Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями и инновациями (1. Понятие организационных изменений и инноваций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация в условиях динамично меняющейся внешней среды является залогом выживания и поддержания достаточного уровня конкурентоспособности организации. Адаптация происходит путем внедрения организационных изменений и инноваций как в технологические процессы, так и в процессы управления персоналом.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон^[1] заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель – что в развитых странах, что в России – меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет»

Повышение экономической роли инноваций является одним из ключевых факторов, обуславливающих кардинальные структурные сдвиги в экономике развитых и промышленно развивающихся стран, что напрямую влияет на стратегию бизнеса.

Целью курсовой работы является рассмотрение причин, предпосылок и процессов внедрения организационных изменений и инноваций.

Прикладная значимость работы - формирование целостной картины процесса внедрения изменений и оценка эффективности самих инноваций и способа их внедрения.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время без активного внедрения инноваций невозможно поддерживать нужный уровень конкурентоспособности, сокращая затраты и получая высокую прибыль, и шагать в ногу со временем.

Представленная работа состоит из двух глав, введения и заключения. Первая глава включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и факторы организационных изменений, представлены различные модели управления организационными изменениями, изучены проблемы сопротивления организационным изменениям. Во второй главе рассмотрен процесс внедрения изменений и проведен сопутствующий анализ качества внедрения и конечного результата на примере конкретной организации. В заключении формулируются выводы. Задачи, решаемые в процессе написания работы:

• формирование понятийного аппарата;

• определение основных методов внедрения изменений;

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, а также учебные пособия, электронные курсы и статьи в интернет-ресурсах.

1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ИННОВАЦИЙ

1.1. Теория организационного развития: ключевые концепции

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, нормативны требования и неформальные инициативы, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация, которые уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы, или перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности организациям необходимо проводить в жизнь перемены всё чаще при все более неопределенных условиях. Неожиданные явления, непрогнозируемые факторы возникают весьма быстро, политическая обстановка меняется всё чаще, и организации должны оперативно реагировать на все изменения, чтобы удержаться наплаву.

В современном менеджменте деятельность по совершенствованию организации принято называть организационным развитием^[2].

На данный момент теория организационного развития насчитывает пять основных концепций, показанных на рисунке^[3]:

• NTL обучающая лаборатория;

• Исследования обратной связи ;

• Менеджмент участия;

• Качество рабочей жизни ;

• Стратегические изменения.

1. Концепция Национальной обучающей лаборатории (NTL^[4]) и развития обучающих групп (групп подготовки), известных также как Т-группы. В данном направлении развития теории организационного развития были созданы обучающие лаборатории ( Т-группы), имеющие формальную структуру группы. В рамках данных групп участники изучают свое собственное взаимодействие, межличностные отношения, карьерный рост, проблемы лидерства, групповой динамики. Наибольший вклад в развитие данной концепции внес социолог Курт Левин^[5] с коллегами, летом 1946г. создав первые Т-группы, состоящие из представителей высшего менеджмента, в рамках исследования проблем обучения группы лидеров в организации.

2. Исследование обратной связи - классическая работа, являющаяся результатом исследований социологов, заинтересованных управлением изменениями. Заметный вклад в формирование концепции привнесли исследования Курта Левин и его студентов, Джона Колльера и Вильяма Вайта, изучавших воздействие на организацию, взаимодействие и обратное взаимодействие, а также классические исследования проблемы преодоления сопротивления изменениям Лестера Коча и Джона Френча^[6] и докторская диссертация Ренсиса Лайкерта на тему "Техника исследования отношений" .

3. Менеджмент участия или Теория участия в управлении -работа Ренсиса Лайкерта^[7], рассматривающая проблему организационного проектирования и совершенствования структуры. В данной работе рассматриваются четыре стиля управления:

• Авторитарна система - эксплуатирующая авторитарная система, реализующая линейную систему подчинения, где мотивация базируется на наказания за проступки и случайности вознаграждений, коммуникации линейны, принятие решений и контроль осуществляет высший менеджмент. Данная система дает посредственный уровень выполнения работы.

• Доброжелательная система - аналогична авторитарной за исключением того, что работникам разрешено принимать участие в управлении и принятии решений в незначительных рамках, определенных высшим менеджментом.

• Консультативная система - масштаб участия работников в управлении выше, чем в доброжелательных системах, но за высшим менеджментов остается исключительное право решения финансовых вопросов. Хороший уровень производительности и удовлетворенности работой.

• Система непосредственного участия в управлении - прямо противоположна авторитарной системе, ориентируется на групповые методы принятия решений, способствует высокой степени участия членов организации в управлении, а именно: рабочие группы занимаются постановкой целей, принятием решений, улучшением методов работы и оценки результатов, коммуникации осуществляются вертикально и горизонтально. Использование данной системы позволяет достигать наиболее высокой производительности и удовлетворенности рабочим процессом.

4. Теория производительности и качества рабочей жизни (QWL^[8]) основанная на исследованиях Эрика Листера и его коллеги, нацелена на улучшение взаимодействия технологий и человеческого фактора. Программы улучшения качества рабочей жизни включает в себя совместное участие профсоюзов и менеджмента в разработке рабочих заданий , оценке рабочих позиций, что дает работникам определенный уровень свободы действий, возможность выбора путей решения проблемы, получение обратной связи о результатах работы. Отличительной чертой таких программ стало появление самостоятельных рабочих групп как формы проектирования рабочих позиций.

5. Стратегические изменения - концепция организационного развития и влияния изменений на текущую деятельность, в которой рассматриваются стратегические изменения и преобразования в организации. Данная концепция - современное веяние в эволюции теории организационного развития. Стратегические изменения предполагают выравнивание требований окружающей среды, существующей стратегии и процесса организационного проектирования. Необходимость стратегических изменений обычно вызвана появлением угроз для существования организации: например, изменения требования потребителя, технологическими улучшениями, изменением в правовой сфере и пр.. Концепция стратегических изменений значительно повлияла на практику организационного развития: например, реализация изменений требует от участников процесса знания не только основ реализации изменений, взаимодействия и обратной связи, но и знания конкурентных стратегий, финансов, маркетинга

1.2. Понятие и виды организационных изменений и инноваций

Инновационная деятельность — это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, их полезности для бизнеса. Результатом инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, или технологического процесса, используемого на практике, является инновация^[9]. Конечным же результатом инновации является коммерческий успех.

Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, их выбор зависит от конкретных целей измерения или анализа.

Важно уметь отличать инноваций от небольших изменений с низкой степенью влияния на структуру, свойства и стоимость конечного продукта деятельности:

• несущественные видоизменения (например, изменение цвета, дизайна);

• незначительные технические или внешние изменения, не оказывающие весомого влияния на процесс создания продукта или его параметры, свойства и стоимость;

• расширение номенклатуры организации, пополнение ассортимента уже известными продуктами/услугами с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

По степени изменений инновации бывают радикальными и инкрементальными^[10]

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам и с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

Виды инноваций:

• технологические — деятельность предприятия, связанная с разработкой и внедрением: технологически новых продуктов и процессов, а также значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; технологически новых или значительно усовершенствованных услуг, новых или значительно усовершенствованных способов производства (передачи) услуг.

• социальные — новые идеи, технологии, стратегии, направленные на решение социально-значимых задач; социальные инновации в организации направлены на решение проблем и задач следующих сфер:

◘ персонал;

◘ условия труда;

◘ организационная культура;

◘ социальная инфраструктура;

• организационные — это совершенствование системы менеджмента, реализация нового метода в ведении бизнеса, организации рабочих мест или организации внешних связей; данные инновации направлены на повышение эффективности деятельности организации путем снижения административных и транзакционных издержек, путем повышения удовлетворенности работников организацией рабочих мест (рабочего времени) и тем самым повышения производительности труда, путем получения доступа к отсутствующим на рынке активам или снижения стоимости поставок; организация не обязательно должна быть создавшей или первой внедрившей эти инновации; примеры организационных инноваций: в ведении бизнеса — рационализация производства, управление и улучшение цепочек поставок, системы управления обучением персонала;

◘ в организации рабочих мест — новые методы распределения ответственности и полномочий среди сотрудников по выполнению работы в рамках отдельных видов деятельности организации и между видами деятельности/подразделениями, новых концепций структурирования деятельности, интеграция различных направлений деятельности;

◘ во внешних связях организации — аутсорсинг,^[11]новые формы сотрудничества с заказчиками или научными организациями, новые методы интеграции с поставщиками, субконтрактные отношения^[12] в области производства, обеспечения, распределения, решения кадровых и вспомогательных вопросов;

◘ маркетинговые — реализация новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий; маркетинговые инновации направлены на открытие новых рынков сбыта, удовлетворение потребности целевой аудитории, расширение номенклатуры реализуемой продукции/услуг с целью повышение продаж и увеличения прибыли.

Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в производственному процессе. Таким образом, технологические инновации делятся на два типа:

• продуктовые - охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов; технологически новый продукт — это продукт, чьи свойства и предполагаемое применение принципиально новые либо существенно отличаются от ранее производимых аналогов (инкрементальная продуктовая инновация); примером принципиально новых продуктов являлись телефон и телеграф, примером существенно отличающихся от аналогов являлись цифровые магнитофоны по отношению к кассетным;

• процессные - освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. Выпуск такой продукции невозможен без модернизации производственного оборудования и изменения методологии производства.

1.3. Причины внедрения организационных изменений и инноваций

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня общепризнанны. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость адаптации организаций к динамично обновляющемуся рынку.

Ключевые факторы изменений:

• более требовательные покупатели — острая конкуренция в большинстве областей означает улучшение сервиса, качества, расширение предлагаемого ассортимента, что в свою очередь приводит к тому, что циклы жизни товаров и услуг сокращаются и на рынках появляется все больше новых ниш. Для поддержания должного уровня конкурентоспособности организация должна предлагать лучший сервис, лучшее качество, уметь проникать в новые рынке или создавать их самостоятельно;

• глобализация^[13] — конкуренция в мировом масштабе за счет все более упрощающейся возможности приобретения товаров по всему миру - на диаграмме ниже виден поступательный рост объема интернет-покупок, что наглядно иллюстрирует фактор глобализации конкуренции;

• технологии — информационная технология значительно влияет на производство товаров и оказание услуг, на управление организацией и на доставку услуг на рынок;

• люди^[14] — все чаще люди становятся одним из решающих факторов выбора товара и услуги в глазах потребителя.

Все эти факторы создают неустойчивую, непрерывно меняющуюся внешнюю среду, требующую от организаций все больше гибкости и адаптивности к новым условиям. По сути своей процесс изменения и развития непрерывен и является важнейшим условием существования организации. В современных условиях даже у организаций-монополистов^[15] при отсутствии прямой конкуренции есть потребность в нововведениях и инновациях с целью увеличении прибыли за счет сокращения внутренних и внешних затрат.

Причины организационных изменений и инноваций:

• Внешние причины:

◘ Рыночные: конкуренция, доля рынка сбыта, требования заказчика к качеству продукции, спрос на продукцию;

◘ Экономические: экономичность, рентабельность, издержки производства;

◘ Социальные: наличие социальных программ, наличие социальных льгот, безработица и текучесть кадров;

◘ Технологические: научно-технические достижения в сфере производственно-технологической деятельности организации, эволюция информационных систем;

◘ Экологические и природные: стихийные бедствия, изменения в нормативных природоохранной деятельности организации;

• Внутренние причины: коррекция стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации; несоответствие организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации этапам ее жизненного цикла; несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам и др.

1.4. Цели и предпосылки внедрения организационных изменений и инноваций

Цель, которую преследует организация, проводя организационные изменения и внедряя инновационные продукты, методы и технологии - это улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде, к меняющейся рыночной ситуации, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям, изобретениям и пр. Также важной целью организационных изменений является изменение поведения работников , т.е. приведение поведения работников соответствии с новыми условиями.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, которые обеспечивают конечный успех.

1.Организационные предпосылки:

• наличие четких целей и стратегии организации;

• перемены будут содействовать развитию стратегии организации;

• формирование действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в изменениях и удовлетворяющей потребность в достойном вознаграждении и признании заслуг.

2. Идеологические предпосылки:

• понимание членами организации факта, что изменения — это естественный процесс развития организации;

• формирование новой системы приоритетов и переориентация в соответствии с ними политики подбора персонала;

• признание уникальности личности каждого члена организации, формирование доверия к исполнителям, отношения к ним как к главной творческой и движущей силе;

• внутреннее единение и повышение корпоративного духа — вовлечение в процесс обновления всего руководящего состава и рядового персонала организации, создание духа корпоративного единства;

• правильный подбор сотрудников, чьи индивидуальные ценности максимально созвучны новыми общекорпоративными ценностями, а также своевременная переподготовка и повышение квалификации персонала;

• гарантия занятости всех сторонников, участников и исполнителей преобразований.

3. Информационные предпосылки:

• формирование надежных каналов коммуникаций, обеспечивающих достоверность и актуальность получаемых сведений о состоянии внешней и внутренней среды.

Таким образом, для успешного внедрения нововведений любого направления организации необходимо иметь стратегию развития и высокий уровень заинтересованности персонала в ее реализации.

1.5. Модели внедрения изменений

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - процесс сложный и в большей степени конфликтный. Проведению изменений должен предшествовать глубокий тщательный анализ прошлого развития, текущего состояния и возможностей, и блокирующих факторов. Анализ необходимо проводить во всех сферах: стратегия, цели и задачи организации, стили и методы управления, структура и профессионализм персонала, а также социально-психологическая атмосфера. На основе проведенного анализа создается программа преобразований, включающаяся в себя основные этапы: подготовка и сбор информации, определение направлений работы и их последствий, проектирование организационно-техническое и социальное. Программа должна реализовываться в соответствии с назначенными сроками, некоторые задачи могут реализовываться параллельно, другие - пошагово.

Наибольшее внимание топ-менеджеров привлекают концепции управления развитием организации.

Рассмотрим основные модели управления организационными изменениями:

• модель Курта Левина

• модель "переходного периода"

• модель "постепенного наращивания"

• модель "EASIER" или "Шесть шагов"

• модель "Мак-Кензи 7-S"

• модель "Калейдоскоп"

• динамическая модель планирования для эпохи быстрых перемен

• биологическая модель преобразования бизнеса

1. Трехшаговая модель изменений Курта Левина^[16], ставшая классикой изменений, является прототипом всех современных моделей управления организационными изменениями. В ее основе лежит утверждение, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. По мнению К.Левина, баланс ограничивающих и поддерживающих "равновесие" факторов позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. К побуждающим факторам К.Левин отнес снижение прибыли, инвестиций, рост издержек, к ограничивающим - консервативность в культуре организации, отсутствие стимулов к инициативе и изобретательству у сотрудников, отсутствие видения альтернативных возможностей у менеджеров. В подходе Курта Левина выделены 3 основных этапа организационных изменений.

1 этап - "Размораживание" - создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления. По Дж.Коттеру^[17] преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с понимания, что дальнейшая деятельность организации снижается либо вовсе не эффективна и необходимо что-либо предпринять для сохранения и усиления собственных бизнес позиций.

Побуждение к изменениям

• актуализация потребности в изменениях;

• определения объекта и направления необходимых изменений;

• разработка единого видения цели и ее трансляция;

Подготовка к изменениям

• анализ внешних и внутренних факторов изменений;

• разработка плана и программы изменений;

2 этап - "Движение" - изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры. На данном этапе управление изменениями заключается в четком исполнении программы намеченных действий и отслеживанию отклонений.

Воодушевление	• вовлечение масс, т.е. привлечение сотрудников разных уровней
Краткосрочные победы	• запланированные оценочные мероприятия, показывающие сотрудникам успешность процесса реализации программы

3 этап - "Замораживание" - закрепление полученного результата, его оценка и проведение конструктивных модификаций. На этом этапе очень важно провести работу с эмоциональной памятью сотрудников: "Смотрите, как стало лучше! И это сделали вы!"

Закрепление изменений

• оценка результата;

• корректировка дальнейших действий при необходимости;

Фиксация опыта организации изменений

• мероприятия, направленные на закрепление и укоренение новой организационной практики, предотвращающие возврат к старому;

• публичное признание результатов, поздравление и поощрение участников процесса

Сегодня актуальности стадии "замораживания" оспаривается , т.к. внедряемое нововведение в эпоху непрерывных изменений в большинстве своем носит временный характера и в ближайшем будущем заменится на еще более усовершенствованное.

2. Модель переходного периода рассматривает изменения как процесс продвижения организации от настоящего к желаемому будущему. Переходное состояние - это момент времени в процессе изменений, когда люди порывают со своим привычным статус-кво. При использовании данной модели переход к переменам производится методом "прорыва"^[18]. Данная модель эффективна для организаций, где руководители имеют видение будущего организации и готовы к активным действиям относительно внешнего мира. В данном случае для лидера важно приобщить к новому видению людей, что даст лучшее понимание и большую степень участия в изменениях, чем авторитарность. Ключевой элемент модели - анализ и прогноз ситуации. Прогноз возможен только на основании качественного анализа текущего состояния организации.

3. Модель постепенного наращивания^[19] используется руководителями, у которых нет четкого и ясного видения будущего организации. Эта модель позволяет осуществлять изменения пошагово, корректируя действия на каждом этапе. В этом случае организация предпринимает пробные шаги, подробно оценивая каждый шаг. Руководитель осуществляет резкое, но незначительное изменение, затем некоторое время наблюдает и анализирует ситуацию. В случае положительного эффекта осуществляется следующий шаг. И так до тех пор, пока у руководства не появится четкое видение будущего положения организации. Таким образом, модель постепенного наращивания позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен за счет поэтапности и тщательного анализа. Отсутствие четкого видения будущего возможности в случаях , когда организация является достаточно сложным механизмом и отсутствует ясность политики организации или нет согласованности целей, власть рассеяна и имеют место конфликты, препятствующие определению целостной картины или подхода.

4. Модель «EASIER»^[20] расшифровывается следующим образом:

*Envisioning*	Создание видения: понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли
*Activating*	Активация: создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта
*Supporting*	Поддержка: поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект
*Implementing*	Внедрение: написание НИОКР^[21] по тематике проекта, создание опытных образцов
*Ensuring*	Обеспечение: проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах
*Recognizing*	Одобрение, признание: реализация проекта

Данная модель используется для анализа стратегии и применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Два важных момента применения модели:

• ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать;

• процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Смысл создания Envisioning^[22], как элемента модели «EASIER» заключается в следующем:

• определяется проблема;

• определяется, что, как и для чего нужно менять -видение результата;

• новое видение, связанное с общекорпоративными ценностями, доносится до участников процесса.

Важным аспектом является грамотное и заслуживающее доверия донесение видения будущего результата, исключающее или минимизирующее слухи, возможное сопротивление. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание, а также вызвать доверие, вовлеченность. Т.е. необходима ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации.

Supporting^[23] как поведенческий элемент модели «EASIER» заключается в том, что в процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную и моральную поддержку участников, обеспечение необходимыми ресурсами. Очень важен грамотный отбор людей на различные роли в проведении изменений, нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Implementing^[24], как системный и процессный элемент модели «EASIER» подразумевает процедуру разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя:

• средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

• обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

• механизмы измерения прогресса.

Важно уделить внимание планированию времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений, в противном случае весь процесс проведения изменений может провалиться. Для проведения особо сложных изменений рекомендуется сетевой анализ (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов). В своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Ensuring^[25], как элемент модели «EASIER», заключается в наблюдении и контроле и обеспечивает определенный "скелет", в рамках которого необходим контроль как гарант осуществления плана и подтверждения соответствия результата видению будущего. Для этого необходима активно использующаяся и эффективная система контроля, благодаря которой руководитель получает информацию о ходе выполнения работ, а сотрудник с меньшей вероятностью допускают ошибки.

Recognizing ^[26], как элемент модели «EASIER», заключаются в публичном признании заслуг участников процесса. В рамках данного этапа могут производиться материальные и нематериальные поощрения, как премии, надбавки, благодарности, доски почета, праздничные мероприятия и пр. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней - тогда это будет работать.

5. Модель «Мак-Кинзи 7S»^[27]. В этой модели определены 7 факторов, которые следует учитывать при осуществлении организационных изменений.

Strategy ^[28]	Определение организацией своей стратегии, долгосрочных целей, миссии, а также видения желаемого будущего
Skills ^[29]	Оценка достаточности наличествующих у организации навыков для достижения поставленных целей - определение сильных и слабых стороны, ключевых компетенций
Shared Vlues^[30]	Выделение общепризнанных ценностей организации, которые будут способствовать или препятствовать достижению стратегических целей, и определение необходимости и способа их изменения
Structure ^[31]	Оценка оптимальности текущей структуры организации, необходимости ее изменения
Systems^[32]	Оценка корпоративных систем организации (финансовой, производственной, информационной и пр.), необходимости ее изменения для достижения цели
Staff ^[33]	Оценка качества и достаточности кадров, оценка необходимости в развитии и/или найме со стороны
Style ^[34]	Оценка оптимальности стиля управления высшего руководства, оценка необходимости в коррекции

Модель "Мак-Кинзи 7S" - это способ осмысления 7-ми основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу^[35]. Значение модели:

1. показывать важность для планирования не только по финансовым показателям, но и учет качества работы и квалификации персонала, человеческих отношений и личных потребностей сотрудников организации (совместные ценности и культура организации);

2. определять последовательность внутренних действия после принятия стратегии: планирование двух основных внутренних факторов организации (навыков и культуры) и установление вторичных элементов (структуры, системы, сотрудников, стиля)

Преимущество модели перед другими моделями оценки микросреды в том, что она акцентируется на важности человеческого фактора в развитии компании , а также рассматривает структуру компании со стороны и материальных, и нематериальных ценностей.

Жесткие "S" - система управления , структура, стратегия -можно оценить, описать, ими легче управлять.

Мягкие "S" - ценности, навыки. кадры, взаимоотношения - сложнее поддаются оценке и управлению , зато могут составлять значимое конкурентное преимущество.

Как использовать модель "7S":

• сбор информации - описание каждого элемента модели;

• анализ противоречий - насколько описанные элементы кореллируют между собой, есть ли противоречия;

• идеальная модель - создание идеальной модели организации, где все семь элементом будут максимально эффективны и дополнят друг друга; необходимо создавать путь наименьшего сопротивления, когда видение будущего максимально кореллирует с ценностями и структурой: желательно начать с мягких элементов затем переходить к жестким;

• план изменений - план реорганизации процессов , ключевых изменений;

• внедрение изменений - самый сложный этап - собственно реализация проекта; рекомендуется создавать спец.группу для контроля за проведением изменений по плану (как работников организации, так и при необходимости сторонних экспертов);

• контроль и мониторинг - контроль и оценка проведенной работы, а также проведенных изменений, рекомендуется провести повторное сравнение получившегося результата и идеальной модели будущего, выстроенной в начале анализа.

6. Модель "Калейдоскоп" предложили В.Хоуп-Хейли^[36] и Дж.Балоган^[37]. Модель содержит 3 кольца:

• внешнее - стратегический контекст:

• среднее - внутренние характеристики изменений;

• внутренне - основные проектные факторы изменений

Модель применима как для проведения стратегических изменений организации, так и для обратной задачи - оценки готовности организации с крупным изменениям. Данная модель представляет менеджменту объективную картину конкурентоспособности организации и позволяет выбрать оптимальные инструменты управления развитием .

7.Динамическая модель планирования для эпохи быстрых перемен в отличие от статических моделей, исключающих спонтанные управленческие решения в процессе изменений, позволяет сделать процесс эффективным в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Суть динамического планирования заключается в пересмотре планов одновременно с выполнением работ.

8.Биологическая модель преобразования бизнеса Франсиса Гуияра^[38] и Джеймса Келли^[39]. Основная мысль модели, описанная в их книге "Преобразование организации" - проведенная аналогия между организацией и человеческим организмом, а точнее представлении организации в виде биоорганизацинного генома из 12-ти хромосом, где каждая хромосома - это рекомендацию к действию для руководителя. Каждая хромосома относится к одной из четырех категорий (4R):

• Reframe - рефрейминг: формирование нового представления организации о своем текущем состоянии и видении будущего, а также о своих возможностях;

• Restructure - реструктуризация: достижения уровня эффективности внутренних процессов , обеспечивающего конкурентоспособность организации;

• Revitalize - оживление: возбуждение роста посредством установления связи организма компании с окружающей средой;

• Renew - обновление: приобретение людьми новых навыков, постановка новых целей , создание нового процесса "метаболизма знаний" в организации и адаптация к внешним изменениям.^[40]

9. Модель "кривой перемен" и монстр перемен.

Монстр перемен - это универсальный термин сложных эмоциональных всплесков при попытке осуществления серьезных организационных изменений. Термин, предложенный Джинни Дак^[41] в одноименной книге, обозначает значительные социальные и эмоциональные волнения, проявляющиеся в период кардинальных структурных, ценностных, кадровых и прочих организационных изменений. Модель "кривой переменной" уделяет особое внимание эмоциональному поведению людей, сопровождающему изменения, и удачно дополняет остальные, более "сухие" модели .

Компоненты модели "кривой перемен" :

• Стратегия - должна быть ясной, доступной и легко реализуемой;

• Реализация - надежная система управления ;

• Укрощение монстра - повышенное внимание к эмоциональным и поведенческим проблемам.

Для преодоления проблема эмоционально-поведенческого характера Дж.Дак рекомендует использовать "карту кривой перемен" - карту местности, где расположен маршрут и нанесены сведения о "повадках монстра":

• Застой - "монстр в спячке": слабая стратегия, отсутствие лидера, внешние факторы рынка, ограниченность ресурсов, устаревшие технологии, невыполнение планов. Вывод из застоя возможен за счет вмешательства авторитетных лиц высшего менеджмента (слияния, поглощения, продажа активов, реструктуризация, реорганизация, снижение затрат, выпуск акций на свободный рынок).

• Подготовка - "монстр пробуждается": принятие решения о необходимости перемен, создание видения будущего; распределение функций, обязанностей, новых продуктов и услуг, оптимизация производственного процесса. "Монстр" провоцирует множество мелких эмоциональных потрясений.

• Реализация - "монстр выходит из логова": оглашение общего плана и задач, изменение иерархических отношений и процессов. Если руководители грамотно не доносят до сотрудников необходимость изменений и не транслируют уверенность в своем будущем, в организации возникает мощный эмоциональный дисбаланс.

• Проверка на прочность - "монстр бродит по коридорам": решающий этап процесса, на котором во избежание провала очень важно управлять ожиданиями, энергией и опытом людей, поддерживая высокий моральный дух и доверие сотрудников. При верно выбранном и удачно исполненном подходе люди выступают против "монстра".

• Достижение цели - "монстр побежден, по крайней мере на этот раз": все запущенные процессы начинают приносить результаты.^[42]

Всё многообразие моделей внедрения организационных изменений базируется на 4-х основных принципах:

0. осознание необходимости в изменениях

1. необходимость наличия стратегии и видения будущего состояния организации;

2. необходимость грамотной и всесторонней оценки текущего состояния организации;

3. наличие надежной системы контроля за реализацией плана;

4. важность работы с людьми на всех этапах изменений, доверительный подход, ясность целей, задач и видения.

1.6.Проблема сопротивления изменениям

"Нет ничего более трудного, чем браться за новое,
ничего более рискованного, чем направлять,
или более неопределенного, чем возглавить создание
нового порядка вещей, потому что противниками
нововведений будут выступать те, кому хорошо
жилось при старом порядке вещей, а робкими
защитниками – те, кому будет хорошо при новом"

Н.Макиавелли^[43]

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются сотрудникам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой сопротивления изменениями.

Сопротивление - это сознательная реакция (действие или бездействие) людей , направленные на затягивание принятия и реализации изменений в организации. Люди боятся изменений, которые могут затронуть их работу, уровень, комфортные рамки, т.е. изменить их статус-кво.

Основные причины сопротивления^[44]:

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь по результатам изменений	"Политическое" поведение, отстаивание собственных интересов
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам - "агентам изменений"	Слухи, самодезинформация
Отличия в оценке последствий изменений	Неадекватное восприятие планов	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения сотрудников, что они не обладают необходимыми знаниями или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного авторитета, престижа
Боязнь неожиданностей	Свойственный людям консерватизм и негатив по отношению к переменам	Латентное несогласие, отсутствие инициативы
Сомнения в технологиях проведения изменений	Недоверие к компетентности инициаторов изменений	"Эталонное" поведение

Все методики проведения изменений основаны на общем утверждении - крупные преобразования не происходят легко. На пути проведения реформ всегда будут встречаться факторы-препятствия:

• замкнутая корпоративная культура;

• высокий уровень бюрократизации;

• недальновидность и узость политики высшего менеджмента;

• недоверие сотрудникам;

• нет опыта работы в команде;

• самоуверенность и недостаток лидерских качеств менеджеров ср.звена;

• страх неизведанного, боязнь перемен.

Для осуществления изменений необходимо хорошо разбираться в этих факторах и способах их нейтрализации.

В проведении реформ необходимо активное участие высшего менеджмента, тогда как во главе процессов реализации становятся менеджеры среднего и низшего звена. Новый подход и изменения должны в первую очередь принять лидеры всех уровней организации, чтобы выражать единую точку зрения, чтобы работать с мотивацией сотрудников и подавать примеры правильного поведения. Всё качество, скорость и результативность организационных изменений зависят оттого, насколько хорошо высший менеджмент компании постиг искусство управления.

Для проведения успешных изменений необходимо:

• представить ясную и четкую конечную цель;

• разбить программу на этапы;

• создать некоторый уровень предстартовой напряженности, привлечь внимание к препятствиям и изменениям, обозначить потенциальные выгоды;

• распределить ответственность и перевести общие задачи в личные;

• произвести обучение по новой теоретической базе;

• задать новые ориентиры, создать новые мотивационные рамки .

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит центральная роль в осуществлении трансформаций. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения сопротивления наиболее рационально создавать команды единомышленников, способствующие проведению изменений, привлекать к реализации изменений широкий круг сотрудников, проводить среди персонала организации масштабную разъяснительную работу по убеждению их в необходимости изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Основные методы преодоления сопротивления изменениям^[45]:

Модель	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	Недостаточный объем/неточность информации при анализе	Если удалось убедить людей, они будут помогать	Требует много времени и вовлекает много людей
Участие и вовлеченность	Инициаторы не обладают полной информацией для планирования, сопротивляющиеся имеют значительные силы для этого	Вовлеченные сотрудники будут чувствовать ответственность	Требует много времени
Помощь и поддержка	Боязнь проблем адаптации к новым условиям	Наиболее эффективен при решении проблем адаптации к новым условиям	Требует много времени и дорого стоит
Переговоры и соглашения	Отдельные сотрудники/группы сотрудников теряют что-то	Легкий путь избегания сопротивления	Может быть затратным
Явное и неявное принуждение	Необходимость быстрых изменений, предкризисное и кризисное состояние организации	Быстрый путь преодоления сопротивления	Недовольство сотрудников

Для управления сопротивлением существует определенная последовательность действий:

1. формирование политической динамики в поддержку изменений (поддержка групп, формирование нового стиля поведения, определение точек стабильности);

2. обеспечение мотивированности изменений (создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием, вовлечение сотрудников в планирование преобразований, формирование системы вознаграждений в поддержку перемен, предоставление возможности отвыкания от прошлых стереотипов и шаблонов);

3. поддержание эффективного контроля над процессом трансформации (формирование видения будущего, его доведение до всех сотрудников, разработка трансформационных программ, сглаживание сопротивления).

Взаимопонимание удается достичь, предупреждая часто задаваемые сотрудниками вопросы по рискам и выгодам для них в период и по результатам изменений. Чем раньше будут решаться все эти вопросы, тем легче и быстрее будет устранить одну из основных причин сопротивления - недостаток информированности по целям, планам, стратегии, выгодам.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ТСН "ВИКТОРИЯ"

В данной главе описывается наблюдение за процессом внедрения организационных изменений ТСН "Виктория"

Краткая характеристика ТСН "Виктория:

• создано в декабре 2015г;

• некоммерческая организация;

• организационно-правовая форма: товарищество собственников недвижимости;

• цель организации - подключение брошенного недобросовестным застройщиком многоквартирного жилого дома №34 по ул.Ратной Славы п.Российского г.Краснодара к основным коммуникациям (свет, вода, водоотведение, газ) ;

• задачи организации:

◘ сбор средств с собственников на подведение к дому инженерных коммуникаций;

◘ представительство собственников жилых и нежилых помещений в государственных и ресурсоснабжающих организациях, заключение договоров на подключение и обслуживание дома, сбор денежных средств с собственников недвижимости для оплаты договоров и услуг, распоряжение денежными средствами, регулярные налоговые, пенсионные и другие отчисления, ведение и предоставление отчетности;

• структура организации:

◘ 3 наемных работника с окладом - председатель правления, бухгалтер, юрист (могут не быть собственниками недвижимости);

◘ правление - 3 собственника недвижимости дома, без оплаты труда;

◘ ревизионная комиссия - 2 собственника недвижимости дома, без оплаты труда;

◘ другие собственники, имеющие право голоса (члены ТСН) и не имеющие право голоса (не-члены ТСН);

• механизм взаимодействия внутри организации - правление и председатель правления ведут поиск вариантов подключения к коммуникациям и другим услугам, предоставляют на общее собрание для голосования; члены ТСН голосуют за выбранный вариант; по итогам голосования принимается решение по одному из вариантов; председатель правления заключает договора, имеет право подписи и распоряжения собранными денежными средствами .

Необходимость проведения организационных изменений возникла, когда остановилось поступление денежных средств от собственников на счет целевого фонда ТСН. К этому привели следующие факторы

• отсутствие ясной и понятной стратегии действия организации ;

• недостаток информированности собственников по текущему состоянию организации, как следствие, низкий уровень доверия к руководящему составу (в данном случае к правлению ТСН);

• высокий порог суммы обязательного взноса в целевой фонд, связанный с наличием большой доли собственников-неплательщиков.

Рассмотрим процесс внедрения изменений в ТСН "Виктория" с позиции модели "кривой перемен" Дж.Дак.

Проблема: не поступают денежные средства - порядка 50% от целевой суммы, счет целевого фонда пуст, деятельность организации и обязательные отчисления приостановлены.

Причина: высокий порог целевого взноса, большое количество должников, слабость стратегии, непрозрачность информации по состоянию и планам.

Цель: восстановление денежных поступлений, подключение полной мощности электроэнергии до начала отопительного сезона (через 5 месяцев).

"Карта местности"

1. Застой: размытость и слабость стратегии организации, снижение денежных ресурсов. К прекращению застоя привел внутренний фактор - открытое недовольство суммой взноса у ограниченной части собственников, где большую долю составляли собственники-должники. Открытое недовольство привело к смене состава правления, всех наемных работников и ревизионной комиссии.

2. Подготовка: смена состава правления, определение круга обязанностей, критично важных для дальнейшего функционирования организации. Допущена первая ошибка - при смене состава сотрудников круг обязанностей не очерчен, распределение функций не произведено и не конкретизировано. Не произведена замена на стратегически важную позицию - у организации нет нового бухгалтера, не выплачиваются зарплаты наемных работникам, не производятся обязательные отчисления, нет возможности платить по договорам.

3. Реализация: оглашение конкретного плана действий. Допущена вторая ошибка - до собственников не донесена новая стратегия в силу ее отсутствия и соответственно не озвучен план краткосрочных и долгосрочных задач по ее реализации.

4. Проверка на прочность: оценка устойчивости преобразований, управление энергией и опытом людей для достижения конечного результата преобразований. Допущена третья ошибка - не проведена работа с собственниками со стороны нового состава правления ТСН с целью улучшения сроков и качества поступления денежных средств. Также имеет место трансляция "отрицательного" образа поведения: к собственникам-должникам не применены санкции, за которые проголосовало большинство членов ТСН на последнем общем собрании.

5. Достижение цели : получение результата - результат отсутствует, т.к. действия производимые "агентами изменений", не были эффективными, не принесли положительного результата и более того, привели к противоположному результату: повторному появлению внутри организации скрытых оппозиционных элементов.

Таким образом в процессе трансформации были допущены все возможные ошибки на всех стадиях. Первая и ключевая ошибка, повлекшая за собой провал всего процесса - отсутствие новой стратегии. узость мышления руководства и уверенность в том, что для изменения ситуации достаточно сменить людей, занимающих ключевые посты. Все это свидетельствует о том, что для организаций демократия - это смерть.

Рекомендации для будущих реформ в рамах объекта ТСН "Виктория":

• найм квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в соответствующей сфере;

• проработка четкой и доступной стратегии;

• формирование грамотных взаимоотношений;

• создание прозрачной системы информирования всех собственников по текущем состоянию организации в соответствии с действующими законами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения курсовой работы по теме "Управление организационными изменениями и инновациями" в соответствии с ее целью была собрана и систематизирована информация по понятийному аппарату, классификации, теоретическим концепциям, причинам и предпосылкам внедрения организационных изменений и инноваций, а также по наиболее известным моделям внедрения изменений. Выполненные в рамках написания курсовой работы задачи:

• формирование понятийного аппарата;

• изучения классификации изменений;

• ознакомление с основными теоретическими концепциями организационного развития;

• изучение и сравнение наиболее известных моделей преобразований;

• оценка внедрения изменений на примере конкретной организации.

По данной работе сделан ряд выводов:

1. современная организация действует во все более неопределенных условиях, что требует от организации оперативного реагирования на изменения;

2. любое зафиксированное после внедрения изменение не является догмой и при возникновении потребности должно повторно подвергнуться трансформации;

3. залогом успешных изменений являются :

- наличие грамотной и доступной стратегии, плана и системы контроля;

- квалифицированные и заинтересованные управленцы в высшем и среднем менеджменте;

- обязательный учет человеческого фактора - мотивации, поведения, лояльности и вовлеченности;

Адаптация и трансформации являются залогов выживания организации в высокоактивной конкурентной среде.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

2. Джумиго Н.А., Кожевина О.В. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2009. – 160 с.

3.Куцевол Н.Г. Организационное развитие и управление изменениями: Учебное пособие. Казань: 2011. - 103 с.

4. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение : электронный курс http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html

5. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

6. Павловец О.М. Использование концепции организационных изменений и организационного развития в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4210 (дата обращения: 26.05.2017).

7. Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с.

8. Сайт "Бэкмология" - http://becmology.ru
Цикл статей в разделе Бизнес по теме "Основы управления изменениями"
URL: http://becmology.ru/blog/business/change_man01.htm (дата обращения 09.08.17)
URL: http://becmology.ru/blog/business/change_man02.htm (дата обращения 09.08.17)
URL: http://becmology.ru/blog/business/change_man03.htm (дата обращения 09.08.17)

9. Сайт "Лекции.орг" - http://lektsii.org
URL: http://lektsii.org/9-35681.html , с.54- статья "Управление организационными изменениями"
URL: http://lektsii.org/9-35681.html , с.55- статья "Биологическая модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли"

Вилсон, Гарри - бывший ген.директор Кока-Кола СПб, СладКо, Незабудка. ↑
_{Мирошниченко А.Н. Организационное поведение : электронный курс http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html} ↑
Куцевол Н.Г. Организационное развитие и управление изменениями: Учебное пособие. Казань: 2011. - 103 с. -с.7-13 ↑
NTL или National Training Laboratories (англ.) - Национальные обучающие лаборатории ↑
Левин, Курт Цадек (1890-1947) - американский психолог и социолог немецкого происхождения ↑
Лестер Коч и Джон Френч - аспиранты Курта Левина ↑
Лайкрт, Ренсис () - американский ученый, исследователь, автор концепции "Системы лидерства в менеджменте" ↑
QWL или quality of work life (англ.) - качество рабочей жизни. ↑
Инновация - это востребованное рынком внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или объемов продукции. ↑
Инкрементальные инновации - постепенные изменения, приводящие к незначительным усовершенствованиям процесса или продукта; инкрементальные инновации улучшают процессы в тех областях, которые были созданы или значительно видоизменены в результате радикальных инноваций. ↑
Аутсорсинг - передача организацией на основании договора выполнения определенных функций другой компании; иначе - аренда чужих ресурсов, кадров, техники и пр. ↑
Субконтрактинг - форма аутсорсинга на промышленных производствах для оптимизации производственных процессов: контрактор передает субконтрактору заказ на производство или выполнение тех.процесса , субконтрактор выстраивает действенную структуру производства. ↑
Глобализация - процесс всемирной экономической, политической, культурной и религиозной интеграции и унификации; глобализация конкуренции подтверждается ростом объемов интернет-продаж более чем в 2 раза за последние 5 лет. ↑
Люди, как фактор - персоналии, являющиеся лицом бренда: продавцы, консультанты, менеджеры, участники рекламных кампаний, топ-менеджеры организаций с активной жизненной позицией. ↑
Монополист - организация, выступающая единственным производителем уникального товара/услуги, которому нет заменителя. ↑
Модель Левина предлагает общую схему изучения стадий изменений - шаблон, детали же остаются на усмотрение проводящих изменения. ↑
Джон Пол Коттер (р.1947г.) - профессор Гарвардской Школы Бизнеса, автор книги "Впереди Перемен", первый гуру в области лидерства и перемен по версии журнала "BusinessWeek" в 2001-м году. ↑
Метод прорыва - кратковременный процесс перевода организации на новые рубежи. ↑
Модели переходного периода и постепенного наращивания рассматриваются на общем графике, т.к. проводятся по единому шаблону. ↑
EASIER переводится с английского как «проще» ↑
НИОКР - научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения , выполняемые в рамках комплексного проекта ↑
Envisioning (англ. "предусматривающий") - видение ↑
Supporting (англ."поддержка") - поддержка ↑
Implementing (англ."реализация") - внедрение ↑
Ensuring (англ."обеспечение") - обеспечение ↑
Recognizing (англ."признающий") - признание и одобрение ↑
Модель "Мак-Кинзи 7S" разработана в 1980-х гг. экспертами консалтинговой фирмы "McKinsey": известным бизнес-консультантом Робертом Уотерманом-мл. , Томом Петерсом, автором "В поисках совершенства" в сотрудничестве с учеными Жюльеном Филипсом, Ричардом Паскалем и Энтони Афоном. ↑
Strategy - стратегия ↑
Skills - навыки ↑
Shared Vlues - общепризнанные ценности ↑
Structure - структура ↑
Systems - системы ↑
Staff - кадры ↑
Style - стиль ↑
по мнению многих авторов экономической литературы, модель "Мак-Кинзи 7S" наиболее востребована среди высшего менеджмента. ↑
Хоуп-Хейли, Вероника - профессор в области стратегического управления трудовыми ресурсами бизнес-школы Cass Business School. ↑
Балоган, Джулия - лектор отделения стратегического менеджмента Cranfield School of Management в Великобритании. ↑
Гуияр, Франсис - старший вице-президент компании "Gemini" ↑
Келли, Джемс - сопредседатель компании "Gemini" ↑
Модель и концепция 4R описаны в книге Ф.Гуияра и Дж.Келли "Преобразование организации" ↑
Дак, Джини Даниель - старший вице-президент The Boston Consulting Group, автор статьи "Управление изменениями: искусство балансировки" в журнале Harvard Business Review и автор книги "Монстр Перемен" ↑
Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с. ↑
Н .Макиавелли, книга "Государь", с.35 ↑
Джумиго Н.А., Кожевина О.В. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2009. – 160 с. ↑
Джумиго Н.А., Кожевина О.В. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2009. – 160 с. ↑