Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время перед большинством отечественных предприятий остро стоит вопрос об организации инновационной деятельности, результаты которой позволили бы им получить конкурентные преимущества и, соответственно, улучшить свои позиции на рынке. Особенно актуальным данный вопрос стал после вступления нашей страны ВТО, когда в конкурентную борьбу на внутреннем рынке включились иностранные компании.

В современном, динамически развивающимся мире инновации являются необходимостью, фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия и способствующим его процветанию. Ярким примером данному утверждению может послужить событие, произошедшее на рынке мотоциклов. Существуют две компании, которые признаны лидерами на данном рынке и, следовательно, являются сильными конкурентами друг для друга – компания Yamaha и компания Honda. В начале 1980-х годов первая из представленных компаний предприняла попытку атаковать вторую компанию. В ответ компания Honda не стала снижать цены на свою продукцию, как этого можно было ожидать, а избрала инновационную стратегию. В итоге, в течение 18 месяцев компания Honda выпустила 113 новых моделей мотоциклов, значительно укрепив свои позиции на рынке и оставив соперника далеко позади.

В связи с изменением поведения потребителей, с возрастанием их требовательности и разборчивости при выборе товаров и услуг, а также в связи с ситуацией, сложившейся на рынке, когда существует и продается огромное количество похожих или вовсе одинаковых товаров и услуг, даже совсем незначительное преимущество в качестве оказывается ключевым при выборе продукта или услуги потребителем. Эксперты экономически развитых стран утверждают, что при выборе именно инновационного подхода и стратегии на разработку новых товаров и услуг компания может оказаться победителем.

К вышесказанному можно добавить, что ситуация на рынке меняется крайне быстро. Любая компания, желающая оставаться привлекательной для потребителей в такой непостоянной рыночной ситуации, должна внедрять новшества, улучшать взаимоотношения с партнерами и клиентами, внимательно изучать действия конкурентов, совершенствовать методы управления персоналом, своевременно предпринимать те или иные шаги на рынке.

Для того чтобы инновационный процесс приносил предприятию прибыль, необходимо организовать правильную и эффективную инновационную систему. Чем эффективнее инновационная система предприятия, тем больше положительного эффекта от внедрения инноваций и, следовательно, тем больше экономических выгод получит само предприятие. Таким образом, можно заключить, что тема инноваций и организации эффективной инновационной системы на предприятии является острой и актуальной на сегодняшний день.

В ходе анализа литературы были изучены работы, посвященные различным сторонам предложенной тематики. Так, например, процессу формирования инновационной системы на предприятии уделяли значительное внимание Бекетов Н.В., Воробьев В.П., Платонов В.В., Рогова Е.М., Дойль П. Значительный вклад в раскрытие понятия инновационного менеджмента внес А.М. Мухамедьяров, а также авторы учебного пособия «Основы инновационного проектирования» В.А. Сергеев, Е.В. Кипчарская, Д.К. Подымало. Оценке эффективности инновационного проекта посвящали свои труды кандидат экономических наук, зав. кафедрой финансов и налоговой политики НГТУ В.А. Щербаков и начальник сектора инвестиционного кредитования и финансирования строительных проектов отдела кредитования ЦО № 139 Сбербанка России М.В. Карлей.

Также стоит отметить и западных ученых, которые сделали немалый вклад в развитие науки об открытых инновациях, которые будут рассматриваться в дальнейшем: Дж. Веста, С. Галлагера, Генри Чесбро.

В отдельную группу следует отнести те компании, которые изучали и внедряли инновационные системы и деятельность которых непосредственно базируется на функционировании их собственных инновационных систем. Речь идет о таких компаниях, как ООО «Пивоваренная компания «Балтика», ОАО АКБ «Пробизнесбанк», Сбербанк, Philips, IBM, Coca-Cola, Volkswagen, GSKи другие. На их опыте и примерах будет построена практическая и аналитическая части работы.

Итак, предметом данной работы являются методические рекомендации по формированию инновационной системы промышленного предприятия. Соответственно, анализируемым объектом является инновационная система промышленного предприятия ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Эффективность инновационной системы в данной работе рассматривается как сумма эффективности инновационных проектов, разработанных в рамках данной инновационной системы. Соответственно, целью работы является разработать методические рекомендации для улучшения функционирования инновационной системы, применяемой на ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Как будет показано во второй главе работы, методика расчета эффективности на рассматриваемом предприятии отличается от тех традиционных, обычных методик, которые применяются в повседневной практике.

Задачи данной работы:

1. рассмотреть существующие методы оценок эффективности инновационных проектов;

2. охарактеризовать инновационную систему ООО «Пивоваренная компания «Балтика»;

3. описать метод оценки эффективности инновационных проектов, применяемой на ООО «Пивоваренная компания «Балтика»;

4. показать описанный метод расчета эффективности на практике;

5. дать рекомендации по улучшению функционирования рассмотренной инновационной системы.

Данная работа состоит из трех глав, теоретической, аналитической и практической. В первой главе будут даны понятие инновационной деятельности предприятия, ее значение, а также рассмотрена структура и виды инновационных систем предприятия, и современные методы оценки эффективности инновационных проектов. Во второй главе будет рассмотрена инновационная система на ООО «Пивоваренная компания «Балтика», дан пример инновационного проекта, который был разработан и воплощен в жизнь с помощью данной системы и показан способ расчета эффективности представленного проекта. В третьей же главе работы будут даны рекомендации по улучшению функционирования и оценки эффективности функционирования инновационной системы ООО «Балтика», опираясь на опыт других крупных компаний, имеющих свои инновационные системы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

1.1 Анализ понятийного аппарата и структуры инновационной системы и проекта

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам^[1]».

Инновация – это результат комплексного процесса, который включает в себя «создание, разработку, коммерческое использование и распространение нового технического или любого другого решения (новшества), удовлетворяющего конкретную общественную потребность^[2]».

Инновации могут носить как радикальный, так и постепенный характер в изменениях, касающихся процессов, продуктов или стратегии предприятия. Существует множество форм и видов инноваций: технологические, социальные, инновации в бизнес-моделях, продуктовые, организационные, маркетинговые. Инновации могут возникать по двум причинам: в случае возникновения новой возможности (создание сильной позиции на рынке, создание нового бизнеса) или по необходимости (в ответ на конкурентное давление).

Внедрение инноваций на промышленных предприятиях – это один из самых эффективных способов увеличения конкурентоспособности товаров, производящихся на предприятии, поддержания и укрепления высоких темпов развития и уровня доходности предприятия.

Инновационная деятельность - это процесс, основанный на постоянном взаимодействии между различными субъектами.

Инновационная деятельность включает в себя следующие виды работ:

• связанные с созданием новшеств, такие как: экспериментальные, научно-исследовательские и прикладные;

• связанные с изобретением серийных и опытных образцов новой продукции иликакой-либо технологии;

• связанные с приготовлением процесса производства к проведению промышленных испытаний;

• связанные с сертификацией и стандартизацией инновационных продуктов;

• связанные с осуществлением анализа или организации потенциальных рынков сбыта инновационных продуктов и маркетинговых исследований;

• связанные с посреднической деятельностью различных видов;

• связанные с созданием и распространением инноваций.

Ниже приведены принципы, на основе которых осуществляется инновационная деятельность:

• Признание за наукой и инновациями ведущей роли в системе производительных сил. На сегодняшний день большинство компаний, которые являются отраслевыми лидерами в мире, вкладывают значительные средства в пионерные (фундаментальные и поисковые) исследования, НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).

• Безубыточность инновационного производства: ресурсы, которые выделяют на внедрение новых технологий, оправданы только в той степени, в какой они приводят к достижению коммерческого успеха.

• Гибкость: новая идея требует создания создание под себя самостоятельной организационной структуры, которая обычно оказывается неэффективной или вообще непригодной для решения других проблем.

• Комплексность: кардинальная инновация порождает возникновение целого ряда сопутствующих ей более мелких по масштабам нововведений.

Итак, рассмотренная выше инновационная деятельность никак не может осуществляться на предприятии, на котором нет эффективной инновационной системы.

Инновационная система предприятия есть совокупность множества субъектов, мероприятий, ресурсов и институтов с причинными взаимосвязями, которые являются важными для инновационной деятельности корпорации. Элементами инновационной системы являются:

1. руководство и управление;

2. измерение;

3. персонал;

4. стратегия предприятия;

5. процесс;

6. культура предприятия.

Перейдем к анализу каждой из заявленных переменных. В первую очередь, акцентируем внимание на таком элементе, как руководство и управление.

На предприятии основным источником идей для инновационной деятельности являются высококвалифицированные работники. Однако чтобы все работники двигались в одном направлении к одной и той же цели, руководитель предприятия должен уметь сочетать руководство, основанное на мотивировании, с инструктированием и умелым управлением бизнесом. Для этого существует модель руководства «Свобода-сдерживание» (Рисунок 1), которая предполагает создание пространства для генерации идей и свободных исследований с намеренным ограничением с целью отбора и проверки конкретных идей для дальнейших исследований и разработки. Для того чтобы руководить инновациями, необходимо грамотно сформировать цели и задачи на будущее и информировать сотрудников о них. Также в задачи руководителя должно входить формирование культуры инноваций, которая характеризуется позицией непрерывного роста.

Широкий спектр мышления (мягкое руководство)

Узкий спектр мышления (жесткое руководство)

идеи

Прибыльная инновация

Рис. 1. Модель руководства «Свобода-сдерживание»

Рассмотрение общепризнанных недочетов представления инноваций на рынок показало, что именно от системы управления, принятой на предприятии, во многом зависит успех внедрения нововведений. На сегодняшний день руководителям для успешного управления бизнесом необходимо повышать уровень менеджмента управления инновациями до уровня, сравнимого с международным, путем консалтинговых услуг, образовательных систем подготовки менеджеров, семинаров и выставок.

Корпоративная культура определяет, как функционируют и взаимодействуют между собой вышеуказанные элементы. Позиция непрерывного роста, описанная выше, вдохновляет сотрудников и способствует потоку свежих идей.

Такая часть инновационной системы, как стратегическое планирование, обеспечивает связь инновационной стратегии с корпоративными задачами, стратегией и целями. Стратегия - это план, который составляет организация, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество. У каждого предприятия должны быть свои перспективы развития и целевая установка. В свою очередь, перспектива компании – это изначальная цель компании, которую руководство формулирует перед тем, как начать свой бизнес. Это могут быть взгляды компании на будущее качество продукции или услуги, достижение комфортных условий для работы сотрудников, увеличение финансовой мощи компании и так далее. Цель - это долгосрочная задача на определенный период. Она должна быть конкретной, реалистичной, измеряемой, привязанной к временному графику, а также достижимой. Цель помогает определить предприятию границы деятельности и дает возможность сконцентрировать стратегии. Она также помогает установить стандарт поведения для сотрудников, которые работают в организации.

Инновационный процесс определяет кто, что, когда и как должен делать на предприятии. Для быстрой и эффективной работы инновационной системы предприятия нужен правильно построенный инновационный процесс. Когда идея сгенерирована, начинается разработка концепции внедрения этой идеи в работу предприятия и формируется проект. Существуют два вида проектов, соответственно, два вида моделей по воплощению этих проектов в жизнь. Рассмотрим подробнее каждый из них. Первый вид проекта – проект постепенного совершенствования. Для его внедрения используют традиционную модель, которая состоит из последовательно сменяющих друг друга этапов: устав проекта, бизнес-план, предложение о запуске, проверка готовности и, в конце концов, выход на рынок. Второй вид проекта – проект радикальной инновации. По причине высокой неопределенности второго вида проекта используют гибкую модель внедрения проекта в деятельность предприятия. Отличие гибкой модели от традиционной состоит в том, что главные фазы процесса (разработка концепции и ее реализация) перекрывают друг друга, то есть, чтобы не упустить новую технологию, ни одну разработку не начинают ранее абсолютно необходимого момента. Данные вид проектов и модель подходят для быстро изменяющейся хозяйственной среды.

Традиционная модель

Начало проектаУтверждение концепцииВыход на рынок

Разработка концепции

Реализация

Гибкая модель

Начало проектаУтверждение концепцииВыход на рынок

Разработка концепции

Реализация

Рис. 2. Сравнение традиционной и гибкой моделей

Сотрудники являются также важной частью инновационного процесса, так как они обеспечивают инфраструктуру и внедрение инновации. Сотрудники тесно связаны с таким элементом системы, как руководство и управление. Сотрудники предприятия являются важным ресурсом. Если правильно донести до сотрудников цель деятельности предприятия, мотивировать их, то они будут ясно строить свою деятельность на предприятии и будут знать, в каком направлении им двигаться.

Последний, но не по значимости, элемент инновационной системы предприятия является измерение. Измерениеобеспечивает выбор направлений инноваций и контроль их осуществления.

Для адаптации инновационных решений очень важно проводить различные виды измерений: проводить маркетинговые исследования с целью выявить потребительские предпочтения и проанализировать изменения на рынке продукции, осуществлять социологические опросы работников, разрабатывать индивидуальную политику предприятия на рынке, проводить сегментацию рынка, находить для компании ту нишу, которую она будет занимать на рынке, определять потенциал развития предприятия.

Также с помощью различных методов измерения можно снизить уровень риска инноваций, например, путем сбора различной информации и разработки предварительных мероприятий, которые позволяют постепенно и последовательно совершать действия, направленные на снижение риска до минимальных значений.

Правильно созданная система сбора и анализа информации позволяет определить или спрогнозировать результат от внедрения новшеств. Руководство предприятия должно уделять особое внимание грамотной организации системы внутренней и внешней коммуникации. Такая система – это компас, определяющий и показывающий нужное направление, необходимый компонент, влияющий на конкурентоспособность предприятия, так как только с помощью четко отлаженных механизмов принятия решений станет возможно определить, разработать, внедрить и получить ожидаемый результат.

Итак, рассмотрев структуру, характерную для инновационной системы предприятия, перейдем к анализу видов инновационных систем, который будет важен для дальнейшего анализа.

1.2 Анализ видов инновационных систем

Безусловно, классификаций инновационных систем может быть очень большое количество. Однако в данной работе нам необходимо разграничить инновационные системы на два вида: закрытого и открытого типа. В данной главе мы рассмотрим по порядку каждый из них, затем сравним основные принципы этих двух типов и, наконец, сделаем вывод, какой же тип инновационных систем лучше.

С двадцатого века по всему миру был распространен закрытый тип инновационных систем. Закрытый тип означает, что компания использует только свои собственные источники, то есть, собственные НИОКР. Компания создает свой отдел, который занимается исключительно разработкой собственных проектов. Зачастую такой отдел лишь создает идею проекта и осуществляет его первичную проработку, а в дальнейшем передают начатый проект другим подразделениям компании, которые занимаются разработками. Разработчики в качестве исходного сырья для своего продукта используют результаты исследований. Данную функцию выполняют инженеры, которые создают на основе исследовательских идей товары и услуги готовые для продажи конечному потребителю. Схема, по которой работает закрытая инновационная система, показана на Рисунке 3.

Рис. 3. Схема закрытой инновационной системы

Как видно на схеме, все исследовательские проекты, созданные в инновационном отделе, проходят через многочисленные этапы отбора, и те проекты, которые остались в итоге, уже выходят на рынок.

Логика «закрытых» инноваций сводится к тому, что полученная бизнесом прибыль инвестируется в НИОКР. Эти работы, в свою очередь, должны привести к новым фундаментальным технологическим прорывам. Новые технологии позволят создать новые продукты с уникальными характеристиками, и это приведет к росту продаж и новым прибылям.

Однако в силу изменений в экономике, так и с развитием новых информационно-коммуникационных возможностей концепция закрытых инновационных систем стала устаревать. Этому способствовало множество факторов: снижение доходов от новых продуктов (из-за снижения их жизненного цикла), соответственно, увеличение расходов компаний на разработку новых продуктов, увеличение мобильности опытных людей, развитие венчурного финансирования, нарастание международной конкуренции. Также имеется набор и других причин устаревания закрытых инновационных систем. Например, потеря того набора идей, которые появились, но пока не нашли применения в компании; прямая зависимость ценности идеи или новой технологии от типа используемой бизнес-модели компании; и так далее.

Эти причины привели к созданию и распространению в итоге открытых инновационных систем. В рамках данных систем компания использует как внутренние источники, так и внешние. Компания вовлекает людей со стороны для того, чтобы они предлагали свои идеи, делали замечания к уже существующим разработкам, чтобы в итоге улучшить конечный продукт.

На Рисунке 4 показана схема работы открытых инновационных систем.

Рис. 4. Схема функционирования открытой инновационной системы

Дж. Вест и С. Галлагер определили четыре основных стратегии открытых инноваций:

1. Организация процесса исследований и разработок путем объединения в общий фонд.

2. Разработка отдельных компонентов инновационного продукта отдельными компаниями.

3. Свободная продажа разработок широкого применения, которые можно использовать для создания различных инновационных продуктов

4. Значительное сокращение уровня бюрократии принятия решений в области инновационной деятельности в крупных фирмах.

Таким образом, закрытые и открытые системы основываются на разных принципах, которые отражены в Таблице 1.

Таблица 1

Сравнение принципов открытых и закрытых инновационных систем

Среда компании	Функциональная область компании	Принципы закрытых инноваций	Принципы открытых инноваций
Внутренняя	Управление персоналом	Все талантливые и квалифицированные специалисты данной области работают на нашу компанию	Не все талантливые и квалифицированные специалисты данной области работают на нашу компанию. Наша компания должна сотрудничать со специалистами не только нашей компании, но и за ее пределами
	Управление НИОКР	Для получения прибыли от НИОКР нам необходимо самим сделать открытие, разработать его до стадии продукта и довести до конечного результата	Собственные НИОКР создают часть ценности, значительную часть ценности продукта создают внешние НИОКР
	Управление конкурентоспособностью	Сделав открытие своими силами, наша компания сможет первая выйти на рынок	Совершенно нет необходимости делать открытие своими силами для того, чтобы от него получать прибыль
		Компания, выходящая первой с какой-либо инновацией, выигрывает	Наиболее важным вопросом является создание более совершенной модели бизнеса, нежели выход компании первой на рынок

Таблица 1 (продолжение).

		Лишь при условии, что компания создаст большую часть лучших идей в отрасли, она выиграет		Лишь при условии, что компания воспользуется как внутренними, так и внешними идеями, она выиграет
	Управление интеллектуальной собственностью	Контроль собственной интеллектуальной собственности; конкурирующие фирмы не должны воспользоваться ее идеями для собственной выгоды	Компания должна получать доход от использования другими компаниями своей интеллектуальной собственности, а также приобретать интеллектуальную собственность других компаний, в случае, когда она соответствует ее собственной бизнес-модели
Внешняя	Управление отношениями с внешним окружением	Взаимодействие происходитпо большей части с крупными научно-исследовательскими лабораториями		Взаимодействие происходит с группами потребителей и поставщиков, конкурирующими фирмами и т.д.

Итак, какие же инновационные системы дают большую выгоду предприятию: закрытые или открытые?

По мнению ученого Г. Чесбро^[3], российским компаниям стоит придерживаться концепции открытых инновационных систем. По его убеждению, крупного успеха на глобальном рынке могут добиться только компанией с открытой инновационной системой. Другими словами, никакие даже самые передовые технологии не в состоянии обеспечить длительного успеха. На рынке конкурируют не продукты и технологии, на рынке конкурируют организации. Продукт, предлагаемый конченому потребителю — это лишь «видимая часть айсберга», своеобразный материально-вещественный «след» определенных процессов, происходивших в определенных компаниях.

Таким образом, компаниям следует отходить от старых принципов инновационных систем закрытого типа и двигаться в направлении развития систем открытого типа.

Однако каким же образом измерить эффективность функционирования инновационной системы в целом? Для этого существуют различные методики оценки эффективности инновационных систем, которые будут описаны в следующем параграфе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА И ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»)

2.1. Характеристика инновационного потенциала ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

ООО «Пивоваренная компания «Балтика» была основана в 1990 г. На протяжении всей своей истории ООО «Балтика» показывала динамическое развитие: покупала заводы, строила «с нуля» новые объекты, расширяла сеть сбытовых подразделений. В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями – «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Уже в 2008 году «Балтика» стала являться значительной частью CarlsbergGroup. На сегодняшний день «Балтика» является одним из крупнейших производителей товаров народного потребления в России. Компании принадлежит десять пивоваренных заводов в России и одинпивоваренный завод в Азербайджане. Также она имеет две собственные солодовни (помещения, где выращивают и сушат зерно для солода) в Туле и Ярославле и развивает свой собственный агропроект - выращивает ячмень для производства солода с помощью сельхозпроизводителей Тульской, Воронежской, Липецкой, Курской, Пензенской, Рязанской, Тамбовской, Орловской, Челябинской, Омской и Новосибирской областей.

Проанализируем результаты проставленных оценок. В компании «Балтика» высоко развита корпоративная культура: сотрудники инициативны и заинтересованы решать трудные задачи, вводить свои инновационные идеи в функционирование компании и стремятся получить экономический эффект для организации. Однако, согласно результатам опроса, мотивация персонала не является отличной, так же как и психологический климат в организации. Последние показатели были оценены на «хорошо».

Также было отмечено, что компания не стремится в риску и поддерживает уровень страхования от многочисленных рисков на высоком уровне, поддерживая хорошие отношения с крупными фирмами и заказчиками и с органами местной власти.

По оценкам экспертов можно судить о том, что основные этапы инновационного процесса, как экспертиза проектов, сертификация продукции, информационное обеспечение инновационных разработок, изучение рынка, выпуск опытной партии, поиск возможности постановки продукции на производство, а также организация самого производства и реализация продукции, находятся на высоком уровне и постоянно совершенствуются.

Итак, инновационный потенциал ООО «Пивоваренная компания «Балтика» является достаточно высоким для того, чтобы разрабатывать и воплощать в жизнь инновационные проекты. На фоне такого потенциала компания может осуществлять активную инновационную деятельность, совершенствовать инновационную систему предприятия.

2.2. Структура инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

В ООО «Пивоваренная компания «Балтика» существует полноценная инновационная система, которая включает все элементы, описанные в теоретической части, такие как: руководство и управление, измерение, персонал, стратегия предприятия, процесс и культура предприятия. Рассмотрим эту систему подробнее.

Данная система называется «ТИР» - «Твоя Идея Работает!». «ТИР» - инновационная система компании, разработанная в целях повышения эффективности, производительности, качества, снижения издержек, безопасности производства и удовлетворенности работой, нацеленная на получение экономического эффекта и мотивацию сотрудников компании.

Система была введена в компании с конца 2007 года. Всего за прошедшее время было подано более 2500 идей для проектов, экономия в денежном выражении от отобранных проектов составила более 40 000 000 рублей.

Идея для проекта – любое предложение сотрудника (группы сотрудников) компании со стоимостью реализации менее 125 тысяч рублей, поданной в рамках системы ТИР, и направленное на улучшение существующего состояния (получение экономии, повышение производительности, улучшение качества, повышение безопасности труда и улучшение социально-бытовых условий).

Условия данной системы таковы:

• Выдвигать идею для проекта может любой сотрудник компании;

• Идея по улучшению должна содержать цель (что и для чего улучшать?), решение затронутой проблемы (как улучшать?), место реализации идеи (где улучшать?);

• Идея для проекта должна быть новаторской, т.е. не повторять то, что ранее использовалось, было разработано или уже предложено другими генераторами идей;

• К идеям по улучшению не относятся указания на неполадки или необходимость ремонта (т.е. не улучшение, а восстановление старого состояния).

Система «ТИР» позволяет улучшать бизнес-процессы компании за счет реализации идей сотрудников и поощрять тех из них, кто приносит компании полезные идеи для проектов. Целью данной системы является мотивирование сотрудников к генерированию идей. Эта цель способствует достижению основной цели компании «Балтика»: достигнуть лидирующих позиций в мире, а также увеличить долю на пивном рынке России с сохранением высокихпараметров прибыльности и качества продукции.

Из данных целей система ТИР способствует осуществлению главных стратегий компании «Балтика»:

1. Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;

2. Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;

3. Поддержание высокого качества продукции и уровня обслуживания;

4. Постоянное развитие компетенций и повышение профессионализма сотрудников;

5. Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование;

6. Поиск дополнительных источников прибыльного роста:

• за счет расширения географии продаж

• за счет развития смежных направлений.

Итак, теперь предстоит выяснить, как работает данная система, и какие результаты были получены в ходе ее функционирования.

Для выдвижения идеи сотруднику необходимо заполнить шаблон (через базу данных «Идеи/Проекты» или печатный бланк). В электронном виде данный бланк выглядит следующим образом:

Рис. 5. Бланк для выдвижения идеи

Далее сотрудник должен описать идею своего проекта и направить ее на рассмотрение первого экспертного совета филиала (ПЭСФ).

ПЭСФ рассматривает данную идею и либо отклоняет ее, либо передает идею на рассмотрение первого экспертного совета Штаб-квартиры (ПЭСШК). ПЭСШК оценивает затраты на осуществление проекта, срок его окупаемости, вид расходов, а также, что немаловажно, риски, связанные с проектом. Затем опять же, либо отклоняет проект, либо отправляет его на рассмотрение во второй экспертный совет филиала (ВЭСФ). Это самый последний и самый важный этап к принятию проекта к его реализации. В состав ВЭСФ входят главный инженер, главный пивовар и заместитель директора по логистике. Возглавляет совет директор филиала. Если совет принимает решение о том, что проект следует принять, то сразу решается вопрос о том, как будет реализовываться: за счет средств филиала-инициатора или за счет средств компании в целом. Далее определяются ответственные исполнители и срок реализации проекта.

Отдельно хотелось бы обратить внимание на материальное и моральное поощрение сотрудников, чьи идеи для проекта были выбраны.

Что касается материальной стороны, то за подачу идеи дается символический подарок, например, футболка, за согласованную идею – 3-7 тыс. руб. (в зависимости от оценки главного инженера). Также выплачивается процент с экономии идеи за полгода с момента внедрения (определяется директором завода). Также инициаторы и их идеи показываются на ТВ панелях в столовых заводов. Каждый год выбираются лучшие инициаторы (по одному с каждого завода), которые приглашаются в Петербург на обед с президентом компании.

В итоге, было отправлено для проработки в рамках инновационной системы 35% от всех идей базы данных «Идеи/Проекты», реализовано за счёт средств филиала 28% от всех идей БД Идеи/Проекты и отклонено 7% от всех идей базы данных «Идеи/Проекты».

Что же дает описанная выше инновационная система? В компании стимулируется открытость к инновациям, то есть каждый сотрудник может подать свою идею в целях улучшения бизнес-процесса. Разрабатываются технологические нововведения, недоступные конкурентам: новое оборудование доступно всем компаниям, а вот улучшения рождаются внутри компании и доступны только ей. Система «ТИР» приносит дополнительные выгоды сотрудникам, филиалу и компании в целом.

Инновационная система ТИР

Компании:

• Повышение производительности
• Денежная экономия
• Повышение Качества
• Улучшение социально-бытовых условий труда
• Повышение безопасности
• Повышение доверия сотрудников и их заинтересованности в работе

Сотруднику:

• Моральное поощрение
• Причастность к великому – «Твоя Идея Работает!»
• Денежное поощрение, подарки
• Улучшение социально-бытовых условий труда
• Повышение безопасности труда

Филиалу:

• Возможность реализовать предложения, на которые ранее не выделялось средств
• Повышение заинтересованности сотрудников в работе

Рис. 6 - Инновационная система ТИР

В целом можно сказать, что система, функционирующая на ООО «Пивоваренная компания «Балтика» сочетает в себе все элементы, которые должны присутствовать в инновационной системе. Каждый сотрудник имеет возможность выдвинуть свою идею, которая, пройдя анализ, может стать инновационным проектом. За этим процессом тщательно наблюдает руководство компании и поощряет такую активность своих сотрудников. Все реализованные проекты соответствуют стратегии компании и помогают ей в достижении ее целей. Теперь важно оценить насколько эффективно данная система функционирует. Эта оценка предоставляется в следующем параграфе.

2.3. Оценка эффективности инновационной системы и проекта ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Итак, еще раз уточним, что эффективность инновационной системы в данной работе будет рассчитываться как сумма эффективностей инновационных проектов. Как же рассчитывается эффективность инновационных проектов в ООО «Пивоваренная компания «Балтика»?

Для расчета эффективности все данные, необходимые для анализа, вводятся в специальную форму, которая реализована в программе Excel. Эта форма состоит из нескольких листов, каждый из которых имеет свое значение. Поговорим о том, что именно должно быть обозначено в этих листах и что конкретно каждый из них дает для понимания того, эффективен ли конкретный проект или же нет.

Первый лист называется «FrontPage». В нем отражается информация о сотруднике, ответственном за проект, о функции, которые выполняет проект, и его наименование и тип. На этой странице описывается сам проект, а также нужные инвестиции для данного проекта. На этом листе также показываются ключевые показатели, такие как, например, NPV.

На втором листе «BusinessCase»отражается наиболее подробная информация по проекту. Он состоит из следующих блоков:

• Детальное описание цели проекта;

• Причины и обоснование необходимости реализации проекта;

• Описание статей бюджета проекта;

• Описание плана реализации проекта;

• Финансовые показатели проекта;

• Воздействие на другие части бизнеса;

• Комментарии к анализу чувствительности;

• Анализ рынков, связанных с проектом.

Лист «CostSplit» обозначает даты осуществления затрат или получения экономии. Он состоит из нескольких отдельных таблиц. В таблице «CostofSales»указываются все затраты, которые возникают в процессе производства и реализации проекта. В данном случае, под производством понимается весь производственный цикл, начиная с получения материалов и заканчивая паллетированием продукции. В данном случае паллетирование – специальная технология для размещения груза, гарантирующая сохранность и надежность для каждого грузового места. К производственным затратам добавляются затраты на закупку, администрацию производства, безопасность, строительные затраты (связанные со средствами производства) и так далее.

В таблице «DistributionExpenses»указываются затраты, относящиеся к складскому хранению, транспортировке и доставке. В этой таблице в функции Distribution отражаются накладные расходы логистики, планирование транспорта, общее управление логистикой и все остальные затраты, которые с ними связаны.

В таблице «SalesExpenses»указываются затраты, относящиеся к продажам, бренд и трейд маркетингу, установке и обслуживанию разливных установок, общеуправленические затраты функции продаж.

В таблице «Administration»указываются затраты на персонал, информационные технологии, финансы и так далее.

Следующий лист «InvestmentsandDepreciations» содержит даты осуществления инвестиций в проект. Амортизация, также отражающаяся на данном листе, рассчитывается линейным методом с разделением инвестиций по годам полезного использования. Начисление амортизации начинается с момента выполнения проекта.

Лист «Profit&LossImpact»отражает планирование прибыли и убытков на период 10 лет. При этом первый год – это год начала проекта.

В поле NetSales указывается оборот от продажи товаров, побочных продуктов и так далее, очищенный от пошлин и скидок. В поле MarketingCosts указываются затраты, связанные с продвижением бренда или торговой марки (затраты на СМИ, агентские вознаграждения, спонсорство, затраты на формирование концепции развития бренда). В поле OtherOperatingIncome/Expenses указываются данные, косвенно связанные с реализацией проекта.

Лист«CashFlowImpact»является отчетной формой, отражающей денежные потоки и показывающей взаимосвязь денежного проекта от результатов P&L проекта.

Денежный поток зависит от результатов выполнения P&L проекта и относится к отчетным периодам, которые отражены в отчетной форме «Profit&LossImpact». Поэтому поле EBIT Impactзаполняется автоматически из соответствующего отчетного периода указанного на листе «Profit&LossImpact».

Поля Depreciation/Amortisation и AssetWrite-offs (onetime) при расчете денежного потока берутся с противоположным знаком, так как они не являются денежными статьями Profit&Loss.

Поле Sales of assets равнополю Gain (Loss) from Disposal of Assets налисте«Profit&Loss Impact».

Чистая приведенная стоимость NPV для денежных потоков рассчитывается с помощью коэффициента дисконтирования, который указывается на листе «FrontPage».

Форма CashFlow рассчитывается на десятилетний период. При этом на дату окончания планирования оценивается величина остаточной стоимости инвестиций проекта. Результаты оценки остаточной стоимости проекта сопоставляются с NPV проекта и отражаются на листе «FrontPage».

Особо значимыми являются листы «Profit&LossImpact» и «CashFlowImpact». Поэтому именно они показаны в Приложении 2 и Приложении 3 соответственно.

После теоретического описания оценки эффективности проекта, проиллюстрируем данный метод на конкретном примере.

Для примера был взят проект, который назывался «Изменение схемы укладки упаковок на паллетизаторах бутылочной линии». Суть его заключалась в изменении схемы укладки термоупаковок, при этом была обязательной модернизация паллетизаторатермоупаковок. Целью данного проекта было способствование снижению затрат на хранение и логистику.

Все вышеперечисленные данные заносятся на первый лист. Также там отражается дата начала проекта и его завершения, задается ставка корпоративного налога (она равна 20%) и ставка дисконтирования (она равна 11,5%).

Далее на третьем листе мы указываем инвестиции, которые необходимы нам для создания данного проекта. Необходимо приобрести оборудование для возврата стекла и в форме указать его балансовую стоимость в каждом году. Затем, после завершения проекта, автоматически начисляется амортизация в каждом году. В итоге она составила 2533000 рублей.

Далее на листе «CostSplit» были сосчитаны проценты ежемесячной экономии, сокращения затрат к общим ежегодным затратам. В нашем случае таблицы «SalesExpenses» и «AdministrationExpenses» заполнять не нужно, так как в данном проекте не было необходимости совершать затраты на маркетинг, персонал, информационные технологии и прочее. Потому были заполнены лишь расходы на транспорт, складирование и комплектацию. В итоге получилось, что годовая экономия к последнему, десятому году, составила 134000 рублей, 2436000 рублей и 584000 рублей в год соответственно. Вместе ежегодная экономия к последнему году составила 3 154000 рублей. При проведении данных расчетов, автор работы учитывал индекс CPI, то есть экономия в каждом году равнялась произведению экономии прошлого года, умноженная на индекс CPI.

Далее необходимо перейти к листу «Profit&LossImpact». Здесь уже автоматически заполняются поля «Distribution Expenses», «Depreciation and Amortisation». По этим показателям посчитана общая экономия, за все года. По показателю «Distribution Expenses» она составила 29420000 рублей, следовательно, и по показателю «Total Impact Operating Expenses» она составит столько же. Тогда, показатель EBIT будет равен разнице «Total Impact Operating Expenses» и «Depreciation and Amortisation», то есть 26887000 рублей.

Таким образом, теперь становится необходимым посчитать показатель «ProfitandLossImpact». Для нахождения этого показателя требуется узнать сумму отчислений из-за ставки корпоративного налога по каждому году. Она равна произведению показателя EBIT и ставке, которая была обозначена на первом листе, а именно 20% (ставка берется со знаком минус). В итоге, получаем налоговые отчисления за все года в сумме -5377000 рублей.

Далее для нахождения показателя «ProfitandLossImpact» необходимо найти последний показатель – «CostofCapital». Для того чтобы его получить, следует перейти на лист «CashFlowImpact» и, во-первых, посчитать показатель CashFlowfromOperations, который в нашем случае будет составлять разницу между EBIT и DepreciationandAmortisation, сложенную с корпоративными налоговыми отчислениями. За все года данный показатель получился в размере 24043000 рублей. Таким образом, теперь становится возможным посчитать показатель TotalCashFlowImpact по каждому году, который является суммой показателей CashFlowfromOperations, балансовой стоимостью и денежным потоком от инвестиций (та сумма, на которую было приобретено оборудование). Сумма за все года данного показателя равна 21509000 рублей.

Теперь становится возможным посчитать показатель «ProfitandLossImpact». Для этого необходимо суммировать EBIT и CostofCapital. Итоговое значение данного показателя за все десять лет равняется 36945000 без учета ставки корпоративного налога и 31568000 с учетом данной ставки.

Что касается листа «CashFlowImpact», то самым главным здесь является расчет показателя NPV. Для него мы рассчитываем ставку дисконтирования по годам, то есть берем ставку предыдущего года, делим ее на ставку дисконтирования, указанную на первом листе и прибавленную к единице. Также необходимо рассчитать показатель текущей стоимости платежей, умножив TotalCashFlowImpact на DiscountFactor. И, в итоге, мы получаем показатель накопленного NPV, который получается путем суммирования накопленного NPV в прошлом году и текущей стоимости платежей. Он составил 11523000 рублей.

В конце хотелось бы также рассчитать показатели, которые были описаны в теоретической части, а именно индекс рентабельности (PI) и внутреннюю норму доходности (IRR).

Для расчета индекса рентабельности за каждый год необходимо знать сумму притока/оттока денежных средств от операций за каждый год. Она равняется сумме между EBIT и CorporateTax, которые уже были сосчитаны. Затем следует найденную сумму поделить на (1+коэффициент дисконтирования) в степени (расчетный год – бюджетный год). Так мы получим приведенный приток/отток от операций. Осталось лишь поделить полученный результат на приведенный приток/отток денежных средств на инвестиции и будет получен искомый индекс рентабельности. В результате расчетов, в последнем десятом годе этот индекс составил 2,1.

Для расчета показателя IRR необходимо знать итоговую сумму притока/оттока по операциям и инвестициям, которая получается путем сложения притока/оттока от операций, капитальных вложений (покупка оборудования) и балансовой стоимости. Затем, зная итоговую сумму по всем годам, программа Excel автоматически считает показатель IRR с помощью функции ВСД. В данном случае он равен 72%.

Итак, проанализируем получившиеся показатели. ПолучившийсяNPV, равный 11523000 рублей, показывает нам общую прибыль инвестора. Раз эта величина больше нуля и сама по себе является большой, то инвесторы сделали правильный выбор, вкладывая деньги в данный проект (при условии, что нет проектов, содержащих большее NPV). Индекс рентабельности, составляющий 2,1, значительно больше единицы, следовательно, этот факт также свидетельствует о том, что правильным выбором является принятие данного проекта. И, наконец, показатель IRR, равный 72%, означает, что проект также может быть принят.

Итак, в данной главе, прежде всего, была дана характеристика ООО «Пивоваренная компания «Балтика», указаны основные этапы ее развития и принципы, по которым функционирует компания. Далее был показан инновационный потенциал предприятия. В рассматриваемой компании он высок, благодаря ему компания может совершенствоваться, завоевывать новые более высокие позиции на рынке. Именно в такой компании будет успешно функционировать инновационная система, которая была также описана в этой главе. Описание системы включало в себя характеристику ее элементов, указание связей между ними. Был подчеркнут факт связи целей инновационной системы и основных целей и задач, которые ставит перед собой ООО «Пивоваренная компания «Балтика». В конце главы был показан метод, по которому осуществляется расчет эффективности инновационных проектов в компании и был приведен пример такого расчета.

Теперь необходимо проанализировать, а можно ли улучшить рассмотренную инновационную систему? И если можно, то каким образом? Необходимые методические рекомендации для улучшения функционирования инновационной системы представлены в третьей главе выпускной квалификационной работы.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПИЯТИЯ ООО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»

3.1. Организационные принципы формирования инновационной системы промышленного предприятия ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Представляется, что давать рекомендации по формированию и функционированию инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика» необходимо, в первую очередь, основываясь на опыте других компаний, как зарубежных, так и отечественных.

Начнем с анализа отечественных компаний, имеющих инновационные системы, подобные системе, функционирующей на ООО «Пивоваренная компания «Балтика». Проанализировав российские компании, стало ясно, что в целом, они похожи друг на друга и имеют ряд характерных особенностей:

• Хранение идей в едином формате на открытой коммуникационной площадке;
• Подача идей авторами «из рук в руки» руководству компании;
• Подача идейкак по запросу руководства, так и в инициативном порядке;
• Интеллектуальная среда для коммуникаций и обмена знаниями сотрудников компании;
• Соавторство сотрудников из разных департаментов и территориально удалённых офисов;
• Использование элементов социально-сетевых технологий;
• Обогащение предложений суждениями коллектива;
• Доступность информации о статусе предложения для всех участников процесса;
• Управляемая анонимность;
• Комфортные условия для всех участников процесса;

Итак, в нижеприведенной таблице представлено краткое описание инновационной деятельности российских компаний в рамках рассмотрения функционирования их инновационных систем.

Таблица 2.

Отечественные предприятия

Компания	Инновационная деятельность
Сбербанк	Краудсорсинговая платформа «Биржа идей». Затраты на приобретение и установку системы «Биржа идей» (17 млн рублей) окупились уже в первый год работы - экономия составила около 1 млрд рублей. Сейчас «Биржа идей» доступна каждому работнику банка через корпоративный портал. Проект был запущен в декабре 2009 года, и сейчас в системе 160 000 пользователей - более 70% трудового коллектива Сбербанка. Через простой веб - интерфейс сотрудники могут подавать предложения, обсуждать и «рейтинговать» чужие идеи. Специально созданные центры инноваций в центральном аппарате и в регионах (всего в них работают около 50 человек) отбирают лучшие предложения, проводят их экспертизу. Наибольший эффект, как выяснилось, дает массовое внедрение мелких усовершенствований. На площадке «Идея Сбербанка» проводится обсуждение важных для Банка тем — от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы (ВНД) Банка (со второй половины 2013 года краудсорсинговая экспертиза ключевых ВНД являетсяобязательной)
ОАО АКБ «Пробизнесбанк»	Анализ существующих процессов и проектирование системы управления идеями и обратной связью (Сокровищница идей).
ОАО «СПАР Миддл Волга»	Внедрение системы сбора и обработки предложений сотрудников по совершенствованию деятельности компании «СПАР-ИДЕЯ»

Однако становится понятно, что рассмотрения только лишь примеров отечественных инновационных систем недостаточно, так как, во-первых, их мало, а во-вторых, они по своей сути являются схожими с инновационной системой ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Поэтому стоит обратить внимание на зарубежную практику в создании инновационных систем предприятий. Описание инновационной деятельности выбранных предприятий показано в Таблице 3.

Таблица 3.

Зарубежные предприятия

Компания	Инновационная деятельность
IBM	IBM уже 19 лет является лидером среди компаний США по числу патентов (6180 шт.). В корпорации существует отдел интеллектуальной собственности. Возврат вложений в исследование и развитие в 2011г. составил $6 млрд. Во внутренней сети существует портал CIO InnovationHub, где сотрудники компании могут в режиме реального времени обмениваться идеями об инновациях и получать отзывы коллег. Во внутренней документации прописан принцип «Каждый – инноватор», суть которого состоит в том, что IBM стремится к тому, чтобы быть площадкой для а) создания новых связей и изучения ресурсов, б) конструктивного общения, и в) действенного участия. Для укрепления связей внутри команд и между командами проводятся совместные тренинги, проходят общие собрания, ведутся коллективные блоги.
Philips	В компании Philips для инновационных проектов действует правило «Даже не начинай без…». Элементами правила являются внутрикорпоративный спонсор (источник ресурсов), четкая цель, план исполнения, вера команды в успех инновации, «сумасшедшие» профессионалы, умеющие ломать рамки и претворять инновационные идеи в жизнь и расписание проекта.
Volkswagen	В компании Volkswagen существует программа «Открытый подход к инновациям», целью которой является превращение Volkswagen в «обучающуюся» корпорацию. Суть программы состоит в том, чтобы сделать инновации рутиной, внедрив инновационные проекты в ежедневные задачи сотрудников путем уравнивания их приоритетности. Корпорация ориентируется на долгосрочные стратегические установки и умение ее работников нестандартно подходить к вопросам. В Volkswagen есть Биржа идей, где каждый сотрудник может ставить на понравившиеся идеи, покупать идеи, комментировать чужие идеи и знакомить коллег со своими идеями. В конце периода самые дорогие идеи получают реальные ресурсы на воплощение. Так, в 2012г. 136 идей получили право быть реализованными.
BP	Доступ к инновациям через сотрудничество. Сотрудничество происходит с институтами, научными исследовательскими центрами. ВР имеет семь научных центров. Путем выявления и формирования правильного партнерства ВР может ускорить развитие технологий во всех ключевых моментах, в которыхкомпания ожидает иметь наибольшую пользу для бизнеса, партнеров и клиентов.
Coca-Cola	Основной стратегией предприятия в настоящее время является ответ на 2 вопроса: как изменить поведение потребителя так, чтобы для него стал важен вопрос об утилизации продукции и как улучшить инфраструктуру по переработке, чтобы увеличить степень утилизации? Для этого компания расширяет производство бутылок, основанное на биоматериалах, организует стратегическую группу, занимающуюся данным вопросом, сотрудничает с ведущими компаниями в сфере биотехнологий.
GSK	Объединяется в бизнес-сообщества с другими компаниями своего сектора, а также с научными лабораториями для совместного сотрудничества и достижения целей, активно использует систему открытых инноваций (краудсорсинг, совместные изобретения с потребителями).

Таким образом, какой же мы вывод можем сделать по улучшению инновационной системы промышленного предприятия?

Во-первых, для улучшения собственной инновационной системы, ООО «Пивоваренной компании «Балтика» необходимо придерживаться принципа открытых инноваций. Примером для этого может служить рассмотренная компании Coca-ColaиGSK: развит такой элемент инновационной системы, как стратегия, то есть компания в своей деятельности, в своих разработках опирается на опыт компаний из своего сектора, сотрудничая с ними. Поэтому стоит отметить то, чтоООО «Балтика», являясь значительной частью CarlsbergGroup, должна продолжать активно сотрудничать с членами этой группы, разрабатывать совместные проекты. Возможно, ООО «Пивоваренной компании «Балтика» стоит попробовать создать такую же базу «Идеи/Проекты», но только для потребителей.

Также необходимо расширять свой научный агропроект, строить новые солодовни, сотрудничать с научными исследовательскими центрами, связанными со сферой производства пивоваренного ячменя, хмеля, солода и пивобезалкогольной отрасли, участвовать в программах по развитию этой сферы производства.

Стоит отметить, что в самом инновационном отделе ООО «Пивоваренной компании «Балтика» положительные сдвиги в указанных направлениях уже появляются. В частности, планируется интеграция с компаниями CarlsbergGroup через Базу идей (по примеру компании Volkswagen), что поможет распространению лучших уже существующих проектов, а также создание так называемого «Облака идей», откуда руководители будут брать идеи, предложенные сотрудниками, согласно классификатору идей (как в компании IBM).

Таким образом, если ООО «Балтика» будет осуществлять изменения в указанных направлениях, особенно развивать такой элемент как стратегия, то компания добьется положительного синергетического эффекта от внедрения идей в рамках своей инновационной системы.

3.2. Методические рекомендации по функционированию и оценке эффективности функционирования инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Для того чтобы дать рекомендации по функционированию и оценке эффективности функционирования инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика», автором данной работы был проведен SWOT-анализ изучаемой инновационной системы. Полученные результаты представлены ниже в Таблице 4.

Таблица 4.

SWOT-анализ инновационной системы

Strengths	Weaknesses
Доступность участия в программе каждому Улучшение условий труда Повышение производительности Повышение заинтересованности сотрудников в работе Связь программы со стратегией компании (больше определенности в планировании)	Слишком сложная иерархия отбирающих комиссий (3 слоя) для слишком мелких проектов (до 125 т.р.). Для сравнения, в самом большом банке Швеции SvenskaHandelsbanken со штабом в 100 тыс. человек три уровня иерархии на весь банк, т.е. на низшем уровне иерархии босс моего босса – глава компании. Сложный и длительный анализ предложений уменьшает получаемую от них прибыль (т.к. сам по себе стоит человеко-часов) Малозначительные поощрения Отклонение идей может негативно повлиять на мотивацию сотрудника Прогноз выгоды от предложения может оказаться неточным и привести к убыткам Нет обоснования потолка стоимости проекта. Возможно, проект дороже 125 т.р. мог бы принести еще большие выгоды компании.
Opportunities	Threats
Проведение конкурса инновационных проектов, где компания может выиграть и получить денежное вознаграждение Слияние Базы Идеи/Проекты ООО «Балтики» с проектной базой CarlsbergGroup и, в дальнейшем, переформирование Базы Идеи/Проекты в «Облако идей»	Ухудшение ситуации на рынке может привести к невозможности поддерживания программы (из-за связанных с ней денежных и временных затрат) Взлом электронной базы данных и копирование лучших идей конкурентами

Из вышеприведенного анализа автором работы были даны краткие рекомендации по улучшению по функционированию и оценке эффективности функционирования инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика». Они приведены в Таблице 5.

Таблица 5.

Выводы из SWOT-анализа

SO-анализ (Использование преимуществ компании для освоения возможностей)	WO-анализ (преодоление недостатков для использования возможностей)
После победы на конкурсе интерес к программе как у менеджмента, так и у сотрудников возрастет	Увеличение поощрения за принятые идеи после победы на конкурсе Выделение дополнительных средств на программу и увеличение потолка стоимости проектов после победы на конкурсе
ST-анализ (использование преимуществ для устранения угроз)	WT-анализ (преодоление недостатков для нивелирования угроз)
Можно направить программу конкретно на улучшение информационной безопасности Улучшенные условия труда, сэкономленные финансы и высокая мотивация помогут лучше пережить кризисные периоды Увеличение заинтересованности программы в рамках поиска выхода из кризиса в кризисные периоды Большая готовность к изменениям, чем у конкурентов без инновационных систем	Упрощение иерархии позволит сократить расходы на программу и не отказываться от нее в периоды жесткой экономии Сворованная конкурентами идея может оказаться убыточной, а прогноз по ней неверным Вовлеченность высшего руководства в программу снижает риск атаки на базу данных, т.к. информация, к которой имеет доступ высший менеджмент компании, априори должна быть лучше защищена. При ухудшении рыночной ситуации и закрытия программы исчезнет фактор отрицательной мотивации для сотрудников, чьи идеи не были приняты.

Таким образом, можно резюмировать, что для улучшения функционирования своей инновационной системы ООО «Пивоваренной компании «Балтика» необходимоулучшить факторы мотивации для участия сотрудников в создании проектов, так как на сегодняшний момент эти факторы слабы и недостаточно влияют на сотрудников. К примеру, на сегодняшний момент в инновационном отделе ООО «Балтика» создают новую балльную систему для повышения мотивации сотрудников.

Также как уже было сказано раньше, в первом параграфе, планируется изменить интерфейс базы данных Идеи/Проекты, сделать его похожим на интерфейс программы CarlsbergGroup и создать так называемое «Облако идей».

Вместе с тем, компании необходимо обратить внимание на безопасность своей системы, упрощение иерархии системыи вовлеченность сотрудников в функционирование инновационной системы.

Таким образом, инновационная система ООО «Пивоваренная компания «Балтика» имеет свои недостатки, которые необходимо исправлять для улучшения функционирования инновационной системы, и, следовательно, увеличения синергетического эффекта от ее существования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной работе была проанализирована такая актуальная тема, как инновации и инновационная система предприятия. Для успешного функционирования любому предприятию, компании необходимо создать эффективную инновационную систему, с помощью которой будет построен весь инновационный процесс на предприятии. Если инновационная система функционирует правильно и эффективно, то предприятие получает экономическую прибыль и повышает уровень своей конкурентоспособности. Поэтому так важно знать методы, с помощью которых можно оценить действительную эффективность инновационной системы. В данной работе, эффективность инновационной системы складывается из суммы эффективности инновационных проектов, которые порождает данная система. Следовательно, были рассмотрены способы и методы оценки эффективности инновационного проекта.

Такие методы были приведены в двух первых главах данной работы. В первой главе были предложены те методы, которые рекомендуют Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования, а во второй главе – та методика оценки эффективности инновационных проектов, которая используется на ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

По мнению автора, она является достаточно содержательной и объемной, так как включает в себя расчет таких важных показателей, как NPV, индекс рентабельности и внутренняя норма доходности, которые были рассмотрены в первой главе. Также хотелось бы отметить, что данная методика оценки эффективности инновационного проекта охватывает множество дополнительных полезных показателей, которые в дальнейшем компания может использовать в своих расчетах, например, такой показатель, как EBIT. Также еще одной важной положительной стороной методики является ее систематизированность. Эта сторона позволяет оперативно высчитывать эффективность инновационного проекта, а значит, и быстро оценивать эффективность инновационной системы.

В заключительной, третьей главе были даны рекомендации по улучшению инновационной системы в целом, основываясь на опыте, прежде всего, зарубежных компаний, а также был проведен SWOT-анализ для рекомендаций по улучшению функционирования и оценке эффективности функционирования инновационной системы ООО «Пивоваренная компания «Балтика». В результате, основными рекомендациями являются: соблюдение парадигмы открытых инноваций, сотрудничество как с компаниями CarlsbergGroup, так и с научно-исследовательскими лабораториями, развитие собственных агропроектов, повышение мотивации сотрудников к поддержанию существующей инновационной системы, и, наконец, поддержание уровня безопасности базы данных Идеи/Проекты на высоком уровне.

В заключении можно подвести итоги по результатам, которые были достигнуты в данной выпускной квалификационной работе:

1. Были рассмотрены существующие методы оценок эффективности инновационных проектов, одобренные Методическими рекомендациями по оценке проектов;

2. Была проанализирована инновационная система на ООО «Пивоваренная компания «Балтика»;

3. Был описан метод оценки эффективности инновационных проектов, применяемой на ООО «Пивоваренная компания «Балтика» и с помощью этого метода была оценена эффективность инновационного проекта предприятия:

4. Были даны рекомендации по улучшению функционирования и оценке эффективности функционирования рассмотренной инновационной системы.

Таким образом, можно заключить, что цель выпускной квалификационной работы была достигнута. Поставленные задачи были выполнены, методика оценки конкурентоспособности инновационных проектов на ООО «Пивоваренная компания «Балтика» проанализирована, показана на примере, а рекомендации, необходимые для улучшения функционирования инновационной системы приведены.

Дальнейшая развитие данной тематики возможно в направлении совершенствования оценки эффективности функционирования инновационной системы промышленного предприятия. Представляется, что для полного учета всех факторов, влияющих на работу инновационной системы, необходимо использовать не только уже посчитанные стандартные показатели по проекту, как NPV, IRRи PI, но стоит рассмотреть полный синергетический эффект от ее функционирования. Таким образом, проделанная работа послужит основой для дальнейших исследований на тему оценки эффективности функционирования инновационной системы путем расчета синергетического эффекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон РФ «Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в Российской Федерации» (проект)//Инновации. – 1998. - № 2-3 (13).

2. Бекетов Н.В. Научно-инновационная система региона: теория, методология и практика организации. – М.: Институт науч. информ. по обществ.наукам РАН, 2002. – 154 с.

3. Воробьев В.П., Платонов В.В., Рогова Е.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко. - СПб.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2015. — 115 c.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Питер, 2001. – 432 с.

5. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997.

6. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. / под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.

7. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция): Офиц. изд. / Утверждены Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21 июня 1999 г. – М.: Экономика, 2000.

8. Липатников В.С., Лобас А.С. Методы комплексной оценки эффективности инновационных проектов // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть III / Под редакцией д-ра экон. наук, профессора А.Е. Карлика. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. С. 39-44.

9. Лобас А.С. Формирование инновационной системы предприятия // Экономика России: реальность и вызовы времени. Материалы всероссийского научно-практического симпозиума молодых ученых и специалистов. 20-22 декабря 2012 года. – СПб.: ИМЦ «НВШ-СПб», 2012.

10. Основы инновационного проектирования: учебное пособие / В.А. Сергеев, Е.В. Кипчарская, Д.К. Подымало / под редакцией д-ра техн. Наук В.А. Сергеева. – Ульяновск :УлГТУ – 246 с.

11. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент [сайт]. URL: file:///D:/%D0%92%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D1%87%D.htm (дата обращения: 21.03.2017).

12. Официальный сайт ООО «Пивоваренная компания «Балтика» [сайт]. URL: http://corporate.baltika.ru/m/2384/baltika_breweries.html (дата обращения: 21.03.2017).

13. Официальный сайт «Сбербанк» [сайт]. URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/person/ (дата обращения: 21.03.2017).

14. Официальный сайт ОАО АКБ «Пробизнесбанк»[сайт]. URL: http://prbb.ru/ (дата обращения: 21.03.2017).

15. Официальный сайт ОАО «СПАР Миддл Волга»[сайт]. URL: http://spar-nn.ru/ (дата обращения: 21.03.2017).

16. Оценка эффективности промышленного инновационного проекта прорывного характера в российских экономических условиях [сайт]. http://www.sifbd.ru/magazine/books/collection/ss_2007/21 (дата обращения: 21.03.2017).

17. Altuzarra A., Serrano F. (2010) ‘Firms' Innovation Activity and Numerical Flexibility’, Industrial and Labor Relations Review, vol. 63, no. 2,January, pp. 327-339.

18. Archibugi D. and Sirilli G. (2001) ‘The Direct Measurement of Innovation’, Infront Outback – Conference Proceedings, The international conference on Innovation and Enterprise Creation: Statistics and Indicators, Sophia Antipolis (France), pp. 38-50

19. Chesbrough, Henry W. The Era of Open Innovation (2003), Sloan Management Review, 44, 3 (Spring): 35-41.

20. Danneels E., Klienschmidt E.J. Product Innovativeness From the Firm’s Perspective: It’s Dimensions and Their Relation With Project Selection and Performance, Journal of Product Innovation Management, 2011. Vol. 18, pp. 357-373.

21. Edquist C., (2001) Systems of Innovation for Development, Linköping: TaloustietoOy Publishers

22. Johnston, Robert E., Johnston, Jr., J. Douglas Bate. (2003) The power of strategy innovation: a new way of linking creativity and strategic planning to discover great business opportunities, New York: Amacom.

23. Robert A. Burgelman, Clayton M. Christensen, and Steve C. Wheelwright.Strategic Management of Technology and Innovation. Oct 24, 2003

24. Trott P. Innovation Management & New Product Development. Financial Times. Prentice Hall, London, 1998.

25. Official cite IBM [cite]. URL: http://www.ibm.com/us/en/ (date: 23/04/2014)

26. Official cite Philips [cite]. URL: philips.com (date: 21.03.2017)

27. Official cite Volkswagen [cite]. URL: www.volkswagen.com (date: 23/04/2014)

28. Official cite BP [cite]. URL: https://www.bp.com/ (date: 21.03.2017)

29. Official cite Coca-Cola [cite]. URL: http://www.coca-colacompany.com/ (date: 23/04/2014)

30. Official cite GSK [cite]. URL: http://www.gsk.com/ (date: 21.03.2017)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Показатели потенциальных возможностей предприятия

1. Инфраструктурные возможности обеспечения этапов инновационного процесса(экспертная оценка по 5-балльной шкале)

№	Этап инновационной деятельности	Оценка
1	Решение вопросов о защите интеллектуальной собственности в своей стране	0
2	Патентный поиск и патентование за рубежом	1
3	Экспертиза проектов	4
4	Сертификация продукции	5
5	Информационное обеспечение инновационных разработок	5
6	Участие в выставках	4
7	Изучение рынка (маркетинг)	5
8	Поиск инвесторов	0
9	Выпуск опытной партии	5
10	Поиск возможности постановки продукции на производство	5
11	Организация производства	5
12	Реализация продукции	5

1. Внешние факторы, определяющие уровень инновационногопотенциала предприятий (экспертная оценка по 5-балльной шкале)

№	Внешние факторы инновационного потенциала	Оценка
1	Востребованность продукции внутренним рынком	4
2	Налогообложение	5
3	Деятельность инновационной инфраструктуры вне предприятия, организации	0
4	Востребованность продукции зарубежным рынком	3
5	Наличие государственного заказа	0
6	Финансирование, кредиты	0
7	Страхование рисков	5
8	Стандартизация и сертификация	5
9	Защита интеллектуальной собственности, рынок патентов и патентных услуг	0
10	Поставки материалов и комплектующих	5
11	Отношения с крупными фирмами и заказчиками	5
12	Отношения с органами местной власти	5

1. Внутренние факторы, определяющие уровень инновационногопотенциалапредприятий (экспертная оценка по 5-ти балльной шкале)

№	Внутренние факторы инновационной деятельности	Оценка
Подготовленность специалистов в области:
1	Маркетинга	4
2	Патенто-правовых вопросов	4
3	Коммерческой деятельности	4
4	Внешнеэкономических связей	4
5	Управления передачей технологий	4
6	Специальных научно-технических знаний	3
7	Мотивация специалистов	3
8	Организация обучения специалистов	4
9	Квалификация рабочих	4
10	Психологический климат в организации	4
11	Соответствие структуры организации потребностям ее инновационной деятельности, включая информационное обеспечение	4
12	Техническое состояние оборудования	3

1. Мотивы и качества персонала, определяющие инновационнуюактивность (экспертная оценка в процентах)

№	Мотивы и качества	Оценка
1	Чувство нового, склонность к нововведениям	30%
2	Инициативность, стремление решать трудные задачи, удовлетворение от этого	50%
3	Честолюбие, желание сделать карьеру	20%
4	Общественное признание, приобретение социального статуса	10%
5	Склонность к риску	5%
6	Стремление получить эконом.эффект для организации	50%
7	Личная материальная заинтересованность	60%

1. Наличие системы корпоративной культуры на предприятии (выбрать единственное)

№	Наличие системы корпоративной культуры	Выбор
1	Имеют	+
2	Работают над созданием
3	Не имеют, но хотели бы иметь
4	Это важно, но сейчас не до того
5	Не имеют и не видят необходимости

Источник: Основы инновационного проектирования: учебное пособие / В.А. Сергеев, Е.В. Кипчарская, Д.К. Подымало / под редакцией д-ра техн. наук В.А. Сергеева. – Ульяновск :УлГТУ – 246 с.

Приложение 2

Таблица Profit and Loss Impact

Приложение 3

ТаблицаCashFlowImpact

1. Воробьев В.П., Платонов В.В., Рогова Е.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко. - СПб.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2015. — 115 c ↑

2. Воробьев В.П., Платонов В.В., Рогова Е.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Шевченко. - СПб.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2015. — 115 c. ↑

3. Chesbrough, Henry W. The Era of Open Innovation (2003), Sloan Management Review, 44, 3 (Spring): 35-41. ↑