Управление организационной культурой в компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность исследования организационной культуры связана с тем, что знание ее особенностей позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Организационной культуре в системе управления в настоящее время посвящено достаточное количество работ зарубежных и отечественных исследователей. Анализ источников информации показывает, что тема широко освещена как теоретически, так и практически.

Сущность организационной культуры, ее анализ, исследование проблем формирования стали предметом исследования ряда ученых. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы Э. Шейна, Б.Р. Гарварда, Дж. Хескетта, К. Камерона и др., среди российских исследователей данного феномена можно отметить В. Г. Коновалова, О.Г. Тихомирову, А.К. Семенова, Т.О. Соломандину, В.А. Спивака и других.

Объектом исследования является ООО «Стройальянс».

Предметом исследования выступает процесс управления организационной культурой в ООО «Стройальянс».

Цель работы - исследовать организационную культуру в ООО «Стройальянс» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты организационной культуры;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Стройальянс»;

- проанализировать организационную культуру ООО «Стройальянс»;

- разработать предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам, в проведении опроса персонала предприятия.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики организационной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления организационной культурой в компании

1.1. Сущность и роль организационной культуры в компании

Концепт культуры имеет важное практическое значение, если есть необходимость провести изменения в масштабах всей организации. Не смотря на тщательно проработанный план организационные изменения должны включать не только новшества в структуре и процессе, но и в самой корпоративной культуре. Организационная культура – своего рода внутренние активы компании, которыми можно воспользоваться для увеличения прибыли. Данный термин требует ювелирного обращения, в попытке вывести конкретную дефиницию. Культура организации в значительной мере влияет на ее решения и действия. Идеи, ценности, отношения и взгляды внутри компании направляют ход мысли работников, влияя на их чувства и поступки. Часто это происходит на бессознательном уровне [10, с. 39]. Поэтому понимание культуры является ключевым моментов в описании и анализе феномена организации.

В каждой организации всегда присутствует организационная культура. Эта культура рождается внутри организации, совместно с организацией развивается, и исчезает, когда организация прекращает существование. Организационную культуру очень часто именуют “душой” организации [8, с. 55]. При этом многие исследователи вопросов культуры организации отождествляют понятия организационной и корпоративной культуры. Оба термина имеют определенную степень родства. В классической теории менеджмента под “организацией” понимается, прежде всего, деловая структура. Организационная культура в отношении сферы бизнеса получает еще одно, ставшее очень распространенным, наименование – “корпоративная культура”. В источниках, посвященных управлению персоналом, оба понятия (организационная культура, корпоративная культура) часто применяются в одном ряду. Это означает, что в большинстве работ эти термины не получали четкого разграничения. Некоторые исследователи пытались классифицировать аспекты и соотношение понятий. Рассмотрим одну из классификаций.

Понятие “организационная культура” в XIX веке было впервые применено немецким фельдмаршалом Мольтке. Данный термин он использовал относительно­ проявлений офицерской среды, взаимоотношения в которой ­ регулировались не только воинскими уставами, судами чести, но и при помощи дуэли [7, с. 40]. Организационная культура, так уж сложилось исторически, выражала принадлежность к узкому профессиональному сообществу, а атрибутами принадлежности выступали определенные нормы и правила поведения, которые были своего рода мерилом по принципу “свой – чужой”, определяя, насколько человек достоин стать “своим”.

Концепции социальной организации и организационной культуры широко представлены в работах Э. Шейна, Б.Р. Гарварда, В. Г. Коновалова, О.Г. Тихомирову, А.К. Семенова, Т.О. Соломандину, В.А. Спивака.

Наиболее полное определение термина “организационная культура” представлено в работе В. Г. Коновалова, согласно которому “…это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других” [5, с. 8].

Большинство авторов в общем виде под организационной культурой понимаются разделяемые членами организации определенные нормы и ценности, следствием принятия которых является определенное, соответствующее им поведение. Организационная культура любого предприятия берет на себя целый ряд важных функций, начиная от создания у сотрудников чувства социальной стабильности и заканчивая повышением организационной эффективности [15, с. 10]. Отсутствие же единой организационной культуры может способствовать образованию разнообразных групповых субкультур, которые, в ряде случаев, могут значительно способствовать организационному разладу и снижению эффективности производства.

Структура организационной культуры по Э. Шейну включает в себя три взаимосвязанных уровня: поверхностный (уровень артефактов), внутренний (уровень ценностей) и глубинный (уровень базовых предположений). Для глубокого и полного понимания организационной культуры необходима работа со всеми обозначенными уровнями, начиная от внешней атрибутики организации и заканчивая подсознательными установками и верованиями сотрудников. Сам же Шейн отводит ведущую роль последнему, глубинному уровню организационной культуры, считая, что именно на нем можно установить ее суть (там же) [20].

На информационном уровне представления работников о возможных способах поведения в стрессовых ситуациях на рабочем месте представлены через совокупность имеющихся у них терминальных образов, которые включают в себя образы организационной среды, образы организационных ситуаций (в том числе и стрессовых) и образы работника (“как я должен поступать в этой стрессовой ситуации” — в идеале, и “как я склонен обычно поступать в ней” — в реальности) [17, с. 26].

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации [19, с. 358].

Таким образом, организационная культура в настоящее время – одна из главных составляющих успешного функционирования организации. Образцы культуры, которые были приняты и усвоены такой организацией, всесторонне воздействуют на деятельность членов коллектива, влияют на специфику властных и межличностных отношений внутри компании, регулируют отношения с внешней средой. Конечная цель организационной культуры проявляется в выстраивании системы координат, которое обеспечивает компании возможность адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, предоставляет условия для внутренней интеграции.

1.2. Основные современные подходы к управлению организационной культурой компании

Управление организационной культурой компании необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении организационной культуры от ее направленности на достижение целей организации [12, с. 38].

Организационная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия.

Однако сформировать такую культуру достаточно непросто. Организационная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто [14, с. 65].

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. Однако, организационная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры («фундаментальная проблема сопротивления изменениям»). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет [3, с. 19].

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Подходы к изменению в организационной культуре отличаются в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 1).

Таблица 1

Подходы к изменению организационной культуры [11, с. 119]

Стадия развития организации	Подходы к изменению
Основание и ранний рост, развитие	1. Изменения путем общей и частной эволюции.
Средний возраст	2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур. 3. Структурные изменения в организации. 4. Технико-технологические внедрения.
Зрелость и закат	5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров. 6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов. 7. Управление посредством преобразования. 8. Изменение путем навязывания убеждений. 9. Разрушение и перерождение.

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании [9, c. 73].

Большинство современных подходов к управлению организационной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании [13, c. 16].

Одними из важных к управлению организационной культурой компании является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных.

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем [18, с. 131]. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа организационной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [16, c. 15].

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении.

В результате применения различных подходов в компании будет сформирована сильная, высокая организационная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия.

Таким образом, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Глава 2. Анализ управления организационной культурой в ООО «Стройальянс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Стройальянс» образовано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1; 2].

Основные виды деятельности предприятия:

- строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, электромонтажные, промышленное и частное строительство;

- монтаж антенн и другого оборудования;

- монтаж и ремонт средств охранно-пожарной сигнализации;

- бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

- общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).

Квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют ООО «Стройальянс» выполнять работы собственными силами, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости выполнения работ

Миссия предприятия - создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции по предоставлению услуг в сфере строительства и ремонта помещений и зданий.

Цели предприятия:

- эффективный рост;

- всегда обеспечивать высокий сервис для клиентов и лучшие ценовые предложения;

- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;

- использовать новейшие технологии и лучшие практики в сфере ремонта помещений и зданий;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации;

- сформировать крепкую и сплоченную команду знающих свое специалистов.

В задачи управления на рассматриваемом предприятии входит создание условий, при которых происходит постоянное повышение конкурентоспособности, рост производительности труда, увеличение профессионального потенциала работников, увеличение количества клиентов.

Организационная структура управления ООО «Стройальянс» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Стройальянс»

Организационная структура управления ООО «Стройальянс» соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на стадии укрепления рыночных позиций компании [6, с. 114].

Основными достоинствами структуры управления ООО «Стройальянс» являются: ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности своего отдела, облегченность процесса контроля за работой подчиненных, что стимулирует рост производительности труда в предприятия.

Недостатками структуры управления рассматриваемого предприятия являются: высокая ответственность руководителей подразделений, усложнение согласованности действий функциональных отделов, снижения скорости принятия управленческих решений, отсутствие гибкости в управлении.

Экономические показатели деятельности ООО «Стройальянс» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика экономических показателей ООО «Стройальянс» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонения
				2015 / 2014		2016 / 2015
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	83723	91750	85600	8027	110	-6150	93
Средняя численность персонала, чел.	89	95	92	6	107	-3	97
Себестоимость, тыс. руб.	69875	78010	72860	8135	112	-5150	93
Среднегодовая зарплата на 1 работающего, тыс. руб.	430	432	480	2	100	48	111
Производительность труда на1 работающего, тыс. руб.	941	966	925	25	103	-40	96
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	13848	13741	12740	-107	99	-1001	93
Рентабельность, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.	62100	83600	87500	21500	135	3900	105
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Согласно представленным в таблице 2 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизился на 6150 тыс. руб. (7%) и составил 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности и показателях финансового состояния рассматриваемой организации.

Анализируя рассчитанные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2015 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2014 г., а на конец рассматриваемого периода (2016 г.) предприятие и вовсе получило убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды.

Имущество рассматриваемого предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также других ценностей, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Общество осуществляет в установленном порядке оперативный бухгалтерский учет своей хозяйственной деятельности, ведет статистическую отчетность.

Деятельность ООО «Стройальянс» строится в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативными актами Российской Федерации, уставом организации, положениями и нормативными актами, действующими в компании в области финансово - экономической деятельности.

Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учёт и отчётность в соответствии с нормами российского законодательства. В порядке‏, установленном законом и Уставом Общества - Общество‏ вправе‏ создавать филиалы и представительства.

2.2. Анализ организационной культуры в ООО «Стройальянс»

В рамках анализа организационной культуры ООО «Стройальянс» было проведено исследование с применением анкеты “Оценка удовлетворенности сотрудников организационной культурой”. Данная анкета представлена в Приложении 1.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов ООО «Стройальянс». Количество опрошенных составило 20 человек.

Проведённый анкетный опрос позволил получить следующие результаты.

На вопрос, кто из работников организации в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60 %) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20 % опрошенных сотрудников указали на начальников отделов, 20 % затруднились с ответом. Наглядно представить результаты ответов респондентов на первый вопрос позволяет рисунок 2.

Рис. 2. Ответы респондентов на вопрос: “Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?”

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников олицетворением компании считают начальников отделов как людей, непосредственно влияющих на ее деятельность и развитие. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

На вопрос о том, чем же организация привлекательна для сотрудников, респонденты дали следующие ответы: 40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату, 20% определили высокую сплоченность коллектива, 30% перспективу карьерного роста, 10% возможность личностного профессионального роста (рисунок 3.).

Рис. 3. Ответы респондентов на вопрос: “Чем для Вас привлекательно ООО «Стройальянс»?”

Таким образом, в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. “то неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия, ответы респондентов наглядно представлены на рисунок 4.

Рис. 4. Ответы респондентов на вопрос: “Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании”

Исходя из результатов ответов, представленных на рисунке 4, можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ООО «Стройальянс» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Результаты ответа на вопрос “Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?” представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Ответы респондентов на вопрос: “Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Стройальянс»?”

Согласно рисунок 5, только 20 % опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75 % считают, что такой возможности в ООО «Стройальянс» нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Результаты ответа на вопрос “Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?” представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Ответы респондентов на вопрос: “Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?”

Так 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены результаты, представленные на рисунке 7.

Рис. 7. Ответы респондентов на вопрос: “Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании”

Таким образом, результаты ответов на данный вопрос можно охарактеризовать, как положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены ответы, представленные на рисунок 8.

Рис. 8. Ответы респондентов на вопрос: “Оцените степень Вашей удовлетворенности коммуникативной политикой фирмы и руководства”

В результате ответов на вопрос этот необходимо сделать вывод, что рядовые сотрудники организации оценивают коммуникативную политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подтверждения руководящего состава критике.

Также сотрудникам было предложено заполнить анкету, направленную на исследование стиля управления генерального директора в ООО «Стройальянс». Для определения стиля руководства использовался опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева.

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Преобладающий стиль управления руководителя ООО «Стройальянс»

Стили руководства	Распределение ответов
Авторитарный	65,0 %
Попустительский	-
Демократический	35,0 %
Преобладающий	Авторитарный

Проанализировав результаты опроса сотрудников (см. табл. 3), можно сказать о том, что 65,0 % сотрудников (высокий процент) считают, что для генерального директора характерен авторитарный стиль управления и лишь 35,0 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «Стройальянс» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ООО «Стройальянс» представляет собой синтез иерархической и рыночной культуры, то есть она достаточно сильно формализована и структурирована. Действия сотрудников происходят в соответствии с определенными процедурами. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные интересы ООО «Стройальянс» состоят в обеспечении стабильности и показателей финансового состояния. Управление наемными работниками основывается на достижении максимального результата в производственно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, следует сделать вывод, что состояние организационной культуры ООО «Стройальянс» можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. При этом основой для позитивной тенденции служит то, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

К негативным факторам можно отнести низкий уровень удовлетворенности политикой организации и административного руководства, отсутствие возможности для творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а также низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях является негативным фактором, тормозящим развитие организационной культуры и взаимодействия всех сотрудников компании. Кроме того, на основании проведенного опроса следует сделать вывод, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Стройальянс» системой профессионального развития.

Глава 3. Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Стройальянс»

3.1. Разработка путей оптимизации подержания организационной культуры предприятия

В ООО «Стройальянс» степень удовлетворенности сотрудников организационной культурой оценивается как невысокая, в частности по таким параметрам как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

Таким образом, целью и непосредственной задачей руководства ООО «Стройальянс» является проведение оптимизации организационной культуры, которая должна основываться на создании условий успешного профессионального развития сотрудников и совершенствовании коммуникационной политики организации для повышения информированности и создания устойчивой обратной связи с руководством предприятия.

Основные проблемы в поддержании организационной культуры и предлагаемые мероприятия по их решению представлены в таблице 4.

Таблица 4

Мероприятия по поддержанию организационной культуры

в ООО «Стройальянс»

Проблемы	Мероприятия	Эффект
Неудовлетворенность политикой организации и руководства	Совершенствование коммуникативной политики организации и руководства	Повышение корпоративного духа, стимулирование качества работы
	Совершенствование системы адаптации работников в организации
Неудовлетворенность персонала системой профессионального развития	Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва Разработка и внедрение системы должностного роста для работников	Расширение умений и навыков, взаимозаменяемости работников, стимулирование к росту и саморазвитию

Продолжение таблицы 4

Неудовлетворенность информационным обеспечением работников организации

Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.

Включенность в процесс персонала, придает ощущение значимости

Разработаем проект по поддержанию организационной культуры в ООО «Стройальянс», направления работы, ответственные, сроки и стоимость мероприятий, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные направления деятельности в рамках проекта по развитию организационной культуры в ООО «Стройальянс»

№ п/п	Направление работы	Ответственные	Сроки
1	2	2	3
1.	Совершенствование коммуникативной политики организации и руководства	Административный аппарат	6 месяцев
2.	Совершенствование системы адаптации работников в организации	Отдел кадров, главный бухгалтер, все подразделения	1 месяц
3.	Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва. Разработка и внедрение системы должностного роста для работников.	Отдел кадров, главный бухгалтер, руководство
4.	Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.	Отдел кадров, руководство

Таким образом, была сформирована программа и назначены ответственные лица за реализацию тех или иных мероприятий. Далее подробно рассмотрим содержание предлагаемых мероприятий.

3.2. Содержание предлагаемых мероприятий по развитию организационной культуры в ООО «Стройальянс»

Дадим подробное описание предложенных мероприятий.

1. При совершенствовании политики фирмы и руководства основополагающая роль отводится стилю управления руководителя, внутреннему имиджу Общества, имиджу персонала и социальному имиджу, также необходимо обратить внимание на систему мотивации сотрудников.

Стиль руководителя складывается из особенностей вербального и невербального поведения, параметров основной деятельности, поступков и психологических характеристик.

На внутренний имидж общества, как и любой другой организации оказывают влияние социально-психологический климат коллектива и общая культура организации. Спокойный социально-психологический климат будет способствовать привлечению новых сотрудников в Общество.

Имидж персонала определяется его компетентностью, культурой, а также социально-демографическими характеристиками.

Социальный имидж выражается в социальных аспектах деятельности организации – организация питания работников; создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе (комнаты отдыха с телевизором и музыкальными центрами); разработка льгот для работников организации установление порядка финансирования праздничных мероприятий и проведения конкурса “Лучший по профессии”.

В проведении социальной политики потребительского кооператива особое внимание должно уделяться формированию высокой социальной ответственности в коллективе за результаты производственно-экономической деятельности. Усиление социальной ответственности за результаты работы должно рассматриваться ООО «Стройальянс» как важное направление повышения эффективности работы, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития.

2. В целях повышения эффективности профессиональной адаптации новых сотрудников необходимо, во-первых, официально закрепить статус наставников в положении “О наставничестве”, а во-вторых, реализовать мероприятия по повышению мотивации наставников.

Наставничество – это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании [4, с. 54].

В большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение. Наставников необходимо мотивировать путем дополнительного премирования за помощь новым сотрудникам (наставническая премия). Данная премия должна зависеть от конечной оценки нового сотрудника по результатам анкетирования, а также длительности периода профессиональной адаптации. Предлагается выплачивать наставникам ежемесячное вознаграждение, в размере 10% от заработной платы. По итогам оценки адаптации нового сотрудника возможно так же выплачивать разовую премию в размере 15% к заработной плате наставника. Элементами оценки должны быть результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Критериями успешной адаптации в данном случае будут являться: выполнение плана работы на период адаптации по всем пунктам, рост профессионального уровня адаптанта, снижение срока адаптации до 3 месяцев.

Помимо материального стимулирования наставников, необходимо так же внедрение методов нематериальной мотивации, таких как объявление благодарности, вручение грамот, доска почета, присуждение звания «Лучший наставник». Это повышает самооценку наставника и его авторитет среди коллег, а также позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и сформировать и развить организационную культуру.

Если в организации будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Мотивация наставников положительным образом скажется на результатах профессиональной адаптации работников, позволит сократить период вхождения в профессию и тем самым повысит производительность труда новых сотрудников в более короткий промежуток времени.

Таким образом, эффективная система наставничества в ООО «Стройальянс» нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации, тем самым уменьшить текучесть кадров;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией, что также будет являться ингибитором текучести кадров;

- сэкономить время руководителей на обучение новых работников;

- уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока, также снизив текучесть кадров.

Так же для сокращения сроков профессиональной адаптации необходимо уделять особое внимание отбору и найму персонала, проводить более качественное собеседование, с внедрением анкетирования. Необходимо разработать систему критериев отбора кандидатов, что уже на этапе приема на работу нового сотрудника позволит определить более подходящую кандидатуру.

Данные мероприятия позволят выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам хозяйственной среды организации наиболее высока. Так же, при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах и снизить текучесть кадров.

3. В ООО «Стройальянс» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно без отрыва от производства, так как выделяется недостаточно средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Следует также отметить, что в ООО «Стройальянс» есть работники, которые обучаются в высших учебных заведениях и за собственные средства. Однако количество обученных специалистов очень низкое, что негативно влияет на деятельность всей организации.

Обучение персонала в высших учебных заведениях за счет организации позволит в скором будущем увеличить в структуре образовательного состава долю работников с высшим образованием. При этом необходимо заключать договора на отработку работником, обучающимся за счет организации,

4. Для повышения производительности труда работнику необходимо дать ощущение повышения важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Для того, чтобы созданный механизм организационной культуры эффективно функционировал, он должен базироваться на основных методологических принципах, к которым относятся: системность, непрерывность, эффективность, общественное партнерство, гласность и открытость, интеграцию ресурсов, целенаправленность и приоритетность.

Таким образом, данные рекомендации по оптимизации организационной культуры в ООО «Стройальянс» должны способствовать повышению эффективности деятельности организации, а также явиться одним из этапов создания благоприятного имиджа рассматриваемого предприятия на рынке труда.

Заключение

В заключение необходимо подвести итоги и сформулировать выводы.

Анализ теоретических основ позволил сделать вывод, что Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Практическое исследование проводилось на базе Общество с ограниченной ответственностью «Стройальянс», осуществляющем свою деятельность в строительной сфере.

Анализ состояния организационной культуры в ООО «Стройальянс» позволил охарактеризовать его как удовлетворительное. Среди положительных черт сотрудники предприятия отмечают сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

Среди негативных факторов отмечают невысокий уровень удовлетворенности политикой фирмы и руководства, отсутствие полной творческой реализации сотрудников на рабочем месте, неудовлетворенность системой профессионального развития.

Для достижения более эффективных результатов в деятельности организации необходима оптимизация ее организационной культуры. В ООО «Стройальянс» особое внимание должно уделяться профессиональному развитию сотрудников в организации и совершенствованию политики фирмы и руководства, при этом, чтобы созданный механизм организационной культуры эффективно функционировал, он должен базироваться на системности, непрерывности, эффективности, целенаправленности и приоритетности.

Так, основными практическими рекомендациями по оптимизации организационной культуры в ООО «Стройальянс» являются:

- совершенствование коммуникативной политики фирмы и руководства (стиль управления руководителя, внутренний имидж общества, имидж персонала и социальный имидж);

- совершенствование системы адаптации работников в организации;

Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва;

- разработка и внедрение системы должностного роста для работников;

- разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.

Данные рекомендации позволят вывести организационную культуру на предприятии на более высокий уровень, что позволит достичь более эффективных результатов в производственно-хозяйственной деятельности.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2016 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью»

3. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум: соврем. модели развития. – 2016. - № 11. – С. 52-60.

4. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2013. – № 9 (187). – С. 53-56.

5. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

6. Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков – М.: Юрайт, 2012. – 310 c.

7. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

8. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

9. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

10. Маршуба О. А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – № S13. – С. 38–43

11. Некрасов С.И., Бусыгин О.В., Некрасова Н.А. Особенности управления организационной и корпоративной культурой // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире (материалы VI международной научно-практической конференции) - 2014. - С. 118-120.

12. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2 (26). - С. 38-40

13. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ «Станкин». –2012. –№ 2 (21). – С.15-19.

14. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.

15. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина – М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

16. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2010. – 80 с.

17. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 151 с.

18. Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. Управление организационной культурой предприятия // Теоретические и прикладные проблемы науки и образования в 21 веке - 2012. - С. 130-131.

19. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и [др.]. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 798 с.

20. Ушницкая А.Е. От культуры организаторской деятельности к организационной культуре // Известия Иркутского государственного университета. - 2013. - Т. 2. - № 1. - С. 84-91.

Приложение

Приложение 1

Вопрос	Варианты ответов
Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?”	1. Генеральный директор.
	2. Начальники отделов.
	3. Затрудняюсь ответить.
Чем для Вас привлекательно ООО «Стройальянс»?	1. Заработная плата.
	2. Сплоченность коллектива.
	3. Карьерный рост.
	4. Личностный рост.
Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании	1. Личная инициатива.
	2. Готовность брать на себя ответственность.
	3. Творческий потенциал.
	4. Обучение сотрудников.
	5. Дисциплина.
Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Стройальянс»?	1. Да.
	2. Затрудняюсь ответить.
	3. Нет.
Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?	1. Да.
	2. Нет.
Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании	1. 5 баллов
	2. 8 баллов
	3. 10 баллов
Оцените степень Вашей удовлетворенности коммуникативной политикой фирмы и руководства	1. 5 баллов
	2. 8 баллов
	3. 10 баллов