотрудников

1.Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда. 2.Организация получает:

- решение внутреннего конфликта сотрудника, предотвращение потенциальной угрозы возникновения конфликтной ситуации на предприятии;

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Вторым аспектом в данной работе является разработка инструкции, состоящей из правил, которые помогут работнику контролировать свое поведение и действия в конфликтных ситуациях.

Используя методы, описанные выше, вы можете научиться оценивать свое поведение в конфликтной ситуации, поведение своих коллег и руководства и, в итоге, находить наиболее эффективные подходы к разрешению конфликта. ^[56]

Есть много способов разрешения конфликтов, но важно уметь выбрать метод, который подходит именно для данного случая, а именно, в этом конфликте. Вот несколько правил, которые помогут вам лучше понять причину конфликта и способы его преодоления.

Правило первое - необходимо всегда учитывать индивидуальные особенности человека. Наиболее часто потенциальным соперником является та личность, с которой не сходятся ваши мнения и интересы. Человек вступает в конфликт, когда терпит оскорбления или осуждение со стороны. Вступая в конфликт, он пытается доказать свою правду, пробует отстоять свою позицию, пытается повлиять на поведение оппонента.

В таких случаях решением может стать диалог сотрудников наедине и обсуждение причин их недопонимания в работе. Такой диалог может помочь найти общее решение проблемы, которое устроило бы обе стороны конфликта.

Правило второе - важно адекватно оценивать последствия конфликта с группой людей. Подобные конфликты считаются самыми сложными. Они обычно могут быть спровоцированы как личностью, так и группой людей.

Если в группе людей появляется сильная личность, это может привести к конфликтам, поскольку такие личности могут идти против мнения большинства коллектива, их поведение является подавляющим и иногда вызывает сильную агрессию коллектива. Такое сопротивление против команды может иметь несколько причин. Все зависит от уровня образования и моральных принципов личности. ^[57]

Так же в любом коллективе часто есть личности, которые выделяются, но это слабые индивиды. Они выделяются своим поведением или жизненной позицией, не соответствуют общему представлению жизненных принципов. Такие люди, как правило, замкнуты и тяжело находят общий язык с коллективом. Чтобы выстоять против группы им приходится прилагать много усилий и терпения, чтобы отстоять свое мнение.

Правило третье - сначала необходимо выяснить причину конфликта, а затем выбирать соответствующую стратегию. Причин конфликтов огромное количество. Назовем самые распространенные из них.

Когда информация является неверной. Неправильная информация может заставить поверить в то, чего нет, поверить ложной информации или обвинить человека, который не виноват. Такие конфликты часто ведут к серьезным проблемам, появляется раскол в коллективе. Чтобы этого не произошло очень важно проверять информацию. ^[58]

Несовпадение целей сотрудников. Участники заранее не обговорили развитие своих направлений, целей и задач. Ниже приведен пример.

Так, например, при приеме на работу продавцом – консультантом соискатель преследовал цель только высокий заработок. Он неправильно истолковал информацию менеджера о возможностях достижения своей цели. Продавец-консультант не смог соответствовать необходимому уровню квалификации, так как это потребовало от него более тщательного осуществления трудовых функций. Возник конфликт межу продавцом-консультантом и его менеджером, так как сотрудник не достиг своей цели – высокий уровень зарплаты.

Правило четвертое - воспринимать объективную информацию. Порой происходят такие ситуации, когда на работе приходит новый сотрудник, и замечается его сходность со старым знакомым. И если в прошлых отношениях со старым знакомым присутствовал, нагатив, и отношения были конфликтные, то новые отношения могут начаться с неприязни, что в последствие приведет к конфликтам и разногласиям. Прежде чем формировать мнение, нужно узнать сотрудника, наладить с ним отношения. Любую информацию объективно расценивать, проверять и корректировать.

Правило пятое - следует точно обозначать свою позицию по отношению к конфликтующим сторонам. Случаются такие ситуации, когда человек невольно может быть втянут в чужой конфликт. В таких ситуациях, если он не хочет принимать какое - либо участие стоит четко обозначить перед конфликтными сторонами свою точку зрения по отношению к конфликтной ситуации и «отойти в сторону».

Правило шестое - всегда нужно проводить анализ ситуации. Каждая конфликтная ситуация требует анализа для выявления ошибок или верных решений. Извлечение уроков из конфликтных ситуаций - ключевой момент в решении конфликтов. ^[59]

Если вы уже обнаружили, что существует противоречие между вами и другим сотрудником, лучше не сразу показывать свои негативные эмоции, а попытаться оценить оппонента при оценке степени важности противоречия. Здесь у вас есть выбор между проявлением недовольства и вступлением в конфликт или отсутствием ситуации. Главное понять, насколько важно это противоречие и стоит ли переводить недоразумение в конфликтную ситуацию. Если вы находитесь на этапе, когда каждая сторона отказывается изменить свою позицию и учитывает свое мнение, конфликт переходит к более длительной фазе конфронтации. Чтобы разрешить такой конфликт, очень важно выбрать правильную стратегию. Иногда вам следует обратиться к независимой третьей стороне. Человеку свойственно преобладание чувств над разумом. Не нужно воспринимать конфликт как негатив — это следующее правило. Хоть решение конфликта и сопровождается массой болезненных и негативных эмоций, не стоить всегда избегать конфликтов. Он никогда не будет разрешен. Только в конфликтных ситуациях мы ищем пути решения возникающих проблемы. ^[60]

Есть категория людей, которые хотят достичь своих целей любой ценой. Как правило, эти сотрудники становятся зависимыми от конфликта, и конфликтное поведение становится привычкой. Это может вызвать конфликт с нуля. Следует отметить: поведение не должно быть осознанным и агрессивным. Необходимо выбрать стратегию, которая не только приводит к желаемой цели, но и позволяет поддерживать хорошие отношения с командой. ^[61]

Еще есть вариант – воспринимать конфликт как головоломку либо задачу, которую нужно решить с наименьшими потерями. Оцените степень сложности этой задачи. Проанализируйте силы противника и попытайтесь решить задачу простым, но эффектным способом.

И последнее правило - научиться уступать, если предмет конфликта не имеет принципиального значения.

Сотрудники могут вступать в конфликт из-за чужого мнения. В таких ситуациях стороны в конфликте действуют плохо и идут по неверному пути. Объект конфликта не имеет для них значения. Сотрудники вовлечены в ложный конфликт, который не имеет реальной причины, или они сфабрикованы. Изменение точки зрения — это выход из таких ситуаций, поведения и позиций. Это поможет сохранить отношения с вашей командой. Приведем пример такой ситуации.

Управляющим был нанят новый сотрудник в должности помощник администратора, который в силу своих личностных качеств новый помощник администратора склонил коллектив в свою сторону. В результате действий помощника администратора в отношениях между коллективом и администратором был потерян дружественный контакт. Авторитет последнего был значительно ослаблен, что привело к напряженным отношениям между администратором и помощником.

Все эти правила, и последовательные действия помогут коллективу разбирать и понимать причины конфликтов. Если прислушиваться к правилам можно заранее не допустить конфликтную ситуацию и решать ее на начальном этапе.

После анализа конфликтных ситуаций, выявленных в L’Oréal, можно определить, что это в основном краткосрочные конфликты между сотрудниками. Но есть и конфликты, которые превращаются в скрытую форму и могут возникнуть через некоторое время. Очень важно остановить такой конфликт на ранних стадиях. У бизнес-команды более позитивная атмосфера, а это значит, что многие сотрудники уже знают, как себя вести. ^[62]

Заключение

Суть конфликта — это противоборство (межличностное или межгрупповое), базисом которого является осознание каждой из сторон противоречия. Это столкновение оценок, мнений, принципов, характеров или эталонов поведения людей.

Предмет конфликта – внутренняя субъективная причина противоборства, мыслимая или воображаемая основная проблема раздора, основа противоречия.

У каждого конфликта есть признаки, этапы развития, функции, типы.

В основе всякого конфликта всегда лежат противоречия, которые возникают как внутри самого индивида, так и между людьми, группой лиц. Именно противоречия есть базис противоборства между конфликтующими сторонами. ^[63]

Источники конфликтов – конфликтогены, которые являются наиболее чувствительными местами в конфликте.

Объект конфликта, а значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

- по объективным причинам из-за сложившихся внешних обстоятельств и вне зависимости от воли сторон;

- по субъективным причинам - по воли или желанию участников конфликта (противоборствующих сторон).

В современной науке выделяют четыре группы причин возникновения конфликтных ситуаций и пять основных стилей ликвидации конфликтов в организации: стиль конкуренции; стиль уклонения; стиль приспособления; стиль сотрудничества и стиль компромисса.

Эффективному руководителю необходимо уметь распознать зарождение конфликта в истоке и уметь заблаговременно блокировать места их возникновения, устранять причины, которые могут привести к конфликту и к негативным его последствия. ^[64]

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам: административным, психологическим и педагогическим.

Находясь в течение 30 лет на рынке косметики и парфюмерии компания «Л’Ореаль» показала себя как динамично развивающееся предприятие, ценностями которой являются, высокий уровень качества, как предоставляемой продукции, так и услуг.

Коллектив в АО «Л’Ореаль» можно охарактеризовать как сплоченный. Каждый из работников знает свои обязанности.

Был проведен анализ из наблюдения за каждым из сотрудника, личностными качествами, его поведенческими особенностями.

Анализ, наблюдаемых конфликтных ситуаций, а также методов по предотвращению и управлению конфликтами в компании показал, что в коллективе остаются некоторые неразрешенные разногласия. Ситуация по управлению конфликтами на первый взгляд выглядит положительно в плане разрешения конфликтов. Директор справляется на должном уровне с периодически возникающими открытыми конфликтами, скрытые же конфликты, в том числе внутриличностные, которые накаляют социально-психологический климат в коллективе, являются деструктивным фактором в деятельности предприятия и снижают результативность труда, им не анализируются. ^[65]

Далее были рассмотрены мероприятия, которые необходимо предпринять руководству для снижения внутреннего недовольства сотрудников, которые могут проецироваться на выполнение ими профессиональных обязанностей и так же косвенно, но являться причинами возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

К данным мероприятиям относится изменение системы оплаты труда, которое в результате даст моральное удовлетворение сотрудников организации, устранение внутриличностного скрытого конфликта и будет иметь сильное мотивационное воздействие на работников и существенно влиять на производительность труда.

Кроме этого, необходимо разработать и внедрить более четкие и обоснованные мероприятия по планированию карьеры сотрудников. Это работнику даст - более высокую степень удовлетворенности от работы в компании, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни и т.п., а организации – решение внутреннего конфликта сотрудника, предотвращение потенциальной угрозы возникновения конфликтной ситуации в компании. ^[66]

Вторым выводом в данной работе является разработка инструкции, с правилами, которые помогут работникам контролировать свое поведение, свои действия в конфликтных ситуациях.

С помощью описанных в работе приемов будут найдены новые подходы к решению конфликтов, сотрудники коллектива по-другому смогут посмотреть на своих возможных соперников, на людей с которыми у них возникают конфликты.

Список использованной литературы

1. Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ-менеджмента. / И.Н. Андреева - М: БХВ-Петербург, 2018. - 416 с.

2. Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 107 с.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь по конфликтологии. / А.Я. Анцупов - М.: Эксмо, 2018. - 652 с.

4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом / Беляцкий Н.П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2019. - 352 с.

5. Бондаренко М.П. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие. / М.П. Бондаренко - М.: ВГАФК, 2017. - 80 с.

6. Б. Бург, Из противников в союзники. / Б. Бург - М.: Попурри, Минск, 2019. - 123 с.

7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. / Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2019. - 560 с.

8. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник / О.Д. Волкогонова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2018. - 352 с.

9. Галиуллина С.Д. Психология управления / С.Д. Галиуллина - М.: Уфа, 2018. - 148 с.

10. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина - СПб.: Питер, 2019. - 464 с.

11. Дейнека А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека - М.: Москва, 2018. - 134 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом - 2-е изд. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. – 624 с.

13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие /А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-пресс, 2019. - 537 с.

14. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: учеб. пособие / Б.З. Зельдович - М.: Изд-во МГУП, 2018. - 242 с.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов - М.: Дело, 2018. - 412 с.

16. Козырев Г.И. Конфликтология /Г.И. Козырев М.: ИНФРА-М, 2019. - 303 с.

17. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2019. – 300 с.

18. Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами / Г.В. Ларионов - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2019. - 160 с.

19. Лукаш Ю.А. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Учебное пособие. / Ю.А. Лукаш - М.: Флинта, 2019. - 70 с.

20. Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб. пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. - Архангельск, 2019. - 339 с.

21. Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие / В.Н. Машков - СПб., 2018. - 203 с.

22. Овсянникова Е.А. Конфликтология / Е.А Овсянникова, А.А Серебрякова: - М.: Флинта, Москва, 2019. - 306 с.

23. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 175 с.

24. Сергеев С.А., Шаленко В.Н. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов/С.А Сергеев - М.: КНИТУ, 2018. - 340 с.

25. Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика / В.И. Тараненко - М.: ИП Стрельбицкий, 2018. - 140 с.

26. Ткачева Н.А. Управление конфликтами: учеб. пособие. / Н.А. Ткачева - М.: Тюмень: ТюмГНТУ, 2019. - 228 с.

27. Трусь А.А. Психология управления: учеб. пособие для студентов. / А.А. Трусь - М.: Альпина Паблишерз, 2019. - 472 с.

28. Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты / О.П. Фесенко. - М.: ФЛИНТА, 2019. - 123 с.

29. Хасанова, Г.Б., Р.Р. Исхакова. Психология управления трудовым коллективом учеб. пособие / Г.Б. Хасанова. - М.: КНИТУ, 2017. - 260 с.

30. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 348с.

31. Чернов Ю.Г. Анализ почерка в работе с кадрами / Ю.Г. Чернов - М.: БХВ-Петербург, 2018. - 44 с.

32. Шавель С.А. Общественная миссия социологии / С.А. Шавель - М.: Русский город, 2019. - 204 с.

33. Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. - 240 с.

34. Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 131 с.

35. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях / С.В. Шекшня - М.: ЮристЪ, 2018. - 268 с.

36. Гиппенрейтер Ю. Чувства и конфликты / Ю. Гиппенрейтер - М.: АСТ; Москва, 2019. - 98 с.

37. Колризер Дж., Спасти заложника. Как управлять эмоциями, оказывать влияние на людей и разрешать конфликты. Практические советы от опытного переговорщика / Дж. Колризер, - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 336 с.

38. Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха / Р. Чалдини - М.: Эксмо, 2019. - 352 с.

39. Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастернбрук - М.: Инфра-М, 2018. - 253 с.

40. Митчелл Дж. Победителей не судят. Как разрешать конфликты в бизнесе и личной жизни / Дж. Митчелл - М.: Креатив Джоб, 2019. - 175 с.

Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ-менеджмента. / И.Н. Андреева - М: БХВ-Петербург, 2018. - 26 с. ↑
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом / Беляцкий Н.П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2019. - 53 с. ↑
Бондаренко М.П. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие. / М.П. Бондаренко - М.: ВГАФК, 2017. - 38 с. ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека - М.: Москва, 2018. - 28 с. ↑
Галиуллина С.Д. Психология управления / С.Д. Галиуллина - М.: Уфа, 2018. - 48 с. ↑
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие /А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-пресс, 2019. - 240 с. ↑
Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 36 с. ↑
Лукаш Ю.А. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Учебное пособие. / Ю.А. Лукаш - М.: Флинта, 2019. - 31 с. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 78 с. ↑
Овсянникова Е.А. Конфликтология / Е.А Овсянникова, А.А Серебрякова: - М.: Флинта, Москва, 2019. - 176 с. ↑
Ткачева Н.А. Управление конфликтами: учеб. пособие. / Н.А. Ткачева - М.: Тюмень: ТюмГНТУ, 2019. - 128 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов - М.: Дело, 2018. - 252 с. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 348с. ↑
Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика / В.И. Тараненко - М.: ИП Стрельбицкий, 2018. - 46 с. ↑
Гиппенрейтер Ю. Чувства и конфликты / Ю. Гиппенрейтер - М.: АСТ; Москва, 2019. - 38с. ↑
Сергеев С.А., Шаленко В.Н. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов/С.А Сергеев - М.: КНИТУ, 2018. - 205 с. ↑
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие /А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-пресс, 2019. - 379 с. ↑
Хасанова, Г.Б., Р.Р. Исхакова. Психология управления трудовым коллективом учеб. пособие / Г.Б. Хасанова. - М.: КНИТУ, 2017. - 116 с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 62 с. ↑
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: учеб. пособие / Б.З. Зельдович - М.: Изд-во МГУП, 2018. - 158 с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 37 с. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом - 2-е изд. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. – 451 с. ↑
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2019. – 235 с. ↑
Галиуллина С.Д. Психология управления / С.Д. Галиуллина - М.: Уфа, 2018. - 48 с. ↑
Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб. пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. - Архангельск, 2019. - 249 с. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 198с. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 75 с. ↑
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник / О.Д. Волкогонова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2018. - 252 с. ↑
Трусь А.А. Психология управления: учеб. пособие для студентов. / А.А. Трусь - М.: Альпина Паблишерз, 2019. - 272 с. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 168с. ↑
Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. - 169 с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 31 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов - М.: Дело, 2018. - 232 с. ↑
Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб. пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. - Архангельск, 2019. - 239 с. ↑
Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие / В.Н. Машков - СПб., 2018. - 123 с. ↑
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник / О.Д. Волкогонова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2018. - 152 с. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом - 2-е изд. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. – 324 с. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 72 с. ↑
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие /А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-пресс, 2019. - 337 с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 31 с. ↑
Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 47 с. ↑
Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами / Г.В. Ларионов - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2019. - 63 с. ↑
Козырев Г.И. Конфликтология /Г.И. Козырев М.: ИНФРА-М, 2019. - 138 с. ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом /А.В. Дейнека - М.: Москва, 2018. - 84 с. ↑
Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб. пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. - Архангельск, 2019. - 189 с. ↑
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2019. – 127 с. ↑
Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха / Р. Чалдини - М.: Эксмо, 2019. - 252 с. ↑
Сергеев С.А., Шаленко В.Н. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов/С.А Сергеев - М.: КНИТУ, 2018. - 140 с. ↑
Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами / Г.В. Ларионов - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2019. - 57 с. ↑
Гиппенрейтер Ю. Чувства и конфликты / Ю. Гиппенрейтер - М.: АСТ; Москва, 2019. - 58с. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом - 2-е изд. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. – 324 с. ↑
Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастернбрук - М.: Инфра-М, 2018. - 153 с. ↑
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: учеб. пособие / Б.З. Зельдович - М.: Изд-во МГУП, 2018. - 142 с. ↑
Митчелл Дж. Победителей не судят. Как разрешать конфликты в бизнесе и личной жизни / Дж. Митчелл - М.: Креатив Джоб, 2019. - 76 с. ↑
Шавель С.А. Общественная миссия социологии / С.А. Шавель - М.: Русский город, 2019. - 104 с. ↑
Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты / О.П. Фесенко. - М.: ФЛИНТА, 2019. - 73 с. ↑
Ткачева Н.А. Управление конфликтами: учеб. пособие. / Н.А. Ткачева - М.: Тюмень: ТюмГНТУ, 2019. - 128 с. ↑
Гиппенрейтер Ю. Чувства и конфликты / Ю. Гиппенрейтер - М.: АСТ; Москва, 2019. - 48 с. ↑
Хасанова, Г.Б., Р.Р. Исхакова. Психология управления трудовым коллективом учеб. пособие / Г.Б. Хасанова. - М.: КНИТУ, 2017. - 63 с. ↑
Лукаш Ю.А. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Учебное пособие. / Ю.А. Лукаш - М.: Флинта, 2019. - 31 с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами / - М.: Питер, 2019. - 78 с. ↑
Сергеев С.А., Шаленко В.Н. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов/С.А Сергеев - М.: КНИТУ, 2018. - 242 с. ↑
Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика / В.И. Тараненко - М.: ИП Стрельбицкий, 2018. - 49 с. ↑
Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. - 196 с. ↑
Хасанова, Г.Б., Р.Р. Исхакова. Психология управления трудовым коллективом учеб. пособие / Г.Б. Хасанова. - М.: КНИТУ, 2017. - 164 с. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях / С.В. Шекшня - М.: ЮристЪ, 2018. - 168 с. ↑