SWOT – анализ на предприятии

Содержание:

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности, непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии ООО «Фейерверк».

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

1. исследования SWOT-анализа;

2. изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

3. проведение внешней и внутренней среды компании;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Фейерверк».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные документы организации.

1.1. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа

Ситуация в теории и практике стратегического управления наиболее развитых в экономическом отношении государств позволяет говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории стратегического управления деятельностью компании (организации, фирмы) могут стать теоретической базой для перехода российских компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости, и в случае грамотной проработки и успешной их реализации, влекущих за собой устойчивое конкурентное преимущество «креативных компаний» [1, c.193].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды. [12, с 214]

Swot анализ компании – инструмент предварительной оценки стартовой или текущей ситуации по направлению, проекту, продукту.

Метод swot анализа предполагает, что вы будете собирать данные, а затем анализировать их с учетом 4 моментов.

S — силы (Strengths)

W — слабости (Weaknesses)

O — возможности (Opportunities)

T — угрозы (Threats)

Swot анализ организации разделяет приведенные выше категории на 2 группы: внутренние факторы и внешние факторы влияния. К внутренним относятся силы и слабости, то есть то, что лежит в области поддающейся изменению со стороны стратегов бизнеса. К внешним – возможности и угрозы, которые преподносит бизнесу «окружающая среда», в которой он действует. [11, с 107]

Swot анализ предприятия как инструмент был разработан американским профессором, занимавшимся вопросами бизнеса и политики Кеннетом Эндрюсом. Его 4 критерия, с которыми в дальнейшем работает аналитик выглядят как матрица swot анализа (табл.1). [4, с 201]

Таблица 1. Матрица swot-анализа Кеннета Эндрюса

	Положительное	Отрицательное
Внутренняя среда	Силы	Слабости
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Swot анализ возможности, которые он дает, позволяют сделать стратегические выводы и дать предварительные оценки в нескольких областях:

• Конкурентный анализ для отстройки и увеличения темпов роста бизнеса. Swot анализ среды приводит в действие мощные механизмы сбора данных о тех, кто работает с вами в одном сегменте. А затем дает идеи для последующего планирования с целью изменения ситуации.
• Стратегический анализ для выявления сильных направлений с целью увеличения инвестиций в них и слабых сторон компании, чтобы избавиться или трансформировать их в сильные, сэкономив, таким образом, ресурсы. [6, с 245]

Swot анализ деятельности проводится, когда в наличие имеются данные о конкурентах и целевой аудитории. Если предприятие не анализировало конкурентную среду, в которой действует бизнес, то предстоящий swot анализ «вынудит» это сделать. [5, с 78]

На самом деле для того, чтобы отследить коллег и провести предварительную конкурентную разведку следует составить простую таблицу. И затем в готовую форму занести необходимую информацию (табл. 2)

Таблица 2. Конкурентный анализ.

	Выгода 1	Выгода 2	Преимущества
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент n

Самое главное в этой работе по предварительной подготовке – выявить те самые выгоды, которые предоставляют свои клиентам компании, действующие вместе с организацией на одном и том же рынке. Как только они будут выявлены, необходимо их зафиксировать и сразу же сопоставить со своими, выделив свои силы и слабости.

Также следует помнить, что некоторые, так называемые, слабости можно обратить в преимущества. Например, нет возможности открыть красивый офис – организуйте систему доставки «до порога».

Swot - анализ можно ранжировать по глубине проводимого исследования.

Можно провести быстрый swot анализ. Пример такой оценки – организация не пользуется количественными показателями, а просто приводит качественные характеристики продукта или целого направления. В этом случае основное внимание уделяется пробработке сильных и слабых сторон деятельности. Это наиболее часто применяемый вид. Он сопряжен с определенными неточностями и некоторой субъективностью в подходе. Однако он все равно даст пищу для идей, которые приведут к росту.

О глубокой оценке принято говорить, когда анализируются все 4 параметра. В ней участвуют не только качественные характеристики, но и количественные показатели, взятые из финансовых отчетов, показатели развития, лидоконвертации и лидогенерации.

Существует также комбинированный подход. В этом случае оцениваются все 4 параметра, но только их качественное содержание, вроде формулировок:

• сильные стороны – круглосуточная доставка;
• слабые стороны – 1 канал продаж;
• возможности – обнаружение иного канала;
• угрозы – снижение платежеспособности.

Приведем перечень направлений, которые анализируются при проведении swot-анализа:

1) Оценка сильных и слабых сторон:

• Наличие/отсутствие зафиксированного и работающего бизнес-процесса;
• Наличие/отсутствие эффективных каналов маркетинга для привлечения лидов;
• Наличие/отсутствие четкой структуры отдела продаж;
• Наличие/отсутствие системы обучения и повышения квалификации, что определяет уровень компетенций и экспертности продавцов;
• Наличие/отсутствие финансов или простого доступа к денежным ресурсам для реализации стратегий роста;
• Наличие/отсутствие такой черты как уникальность продукта на фоне предложений конкурентов.

2)Оценка возможностей и угроз:

• Тренды, наблюдающиеся в сегменте, которые могут оказать влияние на объем спроса;
• Законодательные решения, изменяющие конъюнктуру рынка;
• Конкурентная среда: какова она сейчас и не предвидится ли ее кардинальное изменение в связи с приходом нового сильного участника;
• Прорывы в области технологий. Вот тут в наше «неспокойное» время стартапов следует быть чрезвычайно внимательным. Некоторые прорывные технологии, которые в практике инновационного роста носят «страшное» название «disruptive» (от англ. разрушительный, подрывной), способны уничтожать целые отрасли.

У swot-анализа есть свои преимущества и ограничения.

Сильные стороны swot-анализа:

• Инструмент довольно прост в освоении. Для проведения быстрой оценки или комбинированного исследования с применением исключительно качественных показателей не требуется специальных знаний и образования.
• Технология является очень гибкой и ее можно применять как в отношении целых направлений, так и отдельных продуктов.
• Так как существует несколько видов анализа, отличающегося по глубине, то он может быть использован для принятия и стратегических, и оперативных решений.
• Процедура предполагает системный подход. Поэтому в результате ее проведения можно увидеть связи между всеми составляющими: силы, слабости, возможности и угрозы. Все сойдется в одной точке.

Слабые стороны swot-анализа:

• Инструмент может обеспечить того, кто его делает, лишь статичной информацией – «фотографией». Нет возможности увидеть процессов в динамике.
• В технологии присутствует довольная серьезная мера субъективизма со стороны оценивающего. Поэтому наиболее глубокие исследование следует осуществлять целыми командами.
• Придется отдельно просеивать все, что было занесено в матрицу на предмет первичности и второстепенности по силе влияния.

Полноценный метод SWOT-анализа предполагает его проведение в два основных последовательных этапа (которые мы рассмотрим ниже):

1. Первичный SWOT-анализ.
2. Поэлементный SWOT-анализ.

1.2. Первичный SWOT-анализ

Цель первичного SWOT-анализа — выделение ключевых элементов матрицы SWOT. Представим их краткую характеристику.

Сильные стороны компании — позитивные внутренние характеристики компании; виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Иначе говоря, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества фирмы и позволяют реализовывать ее стратегию на практике. Сильные стороны компании имеют различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Гибкость организационной структуры
	Корпоративная культура
	Программа социальной ответственности
	Качество стратегических решений
	Продуманная функциональная стратегия
	Полная компетентность в ключевых сферах деятельности, глубокое знание бизнеса
	Способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде
	Партнерства, совместные предприятия, сети, стратегические альянсы, обеспечивающие доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам
	Лидерство на рынке (высокая доля рынка)
	Патенты
	Защищенность от сильного конкурентного давления
Технологии	Ценный опыт и технологические навыки/ноу-хау
	Быстрое внедрение инноваций
	Большие возможности опытного производства
	Права собственности и патенты на ключевые технологии
	Обширный инновационный опыт
Маркетинг и продажи	Креативность в маркетинге
	Ценные навыки в сфере рекламы и стимулирования продаж
	Взаимоотношения с поставщиками и потребителями
	Узнаваемый брэнд
	Разветвленная система сбыта
	Концентрация на самых привлекательных и быстрорастущих сегментах рынка
	Ориентация на потребителя
	Эффективное обслуживание потребителей
	Послепродажное обслуживание
	Значительное число лояльных клиентов
Управление персоналом	Квалифицированный персонал
	Успешные программы обучения персонала
	Высокая мотивация персонала
	Командный дух, общность ценностей
	Обширные возможности повышения квалификации сотрудников
Финансы	Устойчивое финансовое положение компании
	Умение привлекать финансовые средства для реализации проектов компании
Производство	Доступ к сырьевым ресурсам и материалам
	Возможности экономии на масштабах производства
	Преимущества в низких издержках
	Контроль над источниками сырья
	Опыт в совершенствовании производственных процессов
	Грамотное управление цепочками поставок
	Высокое качество производимых конечных продуктов

Слабые стороны компании — это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии и/или недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков и/или опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ СЛАБЫХ СТОРОН
Организация и стратегический менеджмент	Наличие проблем с преемственностью руководства
	Отсутствие четко сформулированной стратегии
	Небольшой размер компании, не позволяющий влиять на рынок
	Недостаточность внутрифирменного контроля
	Отсутствие лидерства
	Плохие коммуникации
	Незначительное делегирование
	Отсутствие четкого стратегического направления развития
	Отсутствие навыков в ключевых областях деятельности
	Плохо зарекомендовавшая себя стратегия
	Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами бизнеса
Технологии	Отставание в НИОКР
	Отсутствие технологических возможностей совершенствования продуктов
Маркетинг и продажи	Чрезмерная зависимость от одного клиента
	Слабый приток новых клиентов
	Низкая конкурентоспособность товара
	Недостаточные возможности сбыта
	Неспособность находить новые рынки сбыта
	Слабый бренд
	Незначительное представление на рынке
Управление персоналом	Недостаточные инвестиции в повышение
	квалификации персонала
	Низкая мотивация персонала
Финансы	Высокая доля прибыли, поступающая от операций компании в нестабильном государстве
	Низкая прибыльность
	Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив
	Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Производство	Устаревшие производственные мощности
	Внутренние производственные проблемы
	Высокие издержки производства
	Себестоимость выше, чем у конкурентов
	Узкая производственная линия
	Низкое качество конечных продуктов

После выявления сильных и слабых сторон важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.

Возможности — внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации стратегии организации. Возможности исходят из внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.

Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов:

• Не противоречит ли возможность миссии и стратегии организации?
• Предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
• Соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации? Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании.

Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Стратегический менеджмент	Быстрый рост отрасли
	Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
	Ослабление позиций фирм-конкурентов
	Увеличение располагаемого личного дохода населения
	Изменения в законодательстве
Технологии	Появление новых технологий
	Появление технологий электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или увеличения объема продаж
Маркетинг и продажи	Рост новых географических рынков и новых потребительских сегментов
	Увеличение разнообразия потребностей
Производство	Появление новых производственных технологий

Угрозы — внешние факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Эти факторы внешней среды могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

ПОДГРУППЫ	ПРИМЕРЫ УГРОЗ
Стратегический менеджмент	Неблагоприятные изменения в макросреде (демографические, социальные, экономические, политические)
	Негативное воздействие изменяющихся тенденций в отрасли
	Угроза появления новых конкурентов
	Интенсификация конкуренции между действующими конкурентами
	Повышение процентных ставок
	Неблагоприятные изменения курсов национальных валют
	Новые законы, неблагоприятно влияющие на цены
	Новые приоритеты правительства, влияющие на инвестиции и спрос
	Неблагоприятные изменения располагаемого личного дохода населения
Технологии	Появление более дешевых технологий
	Устаревание технологии
Маркетинг и продажи	Замедление роста рынка
	Рост продаж товаров-субститутов
	Снижение спроса на товары компании
	Создание конкурентом более совершенствованного или

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны — как конкурентные «пассивы». Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому на первый взгляд данное исследование может показаться достаточно легким. Но это представление ошибочно. Следует помнить о том, что в действительности анализ сильных и слабых сторон организации является непростым с аналитической точки зрения процессом, поскольку сильные слабые и стороны обязательно сравниваются с аналогичными параметрами фирм - конкурентов. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в текущей стратегии фирмы. Эти две составляющие SWOT-анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило, еще труднее.

При проведении первичного SWOT-анализа необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Определить возможности компании.

2. На этой основе — выявить и сравнить сильные и слабые стороны компании, составить единый перечень наиболее важных из них.

3. Провести подробный анализ каждого пункта из полученного перечня сильных и слабых сторон (см. пункт 2) с акцентом на сравнительный аспект (что компания делает лучше/хуже конкурентов). Важна объективная оценка и анализ с точки зрения возможных угроз для организации во внешней среде.

4. Свести четко обозначенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (не более 5–7 факторов по каждому элементу) к нескольким лаконичным формулировкам.

5. Упорядочить данные формулировки по степени важности для компании. Некоторые сильные стороны могут быть более важными, чем остальные. Аналогичным образом, некоторые слабые стороны могут оказаться просто роковыми для компании.

Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия являются лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряют следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики — поэлементный SWOT-анализ.

1.3. Поэлементный SWOT-анализ

В рамках поэлементного SWOT-анализа на базе первичной матрицы SWOT строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT-анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз в ее внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу:

• Сильные стороны — Возможности (S — O / СИВ)
• Сильные стороны — Угрозы (S — T / СИУ)
• Слабые стороны — Возможности (W — O / СЛВ)
• Слабые стороны — Угрозы (W — T / СЛУ).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие или компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO».

Таким образом, получается четыре группы стратегий:14

• Стратегии SO: любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (max — max). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании.

• Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max — min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны.

• Стратегии WO: стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min — max). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании.

• Стратегии WT: целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

В приведенной ниже расширенной матрице SWOT (см. рис. 1.2) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий.

На каждом из полей расширенной матрицы SWOT (рис. 1.2) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть использованы при разработке окончательной стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO (СИВ), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле WO (СЛВ), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. Если пара находится на поле ST (СИУ), то стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар в поле WT (СЛУ) организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей устранить ее слабые стороны и защитить от внешних угроз.

Рис. 1.2. Расширенная матрица SWOT-анализа

Важно, чтобы для каждой идентифицированной сильной стороны компании

было найдено пересечение с какой-либо возможностью во внешней среде.

Если подобных пересечений не найдено, компания должна еще раз проанализировать сильные стороны и понять, какие из них действительно стоит развивать в дальнейшем, а какие на данный момент заслуживают меньшего внимания. Наиболее опасным для стратегии компании и ее конкурентоспособности является пересечение W — T.

Главный вопрос, стоящий перед исследователем при проведении второго этапа SWOT-анализа следующий:

Каким образом можно изменить текущую стратегию компании (описанную исследователем при помощи элементов первичной матрицы SWOT) для использования возможностей во внешней среде?

Иными словами, какие направления по реализации имеющихся во внешней среде возможностей можно предложить на базе уже существующей стратегии и идентифицированных сильных сторон, слабых сторон и угроз?

Завершая SWOT-анализ, полезно ответить на следующие вопросы:

• Как превратить слабые стороны компании в сильные?

• Как конкурент может воспользоваться нашими слабыми сторонами?

• Какие сильные стороны можно связать с возможностями во внешней среде?

• Каких угроз необходимо опасаться в большей степени? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту компании?

• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Ответы на данные вопросы лежат в основе заключительных выводов по

стратегии развития компании.

На практике проведение SWOT-анализа и ответ на сопутствующие вопросы должен привести к разработке стратегии, которая сформулирована в результате индивидуального моделирования и анализа конкурентной ситуации, в которой оказалась компания. Матрица SWOT полезна для анализа любой стратегии или организации, если перед компанией стоит задача улучшить свою деятельность, если она хочет воспользоваться преимуществами, улучшить свои позиции или уловить благоприятные возможности во внешней среде.

Глава 2. Проведение SWOT-анализа на примере ООО «Фейерверк»

2.1 Характеристика организации ООО «Фейерверк»

  Объединение "Русский Фейерверк" - это группа компаний, которые занимаются распространением пиротехнических изделий под торговой маркой "Русский Фейерверк".

  Рынок пиротехники в России начал активно развиваться с 1993 года. В этом же году было образовано ООО "Фейерверк" которое стало одним из первых поставщиков на российский рынок высококачественных фейерверков производства компании NICO и Silberhute (Германия). Были быстро налажены контакты с ведущими мировыми и отечественными производителями фейерверков, проделана колоссальная работа по пропаганде фейерверков и знакомству населения с основными правилами техники безопасности. Ведь во времена Советского Союза из бытовых фейерверков были известны только хлопушки и бенгальские огни.

    С развитием рынка было создано еще несколько фирм, которые начали работу в Москве, Сергиевом Посаде, Санкт-Петербурге и других городах. Расширялся и ассортимент предлагаемых изделий. Помимо бытовой пиротехники Объединение "Русский Фейерверк" заняло прочные позиции и на рынке профессиональных изделий, предназначенных для проведения пиротехнических показов.

    В 1997 году было принято решение о создании для бытовых изделий единой торговой марки "Русский Фейерверк" и о передаче прав на эту марку ООО «Русский Фейерверк». А в 2008 году впервые Объединением были предложены профессиональные изделия под торговой маркой «Русская пиротехника».

  В настоящее время пиротехника  "Русский Фейерверк" представлена практически во всех регионах России через сеть представителей, дистрибьюторов и дилеров Объединения. Они ведут как оптовую, так и розничную торговлю фейерверками, принимают заказы на проведение праздничных фейерверков, консультируют по самостоятельному проведению показов. Объединение активно сотрудничает с сетевой розницей, ТМ "Русский Фейерверк" занимает видное место на полках таких сетей, как: «Пятерочка», «Перекресток», «Седьмой Континент» и другие крупнейшие сети страны.

   В отличие от других пиротехнических компаний России, которые занимаются исключительно торговлей, Объединение "Русский Фейерверк" никогда не удовлетворялось этой ролью. С самого начала своей деятельности компания стремилась к развитию собственного производства. В начале 90-х годов работала собственная линия по производству бенгальских свечей, а в 2000-х гг. впервые с советских времен была восстановлена работа на Троицком Снаряжательном Заводе (Московская обл.), имеющем хорошую базу для производства фейерверков. В настоящее время ТСЗ является основным поставщиком хлопушек и настольных фонтанов для Объединения.

Постоянная  работа над качеством и красочностью (эффектностью, зрелищностью) изделий  обеспечивают ТМ "Русский Фейерверк" лидирующее положение на пиротехническом рынке России.

Выпускаемую продукцию можно разделить на две категории:

бытовая пиротехника (одиночные салюты, батареи салютов, фейерверки, петарды, ракеты, римские свечи, фонтаны, хлопушки)

профессиональная пиротехника (салютные установки, сценическая пиротехника, шары)

     Объединение «Русский Фейерверк» - лидирующий отечественный производитель пиротехники на рынке Российской Федерации, выпускающий широкий ассортимент средств пиротехники, в том числе уникальные товары – фейерверки дневного действия и наборы развлекательной пиротехники. Помогает своим клиентам выбрать желаемый товар и предоставляет выгодные условия для его приобретения. Осуществляет выпуск продукции по специальным заказам.

     Миссию  Объединения «Русский Фейерверк» можно интерпретировать как миссия-предназначение. Поскольку основная ценность средств развлекательной пиротехники – это возможность подарить себе и своим близким ощущение праздника, радости. Поэтому предприятие стремится показать своим потенциальным клиентам, что делает качественную продукцию и стремится удовлетворить общественную потребность.

   Любая организация имеет свои ценности. Ценности - это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. В рамках конкретной организации с момента ее возникновения возникает понятие «организационная культура», со своим специфическим свойственным только ей набором ценностей. Так основными ценностями Объединения «Русский Фейерверк» являются:

• Пунктуальность;
• Вежливость в общении, как с внешними партнерами, так и внутри организации;
• Старшинство и власть (уважение начальника, доверие организации, поддержка организацией сотрудника в сложной жизненной ситуации);
• Организация работы и дисциплины;
• Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации);
• Новаторство, инициативность, творческие наклонности.
• Возможность карьерного роста;
• Выполнение всех работ ровно в срок;
• Выпуск качественного  и уникального товара;
• Соблюдение правил безопасности изготовления средств пиротехники, их хранения, транспортировки и использования.

     Каждая  организация имеет свой набор  ценностей, которые придают индивидуальные для этой компании акценты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Именно эти ценности находят отражение  в миссии и видении организации. 

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ  внешнего окружения позволяет определить взаимоотношения внутри организации  и с внешней средой в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. Определить уровень влияния факторов внешней среды, их характер, значимости для организации и последствия их влияния (табл.1).

Экономика

Увеличение гос. оптовых заказов;

Вступление России в ВТО;

Рост цен на полезные природные ископаемые;

Создание свободной торговой зоны между участницами ШОС;

Снижение вывозных и ввозных таможенных пошлин;

 Политика

Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды;

Ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники;

Социум

Демографический кризис и алкоголизация России;

Снижение мотивации молодежи к труду;

Технология

Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических составов конкурентами;

Старение технической базы на предприятиях аналогичного образца.

Таблица 1 - Анализ внешнего окружения Объединение «Русский Фейерверк»

Факторы	Возможное влияние  фактора
Экономика
Увеличение  числа оптовых гос.заказов (организация фейерверков на Красной площади другие гос. праздники)	Окажет сильное  положительное влияние.
Вступление  России в ВТО	Вступление  в ВТО должно отвечать стратегической цели РФ достижения экономической и политической независимости. Вступление РФ в ВТО обеспечит реальное улучшение доступа на мировые рынки товаров и услуг, т.е. получение лучших и не дискриминационных условий доступа российских товаров и услуг на зарубежные рынки. Для объединения, это главным образом поможет улучшить материально-экономическое положение, за счет поиска новых клиентов, заключение с ними контрактов на поставку продукции, поиск новых точек сбыта продукции в зарубежных странах. Так же вступление РФ в ВТО позволит снизить затраты связанные с экспортом продукции предприятия и увеличить собственную прибыль.
Рост цен на природные полезные ископаемые, сырье (сера, свинец, медь, барий, стронций, натрий)	Фейерверк - декоративные огни разнообразных цветов и форм, получаемые при сжигании пиротехнических составов. Для изготовления пиротехнической смеси необходимы различные природные полезные ископаемые- сера, медь, соли стронция, бария, натрия, свинца. Рост цен на эти полезные ископаемые окажет сильное отрицательное влияние.
Создание  свободной торговой зоны между участницами  ШОС	Отрицательное воздействие может быть со стороны Китая, т.к. при создании свободной торговой зоны, на Россию хлынет поток китайской пиротехники. Цена данной пиротехники значительно ниже и поэтому она может составить конкуренцию предприятию.
Снижение  вывозных таможенных пошлин	Окажет положительный  эффект на формирование затрат предприятия. Так как предприятие осуществляет экспорт средств пиротехники на территории стран СНГ, Польши, Индии и других стран.
Политика
Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды	Негативное воздействие на окружающую среду является платным. Формы платы за негативное воздействие на окружающую среду определяются Федеральным законом «Об охране окружающей среды», и если плата за выброс загрязняющих окружающую среду веществ увеличится, то это окажет отрицательный эффект для организации.
Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники	Влияние данного  фактора будет иметь большое отрицательный эффект, поскольку после пожара в Перми власти страны начали вести дискуссии по ужесточению законов об использовании фейерверков, а возможно и полном запрете на их использовании. А это непосредственно приведет к  свертыванию производства, сокращению поступления денежных средств в бюджет организации, сокращению персонала и возможет вариант полного банкротства организации.
Социум
Демографический кризис и алкоголизация России	Яркая проблема нашего современного общества. Правительство  нашей страны усиленно ведет борьбу с увеличением смертности населения и со снижением рождаемости. К этой самой по себе большой проблеме добавляется еще и алкоголизация населения.  С каждым годом растет число умерших, а вмести с ним число употребляющих алкоголь в больших количествах. Все это коренным образом сказывается на рождаемости в нашей стране. А для предприятий любой отрасли это огромная потеря рабочей силы в будущем. Даже на данный момент, найти отличного не пьющего работника – проблема.
Снижении  мотивации молодежи к труду	Все российский предприятия, а Объединение «Русский Фейерверк» тому  не исключение, испытывают острый дефицит в специалистах различного профиля. В стране не хватает работников перерабатывающей промышленности, токарей, слесарей, представителей других рабочих специальностей, а также инженерно-технических работников.
Технология
Внедрение новых технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами	От технологии изготовления пиротехнических составов зависит, какой получится фейерверк, каким будет его «начинка» и какая в результате составит себестоимость единицы такого фейерверка. Так же это оказывает влияние на конкурентное положение предприятие, в условиях появления новых средств пиротехники, снижения их себестоимости, увеличению прибыли у конкурентов.
Старение  технической базы на предприятиях аналогичного образца	Все предприятия  аналогичные Объединению «Русский Фейерверк» создавались в послевоенное время или еще раньше. Острой проблемой на каждом предприятии является старении технической базы. Данный фактор является преимуществом перед аналогичными предприятиями, т.к. до экономического кризиса дела у предприятия шли более успешно, чем сейчас  и предприятие принимала все меры по устранению данной проблемы. Однако, конечно же все проблемы не были решены, а конкуренты так же стремятся произвести замену устаревшего оборудования. Таким образом, положительное влияние данного фактора окажется менее сильным., чем остальные и будет иметь краткосрочный характер влияния.

   Наибольшее  отрицательное влияние  имеют  политические факторы, поскольку деятельность объединения напрямую зависит от ужесточения законов об использовании пиротехники. Если в будущем на законодательном уровне будет принят закон о запрете пиротехнических средств, объединение может быть ликвидировано.

   Но  если рассмотреть в отдельности каждый фактор, то мы увидим самое максимальное положительное воздействие – это старение технической базы у конкурентов, а потребителю всегда нужно «ярче, интереснее и праздничней»

   А самое наибольшее отрицательное  влияние исходит от фактора - ужесточение законов об использовании средств развлекательной пиротехники.

Проведем анализ конкурентных сил.

   Производство  средств пиротехники относится  к химической отрасли, поскольку  производятся все средства пиротехники  за счет смешивания в определенных пропорциях различных химических веществ  и горючих составов, которые при  горении и образуют световой и тепловой сигнал.

Таблица 3 – Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные  участники)	Угроза появления  товаров или услуг-заменителей
Высокие капитальные издержки входа в отрасль. Административные и законодательные барьеры. Высокие трудозатраты на производство средств пиротехники. Необходимость наличия больших площадей под строительство завода. Срок строительства завода может занять несколько лет. Высокая стоимость оборудования необходимого для производства. Вредное для здоровья и жизнедеятельность человека производство.	Возникновение идеи товара заменителя, ее разработка и производство данного продукта.
Рыночная  власть поставщика	Рыночная власть потребителей
Большое количество поставщиков  у Объединения «Русский Фейерверк». Основные из них: Троицкий Снаряжательный Завод ФКП «Пермский пороховой завод»; ОАО «Пироросс» г. Санкт-Петербург; ФГУП «Краснозаводский химический завод»; ФГУП ФНПЦ «Прибор» г. Москва. Срок работы поставщика на рынке. Цены выставляемы поставщиками на материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия. Уровень качества выпускаемых полуфабрикатов и комплектующих изделий. Наличие государственных лицензий на работу с взрывчатыми веществами.	Умеренные цены на развлекательную пиротехнику. Уникальность некоторых производимых средств пиротехники. Ограниченное количество фирм производителей средств пиротехники. Качество выпускаемого товара. Высокие издержки при импорте иностранных пиротехнических изделий. Низкое качество иностранных пиротехнических изделий. Широкий ассортимент продукции.
Уровень конкуренции в отрасли
Концентрация конкурентов в центральной части России; Ограниченное число конкурентов в России: ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» - Чебоксары; ФГУП «ФНПЦ «НИИ прикладной химии» - Сергиев Посад; ООО «Фейерверк-Центр» - Тюмень; ФГУП «Сигнал» ФГУП Краснозаводский Химический Завод – Московская область; «Авангард» Гатчинский завод – Ленинградская область; Широкий ассортимент средств пиротехники по различным ценам; Большие финансовые затраты при выходе из отрасли; Ограничения по возможности выпуска некоторых видов средств пиротехники у некоторых производителей. Сезонный характер продаж средств пиротехники.

Выделив факторы микроокружения, определяющие конкурентные силы, необходимо определить  какие из них оказывают наибольшее влияние на внутриотраслевую деятельность объединения и являются ключевыми при разработке стратегии предприятия (таблица 4).

Таблица 4 –Анализ конкурентных сил Объединения «Русский Фейерверк»

Группа факторов	События и факторы	Признаки появления  факторов на рынке	Сила	вес	Оценка влияния
Ситуация в отрасли	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	ограниченное  число конкурентов, в основном равны  по мощности	3	18	54
	Изменение платежеспособности спроса	платежеспособный  спрос на товар	3	14	42
	Степень стандартизации товара, предлагаемого  на рынке	многие товары средств пиротехники  «Русского Фейерверка» и конкурентов взаимозаменяемы	3	12	36
	Издержки  переключения клиента с одного производителя на другого	финансовые  издержки при расторжении контракта  на поставку средств пиротехники, географические ограничения снижают вероятность  ухода клиентов к конкурентам	3	15	45
	Унифицированность сервисных услуг по  товару в  отрасли	набор сервисных  услуг  аналогичен	2	11	22
	Барьеры ухода с рынка	издержки ухода  клиентов с данного рынка велики	3	15	45
	Ситуация  на смежных товарных рынках	уровень конкуренции  на смежных товарных рынках высок	2	10	20
	Привлекательность рынка данного продукта	специфический товар имеет ограниченный спрос	1	5	5
Итого				100	2,69
Влияние потенциальных конкурентов	Трудности выхода на отраслевой рынок	жесткие входные барьеры, т.к. конкурентов  не много, но они достаточно крупные	3	80	240
	Отраслевые  преимущества	возможность производства редких средств пиротехники, государственная  поддержка предприятий	3	20	60
Итого				100	3
Влияние поставщиков	Уникальность  канала поставок	высокая, часть комплектующих сделается  на заказ	3	50	150
	Значимость  покупателя	Объединение «Русский Фейерверк» является важным клиентом для фирм-поставщиков	3	25	75
	Доля  отдельного поставщика	доля одного поставщика определяет затраты на поставки	3	25	75
Итого				100	3
Влияние покупателей	Статус  покупателей	покупателей в отрасли достаточное количество, покупатели -  государственные и коммерческие организации.	3	40	120
	Значимость  товара у покупателя	товар является важной составляющей для покупателей (рынок B2B)	3	35	105
	Стандартизация  товара	увеличивается стоимость товара при переходе к другому производителю средств пиротехники	2	25	50
Итого				100	2,75
Влияние товаров заменителей	Цена	на  прямую зависит от себестоимости  товара и учитывается сложность  использования, количество выстрелов, уровень изделия	3	50	150
	Стоимость "переключения"	товара заменителя нет	1	10	10
	Качество  основного товара	высокое качество товара определяется характером продукции, возможности нанесения вреда  здоровью человека	3	40	120
Итого				100	2,8
					2,9

   

В итоге, видно, что наибольшие удельные значения – это сложность входа на рынок, на котором уже существуют долгое время крупные игроки, хоть их не большое количество, но они имеют государственную и частную поддержку. При этом предприятие имеет уникальных поставщиков, которые изготавливают некоторые виды комплектующих на заказ, а так же  производство некоторых материалов находится под государственным контролем. Клиентами Объединения «Русский Фейерверк» являются крупные торговые предприятия, которые осуществляют розничную продажу в регионах РФ и государственные силовые ведомства, распределяющие произведенную продукцию по всем военным частям, подразделениям. И того среднее влияния факторов микросреды 2,9 балла, судя по этого показателю в данной отрасли средний уровень конкуренции.

2.3 Анализ внутреннего окружения

 Внутренний анализ дает возможность разобраться в деятельности компании, определить насколько эффективно поставлены цели и стратегия, правильно ли используются имеющиеся ресурсы предприятия, уровень и характер взаимоотношений в коллективе и в организации в целом, для этого воспользуемся ресурсным подходом.

   Первый  этап ресурсного подхода – это  идентификация ресурсов фирмы (таблица 5).

Таблица 5 – Идентификация ресурсов Объединения «Русский Фейерверк»

Вид ресурсов	Характеристика  ресурсов
Материальные
Финансовые	Источники финансирования: Нераспределенная прибыль от реализации гражданской продукции и средств пиротехники (60%); Заемные средства у банков (20%). Инвестиции (20%) Нераспределенная  прибыль дает возможность Объединение «Русский Фейерверк» финансировать свое существующие и будущие стратегии.
Физические	Объединение «Русский Фейерверк» имеет в своем ведении: большое количество площадей используемых в производстве или сдаваемых в аренду; оборудование – большая часть капитального оборудование имеет значительный возраст своего использования, однако предприятие проводило техническое переоснащение в некоторых цехах. Имеет большие габариты и должны соблюдается определенные правила при размещении в цехе, многое оборудование может использоваться при производстве продукции ил полимеров; основная площадка предприятие имеет удобное расположение – на окраине города, т.к. одной из функций предприятие является испытание продукции на полигоне, которые сопровождаются высоким уровнем шума. использование информационных систем, позволяющие получать доступ к информации в зависимость от уровня допуска секретности.
Человеческие
Специализированные  навыки и знания	знания в области экономики, финансов, ведения бухучета, правового регулирования деятельности; умение проектирования, разработки и изготовления изделий и необходимых специальных инструментов для серийного производства; знания и навыки безопасного обращения с взрывоопасными веществами, готовой продукцией; знания по гражданской обороне.
Способность к взаимодействию и общению	На предприятии проводятся собрания разных уровней, на которых начальники отделов (цехов) предоставляют отчеты о сделанных работах, имеющихся результатах эффективности (неэффективности) деятельности. Так же предприятие взаимодействует с поставщиками и покупателями производимой продукции на различных мероприятиях городского уровня, фестивалях, выставках и при личных встречах.
Мотивация	Уровень мотивированности на предприятии низкий. Мотивация  осуществляется в основном за счет получения премиальных выплат.
Нематериальные
Культура	Организационная культура  предприятия проявляет  себя через  символы «высокого» и  «низкого» уровня. К символам «высокого» уровня можно отнести миссию, цели организации, логотип, годовой финансовый отчет, униформу рабочего персонала и т.д. К символам «низкого» уровня можно отнести своеобразный сленг всего персонала, неформальные встречи членов отдельного отдела (цеха) в честь праздником и дней рождений и т.д. По типологии  Хэнди не просто определить, к какому типу принадлежит наша организация, поскольку просматриваются элементы различных типов структур. Но можно сделать вывод что в большей степени – это культура власти и культура задачи. Согласно  классификации типов культур  Майлза и Сноу организационная культура Объединение «Русский Фейерверк» относится к типу – защитники. Такие организации занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат.они действуют на стабильных зрелых рынках, защищают свое положение на рынке.
Технологии	Лицензии и  сертификаты на пиротехническую  продукцию, на ее изготовление, хранение, перевозку и продажу.
Репутация	Один из лидеров на рынке пиротехнических изделий, легко узнаваемый бренд по логотипу на упаковке.

  

 Второй  этап ресурсного подхода – это  идентификация организационных способностей, которыми обладает компания.

Основные  виды деятельности:

Внутренняя логистика.

Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов;

Создание запасов, необходимых для производства;

Доставка материально-технических ресурсов со склада до отделов и цехов.

Перевозка готовой продукции на склады.

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Операции (производство).

Разработанный и утвержденный технологический процесс  конструирования средств пиротехники;

Ведется обработка используемых в производства материалов, изготовление пиротехнических составов в центральной заводской лаборатории;

Цехом №11 ведется изготовление необходимых комплектующих изделий для сборки готового товара;

Цехом №2 производится сборка готового изделия;

Проверка качества изготовленной продукции, испытание на полигоне.

Вредные для здоровья человека условия труда, связанные с работой с химическими веществами.

Внешняя логистика.

Успешность заключения договоров с логистическими фирмами на осуществление перевозок на дальние расстояния необходимых материалов, сырья, комплектующих;

Опасность для жизни человека при перевозке готовых изделий содержащих взрывчатые вещества.

Маркетинг и продажи.

Разрабатываются коммерчески предложения;

Заключение договоров на производство и продажу необходимой продукции;

Минимальная возможность регулирования цены.

Обслуживание.

+ Установка  фейерверков 

Вспомогательные виды деятельности:

Инфраструктура компании.

Наличие собственных зданий и сооружений;

Наличие испытательного полигона;

Отдельные телефонные линии;

Установленная компьютерная система документооборота;

Разработка планов, бюджетов на год.

Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота.

Управление человеческими ресурсами.

Подбор персонала на вакантные должности;

Повышение квалификации;

Аттестация персонала в конце года;

Обязательное обучение по ГО;

Сотрудничество со студентами технических специальностей;

Мотивация только по средствам премиальных;

Разработка технологий.

Наличие охранных документов (лицензий и патентов);

Отделом главного конструктора ведется проектировка новых установок для высотных фейерверков.

Материально техническое снабжение.

Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, инструментах, топливе, канцелярских товарах и др.);

Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов;

   В результате построения ценностной цепочки  по Портеру, можно сделать вывод, что для Объединения «Русский Фейерверк» исключительную ценность составляют, несомненно, производство, а также продажа пиротехнической продукции. Внешняя логистика, поскольку вез своевременной доставки необходимого сырья, материалов и комплектующих, будет невозможен выпуск продукции точно в срок. Немаловажное значение имеют маркетинг и разработка технологии, так как возможность разработки технологии изготовления того или иного товара, дает возможность отделу маркетинга расширить круг потенциальных клиентов на заказ данного продукта. Особой ценностью на предприятии выступает – персонал, так как осуществлении всех этих видов деятельности, невозможно без непосредственного участия человека. 

2.4 SWOT-анализ

   

На  основе проведенных анализов внешней  и внутренней среды Объединение «Русский Фейерверк» сформируем итоговую матрицу SWOT-анализа, который обобщает все полученные результаты и поможет определить совокупность необходимых стратегических действий, задавая основу для формирования стратегии развития фирмы (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Сильные стороны	Слабые  стороны
Опыт  на рынке	Большие затраты  на изготовление средств пиротехники
Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники	Вредные условия  труда
Большая клиентская база	Высокая трудоемкость производства средств пиротехники
Удобное месторасположение завода	Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота
Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар	Финансовая  мотивация персонала
Долголетние отношения с поставщиками	Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых  средств продвижения товаров
Постоянная  работа с персоналом	Минимальная возможность  регулирования цены
Возможности	Угрозы
Увеличение  производственных мощностей за счет приобретения пиротехнических заводов в регионах	Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами
Увеличение  оптовых гос. заказов	Ужесточение нормативов в области охраны окружающей среды
Вступление  России в ВТО	Демографический кризис и алкоголизация России
Внедрение новых программ в образовании	Снижение мотивации  молодежи к труду
Старение  технической базы у конкурентов	Ужесточение законов  об использовании средств развлекательной  пиротехники
Снижение  вывозных таможенных пошлин	Рост цен  на полезные ископаемые

   

Определив факторы, можно рассчитать оценку фактора, которая покажет степень важности данного фактора (таблица 7).

Таблица 7 - матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк» (количественная оценка)

Перечень  факторов по критериям		Шкала размеров	Размер  фактора	Вес критерия	Оценка  фактора
Сильные стороны (S)	Опыт на рынке	1-10	10	0,25	2,5
	Широкий ассортимент выпускаемых средств  пиротехники		10		2,5
	Большая клиентская база		8		2
	Удобное месторасположение завода		8		2
	Конкурентоспособный, уникальный, качественный товар		9		2,25
	Долголетние отношения с поставщиками		10		2,5
	постоянная  работа с персоналом		7		1,75
	Суммарная оценка критерия (S)		62		15,5
Слабые  стороны (w)	Большие затраты  на изготовление средств пиротехники	1-10	10	0,25	2,5
	Вредные условия труда		8		2
	Высокая трудоемкость производства средств  пиротехники		8		2
	Неотлаженность работы компьютерной системы документооборота		6		1,5
	Финансовая  мотивация персонала		7		1,75
	Отсутствие  разработанных и внедренных маркетинговых средств продвижения товаров		8		2
	Минимальная возможность регулирования цены		8		2
	Суммарная оценка критерия (W)		55		13,75
Возможности (О)	Покупка пиротехнических  заводов в регионах	1-10	9	0,25	2,25
	Увеличение  оптовых гос. заказов		9		2,25
	Вступление  Росии в ВТО		7		1,75
	Старение  технической базы у конкурентов		7		1,75
	Снижение  вывозных таможенных пошлин		8		2
	Суммарная оценка критерия (О)		40		10
Угрозы (Т)	Внедрение новых  технологий изготовления пиротехнических  составов конкурентами	1-10	10	0,25	2,5
	Ужесточение закона об охране окружающей среды		8		2
	Демографический кризис и алкоголизация России		8		2
	Снижение  мотивации молодещи к труду		8		2
	Ужесточение законов об использовании средств  развлекательной пиротехники		10		2,5
	Рост  цен на полезные ископаемые		9		2,25
	Суммарная оценка критерия (Т)		53		13,25

   Таким образом, зная сильные и слабые стороны  предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можно определить возможность использования сильных  сторон Объединения «Русский Фейерверк» для компенсации угроз или преодоления слабых сторон имеющимися внешними возможностями (таблица 8)

Таблица 8 – Расширенная матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внутренняя  среда
Сильные стороны	Имеющиеся сильные стороны Объединение «Русский Фейерверк» могут быть использованы для получения положительно отдачи от имеющихся возможностей во внешней среде.     Так на предприятии ведется  постоянная работа с персоналом, которая при имеющейся возможности внедрения новых программ в образовании позволит более активно вести сотрудничество со средне специальными техническими заведениями, принимать на стажировки. Так же предприятию необходимо ежегодно выдвигать  себя в качестве участника тендеров на получения государственных заказов.	В данном квадранте  рассматривается возможность использования  сильных сторон предприятия для  компенсации или полного устранения внешних угроз. Чтобы снизить отрицательное виляние  внешних угроз предприятие должно: Стараться увеличить мотивированность персонала; Занимать техническими разработками; Отслеживать ассортимент выпускаемых товаров конкурентами;
	Для этого необходимо вести технические разработки, иметь успешные финансовые показатели деятельности за предыдущий год, предъявлять выгодные условия сотрудничества. Успешный результат даст возможность предприятию иметь право выпуска конкретного вида товара для силовых ведомств РФ в течение года. А это соответственно отразится и на улучшении условий труда, замену технического оснащения, финансирование разработок, маркетинговом комплексе предприятия.     Вступления России в ВТО и снижение таможенных пошлин даст возможность не только приумножить свою клиентскую базу, но и увеличить продажи. Но для этого  необходимо совершенствовать систему маркетинга на предприятии: учувствовать на выставках и ярмарках, проводить рекламные мероприятия на рынке B2В продаж, модернизовать имеющийся сайт предприятия.	Заниматься поиском новых поставщиков с более выгодными условиями сотрудничества; Предусмотреть варианты возможного перехода на выпуск новых видов товаров; Заниматься разработкой и внедрение маркетинговых средств продвижения товара.
Слабые  стороны	Данный квадрант позволяет определить какие из имеющихся возможностей внешней среды помогут преодолеть имеющиеся слабости предприятия.    Так увеличение заказов со стороны государства помогут предприятию с точки зрения финансов. Изготовление средств пиротехники требует больших затрат, и не только финансовых но и временных. А проведя переоснащение предприятия, смена станков и оборудования позволит сократить временные затраты и увеличить производительность.    Так же необходимо наладить систему внутреннего документооборота на предприятии, что позволит эффективно осуществлять все виды деятельности. Вступление России в ВТО подтолкнет предприятие к формированию маркетинговых средств продвижения товара, поскольку конкуренция на новом рынке будет более сильной.	Для того чтобы  предотвратить угрозы внешней среды  и слабы стороны предприятия, необходимо проведение следующих мероприятий: Технические разработки по совершенствованию товаров; Формирование систему моральных ценностей на предприятии, заниматься не финансовым мотивированием сотрудников; Проведение оздоровительных мероприятий, предоставление оздоровительных путевок; Переоснащение предприятия; Участие в тендерах; Проведение маркетинговых мероприятий;
	Внедрение новых программ в  образовании даст возможность  совершенствовать знания персонала,  принимать на работу специалистов  с более новыми уникальными знаниями. Это так же позволит совершенствовать методы мотивации персонала, формирования внутренней культуры взаимоотношений.

Таким образом, проведя внешний и внутренний анализы и обобщив их матрице SWOT-анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся угрозы и слабые стороны, Объединение «Русский Фейерверк» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности. В SWOT-анализе были выделены мероприятия, которые помогут в этом предприятию. Их соблюдение позволит сформировать необходимые стратегические действия. 

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

Если  предприятие не осуществляет планирование своей деятельности, не ставит себе цели, достижение которых бы привело  бы его не только к получению большего размера прибыли, но и к открытию новых возможностей для развития своей деятельности, то оно просто существует ралли существования. Такую организацию не будут жалеть на рынке, а попросту отвоюют имеющихся клиентов, что приведет к снижению занимаемой доли на рынке предприятием, отдачи от вложенных средств.

     Таким образом, в данном курсовом  проекте анализируя деятельность объединения «Русский Фейерверк», были определены сильные и слабы стороны предприятия, имеющиеся возможно во внешней среде для достижения поставленных целей, угрозы сдерживающие предприятие. Определили, за счет чего производит формирование основной ценности производимого продукта - средств пиротехники и и каким ресурсами обладает предприятие.

   

список литературы

1. http://www.orf.ru/index.php сайт «Русский Фейерверк»
2. Внедрение сбалансированной системы показателей; Пер. с нем.–2-е изд.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
3. Гершун Андрей, Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления.–М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.,ил.
4. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.– М.:Экономистъ, 2002.-416с.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–415с.:ил.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–320с.:ил.
7. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, ДеннисГэнстэр, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–232с.
8. Кэмбел, Д., Стоунхацс, Дж., Хьюстон, Б., Стратегический менеджмент. Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
9. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.–608с
10. Методическое  пособие по стратегическому менеджменту
11. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 88 с.
12. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–88с.:ил.
13. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результат, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.– 352с.
14. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов /Пер. с англ.–Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.–328с.
15. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб.ст.:пер. с англ./Сост. Карл Штерн и Джордш Сток-мл.;[под общ. ред. И.В. Лазуковой].– М.:Манн, Иванов и Фербер, 2005.–496с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.:ООО «Издательство проспект», 2003.–336с.
17. Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э.А.–М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2001.-440с.
18. Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.– М.:Издательский дом «Вильямс», 2002.–928 с.:ил.
19. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с. Фатхутдинов, Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело», 2005. — 448 с.