Управление персоналом в условиях сокращения и реорганизации компании ООО «Топбрендз-Групп»

Содержание:

Введение

Условия, сложившиеся в экономической системе, закономерно влекут за собой ряд радикальных организационных изменений. Для предотвращения банкротства многие компании должны держать курс на сокращение капитальных издержек, существенной статьей в которых является фонд оплаты труда. Таким образом, одним из ключевых направлений стратегии организации становится антикризисное управление персоналом, которое включает в себя ассессмент сотрудников с последующим сокращением штата, реструктуризацию труда, а также систему обучения и мотивации персонала, которая будут стимулировать оставшихся работников к эффективной интенсификации выполняемых функций.

Исходя из вышесказанного, целью данной работы является проведение аудита состояния и кадровой политики в компании «ООО Топбрендз Групп», которая в данный момент претерпевает финансовые трудности. Выявить причины кризиса, разработать мероприятия по управлению персоналом в сложившихся условиях и выработать показатели, на основе которых мы будем оценивать социально-экономические последствия изменений.

Для достижения поставленной цели в исследовании ставятся следующие задачи:
- Изучить теоретические основы управления персоналом в условиях реорганизации предприятия
- Провести аудит текущего кадрового потенциала
- Разработать проект антикризисного управления с последующей его оценкой.
 

1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

1.1. Особенности и типы кадровой политики в период реорганизации

Экономический спад и условия жесткой конкуренции накладывают свой отпечаток на жизнь компаний - одни, чтобы оставаться на плаву, постоянно видоизменяются, принимая сигналы из внешней среды, занимаются инновациями, выводят на рынок новые продукты, реструктуризируются, другие же, не умеющие адаптироваться, продолжают действовать согласно своей стратегии, которая в дальнейшем приводит к неплатежеспособности и банкротству [1, с. 286]. Затем, логично предположить, возможны следующие варианты развития событий:
1. Продажа предприятия, которая включает в себя передачу активов другим лицам, увольнение персонала и полное приостановление деятельности
2. Внедрение внешнего управления — приглашение нового директора по настоянию кредиторов, сотрудников или арбитражного суда.
3. Вливание целевых инвестиций и реорганизация компании без смены топ-менеджмента.

Итак, два последних оптимистичных сценария подразумевают, что будет проведен аудит финансового положения, затем разработаны антикризисная, маркетинговая, инвестиционная и организационно-производственная стратегии, а также заключены договора с новыми партнерами и инвесторами. На данном этапе большая ответственность возложена на HR-службу, так как именно ей предстоит провести диагностику кадрового потенциала организации, разработку стратегии реорганизации и сокращения персонала, повышение интенсификации труда среди действующих сотрудников и обучение их новому функционалу, а также разрешение конфликтов, которые в период стагнации, достигают своей кульминации в коллективе.

Изучение вопросов конфликтогенности в организациях показывает, что противоречия могут возникать на разных уровнях иерархии и оказывать негативное влияние на принятие соответствующих управленческих решений по реорганизации. Как правило они проявляются в неготовности сотрудников к стратегическим изменениям, отторжении антикризисного управляющего или трудового коллектива, а также в несогласии с организационной культурой кризисного предприятия.

Чтобы минимизировать конфликты на этапе проведения изменений следует вести грамотную кадровую политику, которая базируется на достижении стратегических целей организации и при этом обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его профессиональное развитие, удовлетворенность работой, соответствует требованиям действующего законодательства и состоянию рынка труда [2, с. 34].

Как правило, на стадии трансформации в компаниях можно наблюдать четыре типа кадровой политики:

1) Пассивная. Она характеризуется тем, что у топ-менеджмента организации нет четкого вектора развития относительно работников, обычно их действия носят характер ликвидации негативных последствий и решения насущных проблем. На данном этапе HR-подразделение не имеет представления о кадровых потребностях и не способна провести оценку персонала.

2) Реактивная. Руководство контролирует развитие кризисной ситуации, которое проявляется в конфликтах, дефиците профессионализма у работников для решения поставленных задач, демотивация к труду, и принимает решение об устранении противоречий. Кадровые службы озабочены вопросами диагностики персонала. В отличие от предыдущего вида, в данной ситуации проблемы, связанные с human resources, выделяются и рассматриваются отдельно, разрабатываются варианты их решения.

3) Превентивная. Управленческий персонал имеет рациональные прогнозы развития ситуации, но не в силах на нее повлиять. В арсенале кадровой службы не только диагностика, но и планирование кадрового положения на среднесрочный период.

4) Активная. Руководители одновременно имеют правильно поставленный диагноз, рациональный прогноз развития ситуации и средства для воздействия на нее. К деятельности HR-службы также прибавляется прогнозирование кадрового положения на долгосрочный период.

Можно также выделить одну из вариаций активного типа – авантюристический. В нем у менеджмента высшего звена нет качественного диагноза, точного прогноза развития ситуации, однако имеется огромное желание на нее повлиять. Кадровая служба предприятия обычно не располагает средствами прогнозирования ситуации и диагностики персонала.

Итак, как видно из всего вышеперечисленного, конкурентоспособность кризисному предприятию может обеспечить лишь активная позиция, в рамках которой проводится аудит текущего положения, делового окружения, экономической ситуации в стране в купе с диагностикой персонала с последующим планом кадровой политики, о чем и пойдет речь в дальнейшем.

1.2. Процедура сокращения численности штата

Сокращение персонала – довольно радикальная мера, как правило, для начала руководство компании старается сохранить имеющийся штат, предприняв соответствующие действия:

1. Объявить простой. Согласно статье 72.2 ТК РФ под этим понятием подразумевается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического или организационного характера. Следует отметить, что простой по инициативе работодателя должен оплачиваться в размере не менее двух третьих от тарифной ставки или оклада, только лишь простой по вине работника не облагается денежными выплатами.

2. Отправить работника в неоплачиваемый отпуск. Важно помнить, что согласно Трудовому кодексу, работодатель не может по своей воле туда отправить подчиненного, лишь сам сотрудник по статье 128 ТК РФ может пойти в отпуск без сохранения заработной платы. В любом другом случае работодатель может понести ответственность вплоть до административной в виде штрафа за нарушение законодательства.

3. Временно внести режим неполного рабочего времени. Переход на сокращенный рабочий день с оплатой пропорционально отработанному времени возможен по обоюдному согласию между двумя сторонами, либо по просьбе сотрудника в определенных случаях, предусмотренных статьей 93 ТК РФ. Работодатель может перевести работника на новый формат сотрудничества только при изменении организационных или технологических условий труда, о которых он должен за два месяца в письменной форме уведомить подчиненного. При несогласии последнего с новыми условиями, руководитель обязуется предоставить работнику новую должность, однако при отказе от перевода или отсутствии в компании свободных вакансий трудовой договор может быть расторгнут согласно п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Однако зачастую бывают кризисные ситуации, где без высвобождения персонала просто не обойтись. Эта процедура по праву считается самой трудоемкой и кропотливой в кадровом делопроизводстве, ведь нужно безупречно пройти все этапы увольнения для соблюдения ее легитимности, а также максимально учесть интересы и работодателя, и работников. поэтому остановимся на этом вопросе подробнее.

Рассмотрим положения для организаций, которые работают без профсоюзов, ведь таких в современной бизнес-среде большинство.

1. Работодатель выпускает Приказ о сокращении численности или штата на предприятии, где обязательно указывается причина проводимого сокращения не менее чем за 2 месяца, а в случае с массовыми увольнениями – за 3.

2. Готовится и утверждается новое штатное расписание (унифицированная форма Т-3, утвержденная постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г.) всегда перед изданием приказа, а не в обратном порядке.

3.  Затем Приказ регистрируется в соответствующем Журнале регистрации распоряжений.

4. Уведомляются в письменной форме органы службы занятости о предстоящем сокращении сотрудников (ч.2 ст.25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».

5. Не увольняются в связи с сокращением штата беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (в случае с ребенком инвалидом – до 18 лет), а также другие лица, воспитывающие детей без матери. 

6. Преимущественное право на оставление на работе в случае сокращения численности работников предоставляется людям с более высокой производительностью труда и квалификацией, что всегда подтверждаются документально (документы о прохождении аттестации, данные о перевыполнении рабочего плана и пр.).

7. Письменно уведомить работников о предстоящем увольнении. Тут стоит отметить, что есть два варианта развития событий. Во-первых, проинформировать сотрудников, которых необходимо уволить, о решении за 2 месяца в письменной форме с их подтверждением в виде подписи. Во-вторых, с письменного согласия от работника уволить его, не дожидаясь срока окончания предупреждения с выплатой денежной компенсации, равной среднему окладу работника, рассчитываемому по количеству дней, оставшихся до истечения срока уведомления.

8. Может также предлагаться каждому работнику, попадающему под сокращение, перевод на другую должность в рамках этой организации. В случае согласия работника оформляется процедура перевода в соответствии с законодательством, а в случае отказа – письменное подтверждение.

9. Издать приказ о прекращении трудового договора по форме Т-8 или Т-8а, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г, и зафиксировать его в Журнале регистрации распоряжений.

10. С приказом работодателя о прекращении трудового договора подчиненного знакомят также под подпись.

11. В последний день действия трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 ТК РФ. Сотруднику выдается денежная компенсация за неиспользованный отпуск, заработная плата и другие предусмотренные законом выплаты [7].

12. Фиксируется запись о прекращении трудового договора в трудовой книжке и личной карточке, а также снимается копия трудовой книжки увольняемого работника для архива предприятия.

2. Оценка кадрового потенциала в компании ООО «Топбрендз Групп»

Высвобождение персонала – это прежде всего комплекс мероприятий, который включает в себя следующие стадии. Подготовительный этап – на нем вырабатываются критерии отбор претендентов на увольнение, разрабатывается система по поддержке увольняемых работников. Второй – информационный, то есть доведение до сотрудника в письменной форме известия о сокращении. Финальный третий этап является консультационным, то есть на нем происходит юридическая и психологическая экспертиза, формируются новые целевые профессиональные установки уволенных сотрудников [3, с. 54].

Начнем с первого шага – выработке признаков, по которым мы будем ранжировать наш персонал на перспективу высвобождения.

Система оценки профессиональных компетенций будет происходить по двум направлениям:
1) Характеризуется профессионализм работника на основе стажа, опыта, образования и повышения квалификации.
2) Оцениваются деловые и личностные качества сотрудников, которые включают в себя: отношение к работе; ответственность и надежность; активность и проявление инициативы; качество работы, глубина знаний предметной области; эффективность и производительность труда [5, с. 566].

Проведем оценку персонала путем определения показателя уровня квалификации и личностных качеств каждого работника в отдельности, затем посчитаем синтезирующий показатель профессиональных и деловых качеств всех сотрудников. Для этого воспользуемся формулой:



где: Ч_о - количество работников с высшим образованием, (чел);

Ч_с - количество работников со стажем не менее 5-ти лет по данной специальности, (чел);

Ч_п - количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, (чел);

Ч_общ - общее количество работников, (чел);

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и периодичности повышения их квалификации в росте производительности труда. Эти данные были получены экспертным путем в ходе опроса топ-менеджеров более 100 крупнейших организаций. [8, с. 22].

Как видно из таблицы в Приложении 1, наибольшими профессиональными компетенциями обладают сотрудники технического отдела и маркетинга, что объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к представителям этих областей при рекрутменте и непосредственно в процессе работы. Кроме того, эти отрасли очень быстро развиваются, в связи с чем сотрудники постоянно должны совершенствовать свои знания.

Как логично предположить, самой низкой квалификацией обладают работники склада и логистики, так как их работа практически не носит интеллектуальный характер и было бы некорректно оценивать их потенциал по данным параметрам, куда важнее в этом деле деловые качества, к которым мы обратимся в Приложении 2.

Хочу также отметить, что сокращение будет носить плановый характер во всех отделах, поэтому стоит серьезнее отнестись к оценке отдельных персоналий, которые в таблицах отмечены кодом.

Показатель уровня деловых качеств сотрудников будем считать по следующей формуле:



где K_1-10 – это аспекты, по которым в итоге и определяется отношение к трудовой деятельности.

Полученные результаты можно посмотреть в Приложении 2. Стоит отметить, что также суммарный показатель деловых качеств технического, маркетинга и коммерческого отделов выше, вероятно есть некая корреляция между квалификацией и отношением к труду.

Теперь перейдем к анализу интегрального показателя деловых и профессиональных качеств работника, который будем считать по данной формуле:



К_{кв и} К_д – качества работников, выявленные в предыдущих формулах, a_1, a_{2 -} степени значимости вышеуказанных показателей на результативность труда.

Очевидно, что профессионализм будет иметь в коммерческой деятельности больший приоритет, чем деловые качества, так у первого показателя вес будет 0,52, у второго – 0,48.

Итак, на диаграмме в Приложении 3 можем увидеть итоги двух анализов. Сотрудники под номерами 4, 13, 16, 34, 35, 45 и 49 очевидно уступают своим коллегам по квалификации и стремлению к эффективному труду, с ними и было принято решение попрощаться по форме установленной законом, которая описывалась в предыдущей главе.

Напомним, что данные мы получили на основе метода анкетирования, когда просили сотрудников оценить друг друга - так подчиненных оценивал непосредственный руководитель и руководители смежных отделов, а менеджеров оценивали, как подчиненные, так и директора других отделов, генеральный директор в том числе.

Однако сокращение в перспективе штата на 7 человек, в числе которых был не самый высокооплачиваемый персонал, не могло обеспечить существенное снижение издержек. Нужно было также высвободить часть высококвалифицированного персонала, которые по своим качествам имели все основания работать в компании, однако организационные бизнес-процессы не могли полностью заполнить их рабочее время. В условиях кризиса заметно упало количество заказов, что сразу же отразилось и на загрузке производственных мощностей.

Как в любой IT-компании руководство понимало, что персонал – это ключевой ресурс, который может обеспечить конкурентные преимущества фирме и привести к успеху организацию даже в условиях стагнации экономики. Следовательно, топ-менеджмент, понимая высвобождение как важный инструмент экономической эффективности старался максимально сгладить момент перехода в иную, прежде всего личностную, социальную, производственную ситуацию, воспользовавшись в первую очередь самыми гуманными методами. Также такой подход позволяет сохранить репутацию надежного работодателя в будущем, когда кризис будет преодолен и нужно будет с новыми силами активно заниматься рекрутингом.

Для начала применялся вариант предложения уйти коллегам по собственному желанию с денежной компенсацией, однако он не дал достаточного положительного эффекта. Сфера электронной коммерции – модное молодое направление, поэтому о досрочном выходе сотрудников на пенсию также не могло идти речи, штат весь достаточно юный.

Однако управленцам и специалистам удалось найти компромисс в лице такого метода как аутплейсмент. Это совокупность методов, с помощью которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам, которые увольняются, помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальный срок и при наиболее благоприятных условиях [4, с. 49].

Так части представителей технического отдела и маркетинга была предоставлена возможность перейти в штат агентства по обслуживанию e-commerce организаций с возможностью работать сразу с несколькими компаниями, включая ту, с которой они увольнялись официально и расширять таким образом профессионализм и кругозор.

После этой удачной практики сотрудники Отдела фотостудии сами предложили руководству перейти на договор подряда и работать на фрилансе, совмещая параллельно несколько проектов, что суммарно обеспечило им гораздо больший доход.

Стоит также отметить, что для смягчения последствий таких реформ и стабилизации положительного психологического климата в компании, необходимо вводить такие кадровые изменения вместе с пересмотром системы мотивации. Так была изменена компенсационная политика, были повышены выплаты сотрудникам, вынужденным на себя взять дополнительные функции уволившихся работников, а также укрепилась нематериальная структура стимулирования, выражавшаяся в возможностях карьерного роста, самореализации и решения амбициозных и интересных задач.

2.1. Ключевые показатели эффективности проводимых изменений в кадровой политике

Так как реформа только недавно вступила в силу, не представляется возможным оценить ее социально-экономические последствия. Однако мы можем выработать ключевые показатели эффективности, которые по прошествии нескольких месяцев будут свидетельствовать о том, насколько она была успешной. Мы провели измерения до соответствующей кадровой политики и замерим эффект через 3 месяца после ее проведения. Расчет будет проводиться по следующим критериям.

1. Доход на одного сотрудника
RPE рассчитывается как отношение дохода компании к общей численности сотрудников: = Доход/ Эквивалентное количество штатных сотрудников

2. Индекс удовлетворенности персонала

Опросы по удовлетворенности персонала обычно охватывают ключевые области, связанные с опытом сотрудников. К таким областям относятся: лидерство и руководство; коммуникации; «местный» линейный менеджмент; возможности для развития персонала; корпоративная культура; условия труда; условия предоставления услуг.

Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта:
1 — полностью не согласен;
2 — не согласен;
3 — затрудняюсь ответить;
4 — согласен;
5 — полностью согласен.

Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полученными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на которые дан ответ.

Индекс удовлетворенности персонала = Общее количество баллов/ Общее количество вопросов × 100 %.

3. Уровень вовлеченности персонала
Наиболее известным опросом по вовлеченности персонала является опрос, рекомендованный и разработанный центром Гэллапа, который состоит всего из 12 вопросов, направленных на выявление поведенческих аспектов и характеристик, оказывающих поддающееся измерению влияние на рабочую эффективность. Сотрудники отвечают на вопросы «да» или «нет», затем из ответов формируется итоговая оценка, которая демонстрирует заинтересованность работников в процессе и влияние на экономические показатели.

4. Показатель лояльности персонала
Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудников – Процент нелояльных сотрудников.
Лояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные сотрудники, которые рекомендуют вас как потенциального работодателя. Пассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлетворенные, но неактивные сотрудники, которые готовы рассматривать предложения о переходе на работу к конкурентам. Нелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудовлетворенные сотрудники, которые своими негативными высказываниями могут нанести ущерб вашему бренду и затруднить рост компании.

5. Коэффициент текучести персонала
Общее количество уволившихся сотрудников за определенный период/ Среднее количество сотрудников за определенный период × 100 % [6, с. 286].


 

Заключение

В условиях жесткой рыночной конкуренции и падения покупательской способности компании вынуждены снижать стоимость товаров, параллельно сокращая издержки. Таким образом процесс высвобождения персонала является действенным способом сократить излишнюю численность персонала, не отвечающую объему производимых услуг, и повысить эффективность труда в целом.

При проведении следующих реформ стоит помнить о следующих принципах: процедура сокращения должна быть легитимной и полностью соответствовать процедуре, описанной в ТК РФ, а также быть гуманной, чтобы она не нанесла вред деловой репутации компании.

На примере организации «ООО Топбрендз Групп» мы рассмотрели критерии для оценки персонала и сделали вывод о том, каких работников мы готовы отпустить. Также рассмотрели вариант аутплейсмента для ценных квалифицированных сотрудников и представителей топ-менеджмента.

Также мы упомянули, что процесс высвобождения персонала – это также смягчение и оценка психологических и социально-экономических последствий проводимых реформ. Ей всегда должна сопутствовать усиленная система материальной и нематериальной мотивации, чтобы не спровоцировать текучку кадров. Также мы ввели набор критериев, по которым будем оценивать успешность проведенной реорганизации и по необходимости вносить коррективы в действующую кадровую политику.

Список цитируемой литературы

1. Ари де Гиус. Живая компания. Стокгольмская школа экономики, СПб. 2005. 286 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 2012. Питер. 810 с.

3. Колосова Р. П., Мироненко О. Н. Методы высвобождения персонала // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования, 2011. М. ТЕИС. 102 с.

4. Коняева А. А. Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала // Менеджмент по персоналу, 2009, 50 с.

5. Кузнецова Ю. Ю., Лошкарева Г. В. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии // Молодой ученый, 2016, 569 с.

6. Марр Бернард Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер, 2016. М. Бином. Лаборатория знаний, 344 с.

7. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 13.04.2014) // правовая система «Консультант плюс»

8. Шишмаков С.В. Квалификация персонала методы измерения и влияния на результаты деятельности предприятия // Бизнес-образование в условиях глобализации мировых процессов, 2009 — Иркутск Изд-во ИГУ. 151с.




Приложение 1. Показатели уровня квалификации персонала компании ООО «Топбрендз Групп»





Приложение 2. Показатели оценки деловых качеств сотрудников компании ООО «Топбрендз Групп»

Приложение 3. Общие результаты проведенной оценки профессиональных и деловых качеств персонала организации ООО «Топбрендз Групп»