Управление изменениями», на примере компании ООО «Аэроэкспресс»

Содержание:

Введение

Современные компании, действующие в сложной, переменчивой среде с высокой степенью неопределенности и ограниченности ресурсов, должны постоянно изменяться. Изменения должны быть управляемыми, целенаправленными, планомерными. Умение реализовать такие изменения, меняться, подстраиваться к непрерывно изменяющейся внешней среде или, что еще важнее, обладание способностью изменять саму окружающую среду и будет одной из важнейших характеристик современных компаний. Это качество обеспечит им выживание, рост и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Изменение в компании — это определенный процесс принятия новой идеи, нового типа поведения, технологии или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то элемента компании. Примерами значимых изменений могут являться внедрение современной, улучшенной технологии, разработка и появление нового продукта, необходимого современному рынку, оптимизация и модернизация организационной структуры, обучение и повышение квалификации сотрудников, формирование определенной корпоративной культуры с заданными ценностями, традициями, стилем управления и общения.

Как и в любой компании, в Аэроэкспресс, существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором компания пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Стихийные (реактивные) изменения - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.

Вопросы, касающиеся управления изменениями в компании Аэроэкспресс, являются весьма актуальными, ведь изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл компании. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.

В компании существуют слабо работающие или вообще отсутствующие бизнес-процессы. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень.

1. Общая характеристика компании

ООО «Аэроэкспресс» является оператором пригородных пассажирских

перевозок, предоставляющим услуги на территории Российской Федерации и специализирующимся на железнодорожном пассажирском сообщении между городскими центрами и аэропортами. Общество осуществляет свою деятельность на территории города Москвы и Московской области. Железнодорожные вокзалы Москвы, расположены в непосредственной близости от станций кольцевой линии московского метро, поэтому поездка из центра города занимает 35 минут до аэропортов Внуково и Шереметьево и 45 минут до Домодедово. Частота движения по маршрутам МАУ составляет 30 минут (60/30 минут на направлении до Внуково). Средняя участковая скорость движения аэроэкспрессов по всем направлениям составляет 60 км/час.

ООО «Аэроэкспресс» соблюдает международные стандарты управления качеством. Основная цель компании при формировании устойчивой лояльности и уважения к Обществу среди потребителей, как в России, так и за рубежом - стать поставщиком услуг железнодорожного пассажирского сообщения премиум-класса, который обеспечивает высокое и стабильное качество предоставляемых услуг, соответствующее лучшим мировым стандартам.

С точки зрения влияния на конкурентное окружение, следствиями неблагоприятной экономической обстановки и взаимных санкций являются: падение спроса на наземные перевозки в аэропорты вследствие падения нетранзитных авиаперевозок в МАУ; увеличение ценовой чувствительности потенциальных и существующих пассажиров к цене на транспортные услуги Общества. Годовые отчеты ООО «Аэроэкспресс» за 2015 - 2017 года показывают, что за пассажиров на рынке аэропортовых перевозок МАУ борются автобусные, таксомоторные и железнодорожные транспортные компании, формирующие следующие стратегические группы конкурентов ООО «Аэроэкспресс»:

- аэропортовые и пригородные железнодорожные перевозки;

- автобусные экспресс перевозки;

- городские автобусные перевозки;

- перевозки маршрутными такси;

- перевозки легковыми такси;

- перевозки на личном/служебном автотранспорте.

В настоящий момент более 500 перевозчиков оперируют и потенциально конкурируют на рынках МАУ, в том числе: 2 перевозчика железнодорожным транспортом (ООО «Аэроэкспресс», ОАО «ЦППК»); 3 перевозчика автобусным транспортом (ГУП «Мосгортранс», ГУП «Мострансавто», ООО «Автороуд»); 6 перевозчиков маршрутными такси (ГУП «Мосгортранс», ГУП «Мострансавто», ООО «Автороуд», ООО «Регион Авто», ООО «Альфа-Мобил», ООО «ИнтерРост М»); несколько сотен перевозчиков такси.

В 2015 году на рынок перевозок из/в аэропорты оказали существенное влияние результаты комплексных мер Правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта. Кроме того, многие компании общественного транспорта, осуществляющие пассажирские перевозки из/в аэропорты МАУ, пользуются поддержкой правительства Российской Федерации, Москвы или Московской области, входят в состав крупных влиятельных транспортных холдингов и имеют доступ к значительным материальным и человеческим ресурсам. Присутствует и частный автотранспорт - существенный заменитель отраслевых транспортных услуг. Частный транспорт интенсивно используется для поездок по Москве и Московской области, в том числе и в поездках из/в аэропорт. В Москве количество легковых автомобилей по итогам 2017 года увеличилось на 1,8%, общее число зарегистрированных в Москве легковых автомобилей составляет более 4 млн единиц. Рост числа легковых автомобилей и улучшение автодорожной ситуации в Москве и Подмосковье приводят к тому, что доля поездках из/в аэропорты МАУ на личном и служебном автотранспорте растёт и уже составляет более 33%.

Компания предоставляет своим пассажирам самый быстрый, точный, надежный способ добраться до аэропорта и обратно. При этом обеспечение комфорта, удобства и безопасности пассажиров является одним из важнейших приоритетов. ООО «Аэроэкспресс» считает важнейшей частью своей работы изучение своего потребителя, его предпочтений и требований и в итоге – удовлетворение запросов пассажиров на самом высоком уровне и с максимальной эффективностью.

Миссия компании заключается в непрерывном совершенствование ведение бизнеса и повышение качества предоставляемых услуг и будет реализована, через достижение следующих стратегических целей:

1. Увеличение пассажиропотока и усиление конкурентных позиций на внутреннем транспортно-перевозочном рынке.

2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

2. SWOT – анализ и BPG – матрица

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

Ниже приведен SWOT-анализ компании Аэроэкспресс

Сильные стороны	Слабые стороны
Существует единая диспетчерская сеть	Отсутствует оперативность управления
Современный парк подвижного состава	Большой управленческий аппарат
Положительная деловая репутация на рынке	Узкий "коридор" по каналам продаж
Высокое качество сервиса для пассажира	Слабо развиты дополнительный услуги
Возможности	Угрозы
Создание транспортных коридоров, расширение географии	Доступность финансовых ресурсов
Увеличение доли рынка	Увеличение темпа инфляции, кризисные явления в экономике
Общее развитие технологий IT (сервис, проекты автоматизации)	Растущий рынок конкуренции
Повышение эконом. отв-ти и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экон-х результатов работы компании через новый механизм мотивации	Поддержка правительством конкурентов
Мнения и отношение потребителей	Отсутствие тарифного регулирования
Дополнительный рост качества услуг	Спад спроса на услуги

Можно сделать вывод - наибольшими угрозами со стороны внешней среды являются: поддержка правительством конкурентов и укрепление позиций конкурентов. А наилучшими возможностями будут являться: платежеспособный спрос, положительное мнение потребителей, потребительские предпочтения, а также общее развитие технологий IT.

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Существует четыре варианта стратегии: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования.

Матрица Ансоффа - это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Рынок	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Проанализировав различные возможности и угрозы компании, её сильные и слабые стороны, а также ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод о том, что ООО «Аэроэкспресс» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для компании больше всего подходит комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и расширения рынка.

Матрица ВРG

ВРG анализ используется для определения приоритетов в развитии компании, позволяет определить направления для будущих инвестиций и разработать долгосрочные стратегии развития. В основе матриц BPG, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла, в соответствии с которой товар/ услугу в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - "проблема")

2. рост (товар - "звезда")

3. зрелость (товар - "дойная корова")

4. спад (товар - "собака")

Для составления матрицы необходимо провести определенные расчеты: обозначить выручку от реализации услуг и долю рынка.

Выручка от реализации услуг и доля на рынке

Для составления матрицы необходимо определить положение каждой группы услуг на рынке. Для этого определим значения трех показателей:

Относит. доля рынка: ОДР = доля рынка 2017г / доля рынка конкурентов 2017г

Темп роста рыночной отрасли: ТРРО = объем реализации услуг в 2017г / объем реализации услуг в 2016 году

Доля услуги в объеме продаж: R = объем реализации услуг в 2017 году / общий объем реализации в 2017 году х 100%

Показатели положения услуг ООО «Аэроэкспресс» на рынке

Показатель	Пассажирские перевозки
ОДР	1,5
ТРРО	0,6
R	25

По проведенному анализу на основе матрицы можно сделать вывод, что пассажирские перевозки выступают в роли «Дойной коровы». Аэроэкспресс находится на том же уровне зрелости рынка, что и большинство его аналогов в мире.

Исходя из SWOT анализа и матрицы BРG можно сделать вывод, что назрела необходимость изменений, характеризующихся по проблеме, причине, сути, инициаторе и сфере. Именно присутствие этих пяти характеристик говорит о происходящем искусственном изменении.

В данных условиях изменения компании должны произойти в:

• эффективной конкуренции с перевозчиками на рынке пассажирских перевозок;

• привлечения пассажиров за счет реализации стратегии повышения конкурентоспособности пассажирского комплекса;

• оптимизации маршрутов следования дальних, межобластных и пригородных пассажирских поездов;

• повышения эффективности системы управления вокзальными комплексами. Основным направлением в развитии стратегии будет формирование устойчивой транспортной бизнес-системы, повышение конкурентоспособности и клиентоориентированности, повышение эффективности, расширение спектра предоставляемых потребителям услуг.

Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой. Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

3.Анализ текущего состояния

Наибольший эффект на снижение доли рынка Аэроэкспресса оказала ценовая война и стремительный рост на рынке такси, а также развитие транспортной инфраструктуры.

С 2014 года, доля рынка компании сократилась почти в два раза.

По данным Росстата и аналитического центра при Правительстве РФ с 2014 года прослеживается сокращение доходов населения, что напрямую влияет на пользование услугами Аэроэкспресс.

1. Совпавшее развитие агрегаторов такси показывает снижение среднего чека на поездку в аэропорты, период мониторинга 2014 – 2017гг. при увеличении доли рынка с 15% до 22%, средний чек падает на 29 %. Одним из явных факторов снижения среднего чека обусловлено строительство выделенных полос для общественного транспорта и развитие автобусных маршрутов. По данным Росстата и аналитического центра при Правительстве РФ с 2014 года в Москве было построено боле 320 км выделенной полосы для такси и автобусов. Также в 2014 – 2016 гг. открыты станции Тропарево и Саларьево, появились автобусные маршруты до Внуково, и время до аэропорта Внуково составляет 20 мин.

Структура переключения пассажиров с Аэроэкспресс на другие типы транспорта: Такси – 50%, автобус – 25%, личный транспорт – 18%, прочее – 7%.

В ближайшем будущем ожидается наращивание объема пассажирских авиаперевозок в МАУ, и, соответственно, рост рынка перевозок в аэропорты.

Благодаря активному развитию агрегаторов, московский рынок такси продолжает рост, в том числе в поездках из/в аэропорт.

Агрегаторы предпринимают различные инициативы для роста доли перевозок пассажиров. По данным аналитического центра при Правительстве РФ и Яндекс Такси, вливаются инвестиции в рынок агрегаторов и интеграции с аэропортами.

- JPMorgan получил мандат от Яндекс на привлечение 150-200 млн долл.

- Возможное IPO Яндекс. Такси в 2018 г.

- «Везёт» наняли UBS для привлечения 200 млн долл.

- Объединение «Везёт» и Fasten, привлечение 100 млн долл. от UFG PE

- Объединение Яндекс.Такси и Uber

Немало важным фактором является:

- Запуск в феврале 2017 г. совместной программы Яндекс.Такси и Шереметьево (стойка «Яндекс.Такси» для расчета стоимости и заказа).

- В апреле 2017 г. Gett договорился о статусе официального партнера Домодедово (приоритетный доступ к потоку пассажиров, стойки самообслуживания от стерильной зоны до выходов из аэропорта, служба заказа с консультантами).

- Кроме того, Gett имеет приоритетный доступ к первой линии в аэропорту Домодедово на отдельно выделенной площади у аэропорта.

Вышеперечисленные обстоятельства приводят и с высокой долей вероятности приведут к росту пассажиропотока такси

2. Строительство Московского центрального диаметра (МЦД) может негативно сказывается на пассажиропотоке АЭ, за счет рисков переезда АЭ на Савеловский, а также за счет появления нового маршрута. Данные внешние риски, могут сократить пассажиропоток АЭ в аэропорт Шереметьево.

Строительство МЦД – инфраструктурный проект по объединению линий подмосковных электропоездов. Его реализация может потребовать переноса

Аэроэкспресса в Шереметьево на Савеловский вокзал. Также, это может увеличить время Аэроэкспресса в пути на 10 минут.

Согласно данным опроса жителей Москвы на сайте «Активный гражданин, 2015 года (262 тыс. участников), на вопрос: «С какого вокзала вам удобнее добираться до аэропорта Шереметьево?»

3. Отсутствие изменений в параметрах автобусных маршрутов и рост доходов населения приведёт к сокращению доли автобусов в пассажиропотоке.

- Аэропорт Внуково

2018 г.: Появление автобусного маршрута до\ от станции Рассказовка

2020 г.: Появление станции Внуково может значительно сократить долю автобусов в пассажиропотоке в/из аэропорта Внуково

- Аэропорт Домодедово

Метро: до 2020 г. не запланировано строительства новых станций метрополитена, которые могли бы улучшить автобусную доступность Домодедова.

Дороги: обсуждаются планы по строительству новой платной дороги от трассы М4 «Дон» в аэропорт Домодедово

- Аэропорт Шереметьево

2018 г.: метро Ховрино. Маршрут от станции по платной трассе М-11 мог бы улучшить доступность аэропорта.

Дороги: в Шереметьево уже имеется платная дорога, других изменений дорожной инфраструктуры пока не запланировано

Индекс доходов населения к предыдущему году, 2013- 2020г, %

4. Благодаря росту проникновения каршеринга и развития предложения, его доля в поездках в аэропорт может возрасти, однако существенного влияния этот конкурент не окажет. Согласно источникам, Департамент транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы и данным каршеринговых операторов, договорённости каршеринговых провайдеров о парковочных местах в аэропортах, 2018г.:

Провайдер	Кол-во авто	Внуково	Шереметьево	Домодедово
Делимобиль	2200	-	+	+
Belkacar	1150	-	+	+
Youdrive	750	-	-	-
Яндекс. Драйв	750	-	+	-
Anytime	366	+	+	+
Car5	141	+	+	-
Rentmee	130	-	-	-
Easy Ride	100	-	-	-

Московский рынок каршеринга имеет потенциал роста, в том числе за счёт поездок в аэропорты. К примеру, по источникам 2017 года, в Ванкувере автомобилей каршеринга на тысячу населения составляет 4,2 %; в Милане - 1,9%, в Москве 0,3%. К 2025 г. это может означать вероятность роста доли каршеринга в поездках в московские аэропорты до 3%.

5. Рынок личного транспорта в Москве еще не насыщен, поэтому есть потенциал для его дальнейшего роста и развития. В связи с восстановлением экономики РФ автомобильные перевозки будут развиваться. Москва по уровню пользования личным автомобилем все еще является городом с самыми лояльными мерами для автомобилистов (к примеру, в Лондоне, Сингапуре, Милане – платный въезд в город; в Пекине, Шанхае, Афинах – ограничения на въезд в город; в Токио, Пекине, Сингапуре – ограничения на покупку автомобиля).

Однако, сильный рост такси будет сдерживать рост перевозок личным транспортом

По прогнозируемым данным объём рынка перевозок в / из аэропортов личным

транспортом, с 2017 года постепенно увеличивается и будет продолжать увеличиваться до 2025 года, с 57 до 73 миллионов человек, что составит +3%.

4. Анализ желаемого состояния

Исходя из текущей ситуации и в целях увеличения выручки компании Аэроэкспресс предлагается к рассмотрению и изменению тактических и стратегических инициатив.

Стратегические изменения

А. Текущий продукт в Москве

А1. Скорость и интервалы движения

А2. Промежуточные остановки

А3. Диаметральные маршруты

А4. Ночные рейсы

А5. Интеграция с такси

В. Новые продукты и города

В1. Аэроэкспресс в Пулково

В2. Скоростное автобусное сообщение из ц. Москвы в аэропорты МАУ

В3. Фидерные автобусы до остановок Аэроэкспресса в Москве

В4. Аэроэкспресс-BRT в других городах РФ

В5. Пригородные экспресс-перевозки в других городах РФ

Тактические изменения. В рамках данной работы вынесем конкретные предложения изменений по 4 направлениям: ценообразование, коммуникации, каналы продаж, качество и комфорт.

5. Инструменты изменения

Важно овладеть последовательным инструментарием планирования изменения.

1. График.

2. Планирование времени проекта изменения - сокращение времени проекта за счёт сокращения времени одной или нескольких операций;

3. Календарное планирование времени проекта изменения.

4. Планирование носителей изменений. Носители изменений - это различные функциональные отделы и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений

Качества и действия, которые требуются от спонсоров, агентов и целевиков:

Спонсоры	Агенты	Целевики
Стратегически спланировать необходимые действия.	Последовательно осуществить изменения.	Понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений.
Чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии.	Командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность, ответственность.	Оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании.

Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.

Иерархии и полномочия в организации среди агентов и целевиков.

Спонсоры	Агенты	Целевики	Проблема - Задача
Владельцы компании	Стратегический апекс	Срединная линия (линейные менеджеры)	Сопротивление срединной линии, недостаточная готовность срединной линии. Задача - тщательно подготовить срединную линию.
	Команда топ - менеджеров компании
Стратегический апекс (команда топ - менеджеров компании)	Срединная линия (линейные менеджеры)	Весь остальной персонал, или любая его часть	Трудность контроля и мотивация многочисленных целевиков. Задача - создать единую систему мотивации и контроля всего персонала организации

После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.

6. Проект изменения

Предметом изменений в данной работе рассматривается четыре направления: ценообразование, коммуникации, каналы продаж, качество и комфорт.

Ценообразование

Предложения по изменению ценообразованию включает в себя четыре направления, в рамках которых необходимо определиться с выбором оптимального решения для Аэроэкспресса.

При выборе изменения ценообразования для Аэроэкспресса возможны два подхода, оптимальный – снижение среднего чека за счёт скидок от базовой цены.

Целевая модель, используемая компанией, выглядит следующим образом:

Относительно высокая цена позиционирования, которая может быть

снижена для большинства групп пассажиров за счёт скидок.

- Большинство аналогов АЭ используют эту стратегию

- Комфорт является конкурентным преимуществом АЭ, поэтому есть

возможность для позиционирования, как услуги высокого качества.

Предлагается подход «снизу-вверх» (согласно которому анализ необходимо начинать с нижних уровней).

Относительно низкая цена позиционирования, которая возрастает за счёт дополнительных услуг и прочих наценок для различных групп пассажиров. Аналогичный подход стратегии ценообразования использует компания «Победа».

Ценовые дискриминации и корректировки могут быть заданы в разрезе типа покупки билета, типа поездки или по различным характеристикам пассажиров

выделены значимые группы, по которым возможна ценовая дискриминация

Предлагается к рассмотрению измененное тарифное меню для аэропорта Шереметьево

Предлагается к рассмотрению измененное тарифное меню аэропортов Домодедово и Внуково

Коммуникации.

Позиционирование предложения для клиента в первую очередь следует основывать на гарантированном и коротком времени прибытия

Низкая оценка удовлетворенности Высокая оценка удовлетворенности

Параметр «Стоимость проезда» важен для пассажира, однако не является преимуществом; следует коммуницировать в случае снижения цены, либо внедрения акций, скидок и т.п.

«Дополнительные сервисы» и отчасти «Интервалы движения», не так важны для пассажиров и не являются преимуществом, их коммуникация не так важна для АЭ.

Параметры «Гарантия времени прибытия», «Время в пути» важны для пассажиров и являются преимуществами АЭ, поэтому следует коммуницировать эти характеристики в первую очередь.

Параметры «Комфорт проезда», «Возможность покупки билета через интернет» необходимо коммуницировать во вторую очередь, так как они менее важны для пассажиров, чем время в пути и гарантия времени.

Аэроэкспрессу необходимо использовать наиболее эффективные и новые каналы коммуникации на всех этапах поездки

планирование поездки	Канал коммуникации	Используется АЭ	потенциальный эффект от канала
	Контекстная реклама и SEO, реклама в социальных сетях	да
	Интеграции с travel-блоггерами в YouTube, общение на форумах	нет
	Реклама на радио/ТВ/в интернете	да
	Статьи на сайтах-партнёрах (контент-маркетинг)	нет
	Реклама в визовых центрах	да
	E-mail рассылки авиакомпаний/отелей/агрегаторов	нет
планирование поездки в аэропорт и перелет	Реклама АЭ в региональных аэропортах	нет
	Информация об услугах АЭ (онлайн и оффлайн)	да
	Объявление в самолёте, раздаточные материалы	нет
	Реклама в бортовых журналах	да
поездка из аэропорта	Реклама в Wi-Fi аэропорта	нет
	Реклама в зоне выдачи багажа	нет
	Стойка и реклама в зоне выхода пассажиров	нет
после поездки	E-mail рассылки с выгодными предложениями для клиентов	нет
	Сайт АЭ и группы в социальных сетях	да

Предлагаемые изменения:

- размещение статей об АЭ, например, на сайтах для путешественников;

- различные формы работы с travel-блоггерами для продвижения услуг АЭ;

- реклама АЭ в сообщениях, рассылаемых авиакомпаниями/отелями туристам за несколько дней до поездки;

- размещение рекламных стоек/раздача брошюр в региональных аэропортах с наибольшим пассажиропотоком в аэропорты МАУ;

- раздача брошюр и купонов со скидками на борту самолёта, объявление о возможности поездки на Аэроэкспрессе;

- специальные предложения для клиентов Аэроэкспресса в мобильном приложении и E-mail рассылках.

Достоинства:

- высокий охват; эффективный инструмент для развития бренда

- высокий охват аудитории; эффективный инструмент для развития бренда;

- преимущественное воздействие на более молодое поколение;

- высокая конверсия благодаря таргетированию на целевую аудиторию АЭ.

CRM система может помочь построить более эффективную и таргетированную коммуникацию с клиентом, она может быть использована для реализации ряда задач на разных этапах взаимодействия с потребителем

CRM-система позволит создать единую облачную платформу для сбора и хранения информации о пассажирах. Изменение взаимодействия с клиентами позволило компании трансформировать классический кост-центр в один из основных источников выручки.

- позволит оптимизировать распределение обращений клиентов и направлять пассажирам индивидуальные маркетинговые предложения на основе его/её профайла в системе и специализации сотрудников

- кроме того, компания получит единую платформу по мониторингу и общению с пассажирами в социальных сетях

- также компания упростит процесс компенсации расходов в случае опозданий

В текущей стадии развития рынка Аэроэкспрессу следует также использовать эмоциональный Brand Promise (узнавание бренда). Год запуска компании 2005 год и Аэроэкспресс находится на том уровне зрелости рынка, что и большинство его аналогов в мире.

Комфорт

В целом, пассажиры удовлетворены комфортом проезда на Аэроэкспрессе, однако есть потенциал для развития дополнительных услуг.

Ниже приведена оценка удовлетворенности пассажиров Аэроэкспресс

комфортом проезда, 2018, %

На данный момент Аэроэкспресс отстаёт от многих аналогов по набору доступных дополнительных услуг. А именно:

Взаимодействие с рейсом - регистрация на вокзале с багажом, билет на самолет.

Взаимодействие с городом – достопримечательности.

Взаимодействие с такси.

Внутри – пресса, гарантированное место (есть только в бизнес-классе)

Скидки на услуги бизнес-залов, прочие скидки и бонусы.

Реализация и коммуникация наиболее привлекательных доп. услуг может дать более 1 млн дополнительного пассажиропотока и около 400 млн руб. выручки

Многие из наиболее интересных для пассажиров услуг уже предлагаются АЭ и требуют лишь дополнительной коммуникации.

Проведен опрос пассажиров Аэроэкспресс. Вопрос: «Насколько Вам интересны были бы следующие дополнительные услуги, которые мог бы предложить пассажирам Аэроэкспресс?»

Ниже приведена доля пассажиров, заинтересованных в услуге, 2018, %

- приоритетные услуги для реализации \ коммуникации - улучшение коммуникации услуг

- реализация в долгосрочной перспективе

Запуск и коммуникация наиболее приоритетных услуг дадут до 500 млн руб. прироста выручки и более 1 млн пасспотока.

Изменение выручки при введении дополнительных услуг, млрд руб.

Изменение пассажиропотока при введении новых дополн-х услуг, млн пасс.

Текущие ошибки в навигации и организации перехода в/из поездов снижают общее качество обслуживания Аэроэкспресса и ухудшают восприятие бренда.

Каналы продаж

Есть потенциал увеличения числа партнёров, продающих билеты на Аэроэкспресс

Варианты сотрудничества с Onetwotrip, Tutu.ru, Ozon.travel, Momondo, Aeroflot, Avia yandex, Skyscanner, Booking, Aviasales:

1. Встроенная в сайт покупка билета на АЭ
2. Ссылка на покупку билета на сайте АЭ
3. Интеграция АЭ в поиск трансферов в/из аэропорта
4. Продажа билетов на борту самолета
5. Купоны на скидку на АЭ на борту самолета / в бортовых журналах
6. Ссылка на покупку билета при регистрации на рейс

Наибольшую аудиторию можно получить при партнерстве с Aviasales, Skyscanner, а также с крупнейшими авиалиниями.

1. Результаты изменения

Ценообразование

- Выбор оптимального ценового позиционирования

- Изменение базовой цены для стандартного и бизнес классов

- Изменение тарифного меню (групповые тарифы, тариф туда-

обратно, скидки на предварительное бронирование и т.п.

- Введение ценовых корректировок

Эффект на выручку – до 693 млн. руб.

Коммуникации

- Определение ключевых ценностей для коммуникации пассажирам

- Изменение и коммуникация обновлённого Brand Promise

- Оптимизация каналов коммуникации

Эффект на выручку – до 389 млн. руб.

Опыт взаимодействия клиента (качество и комфорт)

- Введение дополнительных услуг (регистрация на рейс в терминале Аэроэкспресс)

- Коммуникация дополнительных услуг (гарантия компенсации

расходов при опоздании, билеты на общественный транспорт)

Эффект на выручку – до 453 млн. руб.

Каналы продаж

- Развитие продаж билетов на Аэроэкспресс через агентов (aviasales, skyscanner)

- Изменение механизмов работы имеющихся каналов продаж

Эффект на выручку – до 269 млн. руб.

Суммарный прирост выручки от четырёх групп тактических инициатив может составить более 1,8 млрд руб.

Список использованных источников информации:

1. Адизес И. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и

компанию/ И.Адизес - пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015 – 80с.Фокс Д.Дж. Как стать суперзвездой маркетинга /Д.Дж. Фокс – пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 340с.

1. Армстронг К.,Бэрон А. Управление результативностью : Система оценки

результатов в действии /К. Армстронг, А. Бэрон – пер. с англ. – М.: Альпина

Паблишер, 2012. – 250с.

1. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер/ Б. Марр.- 3-е изд. – Лаборатория знаний , 2017.- 343с.
2. Форд Г. Руководство по улучшению бизнес – процессов / Г. Форд. – пер. с англ. –М.: Альпина Паблишер, 2015.- 130с.
3. Интернет – курс по дисциплине Управление изменениями. - Режим доступа:

http://e-biblio.ru/book/bib/Sinergia/uprav-izm/sg.html

1. Официальный сайт ООО «Аэроэкпресс» [Электронный ресурс]
2. Альянс-каталог транспортных компаний [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://alliance-catalog.ru/gruzoperevozki/ufa/.
3. Исследование Ромир [Электронный ресурс]
4. Исследование Ipsos [Электронный ресурс]