Набор отбор персонала

Содержание:

Введение

Кадровое управление современных отечественных организаций - сложная и многогранная сфера деятельности, которая требует непрерывного развития, совершенствования, а значит постоянного исследования и научного подхода к оценке эффективности его функционирования. Результаты деятельности организации во многом зависят от оперативности и компетенции персонала, резервов повышения эффективности работы коллектива.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и найму персонала, в значительной степени зависит количество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организаций и качестве оказываемых услуг. Ошибки кадровых служб слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам.

Цель курсовой работы –рассмотреть особенности эффективности методов набора и отбора персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть отбор персонала: понятие и характеристика;
• охарактеризовать современные методы отбора персонала в организации;
• оценить методы анализа и оценки эффективности технологий работы с персоналом;
• провести анализ системы отбора в ПАО “Ростелеком»;
• дать оценку эффективности отбора персонала;
• рассмотреть совершенствование системы отбора персонала в ПАО «Ростелеком».

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования выступает существующая система обучения на данном предприятии и ее взаимосвязь с конкурентоспособностью предприятия в целом.

Информационной базой исследования курсовой работы послужили внутренние документы, регламентирующие деятельность предприятия ПАО «Ростелеком», бухгалтерская отчетность предприятия, а также результаты собственных исследований, проведенных в рамках изучения особенностей организации системы стимулирования, на исследуемом предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и библиографического списка.

Глава 1 Теоретические основы набора и отбора персонала в организации

Отбор персонала: понятие и характеристика

В академическом изложении азов психодиагностики, в том числе профессионального привлечения, как правило, не обсуждаются серьезные и острые проблемы практического использования психологических методик в среде реальных организаций. Исторические основы психодиагностики в части привлечения, приема, привлечения и найма персонала были сформированы к середине ХХ в.; методологии этой отрасли психологии в серьезных работ обсуждаются редко, научные дискуссии еще более редкое явление .

Первый эта изучения привлечения персонала в науке управления персоналом связана с историей разработки психодиагностического инструментария. В начале ХХ в. психология была молодой дисциплиной. Полагалось, что одна из ее ветвей психотехника («дисциплина, ориентированная на решение социальных задач, обращенных в будущее», по В. Штерну) и станет связующим звеном между наукой и практикой и сможет применятся при отборе персонала. Но потребовались десятилетия, чтобы выработать и отточить методический инструментарий дисциплины, позволяющий успешно решать такие задачи. До середины ХХ в. в этой сфере еще сохранялась «психометрическая» установка психологов, т. е. постулирование значимости исключительно «техники» процедуры диагностики, ориентация на «наивного испытуемого» человека, который охотно, честно и добросовестно будет отвечать на любые вопросы тест-опросников; ожидание того, что он будет активно сотрудничать с психологом, будет стремиться помочь ему «разобраться» в нем самом - в особенностях его личности, интеллекта и пр., а также в мере его соответствия тем или иным социальным требованиям.

Во второй половине ХХ в. заметно расширилась практика использования психодиагностического инструментария - для решения задач привлечения, консультации, проведения исследований, разработки новых методик

Вторая группа причин определяется психологическими, социально-психологическими социальными факторами. Разработка методик большая часть практики психодиагностики на протяжении ХХ в. проводилась на выборках школьников и студентов.

И наконец, новая парадигма привлечения персонала зарадилась в начале XXI века, которая делает акцент на отборе по компетенциям с широким применением элементов деловой оценки.

На современном этапе набор персонала – это ряд действий, направленных на привлечение на вакантные должности кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Назначение процесса набора – создать резерв кандидатов на вакантную должность, используя внешние и внутренние источники их привлечения.

При временном длительном отсутствии работника на рабочем месте должность вакантной не является и осуществляется поиск сотрудника, который заменит отсутствующего в течение определенного периода.

В случае разового или сезонного роста объёма работ для их выполнения привлекаются либо временные работники, с которыми заключаются срочные контракты, либо работающий в организации персонал.

Источники привлечения кандидатов в процессе набора могут быть разде-лены на две основные группы: внутренние и внешние (приложение 1).

Назначение функции «маркетинг персонала»:

• обеспечение привлекательности организации среди занятых и потенциальных работников;
• предложение рабочего места как продукта, предназначенного для продажи на рынке, занятым и потенциальным работникам.

1.2 Современные методы отбора персонала в организации

Сегодня во многих организациях существуют инновационные методы привлечения персонала, напрямую и глубоко связанные со следующими процессами в сфере кадровой работы:

• изучение рынка труда;
• выбор источников и методов поиска кандидатов;
• формирование базы резюме;
• отбор кандидатов;
• собеседование;
• принятие решения относительно того или иного кандидата.

Таким образом, когда рынок труда уже изучен, перед менеджером по персоналу стоит задача выбрать источники и методы поиска кандидатов на вакантные должности. И тут есть несколько инновацонных вариантов:

• рекрутинг – размещение подробного описания вакансии, должностных обязанностей и требований, предъявляемых к кандидату, и последующем
• размещении данного описания на специализированных сайтах или в агентствах;
• executivesearch, т.е. подбор руководящего персонала –предполагает активные действия со стороны заинтересованной компании, обычно с помощью специализированных кадровых агентств;
• headhunting (хэдхантинг) – переманивание конкретного специалиста высокого класса из одной фирмы в другую, при которомнеобходимо предложить такие условия или перспективы развития, которые заинтересовали кандидата;
• screening (скрининг) – быстрый отбор кандидатов по формальным признакам (образование, возраст, опыт работы и т.д.);
• preliminaring(прелиминаринг) – привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов).

Когда выбраны источники и методы поиска кандидатов, создана база резюме, осуществляется отбор и первичная оценка кандидатов путем предварительной беседы по телефону, в ходе которой уточняется информация из резюме, данные, не отраженные в нем, а также делается приглашение на очное собеседование.

Собеседование проводится разными методами или их сочетаниями, поэтому целесообразно перечислить их и о некоторых поговорить подробнее. Все методы для удобства разделимна традиционные, популярные и специфичные.

Популярные инновационные методы собеседования включают:

• стрессовые интервью;
• решение бизнес-кейсов или практических ситуаций;
• интервью «из корзины» – ситуация, когда перед кандидатом ставится задача за строго ограниченное время разработать решение, руководствуясь представленными приказами, инструкциями, распоряжениями.

Одним из популярных зарубежных методов, используемых при очном собеседовании, является так называемая «геймификация». Суть этого метода состоит в использовании подходов, характерных для компьютерных игр, игрового мышления в не игровой ситуации для привлечения пользователей и повышения их интереса к решению прикладных задач. Проще говоря, это профессиональный квест в реальности, когда перед кандидатом ставится ряд задач таким образом, что выполнение одной позволяет перейти к решению следующей, и так далее, пока не будут выполнены все задачи. Для работодателя или сотрудника кадровой службы геймификация может нести в себе информацию о кандидатах, определять их психологические и социальные особенности, а также выявлять среди них лидера.

Таким образом, на сегодняшний день имеются традиционные, популярные и инновационные методы поиска, привлечения и первичной оценки персонала. Первые значительно экономят время и ресурсы, вторые позволяют провести более глубокую оценку и выбрать подходящего кандидата, последние же имеют рекомендательный характер.

Применение данных методов в совокупности позволит сформировать эффективную команду, нанять сотрудников, обладающих необходимыми наборами умений и навыков, учитывая не только профессиональную сторону вопроса.

1.3 Методы анализа и оценки эффективности технологий работы с персоналом

При анализе оценка эффективности технологий найма и привлечения персонала различаются внутренние и внешние факторы. Внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на вакантные должности имеют свои достоинства и недостатки, основные из которых представлены в табл. 1

При планировании набора необходимо проанализировать рынок труда, состояние которого является одним из внешних факторов влияния на кадровые решения. Особенно это важно при создании нового предприятия или зна-чительном увеличении масштабов деятельности. Состояние и тенденции рынка труда и его отдельных секторов и сегментов могут быть либо способствующи-ми, либо ограничивающими факторами при принятии решений не только о процедурах привлечения кандидатов, но и об условиях найма работников (см таблицу в приложении 2)

Достоинствами оценочных центров являются равные возможности для оцениваемых и достаточная высокая степень объективности, недостатками – трудоемкость оценочных процедур, потери рабочего времени тестируемых, вы-сокая стоимость тестирования как указано в таблице в приложении 3.

Каждый из участников кадровой комиссии по всем выделенным критери-ям выставляет оценки, по сумме которых определяется среднее значение (табл. 23).

Таблица 1 Результаты оценки кандидатов на должность начальника участка, балл, пример

Ф.И.О.	Средняя оценка члена кадровой комиссии по всем критериям							Итого
кандидата			(по 4-балльной шкале)
	Директор	Начальник		Юрисконсульт		Психолог	Начальник
	предприятия	ОК					цеха
Иванов Н . П .	4	3		4		4	3	20
Николаев Н. С.	3	4		4		3	4	18
Захаров П . Г.	3	3		2		4	3	15
Петров Н. Я.	3	3		3		2	2	13
Горбунов Ф. Г.	2	2		2		3	2	11

Национальные особенности процедур собеседования представлены в табл. 2

Таблица 2 - Подходы к отборочному собеседованию

Подход	Характерные черты
Британский	Личная беседа с кандидатом членов конкурсной комиссии. Вопросы затрагивают родослов-
	ную кандидата, традиции семьи, учебное заведение, которое закончил претендент. Если от-
	веты на данные вопросы соответствуют установкам работодателя, то, скорее всего, кандидат
	будет принят на работу
Немецкий	Требуется предварительная подготовка значительного числа документов, в том числе обяза-
	тельным является письменная рекомендация. При этом, чем более известным будет автор
	рекомендации, тем лучше. Данные документы анализируются экспертной комиссией, в том
	числе с точки зрения правильности их оформления. Далее кандидаты проходят ряд оценоч-
	ных процедур, распределенных во времени
Американский	Обязательная проверка интеллектуальных способностей с использованием компьютерных
	программ . Наблюдение за кандидатами в неформальной обстановке
Китайский	В основе привлечения лежат результаты письменных экзаменов, которые исторически связаны с
	династией Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, которые должны продемонстри-
	ровать знание классики, легкости стиля, слога письма, знание истории. Успешно сдавшие
	этот экзамен (обычно несколько процентов от кандидатов) пишут заключительное сочине
	ние на тему текущей политики. Выдержавшие это испытание становятся чиновниками

По результатам итогового собеседования принимается решение о выборе из резерва того кандидата, который в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым должностью. С этим кандидатом заключается трудовой договор. При этом возможно, что трудовой договор может предусматривать: что работник приступает к работе на постоянной основе; прохождение стажировки с целью до-работки недостающих навыков или получения дополнительных знаний; испытательный срок, по итогам которого работник либо продолжает работу в организации на постоянной основе, либо получает отказ и покидает организацию.

Кроме того по результатам конкурса может быть принято решение о за-числении кандидатов, также получивших в рамках отборочных процедур высо-кие оценки, в резерв. Информация о них заносится в картотеки, и при необхо-димости кадровые службы обращаются к этим специалистам напрямую.

Глава 2 Анализ системы отбора в ПАО “Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ПАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

ПАО «Ростелеком» это национальная телекоммуникационная компания России, сегодня владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км. В итоге различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России.

В г. Орел филиал находится по адресу: ул. Ленина, 43.

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером российского рынка интернет–услуг. Суммарная емкость клиентских подключений «Ростелеком» превышает 2,3 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» лидирует по показателю качества интернет–услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг качества интернет–услуг в мировой телекоммуникационной отрасли).

В последнее время рынок стационарной связи падает, сдавая позиции связи мобильной, поэтому для удержания абонентской базы, повышения конкурентоспособности и доходов операторы фиксированной связи внедряют современные инновационные услуги на основе передачи данных, предоставляя клиентам помимо телефонии возможность выхода в Интернет и просмотра телевизионных программ. Поэтому компания проводит различные мероприятия для контроля и улучшения предоставляемых услуг.

ПАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

Компания обслуживает в регионе более 287 тысяч абонентов телефонии, свыше 130 тысяч пользователей Интернет и около 18 тысяч пользователей IP TV.

ПАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

• услуги местной связи;
• услуги дальней связи;
• услуги доступа к сети Интернет;
• услуги сети передачи данных;
• услуги IP TV;
• услуги VPN-сетей;
• услуги видеоконференцсвязи;
• услуги аудиоконференцсвязи;
• услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;
• услуги интеллектуальной сети связи;
• справочно-информационные услуги
• и другие

Компания «Ростелеком» направлена на деятельности двух основных направлений (блоков):

В основной блок входят два главных блока: технический узел и коммерческий узел. Технический узел выполняет функции по техническому обеспечению связи, в которые входят: обслуживание абонентских устройств; обслуживание таксофонов; эксплуатационно-технический учет работы станционного оборудования; обслуживание абонентских устройств и т.д. Коммерческий узел выполняет функции по предоставлению услуг связи, в которые входят: предоставление услуг междугородной связи конечному пользователю; предоставление справочной информации; предоставление услуг внутризоновой связи конечному пользователю и т.д.

Вспомогательный блок выполняет следующие функции: обеспечение общего энергоснабжения; обслуживание вентиляционных и кондиционирующих устройств; организация сервисного обслуживания; обеспечение автотранспортом; поддержание парка автомобилей в рабочем состоянии; разработка, внедрение и развитие расчетно-сервисного программного обеспечения; организация и осуществление хранения, и обеспечение сохранности оборудования и ТМЦ; ведение работы по выбору поставщиков и заключение договоров на приобретение оборудования и ТМЦ и т.д.

Для более наглядной характеристики работы ПАО «Ростелеком» рассмотрим приложение 4. На основании приложения можно сделать вывод, что на протяжении трех лет (с 2017 г. по 2018 г.) наблюдается четкая динамика роста практически по всем показателям, так выручка от продажи товаров (работ, услуг) за 2018 год составила 1 114 022,5 тыс. руб., с ростом к 2018 году – 106 %.

По состоянию на 01.01.2019 г. в филиале ПАО «Ростелеком» орловской области работает 1347 человек (рис.1).

Из общего числа работников:

-женщин - 581 человек (43,1 %);

-мужчин - 766 человек (56,9 %);

-руководителей - 105 человек (7,8%);

-специалистов - 559 человек (41,5%);

-рабочих - 681 человек (50,6%);

-других служащих - 2 человека (0,1 %)

Рисунок 1. Доля работающего персонала в % соотношении

Из числа работников по возрасту:

- до 40 лет - 626 человека (46,5%);

- 40-50 лет - 371 человек (27,5 %);

- 50 лет и старше - 350 человек (26%)

- из них пенсионного возраста - 41 человек- (3,0 %);

В филиале работает 426 специалистов с высшим профессиональным образованием - 31,6% от общего числа работающих и 475 специалистов со средним профессиональным образованием - 35,3% от общего числа работающих

В 2018-2018 годах возросла обеспеченность филиала специалистами с высшим образованием (2017 год – 91,8%, 2018 год – 92,6%), обеспеченность специалистами со средним профессиональным образованием несколько снизилась 2017 год – 88,9%, 2018 год – 88%).

Внедрение на территории РФ перспективных технологий и нового оборудования на сетях связи увеличило потребность в высококвалифицированных кадрах.

Различают несколько видов и методик развития профессиональных качеств работников. Некоторые из них отличаются по способу проведения занятий. Для одних необходимо их проводить в той же рабочей обстановки, используя настоящие рабочие инструменты, текущую документацию, материалы и так далее. Такая методика получила название «без отрыва от производства». Обучение обслуживающего персонала в этом режиме позволяет сэкономить время и средства на занятия и позволяет окунуться в реальную рабочую атмосферу. Так же организовывается обучение с отрывом от производства. Такие занятия проводятся вне рабочей зоны. Для создания похожей рабочей атмосферы используются специальные макеты и упрощенные модели оборудования. В таком случае, совершенные рабочие манипуляции являются всего лишь выполнением учебных упражнений. Как правило, такие занятия проводятся в специализированных обучающих центрах, профессиональных колледжах или университетах. Повышение квалификации проводится в соответствии с утвержденным планом. Формы организации обучения различны: это и непосредственное обучение в филиале, и обучение в ПАО «Ростелеком», и участие в курсах, семинарах, совещаниях, конференциях, выставках.

В 2018 году повысили квалификацию 361 сотрудник, что составило 26,8% от общего числа работников.

Одной из ключевых задач стратегии развития Компании является дальнейшее повышение профессионального уровня специалистов. В течение 2018г. в соответствии с планом и бюджетом ПАО «Ростелеком» около 9000 сотрудников повысили свою квалификацию. Кроме того, около 3000 работников ПАО «Ростелеком» учатся в ВУЗах и колледжах связи, из них 472 человека обучаются за счет средств Компании. За успехи в учебной и научной деятельности решением Правления ПАО «Ростелеком» лучшим студентам ВУЗов были назначены 23 именные стипендии. Интенсификация усилий, направленных на повышение профессионального уровня персонала, в 2017 г. позволила на 1% (до 86%) увеличить степень обеспеченности ПАО «Ростелеком» дипломированными специалистами с высшим образованием.

Немаловажную роль для предприятия играет правильная расстановка кадров, использование специалистов в соответствии с их образованием и опытом. Ежегодно работники из числа завершивших заочную учебу, а так же сотрудников, которые ранее использовались на должностях, не соответствующих их образованию, но зарекомендовали себя грамотными специалистами, переводятся на должности, соответствующие их образованию. Так, в 2018 году переведено на соответствующие должности 7 инженеров и 5 техников.

Производительный результативный труд сотрудников должен быть своевременно и должным образом оценен. Моральное и материальное стимулирование работников, стройная система поощрений являются мощным импульсом к повышению эффективности деятельности персонала.

В 2018 году за многолетний добросовестный труд и большие заслуги в области развития связи ведомственными и корпоративными наградами были награждены 16 сотрудников филиала:

- присвоено звание «Мастер связи» - 1 сотруднику филиала;

- присвоено звание «Мастер связи ПАО «Ростелеком» - 2 сотрудникам;

- присвоено звание «Мастер связи ПАО «Ростелеком» - 2 работникам;

- награждены Почетной грамотой ПАО «Ростелеком» - 2 человека;

- награждены Благодарственным письмом генерального директора ПАО «Ростелеком» - 3 человека;

- награждены Почетной грамотой ПАО «Ростелеком» - 2 человека;

- награждены Почетной грамотой ПАО «Связьинвест» - 1 сотрудник.

Основные проблемы в работе кадровой службы:

- Частое изменение структуры, оптимизация численности работников ведут к повышенному объему работы специалистов по кадрам: ознакомление работников с приказами, формирование дополнительных соглашений, разноска записей в трудовые книжки, личные карточки, личные дела, переписка штатных книг занимает большое количество рабочего времени;

- Дефицит бюджета на обучение ведет к невозможности удовлетворить все заявки на обучение со стороны сотрудников, особенно потребность в дорогостоящем обучении, отсутствует возможность направлять работников на обучение за рубеж;

- Сбои в работе ОМС, невозможность вывести ту или иную отчетную форму, длительное ожидание ответа из информационно-справочной системы приводят к тому, что решение производственных вопросов затягивается, объем работы накапливается и, как следствие, приводит к сверхурочным работам и работе в выходные дни, к повторному выполнению одного и того же объема работы.

В 2019 году перед специалистами по кадрам по стоят большие задачи:

- повышение обеспеченности филиала специалистами с высшим профессиональным образованием до 93%;

- создание действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

- совершенствование форм повышения квалификации, увеличение числа повысивших квалификацию до 30% от общего числа работающих;

- совершенствование форм морального и материального стимулирования сотрудников;

- укрепление сотрудничества с учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов для отрасли связи;

- участие в работе по реорганизации филиала, совершенствованию структуры и оптимизации численности работников.

Рассмотрим таблицу представленную в приложении 5 в части отчета по кадрам за 2018 г. В ПАО «Ростелеком».

Кадровая служба ПАО «Ростелеком» направляют специалистов на повышение квалификации в учебные заведения, на семинары, на тренинги и др., что благоприятно влияет на качество работы. Также на предприятии производится грамотное замещение должностей, что не влияет отрицательно на климат в коллективе.

При этом в ПАО «Ростелеком» уделяют большое внимание обучению и развитию персонала, так как персонал предприятия является главным двигателем всего производственного процесса. В региональный годовой план обучения и развития сотрудников филиала включается обучение следующих видов:

• внутреннее (только сотрудники филиалов),
• внешнее (только сотрудники филиалов),
• корпоративное (централизованное и межрегиональное).

При этом:

• по внутреннему обучению планируются только косвенные расходы и прямые расходы, связанные с арендой помещений и других ресурсов, необходимых для проведения обучения;
• по внешнему обучению планируются как прямые расходы на обучение, так и косвенные расходы, связанные с командированием на обучение сотрудников;

Исходными данными для разработки бюджета служат представленные в проектах планов обучения сведения о плановой стоимости программ обучения, количестве сотрудников, запланированных к обучению и  плановых сроках обучения.

Бюджет на обучение и развитие сотрудников Общества считается утвержденным  после утверждения бюджета Общества на Совете Директоров Общества.

После утверждения бюджета на обучение и развитие сотрудников Общества, подразделения по работе с персоналом, при необходимости, проводят коррекцию проектов планов  для их согласования и утверждения. Затем согласовывается руководителем подразделения по экономике и финансам филиала, руководителем подразделения по работе с персоналом филиала и руководителем подразделения по работе с персоналом МРФ и утверждается Директором филиала.

2.2 Оценка эффективности отбора персонала

Набор и отбор кадров - одно из важнейших направлений деятельности департамента управления персоналом ПАО «Ростелеком», поскольку по квалификации, интересов и безопасности работников во многом зависит будущее компании. Набор сотрудников для производства и персонала занимается отдел по управлению персоналом. Но перед этим нужно провести немедленную оценку существующего набора ресурсов и произвести прогноз оценки численности персонала, который будет нужен для того, чтобы реализовать все краткосрочные и долгосрочные цели, а затем произвести определение будущей потребности в персонале, для этого целью руководства должна стать разработка программы по удовлетворению этих потребностей. Чтобы эффективно сделать выбор сотрудника, наиболее подходящего на должность, необходимо проанализировать рабочее место. Цель: определить, что основным психологическим требованиям обязан отвечать соискатель и сформировать образ безупречного сотрудника, характеристики свойственные которому абсолютно соответствуют существующим требованиям к рабочему месту, и выбрать таких кандидатов, которые работать максимально проявляя себя в процессе работы, применяя лучшие свои способности, и чувствовать себя абсолютно комфортно в этой работе.

После проведения анализа рабочего места и найма заявители осуществляли отбор будущих работников. Подбор - это процесс, с помощью которого предприятие или компания может выбрать из тех, кто желает устроиться на должность, одного или нескольких наилучших кандидатов, которые по своим личностным и профессиональным качествам подойдут под критерии привлечения на вакантное место.

Критерии привлечения персонала, применяемые в ПАО «Ростелеком»

1. Наличие образования, обязательно не ниже среднего;

2. Прохождение специальной подготовки;

3. Высокая активность, способность быстро строить отношения с людьми, находить с ними контакт, что говорит о том, что этот человек в дальнейшем при осуществлении своей работы сможет проявить заботу о клиенте и найти подход к любому посетителю;

4. Психологическое равновесие, уравновешенность, терпеливость, умение держать себя в руках даже в кризисных ситуациях, не поддаваться провокации и контролировать свои эмоции;

5. Способность к принятию решений в различных ситуациях, в тех, который требуют стремительного принятия решения, в тех, в которых необходимо найти выход из запутанной ситуации, уметь вовремя перестроиться и приспособиться к новым рабочим условиям;

6. Знание технических аспектов требуется таким должностям компании, как электрик, инженер и др.

7. Опыт (работодатели часто сопоставляют имеющийся у работника опыт с его возможностями в работе; одним из способов измерения опыта является оценка выслуги лет);

8. Физические и медицинские характеристики.

9. Характеристики или рекомендации с предыдущей работы на предварительный отборочный этап, на основе первоначальных обнаружение происходит профессиограммы кандидатов, которые смогут выполнять требуемые функции, организовать максимальное сужение круга претендентов и формирование из них круга лиц, с которыми он будет проводить дальше более тщательную и активную работу. Целью этого этапа является разносторонняя оценка кандидата, которая будет ориентироваться не лишь на имеющиеся индивидуальные особенности, а также на различные свойства личности в целом.

На рисунке 3 можно увидеть существующий процесс организации привлечения кандидатов, а также изучения соответствия их функциональным обязанностям, требуемым для замещения конкретной должности.

Начальная идентификация производится с помощью проведения анализа документов кандидатов (профили, резюме, рекомендации) на соответствие требований для будущих сотрудников. Облегчения анализа всем заявителям целесообразно предоставить стандартный бланк заявления, в который будут включены различные сведения, касающиеся личности работника, его фамилии, полученного образования, возрасте, имеющегося опыта работы, специальные пункты.

Первичное знакомство с претендентами
Сбор и обработка информации о кандидатах по определенной системе		Оценка качеств и сопоставление достоверных «портретов»
Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности
Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих
Назначение и утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора
Проверка эффективности адаптации работников и их работы в начальный период

Рисунок 2- Процесс привлечения кандидатов в ПАО «Ростелеком»

В результате можно сделать вывод о том, что целесообразным является осуществление личной встречи с претендентом, и используется это ПАО «Ростелеком», приглашение обычно делается предварительно по телефону, но всегда подтверждаются в письменной форме.

Результаты пробного интервью позволяют ПАО «Ростелеком» отсеять сразу же до 80-90% кандидатов. И для остальных выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных навыков в целях установления их пригодности для выдвижения на правильную работу и выполнение служебных обязанностей.

Решение об отборе обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе некоторое количество претендентов не проходит отбор и отсеивается, а многие не выдерживают испытаний, либо понимают, что эта работа им не подходит, и сами отказываются, принимая предложения других компаний.

1. Предварительное обсуждение выбора критериев, на основании которых будет происходить отбор кандидатов, кто-то сразу явно не подходит по уровню своего образования, кто-то по другим личным причинам.

2. Заполнив форму заявки, анкету и другие документы, соискатели, которые смогли пройти первый отборочный этап должны заполнить анкету, данные указанные в которой затем анализируются работником обслуживающего персонала, а также специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет даёт возможность выявления насколько соответствует желающий попасть на должность в компанию определённым минимальным квалификационным требованиям, в какой степени он соответствует имеющимся у него практическим опытом характеру деятельности в организации, рассматривается также наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, а также некоторые психологические особенности претендента на должность.

3. Беседа по найму. Это интервью раскроет некоторые особенности личности претендента, насколько он способен вступать в коммуникации, не конфликтен ли он, общителен ли, вежлив, не закомплексован, лёгок в общении.

4. Тесты на способности. Претендентам предлагают пройти тесты способностей и психологические тесты. С помощью тестирования определяли моральные и этические качества кандидата, стабильность психики, умение хранить секреты, выявлены ее недостатки и возможные преступные наклонности.

5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами. Справки по руководителя предыдущей работы и другие, которые знают заявителя. Этот шаг проверяет достоверность данных, заявленных заявителем, или определить те сведения, которые получает работу люди предпочитают почему-то молчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (сведения о наличии / отсутствии судимости, а кандидат людей, находящихся в розыске).

6. Медицинское обследование

7. Решение (сравнение на всех уровнях и принимать решения относительно принятия сотрудника на работу).

ПАО «Ростелеком» реализует все ступени и это требует много времени и также очень много финансовых средств. Так как слабая процедура привлечения приведет к тому, что ПАО «Ростелеком» и потом придётся потратить больше денег на обучение и переподготовку персонала. В целом, чем важнее пост, тем вероятнее использование методов каждого этапа.

Преимущества и недостатки системы подбора персонала в ПАО «Ростелеком».

Ошибки в организации найма касаются системного изъяна, отсутствие надежного перечня качеств, требуемых от заявителя; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на вопросы, умение красиво говорить; акцент на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

При анализе кадрового обеспечения системы ПАО «Ростелеком» были выявлены следующие недостатки:

Компания не работает с частными кадровыми агентствами или с Государственным агентством занятости. Несмотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, облегчают дальнейший процесс привлечения, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персонала.

Конкурс резюме проводит кадровый специалист, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор экспертов. Таким образом, он имеет минимум информации. Эффективность и качество профессиональный персонал с базы, собранной по отдельности зависит от того, насколько он осведомлен о специфике предлагаемой работы. Компания разработала очень субъективным процессом подбора персонала: не имея разработали портрет идеального работника, специалист в области людских ресурсов ориентирована на видение своего будущего сотрудника.

Тестирование на профпригодность будут только кандидаты на пост офис охранного мониторинга деятельности и бухгалтерии. Нет диагностики различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области подбора персонала;

Нет положения для выбора человеком системы.

Выявленные недостатки указывают на то, что ПАО "Ростелеком" сложилась достаточно построенная система найма, но не без изъянов, при устранении этих недостатков в ПАО "Ростелеком" может говорить об идеальной системе персонала.

Преимуществами найма персонала в ПАО "Ростелеком" включают в себя:

Существует сложившаяся система привлечения персонала и система оценок подбора.

Система оценки кандидатов имеет следующие характеристики: основанное на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов; она поощряет тех, кто производит отбор, чтобы гарантировать, что они оправдывают свой выбор, руководствуясь согласованного набора критериев;

Система рейтинга ПАО "Ростелеком":

1. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и навыков, и в плане личностных качеств. Без сомнения, можно взять напрокат.

4.Хороший кандидат (выше среднего). Он имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Это могут быть наняты с высокой степенью определенности.

3. Вторичный кандидата. Сильные стороны перевешивают существующие недостатки. Его можно нанять на определенных условиях.

2.Ниже среднего. Он имеет ряд серьезных недостатков, что ставит под вопрос целесообразность его приема на работу. Как правило, таких кандидатов было отказано в трудоустройстве, но можно и переводом на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

Заведение четко налажена система интервью. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми работает не только отдел кадров, но Отдел контроля охранной деятельности. Вопросы, задаваемые во время интервью, подготовленные заранее, весь процесс интервью проходит в несколько этапов.

Кадровая политика ПАО «Ростелеком» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал. Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

ПАО «Ростелеком» уделяет большое внимание обучению и развитию персонала, так как реалии современного бизнеса требуют постоянного совершенствования уровня профессионального мастерства и колоссальной отдачи от сотрудников Компании.

Несмотря на все мероприятия, которые проводит ПАО «Ростелеком» конечно существуют и проблемы: многие студенты, получив образование, пройдя тренинги и обучающие программы за счет организации, увольняются в поисках более достойной работы. В связи с этим компания теряет новых образованных специалистов, на которых было потрачено время и деньги. Поэтому главной задачей кадровой службы является не только направлять персонал на учебу, но искать методы для того, чтобы заинтересовать и удержать на предприятии работников для получения соответствующей отдачи.

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90% банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, персонала, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний. Обучение и развитие персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации.

Несмотря на то, что в ПАО «Ростелеком» с вниманием относятся к обучению и развитию персонала и ищут новые и новые подходы, считаю нужным предложить для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала Положение о непрерывном обучении работников, которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения профессионального мастерства и компетентности персонала являются:

• полная осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
• высокий уровень профессионализма сотрудников;
• подготовка базы для проведения организационных изменений;
• улучшение производственных показателей.

Необходимо поставить задачи последовательного расширения и углубления знаний, повышения обучения: обеспечение соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.

Глава 3 Совершенствование системы отбора персонала в ПАО «Ростелеком»

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Проанализировав процесс приема на работу и подбора персонала на ПАО "Ростелеком", можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

 обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

 опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

 опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате подбора;

 распространение достаточного количества бланков заявлений;

 информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

Заключение

Современные кадровые процессы и кадровые отношения пронизывают все сферы деятельности любой организации. Во многом именно от выбранной стратегии и тактики кадровой политики, ее приоритетов, подходов, в конечном счете выбранного набора прикладного инструментария зависит качество функционирования как отдельного работника, так и всей организации.

Ключевые направления по работе с кадрами ПАО «Ростелеком»:

• привлечение высокопрофессиональных специалистов и закрепление их на рабочих местах;
• повышение профессионализма работников в  соответствии с  текущими и  перспективными задачами, изменяющимися требованиями законодательства;
• сотрудничество с  образовательными организациями для подготовки специалистов по  наиболее востребованным направлениям;
• совершенствование комплексной системы мотивации труда.

Проведя анализ можно увидеть положительную тенденцию в производительности труда, что говорит о грамотной кадровой политике организации.

В процессе анализа рекрутинговых технологий выявлены следующие недостатки:

• Отсутствие грамотно сформулированной модели компетенций;
• Низкие требования к опыту работы и образованию кандидата;
• Большая текучка сотрудников ввиду отсутствия четкой структуры; ответственностей и материальных поощрений;
• Адаптационные мероприятия направлены на увеличение знаний по практической работе, но не охватывают психологическую адаптацию к специфической форме работы;
• Отсутствие грамотной технологии тестирования делает отбор формальными и не выявляющими реальный уровень знаний и умений кандидата.

Мероприятия, предлагаемые для улучшения качества привлечения персонала ПАО «Ростелеком»:

• Нужно стать открытым на рынке - следует рассказывать о предлагаемых возможностях, открытых вакансиях;
• Расходы на рекламу по найму должны быть на достаточно высоком уровне. Как вариант - размещать в прессе интервью с сотрудниками, работниками, рассказы об «истории успеха» с акцентом на возможности реализовать свой потенциал именно в этом предприятии;
• На сайте предприятия создать разделы, посвященные корпоративной идеологии, системам компенсаций - всю эту информацию сделать легко доступной для внешнего рынка;
• Предприятию необходимо разработать ряд мер, которые будут привлекать не только специалистов со стажем, но и молодое поколение.

Список использованных источников

• Азоев, Г.Л., Челенков А.П.Конкурентные преимущества фирмы./ Г.Л. Азоев, М.: ПАО «Типография НОВОСТИ, 2018. - 256 с.
• Алексеев, И.Г. Обучение персонала – забота о будущем компании/ И.Г. Алексеев// Управление персоналом. - 2018.- № 4 - С.64-65 .
• Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. –/ М. Армстронг, СПб.: Питер, 2018. – 832 с.
• Аширов , Д.А. Управление персоналом– / Д.А. Аширов, М.: ТК Велби: Проспект, 2018. - 71-72 с.
• Блохина, С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи/ С. Блохина, // Управление человеческим потенциалом. – 2018.- № 4.- С. 693 с.
• Веснин, В.Р, Работа с кадрами // Управление персоналом. Теория и практика: /В.Р.Веснин.-М.,2019.-С.290.
• Виханский, О.С. Стратегическое управление. –/ О.С. Виханский, М.: Проспект, 2018. - 502 с.
• Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. -/ В.В. Гончаров, М.: МНИИПУ, 2018. – С. 97-99.
• Гордиенко, Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2019., С. - 53.
• Денисова, А. В. Система ключевых административно правовых механизмов при формировании и реализации кадровой политики / А. В. Денисова // Управление персоналом.- 2018.- №2. - С. 60-65.
• Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. / А.П. Егоршин - М.: Инфра – М, 2018. - 352с.
• Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия/ О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2018. -№1. - С.70-73.
• Кибанов, А. Формирование и разработка кадровой политики /А.Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2018. - N 1 – С. 34 – 39.
• Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, - 2018. – 512 с.
• Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии./ А.Я. Кибанов, М.: Дело.- 2019. – 315 с.
• Ковалев, А.В.  О понятии "конкурентоспособность" рабочего / А. В. Ковалев А.В. Ковалев/ А.В. Ковалев,// Профессиональное образование. - 2018. - N 12. - С. 26-27.
• Кокин, Ю. От базового образования - к непрерывному обучению/ Ю. Кокин, // Человек и труд. - 2017. - № 3.- С.50-С.58.
• Комаров, В. А. Быков// Промышленная политика в Российской Федерации. - 2018. - N 10. - С. 41-49.
• Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие./ Т.А. Комисарова– М.: Дело, 2019. - 312 с
• Корнышова, Е.   Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов/ Е. Корнышова// Управление персоналом. - 2017. - N 8. - С. 85-88.
• Костин, Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / Л.А. Костин // Экономические науки. - 2018. - N 5. С. 44 - 47.
• Лехто, Юха, Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления.- 2018., № 5. - С. 86-92
• Лукичева, Л.И. Управление персоналом./ Л.И. Лукичева, - М.: Омега – Л, 2018. - 264с.
• Макарова, И.К. Управление персоналом, / И.К. Макарова - М.: ТРЕК, 2018, - 396с.
• Неплюева, А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А. Неплюева// Справочник кадровика.- 2018.- № 5.- С. 44-49
• Обучение персонала / Олег Павлович ; Тараканов О. П.// Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2018. - N 2. - С. 47-49.
• Осейчук, В.И., Формирование нового механизма кадровой политики / В.И.Осейчук, // Управление персоналом. – 2018. - № 8 - С. 51 – 55.
• Официальный сайт ПАО «Ростелеком»
• Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: / В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 279 с.
• Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. –/ М.Ю. Рогожин М.: Проспект, 2018. – 320 с.
• Федосеев, В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – / В.Н. Федосеев, М.: Экзамен, 2003. – 128 с.

Приложения

Приложение 1

ИСТОЧНИКИ

ВНУТРЕННИЕ

Поиск претендентов

Объявление о найме на работу внутри организации Картотека личного состава Картотеки аттестаций

Картотеки бывших конкурсов по приему Запрос к руководителям Запрос к сотрудникам

Опрос родственников и знакомых

Спланированные решения

Назначения после профессиональной подготовки

Назначения после профессиональной переквалификации Организация учебно-производственных центров Формирование кадрового резерва Совмещение профессий Ротация

Внутренний маркетинг персонала

Временные режимы

Сверхурочное время

Перемещение сроков начала и окончания работы Изменение планов на отпуск

ВНЕШНИЕ

Объявление конкурса в СМИ

Размещение объявлений на профессиональных сайтах и поиск в них Центры занятости Другие организации и предприятия Кадровые агентства Лизинг персонала

Маркетинг специалистов, в том числе в учебных заведениях Профориентация школьников

Приложение 2

Сравнение источников набора кандидатов на вакантную должность в структуре технологий по работе с персоналом

Преимущества	Недостатки
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ
Имеется более полная информация о кандидатах	Ограниченное число кандидатов
Лучшие возможности для объективной оценки	Возможность субъективизма в оценке
компетентности кандидатов	Затраты на ведение картотек
Стимулирование роста квалификации персонала	Отсутствие новых идей
Минимизация затрат на набор	Отсечение кандидатов, о которых нет
Быстрое формирование команд	информации по прошлым конкурсам
Более быстрая адаптация к организации (новому	Угроза накопления сложных личных
рабочему месту)	взаимоотношений работников
Возможна экономия фонда оплаты труда	Плохое отношение к человеку со сторо-
Уверенность персонала	ны его бывших коллег
Рост удовлетворённости персонала организацией	Возможно формирование отрицательно-
Возможно формирование положительного имид-	го имиджа организации
жа организации	Появление панибратства при решении
Возможности для карьеры, в том числе молодых	деловых проблем
кадров организации	Количество переводов на новую долж-
Высокая степень управляемости сложившейся	ность не удовлетворяет потребность в
кадровой ситуации	кадрах
Появление возможности избежать всегда убыточ-	Возможен рост затрат, связанных с пере-
ной текучести кадров	подготовкой при переводе на новую
Решается проблема занятости собственных кадров	должность
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ
Широта выбора кандидатов	Рост затрат на набор
Уменьшение субъективности в оценке кандидатов	Необоснованный отказ от накопленного
Снижение трудозатрат по набору со стороны ор-	опыта
ганизации	Конфликты между новыми и старыми
Возможность отсева кандидатов, явно не подхо-	работниками
дящих к организации	Приобретается «кот в мешке»
Деловые связи нового работника	Затруднена адаптация
Новые идеи	Возможно формирование отрицательно-
Более высокий трудовой вклад, чем у людей, ра-	го имиджа организации
ботающих в организации давно	Высокий удельный вес работников, при-
Меньше угроза интриг внутри организации	влекаемых со стороны, способствует рос-
Возможно формирование положительного имид-	ту текучести кадров
жа организации	Высокая степень риска при прохождении
Прием на работу покрывает абсолютную потреб-	испытательного срока
ность в кадрах	Блокирование возможностей служебного
	роста для работников организации

Приложение 3 Матрица оценочных процедур центров оценки
Тестируемая характеристика		Метод тестирования
	Групповая	«Почтовая	Презентация		Доклад	Суждения
	дискуссия	корзина»				коллег
	Общетрудовые	личностные
Принятие риска		+
Самовосприятие	+		+		+
Нагрузки		+
Стрессоустойчивость		+	+
	Управленческие
Организация		+	+		+	+
Настойчивость	+
Инициатива	+
Решительность		+			+	+
	Коммуникативные
Информация						+
Контакт						+
Кооперация	+
Интеграция	+
Понимание	+				+	+
Убеждение	+		+		+	+
	Интеллектуальные
Объем переработки информации		+				+
Устная коммуникация	+		+		+	+
Письменная коммуникация		+

Приложение 4

Анализ основных технико-экономических показателей ПАО «Ростелеком» за 2017-2018 гг.

№		Показатели	Ед изм.	2017	2018	2018	Отклонения		Темп роста
							2018г. 2017г.	2018г. 2018г.	2018г. 2017г.	2018г. 2018г.
1		Выручка от продаж товаров (работ, услуг)	т.р.	1030564,8	1052369,4	1114022,5	21804,6	61653,1	102%	106%
2		Доходы по основной деятельности	т.р.	983661,0	991610,4	1054798,9	7949,4	63188,5	101%	106%
3		Эксплуатационные затраты	т.р.	907971,2	934310,5	908640,8	26339,3	- 25669,7	103%	97%
4		Прибыль от продаж	т.р.	122593,6	118058,9	205381,7	- 4534,7	87322,8	96%	174%
5		Прочие доходы	т.р.	27716,5	69233,5	133514,6	41517,0	64281,1	2,5 раза	193%
6		Среднемесячная заработная плата одного работника	руб.	13284	15652	17996	2367	2344	118%	115%
7		Средняясписочная численность работников	чел.	1416	1318	1291	- 98	- 27	93%	98%
8		Затраты на 1 руб. выручки	копруб	88,1	88,8	81,6	0,7	- 7,2	101%	92%
9	Всего доходы от услуг связи. из них:		т.р	983661,1	991610,4	1054798,9	7949,4	63188,5	101%	106%
10	-Доходы от ГТС		т.р	431586,2	442913,1	432018,3	11326,8	- 10902,8	103%	98%
11	-Доходы от СТС		т.р	84449,8	86800,8	87285,9	2351,1	485,1	103%	101%
12	-Доходы от Интернет и передачи данных		т.р	207904,4	212692,3	236112,6	4787,9	23420,3	102%	111%
13	-Доходы от внутризоновой связи		т.р	158519,6	157432,9	150106,4	- 1086,7	- 7326,5	99%	95%
14	-Доходы от присоединения и пропуска трафика		т.р	89145,0	806322,9	139176,2	- 8522,1	58553,3	90%	173%
15	-Доходы от прочих услуг		т.р	12056,1	11148,4	10107,4	- 907,6	- 1041,0	92%	91%

Приложение 5

Отчет по кадрам за 2018 г. В ПАО «Ростелеком»

Показатели	Всего	в том числе имеют:
		образование
		высшее	среднее профес-сиональное	до 40 лет	50 лет и старше	из них пенсионного возраста
А	1	2	3	4	5	6
Общая численность работников на конец года из них:	1347	426	475	626	350	41
Замещено должностей на конкурсной основе	-	-	-	-	-	-
Прошли аттестацию, в том числе:	-	-	-	-	-	-
Признаны несоответствующими занимаемым должностям, из них:	--	-	-	-	-	-
руководители	-	-	-	-	-	-
специалисты	-	-	-	-	-	-
Прошли повышение квалификации и переподготовку, в том числе:	361	114	100	172	89	2
руководители	48	44	4	18	13	-
специалисты	115	62	44	64	25	2
с использованием технологий дистанционного обучения
Прошли обучение за рубежом, в том числе:	-	-	-	-	-	-
руководители	-	-	-	-	-	-
специалисты	-	-	-	-	-	-
Численность руководителей (с учетом филиалов)	105	91	13	34	35	6
Численность работников, имеющих ученую степень, из них:	2	х	х	2	-	-
кандидаты наук	2	х	х	2	-	-
доктора наук	-	х	х	-	-	-
Должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием	20	394	364	25	4	1
потребно сть в специалистах по направлениям подготовки на конец отчетного года	30	4	2	2	-	-
Принято на работу выпускников учебных заведений связи за отчетный год	40	-	-		-
Процент текучести кадров	50	6,36	0	7,14	0	6,73