Централизация и децентрализация управления в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы на тему: «Централизация и децентрализация управления в организации», заключается в объективном представлении современного видения методов оценки эффективности проектов организационных изменений, где можно определить роль, функционал и инструментарий организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях. Актуальность заключается в современном представлении как именно построить систему продаж (организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях) в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения в векторах решения проблем централизации и децентрализации при построении структур управления, взвесить все плюсы и минусы.

Цель: представить проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

В первой, теоретической части курсовой работы представим основные вектора организационных изменений корпоративного центра и его функций, их актуальность и значимость для современного бизнеса. В первой части теории рассмотрим какие бывают области для проектов организационных изменений (это продажи услуг в сегменте b2b; продажи товаров и услуг в сегменте b2c и оптовые продажи в сегменте b2b). Во второй, практической части курсовой работы акцентируем внимание на выявлении доминирующей роли корпоративного центра и его функций.

Объект исследования: организационная структура управления современным отечественным предприятием в рыночных условиях (корпоративный центр и его функции);

Предмет исследования: оценка эффективности проектов организационных изменений для выявления проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Метод исследования: контент-анализ теории и успешных практик реализации централизации и децентрализации управления в организации.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

В первой части исследования представим, как именно построить организационную структуру управления предприятием в рыночных условиях в части касающейся системы продаж в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения: несколько лет назад у покупателей было время спокойно разобраться в характеристиках товара, взвесить все плюсы и минусы. Сейчас пора быстрых решений, потребителями правят эмоции, люди хотят получить продукт здесь и сейчас.

Соответствующим образом перестроились технологии продаж. Компании не дают клиентам времени на раздумье, вводят кредиты и рассрочки, в том числе на пищевые продукты, и отслеживают поведение потребителей в торговых залах. Поэтому крайне актуально определять роль корпоративного центра и его функций в рыночных условиях на основе семи тенденций в управлении современными продажами:

Розничные покупатели тратят больше, чем могут себе позволить: компании легко увеличивают средний чек благодаря кредитным предложениям и рассрочкам. В кредит теперь можно купить даже продукты питания. В результате цена не воспринимается потребителями как нечто окончательное: если клиент прямо сейчас может заплатить 3 тыс. руб., а товар стоит 15 тыс. руб., он легко согласится на предложение магазина о рассрочке.

Этому способствует предварительная эмоциональная «раскачка» — красочная реклама брендов и работа торговых представителей на местах продаж. Клиент, которого убедили, что смартфон нужен ему прямо сейчас, потратит две зарплаты на гаджет, фактически не имея денег в кармане. Значит, стоит создать новый отдел коммуникаций и применить регламент организационной структуры управления предприятием по степени аккумуляции клиентов в воронке продаж.

Розничные продажи стали «умнее»: до 20% посетителей офлайн-магазинов — молодежь, для которой нужны принципиально новые приемы продаж. Ритейлеры анализируют поведение покупателей в торговом зале с использованием «меток».

С помощью специального оборудования маркетологи исследуют путь человека по торговому пространству супермаркета, измеряют время, которое покупатели тратят на знакомство с товаром. Внедряют системы анализа эмоционального состояния посетителей и инструменты для удержания внимания, стимулирования положительного решения о покупке. Также розничные магазины заменяют привычных консультантов робототехникой. Использование новых технологий снижает зависимость предприятий от качества торгового персонала, сокращает численность сотрудников и привлекает молодых покупателей [12, с.71].

Значит надо подумать о частичной замене традиционных менеджеров электронными консультантами. Роботы-продавцы все чаще встречаются в торговых центрах, банках, на производственных предприятиях, конференциях.

Результаты специальных замеров показали, что в сегменте b2c продажи возрастают в 2,5 раза, если в качестве консультанта выступает робот. При этом процент клиентских претензий после покупки товаров стремится к нулю.

Клиентов в сегменте b2c приходится уводить у конкурентов: еще пять лет назад на рынке встречались покупатели, которые не «принадлежали» конкретному поставщику или магазину. Теперь все клиенты на рынке уже с кем-то работают:

В каждом дворе по две-три аптеки, цветочный магазин, пара продуктовых, кафе, салоны красоты. Универмаги «Дикси» соседствуют с «Пятерочками» и «Магнитами» на расстоянии нескольких метров. Конкуренция в интернете, где сайты разделяет всего один клик, и вовсе зашкаливает. Новых клиентов приходится перехватывать у конкурентов.

Тяжелее всего продавцам товаров длительного пользования. Обычно такие покупки совершают по рекомендациям знакомых, которые уже имели опыт работы с компанией. Другими словами, эти клиенты тоже поделены [5, с.95].

B2b-компании продают не товар, а удобство и скорость: хотя репутация на рынке важна, одного имени бренда или продукта уже недостаточно. Многостраничные буклеты об истории предприятия тоже мало кого привлекут.

Партнеров интересует: скорость обработки заказов, быстрота поставки; компетентность консультаций менеджеров; эксплуатационные характеристики продукта; стоимость финансовых средств при отсрочке оплаты.

Заказчики задают менеджерам вопрос: «Чем Ваша компания лучше?» Аргументация типа «Мы надежная, стабильная, серьезная компания. Работаем только с проверенными поставщиками, предоставляем заводскую гарантию…» - не сработает. То же самое заказчик слышит в больших и маленьких компаниях, в только что открывшихся и с двадцатилетним стажем на рынке. Все предоставляют одни и те же атрибуты: сайт, сертификаты, рекомендации. Даже если компания может заполучить заказчика и уже работает с ним некоторое время, нет никакой гарантии, что завтра клиент не уйдет туда, где обслуживают быстрее и удобнее. Значит в векторе выявления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях нужно использовать коэффициент защиты от увода клиентов: интеграция информационных систем поставщика и заказчика. Чаще всего акцент делается на товарных запасах на складах клиента. Менеджеры поставщика через объединенную систему отслеживают, сколько продукции осталось у заказчика, анализируют покупательские предпочтения и, исходя из полученных данных, предлагают объемы закупок на следующий период.

Такая интеграция сокращает издержки, позволяет отказаться от лишнего персонала и ускоряет сверку показателей за счет двустороннего использования ресурса. Когда между компаниями существует прочная связь и налажена четкая схема взаимодействия, уход к конкурентам маловероятен [11, с.84].

Компании расстаются с убыточными направлениями: диверсификация бизнеса компенсирует негативные тенденции основного рынка сбыта. Когда продажи падают, компании предпринимают следующие шаги:

- расширяют географию сбыта, чтобы компенсировать количественные показатели;

- переходят с тем же продуктом в новый сегмент потребителей;

- уходят на другой рынок, при этом модифицируют старый или создают принципиально новый продукт или услугу;

- закрывают убыточное подразделение. Например, оставляют оптовый канал сбыта с высокой маржой и отказываются от тендеров или вместо собственной розничной сети развивают сеть франчайзинговых магазинов.

Поэтому для выявления роли корпоративного центра и его функций можно использовать пересмотр цен методом конкурентного анализа чтобы решить, что компания может позволить себе продавать в убыток с расчетом на дальнейший подъем рынка и как перекрыть убыток одного направления доходом от другого.

Если такой возможности нет, - надо избавляться от товаров и направлений деятельности, которые не приносят доход, не пользуются устойчивым спросом или требуют значительных усилий для реализации.

Долгосрочное планирование уступает место краткосрочному: составлять и придерживаться планов продаж сроком более шести месяцев для большинства компаний стало роскошью. Вместо этого прогнозирование осуществляют на короткие периоды — от трех месяцев до полугода. Важно перепроверять аналитические данные по рынку и отрасли, а затем актуализировать планы продаж, как это делают крупные ритейлеры [15, с.57].

Расцветает франчайзинг: если компания располагает работающей бизнес-моделью и возможностью копирования, построение партнерских продаж становится гораздо более прибыльным делом, чем развитие собственной филиальной сети. Необходимо оценить, способна ли компания выйти на новый уровень, наладив взаимодействие с франчайзи. Как будет строиться система контроля качества работы? Какой тип дистрибуции решения или продукта будет конкурентоспособен на рынке? Так формируется методология, её функционал и инструментарий для определения роли корпоративного центра и его функций, понимания их важности и совершенствования управления.

Продажи услуг в сегменте b2b:

Менеджеры и продавцы сегментируются дважды:

Во-первых, по функционалу: холодный поиск, телемаркетинг, закрытие сделки, послепродажные контакты.

Во-вторых, по величине клиентов: первичные и мелкие клиенты, постоянные заказчики, VIP-клиенты.

Руководители среднего звена в системе отсутствуют. Линейные менеджеры подчиняются непосредственно директору компании по продажам.

Достоинства и недостатки:

Плюсы: разделение функционала менеджеров позволяет быстро выявлять ошибки на разных уровнях взаимодействия с клиентами.

Минусы: из-за раздутости штата схема может не подойти компаниям среднего и малого бизнеса.

Оптимально: для компаний сферы услуг с активной базой от 5 тыс. клиентов. Где реализовано: компании Pony Express, DHL, «Рольф».

Структура продаж строится на трех стратегических принципах:

Принцип универсальности:

Ключевая цель компании: развиваться в качестве логистического оператора с полным спектром услуг. Следствие — широкое разветвление подразделений. b2b-отдел продаж делится на прямые продажи, продажи по телефону, продажи постоянным клиентам и продажи стратегически важным клиентам. Отдельно существует направление развития и поддержки сбыта: работа с тендерами, аналитика, обучение и развитие сотрудников. Также выделено направление b2c — работа с розничными сетями и интернет-торговля. За направление складских услуг и грузоперевозок отвечают менеджеры с опытом продаж этих продуктов. Клиентский сервис круглосуточно оказывает поддержку клиентам: оформляет заказы, сообщает статус движения груза, осуществляет пост продажное обслуживание.

Четкое разделение функционала и отлаженные схемы работы позволяют достигать ежегодного прироста клиентской базы на 12—15%:

Принцип «одного окна». Клиенты контактируют с одними и теми же менеджерами на долгосрочной основе.

Благодаря такому подходу повышается качество обслуживания, у заказчиков складывается ощущение постоянства и безопасности [9, с.76].

Коммерческие стандарты. У каждого подразделения, отдела и менеджера существуют свои нормативы выработки. Теле маркетологи занимаются базой клиентов, менеджеры по работе с мелкими клиентами ежемесячно обрабатывают заказчиков и т. д.

Подробно классическая схема на рис. № 1:

Рис. 1. Классика продажи услуг в сегменте b2b

для проектов организационных изменений

Продажи товаров и услуг в сегменте b2c:

Менеджеры разделяются по функционалу. Функции руководителей сильно раздроблены для тщательного контроля со стороны топ-менеджмента.

Достоинства и недостатки. Плюсы: простота, ясность; подходит для средних и малых предприятий с небольшим штатом. Минусы: нет. Оптимально: для розничных торговых компаний любой величины. Где реализовано: компании «Евросеть», Yota, «Рив Гош», «Макдоналдс». Классический пример «Евросеть»: в компании 4 200 салонов, в которых трудится 27 тыс. сотрудников. При таких масштабах, чтобы все механизмы работали как часы, нужна четкая иерархия.

Отсюда и структура службы продаж достаточно простая, линейная, с несколькими уровнями руководства: высшая ступень — директор по продажам филиала. В его подчинении — от 2 до 2,5 тыс. сотрудников. Он отвечает за доходность подразделения, подбор и развитие кадров, обучение сотрудников, товарный запас. Под контролем директора субфилиала от 40 до 100 салонов и от 200 до 400 сотрудников. Он отвечает за выполнение качественных и количественных показателей своего сектора. В зону ответственности регионального директора входит от 10 до 25 салонов, где работает от 50 до 150 сотрудников. Он отвечает за подбор руководящего состава салонов, уровень их подготовки, выполнение плановых показателей. В списке компетенций директора магазина — доходность торговой точки, наем линейных кадров, расчет заработка продавцов, выполнение KPI. Для «Евросети» такая схема эффективна, поскольку каждый руководитель отвечает за определенную зону задач и может оперативно влиять на улучшение показателей.

Розничные продажи в регионах: структура встречается в торговых компаниях сегмента b2с, у которых развита сеть региональных филиалов. Старшие менеджеры или управляющие в регионах координируют полный цикл работы территориальных подразделений. Линейные менеджеры или продавцы ведут клиента от первого контакта до совершения покупки и пост продажной поддержки. Достоинства и недостатки: Плюсы: каждый руководитель отвечает за свою локализацию; удобно анализировать прибыльность торговой точки и вовремя проводить диверсификацию бизнеса.

Минусы: региональные сотрудники могут скрывать или не полностью доносить информацию до центрального руководства. Оптимально: для крупных и средних компаний розничного сегмента с филиальной сетью.

Где реализовано: компании «М.Видео», Media Markt, X5 Retail, IKEA.

Обычно, дирекция розничных продаж в компании состоит из двух больших блоков — бэк-офиса, который занимается поддержкой и развитием розничных магазинов, и фронт-офиса, то есть их сотрудников: продавцов, менеджеров, директоров, кладовщиков, сервис-инженеров. Розничные магазины поделены на дивизионы по географическому признаку: например, Южный, Сибирский, Восточный и др. Во главе каждого дивизиона стоит директор, который структурно относится к бэк-офису компании. В свою очередь, дивизионы делятся на пять-шесть более мелких единиц — регионов, у каждого из которых есть управляющий (региональный менеджер). Поддержку розницы осуществляет центральный офис; эта функция не дублируется на уровне регионов [14, с.43].

Такая структура для розничной сети максимально эффективна. С одной стороны, нет лишних управленческих позиций. Тактическое управление и контроль идет из центрального офиса. С другой стороны, локальные управляющие в регионах самостоятельно принимают оперативные решения. Кроме того, никакие другие подразделения центрального офиса, например, отдел маркетинга, не ведут прямых коммуникаций с магазинами. Всю информацию аккумулирует дирекция розничных продаж, которую затем передает рознице. Это позволяет избежать путаницы.

Пример организационной структуры для проектов организационных изменений продаж товаров и услуг в сегменте b2c на рис. № 2:

Рис. 2. Классика для проектов организационных изменений

продаж товаров и услуг в сегменте b2c

Оптовые продажи в сегменте b2b:

Схема характерна для крупных компаний, которые работают с дебиторской задолженностью, просрочками кредитов и т. п. Помимо менеджеров по работе с клиентами, в службу продаж входят коллекторы или менеджеры по работе с дебиторкой. Управление ведется на нескольких уровнях: директор службы, руководители отрасли, менеджеры направлений, начальники отделов и т. д.

Достоинства и недостатки. Плюсы: высокая производительность труда за счет «конвейера» — можно продать и обслужить больше клиентов; снижается число ошибок. Минусы: на одного менеджера приходится несколько управляющих; может возникнуть несогласованность задач. Оптимально: для поставщиков сырья и оборудования, финансовых организаций. Где реализовано: компании «3М», «Лукойл», «Северсталь», банк ВТБ-24. Сотрудники службы продаж делятся по задачам и по уровню квалификации: 1с, 2с, 3с, 4с и 5с.

1с — новички без опыта или с минимальным опытом работы: телемаркетологи, линейные продавцы. Их нанимают «с улицы» или с университетской скамьи, если видят хороший потенциал и задатки продавца.

2с и 3с — сотрудники с опытом от двух лет, знающие рынок, умеющие сегментировать клиентскую базу и применять индивидуальные подходы к клиентам. Это менеджеры по работе с ключевыми клиентами, территориальные специалисты. Каждый ведет порядка 50—60 клиентов. Менеджеры выезжают на встречи, показывают продукцию, стремятся заключить сделку здесь и сейчас.

4с — продавцы с большим опытом продаж 7—10 лет. Выросли внутри компании из линейных менеджеров. Работают с важными заказчиками. Выступают наставниками для новичков.

5с — продавцы высшего звена, имеющие квалификацию экспертов в своей области. За счет глубокого понимания отрасли прогнозируют изменения и тенденции на рынке и используют это в работе. Выросли внутри компании из линейных менеджеров.

Продукция компании обычно разделена на пять бизнес-групп, каждая из них функционирует независимо.

Организованы служба корпоративного обучения, которая ежегодно присваивает менеджерам уровень квалификации, и отдел по работе с дебиторской задолженностью, который отслеживает своевременность платежей за отгруженный товар. Благодаря такой структуре продажи компании растут на 10% в год, как стандартная тенденция для данной организационной структуры.

Схема – рисунок выявления роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b: см. рис. № 3:

Рис. 3. Схема для понимания роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b

Типичная схема для большинства торговых компаний на рис. № 4:

Чаще всего в российских компаниях менеджеры делят между собой одних и тех же клиентов на разных этапах работы. Менеджеры-хантеры занимаются холодным поиском, выезжают «в поля» для демонстрации продуктов потенциальным клиентам. Затем передают эстафету менеджерам-клоузерам, которые доводят новых клиентов до сделки. Менеджеры-«фермеры» увеличивают продажи среди существующих клиентов. Например, стимулируют покупателей заказывать все больше продукции путем акций и индивидуальных предложений. Аккаунт-менеджеры заполняют базы данных и общаются с новыми клиентами, чтобы получить подробную информацию о заказчике и использовать ее для разработки индивидуальных предложений. Помощники менеджеров занимаются рутинной бумажной работой: заполняют договоры, составляют графики встреч, следят за отгрузкой товара и т. д. Помогают «фермерам» и клоузерам.

Достоинства и недостатки. Плюсы: разделение труда; менеджеры сосредоточены на локальных задачах. Минусы: клиент только начинает привыкать к одному менеджеру, как его перебрасывают к другому, к третьему; зачастую в этой цепочке страдает качество обслуживания, теряются интересы клиента, он уходит.

Рис. 3. Типичная схема для большинства торговых компаний

в векторе представления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях в среде оптовых продаж в сегменте b2b

1.2. Анализ соотношения централизации и децентрализации

Рассмотрим каким инструментарием пользуются обычно на практике для оценки корпоративного центра и его функций в части касающейся продаж по разным каналам сбыта: чтобы проанализировать, какие каналы сбыта приносят наибольший доход, какие наименьший; стоит ли развивать то или иное направление (оценить организационные изменения) – проводится оценка их эффективности. Порядок подготовки и проведения анализа в общем виде можно представить следующим образом: выделение каналов сбыта; группировка доходов и расходов; расчет показателей эффективности; свод данных по компании в целом; итоговые выводы. В первую очередь для анализа эффективности проектов организационных изменений продаж по каналам сбыта нужны данные о продажах (в ценах реализации и по себестоимости) по каждому из них. Эти данные можно получить из учетной системы, настроив дополнительный уровень аналитики к счету продажи или открыв отдельный субсчет второго или третьего порядка.

Желательно, чтобы во всех структурных подразделениях компании независимо от их местоположения была установлена одна (а лучше единая) информационная система и соблюдалась единая учетная политика (как в области управленческого, так и в области бухгалтерского учета).

противном случае итоги консолидации информации могут оказаться неправильными, что может повлечь за собой принятие ошибочных решений.

Далее нужно собрать данные о расходах. Хорошо, если управленческий учет организован в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), так или иначе привязанных к каналам сбыта. Если такой учет не ведется, то можно настроить учетную программу, введя несколько уровней аналитики (или суб. счетов) к счетам учета затрат. Необходимой и достаточной группировкой затрат будет следующая аналитика второго (или последующих) уровня в зависимости от принятой детализации расходов в компании: прямые затраты (на каждый канал сбыта); накладные расходы (с указанием тех каналов, на которые они относятся, или без подразделения на каналы сбыта); управленческие расходы (общие без подразделения на каналы сбыта) [12, с.77].

Для получения информации, пригодной для анализа, все настройки аналитики необходимо провести единообразно во всех подразделениях компании.

Прямые затраты, те, что можно отнести напрямую на канал сбыта, обычно включают зарплату и страховые взносы сотрудников, занятых продажей продукции именно по этому каналу, а также другие расходы, например, мобильную связь, командировочные, представительские, транспортные расходы и т. д. Есть еще и специфические расходы – бонусы, премии покупателям за объем продаж, оплата услуг распределительных центров, стоимость входа в сеть (в случае продаж сетевым магазинам) и т. д.

Затраты могут относиться не к одному, а к двум или больше каналам сбыта. Если сотрудник занимается поставками в сетевые и розничные магазины, расходы на выплату зарплаты и страховых взносов необходимо разделить между этими каналами. За базу распределения целесообразно взять долю объема продаж в ценах себестоимости (см. формулу 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке). В ценах реализации рассматривать выручку некорректно, так как торговая наценка может различаться.

Выявление роли корпоративного центра и его функций:

Формула 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Доля канала сбыта в общей выручке	ед. или %	Результат расчета
	Выручка по каналу	руб.	Выручка по каналу в ценах себестоимости
	Общая выручка	руб.	Общая выручка в ценах себестоимости

Помимо прямых, также необходимо распределить и накладные расходы, относящиеся ко всем продажам: аренда склада, реклама, содержание коммерческого отдела, отдела закупок, затраты отдела логистики и т. д.

Они распределяются между направлениями сбыта пропорционально продажам по каждому из них в ценах себестоимости по формуле 2.

Формула 2. Распределение накладных расходов по каналам сбыта

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Величина накладных расходов по каналу	руб.	Результат расчета
	Доля канала сбыта в общей выручке	ед.	Определяется по формуле 1.
	Общая сумма накладных расходов	руб.	Бухгалтерская и финансовая отчетность

Общие управленческие расходы, которые не связаны с процессом продаж или доставкой продукции, можно также отнести на каналы сбыта (базой распределения, как и в случае накладных расходов, будет выступать объем продаж в ценах себестоимости). При этом допустимо предоставлять заинтересованным лицам информацию как с учетом, так и без учета распределенных управленческих расходов.

Эффективность работы каналов сбыта оценивается по валовой, маржинальной и итоговой рентабельности, а также по вкладу каждого в общий финансовый результат компании. Валовая рентабельность рассчитывается по формуле 3.

Формула 3. Расчет валовой рентабельности

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Валовая рентабельность по каналу	%	Результат расчета
	Валовой доход по каналу	руб.	Разница между выручкой от реализации и себестоимостью продукта
	Выручка по каналу	руб.	Отчет о прибылях и убытках

Маржинальная рентабельность рассчитывается как отношение маржинального дохода к выручке по каналу сбыта (см. формулу 4. Расчет маржинальной рентабельности).

Формула 4. Расчет маржинальной рентабельности

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Маржинальная рентабельность	%	Результат расчета
	Маржинальный доход по каналу	руб.	Разница между выручкой от реализации и переменными затратами
	Выручка по каналу	руб.	Отчет о прибылях и убытках

В расчете итоговой рентабельности присутствуют распределенные на канал сбыта управленческие расходы (см. формулу 5. Расчет итоговой рентабельности):

Формула 5. Расчет итоговой рентабельности

Используемые обозначения	Расшифровка	Ед. измерения	Источник данных
	Итоговая рентабельность	%	Результат расчета
	Финансовый результат по каналу	руб.	В зависимости от учетной политики компании это либо чистая прибыль (если расходы включают налоги), либо прибыль до налогообложения (если не включают)
	Выручка по каналу	руб.	Отчет о прибылях и убытках

Вывод:

Для организации, имеющей несколько торговых подразделений, можно определить вклад каждого в общий финансовый результат в разрезе каналов сбыта. Например, доля филиала в выручке по розничной сети равна отношению его розничной выручки к этому показателю в целом по компании.

Показатели эффективности по каналам сбыта известны, остается определить наиболее эффективный канал, оценить влияние управленческих расходов на эффективность корпоративного центра.

Возможно сравнение по одному и тому же каналу за несколько периодов, для определения изменения эффективности под воздействием тех или иных управленческих решений. В итоге анализа эффективности проектов организационных изменений для компании, имеющей несколько торговых направлений, можно прийти к логическому выводу, что вовсе не обязательно вкладывать деньги в развитие каждого. Данная методика позволяет оценить эффективность работы и выявить приоритетные каналы сбыта, приносящие максимальный доход. Представленные методы просты в исполнении. Но в зависимости от учетной политики организации расчет некоторых показателей может отличаться от представленного.

ГЛАВА 2. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

2.1. Описание организации – объекта исследования

По данным официальных СМИ^[1] на 18 октября 2018 года, «НОВАПОРТ^[2]» отказывается от планированного последние 3 года выхода на IPO^[3] в следующем году. Известно, что «НОВАПОРТ» планировал выйти на IPO в I-II квартале 2019 г., но, как сообщил журналистам совладелец компании Роман Троценко, первичное размещение акций холдинга переносится как минимум на два года –до 2021 г.

На данном примере – проблеме корпоративного центра, рассмотрим функционал и его проблематичность исполнения в современных реалиях кризисной экономики и качества управления в холдинге: итак, зачем вообще «НОВАПОРТ» планировал IPO: всё в рамках векторов развития своей стратегии, где на данном этапе существует критическая важность привлечения стратегического инвестора после консолидации 20 аэропортовых активов (за счёт IPO).

Тезис по данной проблеме: аудит «НОВАПОРТ» (по плану стратегии) накануне заявленного IPO, как и положено, вышел на так называемый, «предварительный этап IPO» - это этап (до подготовительного), на котором эмитенту надо максимально критически проанализировать инструментарием корпоративного центра своё финансово-хозяйственное положение и структуру активов, организационную структуру и информационную (в том числе, финансовую) прозрачность, обратить внимание на практику корпоративного управления и другие аспекты деятельности и по результатам этого анализа дать разрешение инициировать IPO (выйти на подготовительный этап), но при условии устранения выявленных слабостей и недостатков, которые могут помешать успешно осуществить IPO.

Что же стало причиной отказа осуществить IPO и как это решить далее:

2.2. Особенности организационной структуры организации

Представим самостоятельное решение, которое поможет финансовому директору «НОВАПОРТ» как провести инвентаризацию расчетных счетов всех подразделений холдинга, провести тендер между кредитными организациями и выбрать банк с оптимальными тарифами (то есть как именно сэкономить на банковском обслуживании дочерних предприятий и создать прозрачность расчётов, чтобы любой аудит (внешний) смело рекомендовал инициировать IPO по факту ясной и прозрачной системы корпоративного управления финансами) «НОВАПОРТ»:

Чтобы сократить расходы на банковское обслуживание в группе компаний, финансовому директору «НОВАПОРТ» предстоит:

- провести инвентаризацию расчетных счетов и банков всех компаний холдинга;

- выбрать банки для участия в тендере;

- провести тендер на банковское обслуживание;

- проанализировать предложения банков – участников тендера;

- выбрать банк-партнер;

- оценить эффективность мероприятий по сокращению расходов.

Представим, как провести инвентаризацию банков и расчетных счетов в компаниях холдинга «НОВАПОРТ»:

Для инвентаризации расчетных счетов холдинга финансовому директору «НОВАПОРТ» понадобится запросить данные о них в центральном казначействе или в дочерних компаниях.

В состав запрашиваемой информации нужно включить:

- название банков;

- номера расчетных счетов с указанием их вида (валютный или рублевый);

- среднемесячный оборот по счетам за последние полгода;

- среднюю стоимость ежемесячного обслуживания;

- остаток по счетам на текущую дату;

- стоимость закрытия счетов.

Для удобства можно сразу отправить таблицу-шаблон (см. таблицу 1. Информация о банках и расчетных счетах группы компаний «НОВАПОРТ»), она облегчит исполнение запроса на местах и упростит сведение данных по всем дочерним компаниям воедино.

Представлю пример оформления итогов инвентаризации расчетных счетов группы компаний «НОВАПОРТ»: с целью сокращения расходов на банковское обслуживание финансовые специалисты группы компании «НОВАПОРТ» должны провести инвентаризацию всех расчетных счетов холдинга. Ее итоги приведены в табл. 1. В ней расчетные счета перечислены в привязке к дочернему подразделению, по каждому указаны среднемесячные обороты за последние полгода, средняя стоимость ежемесячного обслуживания, остатки по счету и стоимость закрытия.

Таблица 1. Информация о банках и расчетных счетах группы компаний «НОВАПОРТ» (фрагмент)

Компании холдинга	Регион	Банк	Номер счета	Валюта счета	Среднемесячный оборот за последние шесть месяцев в валюте счета	Средняя стоимость ежемесячного обслуживания	Остаток по счету на текущую дату	Стоимость закрытия счета
«Дочка 1»	Пензенская область	Банк «Альфа»	12345	Руб.	1 000 000 000руб.	300 000руб.	35 000 000руб.	2000 руб.
«Дочка 2»	Амурская область	Банк «Бетта»	54321	Долл.	55 000 000 долл.	400 000 долл.	650 000 долл.	100 долл.
…	…	…	…	…	…	…	…	…

Далее на основании этой таблицы надо определить, в каких дочерних компаниях самые высокие расходы на банковское обслуживание.

Далее представим, как выбрать банки для участия в тендере на расчетно-кассовое обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ»:

По результатам инвентаризации расчетных счетов необходимо выбрать три-пять банков для дальнейшего тендера на расчетно-кассовое обслуживание.

Стоит отсечь следующие кредитные организации:

- с максимальной стоимостью обслуживания;

- с недостаточной филиальной сетью;

- не предоставляющие весь спектр услуг, необходимых холдингу;

- чья стабильность и деятельность находятся под вопросом. Например, по экономическим и политическим причинам.

Кроме того, когда холдинг «НОВАПОРТ» – часть международной корпорации, то стоит уточнить, с какими международными кредитными организациями у него есть действующие соглашения по корпоративным тарифам. Эти банки также нужно включить в список для участия в тендере. Помимо этого, необходимо рассмотреть возможность добавления в список российских банков, с которыми холдинг «НОВАПОРТ» пока еще не сотрудничает. Например, тех, что:

- располагают широкой филиальной сетью по стране;

- имеют значительные активы, известные, с хорошими рейтингами;

- оказывают все необходимые холдингу услуги.

Стремясь сократить расходы, важно не рисковать и принять во внимание надежность и стабильность выбранных банков. К примеру, низкая стоимость услуг может сопутствовать невысокому рейтингу. А по последнему можно судить о повышенном риске потери финансовой устойчивости.

Представлю пример выбора банков для участия в тендере на расчетно-кассовое обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ»: при выборе банков для участия в тендере на кассовое обслуживание группы компаний финансовые специалисты должны использовать итоги инвентаризации расчетных счетов, а также информацию о двух новых потенциальных банках-партнерах.

Последние добавить в список из-за их высокого рейтинга по оценке Standard & Poor’s и наличия филиальной сети по стране.

Основные характеристики банков свели в таблицу (см. таблицу 2):

Таблица 2. Выбор банков для участия в тендере на кассовое обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ»

Наименование банка – кандидата на участие в тендере	Источник	Комментарии финансового директора	Банки, отобранные для проведения тендера
«Альфа»	Используется «Дочкой 1»	По оценке «Рус-Рейтинга» банк имеет рейтинг «AA+», филиальная сеть во многих областях РФ	Допущен к участию в тендере
«Бетта»	Используется «Дочкой 2»	По оценке «Рус-Рейтинга» банк имеет рейтинг «AAА-», филиальная сеть во многих областях РФ	Допущен к участию в тендере
«Зеро»	Используется «Дочкой 3»	Банк имеет филиалы только на территории Ростовской области, имеет рейтинг «CCC» по оценке «Рус-Рейтинга», что неприемлемо для холдинга	Не допущен к участию в тендере
«Вита»	Используется «Дочкой 4»	По оценке «Рус-Рейтинга» банк имеет рейтинг «AA+», филиальная сеть во многих областях РФ	Допущен к участию в тендере
«Морган»	С этим международным банком у казначейства в головном офисе холдинга есть соглашение по корпоративным тарифам, сейчас холдинг с банком не сотрудничает	По информации представительства банка в РФ, банк оказывает только инвестиционные услуги, расчетно-кассовым обслуживанием не занимается	Не допущен к участию в тендере
«Чейз»	С этим международным банком у казначейства в головном офисе холдинга есть соглашение по корпоративным тарифам, сейчас холдинг с банком не сотрудничает	По информации газеты «Ведомости», этот банк планирует закрывать свои филиалы в РФ, так как бизнес в России не приносил банку прибыли. В представительстве банка отказались комментировать эту информацию	Не допущен к участию в тендере
«Гамма»	Российский банк с рейтингом «ААА» от Standard & Poor’s, сейчас холдинг с банком не сотрудничает	Это известный национальный банк c существенным государственным участием в капитале, недавно банк провел IPO	Допущен к участию в тендере
«Игрек»	Российский банк с рейтингом «АА+» от Standard & Poor’s, сейчас холдинг с банком не сотрудничает	По информации «РБК Daily», акционеры банка – два брата, которые владеют несколькими заводами по производству алкогольной и табачной продукции, кроме того, им принадлежит банк на Кипре. Приняв во внимание повышение акцизов и серьезные ограничения для реализации алкогольной и табачной продукции, а также финансовый кризис в Республике Кипр, финансовый директор решил исключить этот банк из кандидатов на участие в тендере	Не допущен к участию в тендере

Вероятно, к участию в тендере допустят банки с высоким рейтингом, имеющие филиальную сеть во многих областях России, а также известный национальный банк.

Далее представим, как провести тендер на банковское обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ»: цель тендера на банковское обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ» – добиться максимально выгодных тарифов за счет большого количества счетов и значительного количества переводов. Даже если все дочерние организации уже работают с одним банком, важно проинформировать его головной офис о том, что компании входят в единый холдинг «НОВАПОРТ». Иначе говоря, что банк по сути работает с одним крупным клиентом, не группой мелких, и этому клиенту не помешала бы хорошая скидка.

Для организации тендера прежде всего необходимо получить контакты отделов по продаже услуг юридическим лицам в выбранных банках, отправить им запросы и сообщить срок, в который планируется собрать предложения на расчетно-кассовое обслуживание. Будьте готовы, что для подготовки детального предложения банки могут запросить список юридических лиц в группе, тип их деятельности, финансовую отчетность по ним, планируемые обороты и остатки по счетам, способы организации казначейской функции и другие данные.

Остается собрать предложения и выбрать самые выгодные (см. таблицу 3).

Стоит заметить, что анализ предложений банков может быть затруднен разными форматами расценок на услуги, например, в одном банке стоимость зависит от количества операций, а в другом банке – от суммы операции. Более того, если в холдинге центральное казначейство, а дочерние компании расположены в регионах с иным часовым поясом, то необходимо понимать, как и когда будут проводиться платежи и сниматься выписки, чтобы успеть уложиться в часы операционного дня. Некоторые банки предоставляют услугу единого операционного дня во всех своих филиалах. Поэтому предстоит оценить стоимость этой услуги и сопоставить с преимуществами, которые она дает холдингу «НОВАПОРТ».

Представлю пример анализа предложений банков по расчетно-кассовому обслуживанию группы компаний «НОВАПОРТ»: после выбора банков для участия в тендере финансовые специалисты «НОВАПОРТ» сопоставят поступившие от участников конкурса предложения по банковскому обслуживанию группы компаний «НОВАПОРТ» (см. таблицу 3):

Таблица 3. Предложения банков по расчетно-кассовому обслуживанию группы компаний «НОВАПОРТ»

Категории оценки	Наименование банка
	«Альфа»	«Бетта»	«Вита»	«Гамма»
Достаточная филиал. сеть	Да	Да	Нет (нет филиала в Амурской области)	Да
Стоимость обслуживания счетов	300 руб./мес.	400 руб./мес.	350 руб./мес.	500 руб./мес.
Стоимость переводов внутри банка	Бесплатно	1 руб. за каждый расчетный документ	Бесплатно	5 руб. за каждый расчетный документ
Стоимость переводов в другие банки в рублях	5 руб. за каждый расчетный документ	5 руб. за каждый расчетный документ	5 руб. за каждый расчетный документ	10 руб. за каждый расчетный документ
Стоимость переводов в другие банки в валюте	10 руб. за каждый расчетный документ	8 руб. за каждый расчетный документ	10 руб. за каждый расчетный документ	15 руб. за каждый расчетный документ
Стоимость обслуживания «Банк-Клиент»	800 руб./мес.	1000 руб./мес.	1000 руб./мес.	Бесплатно
Окончание операционного дня	В 15.30	В 16.30	В 16.30	В 15.30 с возможностью продления до 16.30
Выполнение функций агента валютного контроля, в том числе оформление паспорта сделки	0,06% от суммы	0,05% от суммы	1000 руб. за один паспорт	Нет такой функции

При анализе предложений банков можно ориентироваться на множество критериев оценки.

Это и наличие банковских филиалов в регионах присутствия холдинга (достаточная филиальная сеть), и стоимость обслуживания счетов и переводов внутри банка, и пр. Кредитную организацию, соответствующую наибольшему количеству этих критериев, выбирают в качестве партнера «НОВАПОРТ».

Представлю пример выбора банка-партнера для холдинга «НОВАПОРТ» по нескольким критериям: специалисты «НОВАПОРТ» сопоставят предложения кредитных организаций, участвующих в тендере, с помощью сводной таблицы. Из имеющегося списка банков уберут те, предложения которых не подходят или проигрывают по сравнению с другими:

Таблица 4. Выбор банка-партнера для группы компаний «НОВАПОРТ»

Критерии оценки	Подходящий банк	Комментарии
Достаточная филиальная сеть	«Альфа», «Бетта», «Гамма»	В компании есть дочернее предприятие в Амурской области, и наличие филиала в этом регионе является критичным, значит, банк «Вита» не подходит
Стоимость обслуживания счетов	«Альфа»	Этот банк предложил минимальную стоимость
Стоимость переводов внутри банка	«Альфа», «Вита»	Эти банки предложили минимальную стоимость
Стоимость переводов в другие банки в рублях	«Альфа», «Бетта», «Вита»	Эти банки предложили минимальную стоимость
Стоимость переводов в другие банки в валюте	«Бетта»
Стоимость обслуживания системы «Банк-Клиент»	«Гамма»
Окончание операционного дня	«Бетта» и «Вита»	В этих двух банках самый длинный операционный день. В банке «Гамма» возможно продление операционного дня на час дольше за дополнительную оплату
Выполнение функций агента валютного контроля, в том числе оформление паспорта сделки	«Бетта»	Так как в компании много мелких валютных переводов, то финансовый директор оценил, что 0,05% от суммы перевода будет стоить меньше, чем 1000 руб. на каждый паспорт сделки, поэтому выбрали банк «Бетта»

За упоминание в каждой строке этой таблицы (т. е. за соответствие каждому критерию оценки) банкам присвоили по одному баллу. Потом эти баллы суммировали. Итого банк «Альфа» заработал 4 балла, «Бетта» – 5 баллов, «Вита» – 3 балла, «Гамма» – всего 2 балла. Победителем стал банк, набравший максимальное количество баллов – «Бетта». Финансовые специалисты учтут, что перевод операций холдинга «НОВАПОРТ» в банк «Бетта» потребует закрыть счета во всех других банках. Но выгода от перехода на его тарифы превысит однократную плату за эту опцию.

На основании проведенных сопоставлений и расчетов с целью сокращения расходов на банковское обслуживание группы компаний специалисты «НОВАПОРТ» выберут в качестве кредитной организации-партнера банк «Бетта».

Безусловно, холдинг «НОВАПОРТ» может выбрать два и более банка-партнера в зависимости от оценки рисков и потребностей. Когда группа компаний «НОВАПОРТ» – это часть международной корпорации, предстоит выяснить, нужно ли согласование банков-партнеров с головным казначейством. В некоторых корпорациях это обязательное требование.

Далее представлю, как оценить эффективность мероприятий по сокращению расходов на банковское обслуживание холдинга «НОВАПОРТ»:

После реализации мероприятий по сокращению расходов на банковское обслуживание группы компаний финансовому директору «НОВАПОРТ» необходимо установить срок, когда ожидается реальное снижение этих затрат, и проконтролировать его.

Например, изменили состав обслуживающих банков. Период реализации этого мероприятия будет зависеть от срока закрытия счетов в старых банках. А последний – от того, когда клиенты перестанут перечислять деньги на старые счета. Это может занять больше двух месяцев. Для других, более мелких мероприятий этот период составит около месяца. В состав таких мер входит:

- закрытие счетов в старых банках; применение новых тарифов ко всем счетам во всех дочерних организациях;

- подключение/отключение платных банковских продуктов;

- перевод всех возможных платежей в режим постоянного платежного поручения. Затем, по окончании этого срока, нужно рассчитать разницу между суммой расходов на банковское обслуживание до проведения мероприятий и после их завершения. На основании этой величины можно судить об эффективности этих мер.

Представим пример оценки эффективности сокращения расходов на банковское обслуживание холдинга «НОВАПОРТ»: чтобы оценить эффективность сокращения затрат на банковское обслуживание холдинга «НОВАПОРТ», финансовые специалисты установят период, по истечении которого уменьшение расходов будет заметно, – один месяц. По его завершении они сравнят затраты на банковское обслуживание с теми, что были до сокращения затрат (на начало месяца):

Таблица 5. Расчет изменения расходов на банковское обслуживание группы компаний «НОВАПОРТ»

№ п/п	Тип затраты	«Дочка 1»			«Дочка 2»
		Месяц до начала мероприятий	Месяц окончания мероприятий	Месяц после окончания мероприятий	Месяц до начала мероприятий	Месяц окончания мероприятий	Месяц после окончания мероприятий
1	Стоимость обслуживания счетов, руб.	675	470	415	513	438	427
2	Стоимость переводов внутри банка, руб.	36	28	29	81	65	56
3	Стоимость переводов в другие банки в рублях, руб.	1250	1450	1500	970	750	760
4	Стоимость переводов в другие банки в валюте, руб.	28	23	26	Нет валютных счетов	Нет валютных счетов	Нет валютных счетов
5	Стоимость обслуживания системы «Банк-Клиент», руб.	300	Бесплатно	Бесплатно	400	Бесплатно	Бесплатно
6	Выполнение функций агента валютного контроля, в том числе оформление паспорта сделки, руб.	521	487	437	0	0	0
7	Комиссия за закрытие счета, руб.	0	300	0	100	500	0
8	Итого затраты на банковское обслуживание, руб. (сумма стр. 1–7)	2810	2758	2407	2064	1753	1243
9	Изменение затрат к месяцу до начала мероприятий, %	–	-2	-14	–	-15	-40

Вывод:

На основании расчетов, приведенных в таблице 5, финансисты «НОВАПОРТ» сделают вывод об эффективности предпринятых мероприятий. Стоимость рублевых переводов в другие банки в «Дочке 1» не сократилась, это повод для дальнейших разбирательств. Добавим ещё, что есть несколько способов снизить расходы на банковское обслуживание холдинга «НОВАПОРТ», не меняя банк:

Сэкономить на банковском обслуживании можно, перестроив работу казначейства:

- разработать четкие инструкции относительно платежей после окончания основного операционного дня за дополнительную плату. Только действительно срочные платежи должны проводиться таким образом;

- перейти на постоянное платежное поручение. По согласованию с банком определить контрагентов, переводы которым должны производиться регулярно на определенную сумму, например, лизинговые платежи, арендные платежи, проценты по кредитам и займам. Стоимость постоянного платежного поручения может быть ниже, чем стоимость обычного платежного поручения, так как данные для автоматического перевода заносятся банком в систему один раз.

Обсудить эту услугу стоит с банком-партнером, возможно, экономия на обслуживании может быть достигнута путем автоматизации части из регулярных платежей; отказаться от выписок на бумажном носителе. За них взимают дополнительную плату, однако они не всем компаниям необходимы на бумажных носителях, так как достаточно электронных выписок из системы «Банк-Клиент» и ее аналогов. Предстоит выяснить, нужны ли они в распечатанном виде, если нет, то, отказавшись от них, можно сэкономить не только денежные средства, но и место на полке в архиве для документов.

В итоге представим, как выбрать банк для зарубежных дочерних компаний

В крупных холдингах могут быть дочерние компании, расположенные в странах СНГ и за рубежом. Организовать тендер по выбору банка в каждой стране – слишком трудоемкая задача для финансовой службы холдинга.

В таком случае можно предпринять следующее: поинтересоваться в банке-партнере, выбранном для работы в России, нет ли у него дочерних банков в интересующих странах. Так есть шанс получить выгодные тарифы в этом дочернем банке за счет соглашения с банком-партнером в России;

- если у холдинга зарубежные акционеры, то стоит связаться с казначейством в головном офисе, возможно, у казначейства есть контакты с банками в интересующих странах или же групповое соглашение о тарифах, в том числе с банком, который не работает в России, но присутствует в стране расположения дочерней компании; попросить руководителя дочерней организации рекомендовать банк, с которым стоит сотрудничать. Если речь идет о странах СНГ, то количество кредитных организаций в них не так велико, как в России, а личные связи и рекомендации имеют большее значение, потому у дочернего подразделения есть шанс получить выгодные тарифы за счет личного контакта и доверительных отношений.

Представим, какие банковские продукты позволят достичь общей экономии на затратах группы компаний: многие банки предлагают платные продукты, использование которых увеличит расходы на непосредственно банковское обслуживание, но даст существенную экономию времени сотрудников казначейства, финансовых контролеров и финансового директора.

Что, в свою очередь, позволит сократить расходы на зарплату, налоги и сверхурочные. К таким продуктам относят:

- сводную банковскую выписку по всем компаниям холдинга. Эта функция позволяет в одном файле получать исчерпывающую информацию о текущем состоянии счетов группы компаний. Использование этой функции экономит время на сведение данных из отдельных выписок воедино;

- бюджетный контроль. Когда для отдельной дочерней организации головное предприятие устанавливает лимиты платежей по статьям затрат. Платежи в рамках этого лимита пропускаются банком автоматически, а платежи сверх него требуют дополнительного одобрения установленным кругом лиц в головном предприятии.

Таким образом, финансовому контролеру нет необходимости согласовывать каждый банковский перевод;

- управление счетами с одного места. Функция холдинга в системе «Банк-Клиент» и ее аналогах позволяет с одного рабочего места создавать, подписывать и отправлять в банк платежные поручения за все компании группы, а также просматривать выписку. Ее применение незаменимо, если в холдинге организовано единое казначейство для всех дочерних организаций;

- автоматическое перераспределение средств между счетами группы с целью эффективного управления остатками – реальный пулинг (СASH POOLING, ZERO BALANCING, TARGET BALANCING). Максимально полное использование внутренних ресурсов и снижение затрат на внешнее финансирование.

Применение этих банковских продуктов существенно снижает ручной труд и повышает эффективность работы сотрудников финансового департамента, а значит, снижает затраты. Это должно быть оценено финансовым директором. Если же продукты уже подключены, но их использование не окупается, то с целью сокращения затрат от них следует отказаться.

Предложенный алгоритм сокращения расходов на банковское обслуживание будет полезен не только российским группам компаний, но и тем, кто имеет дочерние подразделения за рубежом. Существенных минусов у решения нет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления зависят от того, насколько продумана структура управления, как разграничены сферы ответственности между входящими в нее отделами и сотрудниками. Представили решение, которое поможет избежать наиболее распространенных ошибок и подскажет, на что обратить внимание еще на этапе методов оценки роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях, которая во многом зависят от специфики бизнеса и стратегических целей компании. Чтобы избежать ошибок, дублирования функций, еще на этапе формирования финансового блока важно определиться с тем, какие отделы будут в него входить, и правильно распределить права и полномочия между специалистами. В целом можно выделить ряд основных упущений, которые допускают компании в проектах организационных изменений централизации и децентрализации:

- неправильное распределение ответственности между финансовым директором и главным бухгалтером;

- функционал казначейства выполняет бухгалтерия;

- финансовый директор управляет IT-подразделением;

- финансовому директору подчиняется отдел внутреннего контроля.

Кому должен починяться главный бухгалтер: еще на этапе утверждения проекта организационных изменений важно определиться с тем, кому будет подчиняться главный бухгалтер – финансовому директору или руководителю предприятия.

В некоторых компаниях его непосредственным руководителем считается генеральный директор, но такое распределение ответственности может привести к конфликтам внутри финансово-экономического блока. Учитывая, что без подписи главбуха бухгалтерские документы считаются недействительными, он становится вторым лицом на предприятии. В этом случае финансовый директор не может влиять на его работу, даже несмотря на то что бухгалтерия входит в состав подконтрольного ему подразделения.

До 2013 года подчинение главного бухгалтера генеральному директору было закреплено законодательно, современная редакция закона уже не содержит такого требования, соответственно, аргументов в пользу такого решения гораздо меньше. Кому поручить функции казначейства: одна из наиболее распространенных ошибок оценки эффективности проектов организационных изменений, которую допускают при создании финансовой службы, – отсутствие в ее составе казначейства как самостоятельного подразделения. Вместо этого казначейские функции передаются сотрудникам бухгалтерии. Минусы такого решения очевидны. У бухгалтеров, как правило, достаточно прямых обязанностей, а потому они не всегда могут уделить должное внимание составлению платежного календаря или отчета о движении денежных средств. Чтобы сохранить контроль над всеми входящими и исходящими денежными потоками проекта организационных изменений, избежать ошибок в платежах, лучше закрепить за бухгалтерией только учетные функции.

Задачи казначейства масштабнее, например, управление денежными потоками; контроль и осуществление платежей, а также валютообменные и документарные операции; финансовый анализ, оценка текущих или предполагаемых источников финансирования; подготовка документов для кредитных и депозитных договоров; управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Поэтому, если у компании имеются расчетные счета в разных банках, с разными условиями обслуживания, сроками и формами предоставления информации, стоит задуматься о создании казначейства, а не нагружать несвойственными функциями бухгалтеров. Кто должен руководить работой IT-подразделения в проекте организационных изменений: в некоторых компаниях в состав финансовой службы включают и отдел информационных технологий. Нередко это объясняется тем, что финансовый директор долгое время оставался главным инициатором и руководителем проекта по внедрению ERP-системы или, например, автоматизации документооборота. На практике такой подход оправдывает себя далеко не всегда. Во-первых, в этом случае он берет на себя дополнительные несвойственные ему обязанности, как правило, в ущерб основным.

Во-вторых, по мере развития бизнеса роль информационных технологий возрастает, поэтому имеет смысл создать отдельное IT-подразделение со своим руководителем, который будет подчиняться исполнительному или генеральному директору компании.

В чье подчинение передать подразделение внутреннего контроля проекта организационных изменений: служба внутреннего контроля проводит внутренний аудит бухгалтерского и управленческого учета, контролирует соблюдение корпоративных стандартов, анализирует риски и т. д. Другими словами, это подразделение помогает принимать превентивные меры, которые позволяют предотвратить финансовые потери из-за халатности или недобросовестности сотрудников в процессе реализации проектов организационных изменений. Чтобы добиться беспристрастности, объективности и высокой эффективности работы этого подразделения, не стоит включать его в состав финансовой службы. Этот отдел должен подчиняться непосредственно генеральному директору, совету директоров или собственникам компании.

Основные задачи службы внутреннего контроля – обеспечение сохранности активов и эффективного использования ресурсов проектов организационных изменений компании, проверка полноты, надежности и достоверности бухгалтерской и управленческой информации. В малом и среднем бизнесе перечисленные функции, как правило, входят в сферу компетенции финансового директора. Соответственно, обязанности по организации работы службы внутреннего контроля также возлагаются на него. При росте масштабов бизнеса имеет смысл сделать это подразделение самостоятельной структурной единицей, что позволит повысить эффективность его работы, грамотно распределить полномочия, обязанности и ответственность.

Чтобы оценить эффективность проекта организационных изменений, можно провести небольшой опрос внутри подразделения.

Задавать нужно следующие вопросы: сколько дней (часов) согласуется заявка на расход (счет) на оплату, через скольких людей она проходит; сколько документов подписывает (визирует) финансовый директор ежедневно;

- рядовой бухгалтер (экономист) обнаружил материальную ошибку в отчетности (в бюджете). Как быстро эта информация дойдет до финансового директора, дойдет ли вообще; каковы пять основных причин переработок сотрудников финансовой службы (включая финансового директора).

Ответы на эти и другие вопросы помогут выявить слабые стороны организационной структуры и принять необходимые меры по их устранению.

Распространенная ошибка понимания роли корпоративного центра и его функций – замкнуть на себе огромное количество согласований и рутинных вопросов. Это не всегда оправдано, поскольку, помимо оперативных, есть и стратегические задачи, а постоянное отвлечение на текущие вопросы не позволяет уделять им должное внимание. Основная рекомендация в такой ситуации – делегирование не ключевых полномочий и, самое главное, ответственности за принятие решений на линейных руководителей. Для этого нужно выстроить организационную структуру, в которой четко установлено, кто за что отвечает.

Немаловажный фактор – эффективное использование ограничений по материальности вопросов или заявок на расходы, которые необходимо согласовывать с финансовым директором. При оценке роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях допускают ряд ошибок, связанных с распределением функциональных обязанностей и ответственности между подразделениями. Например, отсутствие единого учетного центра (неопределенность функциональных задач бухгалтерии, планово-экономического отдела, специалистов по МСФО и вытекающее отсюда нарушение взаимосвязи различного вида отчетности); методологические различия между учетом и бюджетированием (методы амортизации, учета активов и обязательств, различия в формировании налогооблагаемых баз); нецентрализованный ввод информации (двойной или тройной ввод первичных учетных данных); плохая взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений. Чтобы избежать этих проблем, нужно четко регламентировать задачи каждого отдела, прописать понятный порядок их взаимодействия в регламентах корпоративного центра и его функций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
2. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
3. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.
4. Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 510 с.
6. Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
7. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. 288 с.
8. Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.
9. Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.
10. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
11. Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2013. - 247 с.
12. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
13. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
14. Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 180 с.
15. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
16. Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
17. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
18. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
19. Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
20. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
21. Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
22. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
23. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.
24. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник / А. В. Тебекин — М.: ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

1. https://www.vedomosti.ru/business/news/2018/10/18/784054-novaport ↑

2. «НОВАПОРТ» – крупнейший в России аэропортовый холдинг по количеству пассажиров. Сейчас ему принадлежит 16 аэропортов. «НОВАПОРТ» принадлежит на паритетных началах компании AEON Corporation Троценко и казахстанскому инвестиционному фонду MERIDIAN CAPITAL. ↑

3. первичное размещение акций ↑