Процесс принятия решений в организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в реалиях все прогрессирующей конкуренции и непредсказуемости изменений внешней среды, методы управления и принятия управленческих решений должны приобретать динамичный, непрестанно эволюционирующий характер. Изменения, происходящие вокруг нас, требуют стабильного совершенствования организационных условий и структур управления. Безусловным становится тот факт, что сохранение системы управления на статичном уровне чрезвычайно нецелесообразно, и без формирования процессов системы управления и определения условий эффективного их применения, успешных результатов будет достичь проблематично.

Каким бы качественным и скрупулезным ни было планирование, некоторые аспекты и непредвиденные изменения все же останутся вне поля зрения системы мониторинга внешней среды и перерастут в «кризисы» или, следуя терминологии И. Ансоффа, в «стратегические неожиданности».^[1] Перечисленные воздействия подталкивают к принятию своевременных и незамедлительных управленческих решений.

Цель работы − исследование и сравнительный анализ различных способов и методик принятия управленческих решений.

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические знания, полученные путем исследования научной литературы и актуальных публикаций, посвященных менеджменту и, непосредственно, принятию управленческих решений;

2. Выделить наиболее эффективные виды и способы принятия управленческих решений, применимые к различным сферам деятельности;

3. Проанализировать структуру и процессы принятия управленческих решений в сфере услуг на примере предприятия сферы услуг – гостиницы «Азимут».

4. Выявить наиболее эффективные комплексные методы принятия управленческих решений в сфере услуг.

Объектом данной работы является процесс управленческих решений в организации.

Предметом работы − виды и методы управленческих решений в организации.

Практическим объектом исследования в работе была выбрана сфера услуг – гостиница «Азимут».

В работе использованы методы сравнительного анализа, математического моделирования, основы управления проектами и др.

Методологической основой курсовой работы явились труды известных российских и зарубежных авторов – специалистов в области экономики и менеджмента: Питера Ф. Друкера, Э. Деминга, Андруник А.П., Мазур И.И. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф., Румянцевой З.П., Фатхутдинова Р.А. и др., а также интернет источники.

ГЛАВА I. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Классификация управленческих решений

Управленческое решение в организации является результатом деятельности единицы управления (руководителя, менеджера и т.п.) и формируется в образе целенаправленного директивного воздействия на предмет управления. ^[2] Ключевая цель управленческого решения − это изменение ситуации, разрешение какой−либо задачи и/или проблемы. Управленческое решение как вариация множественных управленческих манипуляций является вариантом воздействия на систему (организацию) и процессы, протекающие в ней.^[3]

Определимся с понятием «организация» в аспекте темы работы. Для того чтобы группу людей можно было назвать организацией, необходимо соблюдение нескольких условий. Наличие, как минимум двух людей, которые обозначили себя частью этой группы, наличие единой цели, которую желают члены этой группы. Эти члены группы, намеренно работают вместе, чтобы добиться реализации установленной значимой цели.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.^[4] Сфера деятельности управления развивалась в ответ на необходимость объяснить, по каким причинам преуспевают или рушатся организации. Организации классифицируются как простые и сложные, по способу разделения труда (вертикальное разделение и горизонтальное), на формальные организации и неформальные. Любая организация нуждается в управлении и зависит от влияния внешней среды. Для гарантированного успеха организации управление обязано строиться на конкретных принципах, максимально обеспечивающих достижение ее целей в условиях изменений внешней среды. Эти принципы определяют надлежащие подходы к управлению, сосредоточенному на успех. В круг общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход. Основными понятиями, которые связаны с принятием управленческого решения, принято считать такие термины, как «управление», «процесс управления», «система управления», «цель управления» и др. (рисунок 1).

Рис. 1 − Основные понятия, связанные с принятием управленческого решения^[5]

Широко известной классификацией управленческих решений является градирование по различной степени и типологии:

1. По степени участия руководящего состава разного уровня и специалистов.

2. По уровням планирования и по срокам реализации.

3. По содержанию процесса управления.

При детальном рассмотрении типология управленческих решений по степени участия руководителей разного уровня и специалистов делится на управленческие решения:

• коллегиальные решения, в том числе экспертные и согласованные;
• коллективные решения, в том числе демократические;
• единоличные решения (индивидуальные решения).

Коллегиальным считается решение, принятое группой руководителей и квалифицированных специалистов. Коллективные или демократические решения принимаются большинством сотрудников организации. Их ключевым отличием от коллегиальных решений является ярко выраженная воля большинства участников и/или членов трудового коллектива. Индивидуальное, единолично принятое управленческое решение обычно принимается руководителем, который несет полную ответственность за перспективный результат организации, ее успешное функционирование в нестабильных макро− и микроэкономических условиях. Обычно этот вид решение наиболее часто встречается в организациях малого бизнеса, когда предприниматель (собственник) не делегирует решение финансовых либо иных принципиально значимых вопросов своим подчиненным и принимает управленческое решение единолично.

Перечисленные типы решений имеют свои преимущества и недостатки, и применение их в различных интерпретациях, по нашему предположению, уместно в зависимости от статуса и масштаба организации, а также от сферы деятельности организации.

По уровню планирования и времени реализации управленческие решения делятся на стратегические, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения обычно формируются на долгосрочную перспективу на высшем и среднем уровне менеджерского эшелона. Стратегические решения влекут за собой комплексные мероприятия, необходимые для реализации планов продаж, производства, диверсификации, дифференциации продукции и /или услуги и т.д.^[6] Оперативные управленческие решения принимаются обычно менеджерами среднего и низшего звена управления, и заключаются в организации работы, оптимальном обеспечении ресурсами, информацией и т.д. Оперативные решения имеют место в каждодневной, «рутинной» работе. Они должны быть, обеспечены практически непрерывной проверкой со стороны руководящей единицы. Тактические управленческие решения зачастую характеризуются разработкой актуальных моделей поведения организации на рынке, оптимизацией работы, изменением принципа ценообразования и т.п.

По содержанию управленческого процесса управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические решения. При этом экономические управленческие решения находятся в плоскости хозяйствования организации, социальные напрямую затрагивают работу с персоналом организации, организационные решения проявляются как рычаги управления. Технические управленческие решения − это оперативные решения, сосредоточенные на обеспечение процессов организации (трудового, производственного, материально−ресурсного и др.).

Качество управленческого решения является параметрической общностью, соответствующей запросам конкретного потребителя/потребителей и гарантирующей действительность его реализации. Для умножения качества управленческих решений рекомендуется анализировать их действенность на основе классификации по следующим признакам:^[7]

• стадия жизненного цикла продукции (товара/услуги);
• подсистема системы менеджмента (целевая, снабженческая, ресурсная и т.д.);
• область действия (технические, экономические и др.);
• коммерческие и некоммерческие цели решения;
• ранг управления;
• масштабность;
• организация выработки (коллективные и индивидуальные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• цикличность (разовые и повторяющиеся решения);
• способы формализации (текстовые, графические и математические);
• формы отражения (приказы, распоряжения, директивы, просьбы);
• уровень сложности (типовые и нестандартные решения);
• методы передачи (вербальные и невербальные, письменные и устные, посредством передачи электронных данных и средств коммуникации).

Зачастую при принятии управленческого решения в различной степени имеют место интуиция, суждение и рациональность.^[8] Поскольку решения принимаются людьми, то и характер решений несет на себе отпечаток личности, причастной к его появлению. В данном аспекте управленческие решения могут подразделяться на уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.^[9] В данном случае большое значение имеет образ руководителя и стиль его руководства (Приложение 1).

1.2. Научные подходы к методам управленческих решений

В научном подходе к методам управленческих решений выделяются несколько направлений. Перечислим некоторые их них.

Наиболее известным методом принятия управленческих решений принято считать системный подход. В современной трактовке системный подход стал инструментом, позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Системный подход − это методология исследования объектов как систем.^[10] Каталевский Д.Ю. в своем учебнике «Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении» высказывает мнение, что: «…нет лучшего и мощного аналитического инструмента для возможности мыслить перспективой, понимая, куда движется мир, чем системная динамика и системно−динамический анализ…». Системный подход в управлении проявляет себя как новый способ мышления на основе обратных связей и возможность привнести в фундаментальную социально−экономическую составляющую науки элементы эксперимента. При этом с точки зрения автора, системный подход уместно применять как в государственном управлении, так и бизнесе.

В системном подходе существует ряд правил:

1. Компоненты сами по себе не составляют целое системы, а наоборот, целое как первичное порождает при своем дроблении на части или формировании компоненты системы. Например, организация как сложная система представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений. Следует рассматривать вначале организацию как целое (свойства, связи с внешней средой и т.п.), а затем компоненты организации. То есть, организация функционирует не потому, что в ней работает сотрудник, а наоборот сотрудник работает, потому что функционирует организация.

2. Число компонентов системы, которые определяют ее размер, должно быть минимально, но достаточно для реализации целей системы.

3. Структура системы должна быть гибкой и содержать минимальное число «жестких связей», а также способной быстро перестраиваться на выполнение новых задач. Следовательно, мобильность системы становится одним из условий быстрой адаптации к изменениям среды и требованиям рынка.

4. Структура системы должна формироваться таким образом, чтобы изменения в вертикальных связях компонентов системы оказывали минимальное влияние на ее функционирование (рис.2).

а) б)

Рис. 2 − Структуры систем с разными уровнями вертикальной целостности^[11]

При детальном рассмотрении приведенных структур, можно выявить, что выход из строя любого компонента структуры на рис. 2а «разрушит» 1/3 всей системы на любом уровне, кроме самого верхнего, а в случае структуры на рис.2б – 1/6 часть. Следовательно, система, изображенная на рис. 2б понесет потерь значительно меньше в случае отказа какого-либо компонента.

5. В случае сложной и множественной системы не стоит пытаться познать все ее свойства и параметры, а стоит постараться приблизиться к разумной и оптимальной границе. Углубленное описание системы определяется уровнем ее стандартизации, масштабности.

6. Активная конкуренция и международная интеграция обуславливают рост степени открытости системы, но при этом система должна быть защищенной со стороны экономической, технической, информационной и правовой безопасности.

Присутствует еще ряд правил, которыми необходимо пользоваться в процессах системного подхода к управлению и принятию управленческих решений. Следует учитывать, что при построении дерева целей определяется стратегия функционирования и развития системы в целом или ее компонентов.

Ускоренное развитие информационных технологий в последние десятилетия возродило усиленный интерес к логике как науке о мышлении.^[12] Принципы диалектической и формальной логики стали основой для логического подхода к управлению и принятию решений. К методологическим принципам диалектической логики относятся:

• принцип объективности рассмотрения объекта;
• принцип всесторонности рассмотрения объекта;
• принцип историзма.^[13]

К принципам формальной логики относятся принципы тождества, не противоречия, принцип исключенного третьего и принцип достаточного обоснования.

Актуальным в современной практике также является инновационный подход к управлению и принятию управленческих решений. Данный подход заключается в направлении развития экономики государства на динамично развивающуюся инновационную деятельность в различных областях (особенно в области фундаментальных наукоемких отраслей).

Еще одним научным подходом в принятии управленческого решения является комплексный подход. При его применении учитываются технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и прочие аспекты управления, и их взаимосвязи. Применяя комплексный подход в процессе принятия управленческого решения, важно понимать, что упуская один из обязательных аспектов управления, проблема не будет решена в полном объеме. ^[14] Схема применения комплексного подхода приведена на рисунке 3.

Рис. 3 – Применение комплексного подхода к управлению ^[15]

Стандартизационный подход. Стандартизация в соответствии с Законом РФ о «О стандартизации»^[16] характеризуется как деятельность по установлению норм, правил, характеристик и осуществляется в целях обеспечения безопасности продукции, работ и услуг, технической и информационной совместимости, качества продукции, работ и услуг и т.д.

Идея стандартизационного подхода к управлению конкурентоспособностью объектов реализуется:

• направлением выбора оптимального соотношения между типовыми (стандартными) и индивидуальными решениями при формировании объектов;
• направлением разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории.

Маркетинговый подход ориентирует управляющую подсистему на решение множественных задач на потребителя. Выбор стратегии осуществляется на основе исследования и анализа существующих, прогнозирования будущих потребностей потребителя в каком−либо виде продукции (товаре/услуге). Выбор стратегии определяется методами сегментирования рынка, прогнозирования жизненных циклов, анализа конкурентоспособности и т.д. Далее в научных подходах различают:

• эксклюзивный подход;
• функциональный подход;
• предметный подход (Приложение 3);
• процессный подход;
• структурный подход;
• ситуационный подход (рисунок 4);
• нормативный подход;
• оптимизационный подход;
• директивный подход;
• деловой подход.^[17]

Рис. 4 − Пример применения схемы ситуационного подхода к повышению качества^[18]

Деловой подход в данном контексте является наиболее комплексным (после системного подхода) и достаточно сложным, поскольку каждый руководитель имеет обычно собственное, отличное от прочих, понимание этого подхода, которое связано и индивидуальностью, характером воспитания и образования. К объективным факторам, влияющим на полноту и глубину применения делового подхода, относятся:

• конкуренция внешней среды;
• конкуренция в отрасли / на рынке;
• качество систем управления на всех уровнях;
• качество информационных связей;
• качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения;
• система учета, контроля и мотивации качественного решения;
• система ценностей, организационная культура, миссия организации и др.

Мы принимаем перечисленные факторы за объективные, поскольку влияние на них не может оказать как специалист, так и исполнитель решения. Руководитель может оказывать воздействие на несколько из перечисленных факторов, например, на два из последних перечисленных факторов.

Среди субъективных факторов делового подхода определяют такие, как: национальные традиции, деловые качества сотрудников, систему мотивации и ответственности, темперамент личности и группы, эмоциональность и др.

Подытоживая все вышеперечисленное, можно предположить, что применение различных подходов в управлении организацией и к принятию управленческих решений обусловлено высоким уровнем влияния факторов внешней среды. В первую очередь применение конкретного подхода связано, вероятно, со спецификой организации и уровнем ее развития. Тем не менее, целесообразнее было бы использовать данные подходы не только в одной вариации, но и в дополнении друг к другу, комплексным методом.

В заключение первой главы работы, с нашей точки зрения, уместно привести теорию опыта разработки управленческих решений, поскольку в перспективе это позволит наиболее эффективно использовать полученные результаты на практике.

Технология принятия решения включает в себя следующие элементы:

• реализация идеи / решение проблемы;
• количественные и качественные характеристики объекта;
• ресурсы /затраты;
• технология (производства, внедрения, реализации и т.д.);
• исполнители;
• потребители;
• сроки;
• область / место применения;
• результат решения / эффективность (экономическая, социальная, экологическая, техническая и др.).

Путь к достижению максимального эффекта от реализации управленческого решения в организации можно представить следующим образом (рисунок 5):

• типизация процессов организации
• организация проекта внедрения процессного подхода;
• разработка архитектуры (структуры) процессов решения;
• определение показателей (критериев) процессов решения;
• формирование должностных обязанностей исполнителей;
• регламентация процессов.

Рис. 5 − Этапы формирования управления процессами реализации управленческого решения в организации

Процессы управления заключаются в цикле операций, включающих в себя мониторинг и анализ деятельности, определение целей, планирование и принятие решений. Между этапами определения целей, планирования и принятия решений, предпринимаются такие действия, как организация процессов, координация и регулирование процессов.

Рассмотрим процесс разработки управленческого решения на примере построения блок−схемы (схема 1).

актуальная информация

научно−техническая информация

выявление управленческой проблемы и цели

моделирование управленческого решения

установка критериев, выбор метода, проектирование

исследование и анализ факторов внешней и внутренней среды

разработка вариантов решения проблемы

нет

да

нет

обратная связь

накопление информации

принятое управленческое решение

стимулирование качества решения

организация выполнения решения

контроль выполнения решения

Схема 1 − «Простая» блок−схема разработки управленческого решения

Суммируя выше изложенное, можно сделать выводы: ключевой идеей разработки и внедрения моделей управленческого решения «as is» (как есть) и «as to be» (как должно быть) становится понимание, что делает (что будет делать) управленческое решение, как оно реализуется (будет реализовываться) для достижения поставленных целей.^[19] Модель решения, являющаяся его совершенным олицетворением, потом проецируется на плоскость конкретной области (уровень реализации). Безукоризненные конструкции, компоненты модели, реализуются в определенных материальных объектах и при этом, непосредственно, подвергаются тем или иным изменениям, связанным с действием внешней среды и реальной сферы деятельности, в масштабах которой происходит реализация управленческого решения.

Результативная реализация заключается в достижении оптимального компромисса между запросами проектных решений и реальными возможностями.

В управленческую деятельность в ракурсе принятия решения входят: планирование, организация, координация, активизация и контроль.

Вариации управленческого решения могут напрямую зависеть от стиля и личности лица, его принимающего.

В различных методологических подходах к принятию управленческого решения акцент ставится на один или несколько ключевых критериев: содержание, сроки, качество, ресурсы (человеческие, материальные, технические, информационные), риски и др. При этом в практической деятельности чаще всего используется комплексный подход.

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ

2.1. Характеристика отрасли сферы услуг

Сфера услуг − это совокупность областей хозяйственной деятельности, направленных на производство и реализацию услуг населению. В различных законодательных актах имеется такое изложение понятия «сфера услуг»: в статье 2 Федерального закона №157−ФЗ от 13.10.1995 понятие услуги определено как предпринимательская деятельность, осуществляющаяся с целью удовлетворения потребностей других лиц, за исключением деятельности, осуществляемой на основе трудовых правоотношений. Данный закон утратил силу в 2004 году. Во вновь принятом ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» от 08.12.2003 № 164-ФЗ определения понятия услуги не приведено. В ГОСТ Р 50646 − 94 «Услуги населению. Термины и определения» установлены термины и определения, применяемые в сфере услуг в области стандартизации и управления качеством услуг населению.^[20]

Территориальное размещение объектов, функционирующих в сфере услуг, зависит от многих факторов, в том числе социально-экономических показателей развития области или региона. Наибольшая концентрация наблюдается в крупных городах и экономически развитых регионах. То же время экономическая освоенность территории определяет доступность услуг.

Понятие «услуга» включает в себя целый спектр видов деятельности, конечный результат которых, может быть определен как «услуга».

В первую очередь, услуга зачастую определяется как результат деятельно, собственно не выражающийся в материальном продукте. Услуга определяется также как полезное действие, направленное на удовлетворение потребностей общества. По определению Р. Малери «услуга – это нематериальный актив, производимый, для целей сбыта». ^[21] Услуга – это процесс, ряд действий, которые могут быть как инструментами для производства ценности, при этом сами не являться ценностью. Наконец, услуга может быть полезным действием, являющим ценность для потребителя. Мы акцентируем внимание на подробном определении понятия «услуга», потому что в гостиничном деле качество оказываемых услуг, играет первостепенную роль, как для конечного потребителя, так и в качестве базиса, определяющего успешность организации в целом (Приложение 4).

Гостиничный бизнес в последние десятилетия характеризовал себя как динамично развивающаяся отрасль в сфере услуг (рисунок 6).

Рис. 6 − Динамика количества средств размещения в России^[22]

В мировом хозяйстве доля гостиничного бизнеса в ВВП составляет порядка 6%. ^[23] В России за последние пять лет количество гостиниц увеличилось на 26,5%. Российский рынок активно осваивался международными гостиничными сетями, как в центральном регионе России, так и на периферии страны.

В настоящее время на российском гостиничном рынке доминируют несколько крупных международных игроков. Крупнейшей гостиничной сетью на данное время является «Азимут Сеть Отелей», оборот которой составляет 54 млн. долл. (рис. 7).

Рис. 7 − Доли ведущих международных оператор на гостиничном рынке в России по объему номерного фонда, %

Гостиничная сеть «Азимут» представляет своим гостям услуги мирового класса. Объекты сети «Азимут» в России расположены в крупных городах: Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Владивосток, Самара, Нижний Новгород, Мурманск и др.

В Европе гостиницы «Азимут» функционируют в Вене, Берлине, Кельне, Дрездене, Мюнхене и других городах. Следовательно, концентрация отелей сети «Азимут» имеет место в крупных городах России, Германии и Австрии. Сеть гостиниц «Азимут» представляет себя как гостиничный сервис с едиными стандартами, общей корпоративной культурой и общим центром бронирования. AZIMUT Hotels − это одна из самых быстро развивающихся частных управляющих компаний в международной сфере гостеприимства среднего ценового сегмента. AZIMUT Hotels управляет 25 отелями в 19 городах на территории России, Германии и Австрии с суммарным номерным фондом около 8000 номеров на основании договора управления, владения и франшизы. У компании порядка 10 проектов на стадии девелопмента, компания планирует и далее развиваться в этом сегменте.^[24]

Развитие гостиничного бизнеса стимулирует развитие таких направлений деятельности, как транспорт, торговлю, строительство, сельское хозяйство и т.д. Услуги, оказываемые потребителям в гостиничном бизнесе, отличаются от других услуг по своим потребительским качествам. Колебания спроса на гостиничные услуги зависят от совокупности дифференцированных факторов, спектр которых включает в себя стоимость гостиничной услуги, колебания уровня дохода потребителей, изменение цены на товары и комплектующие товары, имидж представителя гостиничных услуг и др.^[25]

Динамично развиваясь в гостиничном сегменте, менеджмент компании постоянно работает в направлении повышения ассортимента и качества предоставляемых услуг. В инновационную концепцию гостиничной сети «Азимут» входит комплекс действий, перекликающийся с нуждами потребителя и ориентированный на высокий уровень сервиса услуги. В основу управления качеством в гостиничной сети «Азимут» заложена концепция SMART. SMART – это:

S – Simplicity – простота и лаконичность;

M – Multifunctional living lobby – мультифункциональное пространство;

А - Atmosphere, which warm and home-like – все «как дома»;

R – Relaxing – отдых и расслабление;

T – Trendy design – современная обстановка и дизайн.

Придерживаясь курса оптимизации затрат компания на данном этапе активно внедряет концепцию мультифункциональности персонала. Идея новации заключается в том, что сотрудники службы приема и размещения гостей, выполняют параллельно функции сотрудников ресторана. Они готовят и подают кофе, разносят закуски, коктейли по заказу гостя, убирают столики в лобби. SMART Living Lobby реализует новые стандарты обслуживания AZIMUT Hotels:

• Услуга Grab & Go: рядом со стойкой располагаются кофейная станция и стеллажи (холодильники с закусками и выпечкой). Гости могут перекусить в любое время суток; также можно взять еду и напитки с собой в номер.
• В пределах лобби установлены розетки и слоты для подзарядки электронных устройств.
• Гость может воспользоваться проводным и беспроводным интернетом на всей территории отеля.
• Для создания атмосферы отдыха в лобби в соответствии с современными тенденциями реализована популярная в Европе система book-сrossing. Гость может почитать свою книгу или обменять ее на другую книгу, оставленную другим постояльцем.^[26]

Концепция SMART создает в гостиничной сети «Азимут» особое пространство, в котором гостю комфортно провести время, организовать встречу, пообщаться.

Соответственно, учитывая ориентированность на расширение спектра услуг, можно сделать вывод, что большая доля принимаемых управленческих решений может быть связана непосредственно с качеством услуг. В данном аспекте рассмотрим, какие методы, и приемы управленческих решений могут быть применены и успешно реализованы в гостиничном секторе, в частности в гостинице «Азимут».

2.2. Методы и приемы управленческих решений в практической деятельности в гостиничном бизнесе

Управленческое решение представляет собой определенный акт, в первую очередь, направленный на решение проблемы и выхода из проблемной ситуации. Необходимость принятия решений в гостиничном бизнесе сопровождает все действия, которые производятся в ходе деятельности гостиницы любого уровня. Относительно гостиничной сферы деятельности можно выделить следующую классификацию управленческих решений:

1. Запланированные и/или незапрограммированные решения.

2. Содержание решения – юридическое, экономическое, техническое и др. решения.

3. Состав участников, имеющих отношение к процессу принятия, внедрения и реализации управленческого решения.

4. Количество целей (одноцелевые и многоцелевые управленческие решения).

На первичных этапах происходит обнаружение проблемы, то есть отклонение от первоначально установленных планов и/или стандартов деятельности. В ракурсе работы, проблемой становится несоответствие качества оказываемой услуги стандартам SMART. Существование проблемы было обнаружено, благодаря отзывам посетителей и комментариям менеджеров, озвученных на совещаниях, проводимых регулярно.

Далее происходит оценка проблемы, установление ее масштабов и значимости ее влияния на общие результаты деятельности предприятия. Проблема может быть оценена различными средствами. В вопросах повышения качества предоставляемых услуг, наиболее приемлемым становится стандартизационный подход разработки и реализации управленческого решения. Также в процессе исследования аспектов проблемы, применяя процедуру анкетирования, максимальную эффективность может показать метод Дельфы. Метод Дельфы характеризуется несколькими циклами анкетирования. После каждого захода анкетирования, данные обрабатываются, и полученные результаты предоставляются экспертам с указанием расположения оценок.

В конкретном случае был применен метод экспертных оценок (таблица 1). Исходя из результатов, полученных в ходе исследования, можно сделать вывод, что наименьшее влияние на проблему оказывают экономические факторы, а наибольшее – социальные факторы. При этом присутствует определенное преимущество в технологическом аспекте.

Таблица 1

Оценка степени значимости проблемы методом экспертных оценок (пятибалльная шкала)

Ключевые факторы	Экспертная оценка
1. Экономические факторы
Конкуренция	2
Общее снижение посещаемости в связи с экономической ситуацией	3
Среднее значение	2 + 3 / 2 = 2,5
2. Социальные факторы
Снижение уровня жизни населения	3
Отсутствие квалифицированных специалистов	5
Среднее значение	5 + 3 / 2 = 4
4. Технологии
Инновационность технологий	5
Уровень обучения персонала	4
Лицензирование, патенты	5
Среднее значение	5 + 4 + 5 / 3 = 4

Следовательно, максимальные усилия, связанные с управленческим решением, должны быть направлены на повышение уровня квалификации сотрудников, адаптации к внедряемым новшествам, обучению и пр.

Генеральной целью управления объектом в гостиничной сфере становится изыскание различных возможных направлений повышения качества услуг и эффективности жизнедеятельности предприятия за счет профессионального менеджмента. Методы принятия управленческих решений, то есть управления предприятием гостиничного бизнеса должны ориентироваться на целенаправленное воздействие на сотрудников гостиницы, дабы их служебная деятельность в итоге приносила максимальное удовлетворение по все более возрастающим потребностям потребителя. Сложность и многогранность объекта управления в гостиничном деле определяет сущность различных методов принятия решения. В сфере гостиничного бизнеса различают общие и специальные методы, реализуемые через изучение потребностей потребителя. Важно учитывать, что решение должно быть максимально экономичным, что означает приоритетное использование трудового потенциала (рисунок 8).

Рис. 8 − Использование трудового потенциала в реализации управленческого решения

Принятое управленческое решение в результате может стать эффективным при соблюдении ряда условий: соблюдения иерархии и использования делегирования полномочий, использование между функциональных групп в ходе разработки и реализации управленческого решения, централизация руководства. Внесем основные этапы и содержание процесса управленческого решения в таблицу 2.

Таблица 2

Этапы и содержание процесса управленческого решения

Содержание

Этапы процедуры	Участвующие подразделения и исполнители	Способы выполнения  работ
Постановка проблемы	Повышение качества предоставляемых услуг.	Директор, служба сервиса, менеджер	Разработка и внедрение стандартов качества
Анализ и обработка исходной информации	Изучение внутренних и внешних факторов.	Служба сервиса, отдел маркетинга, менеджер	Изучение конкурентов, разработка и внедрение политики диверсификации, анкетирование потребителей услуг
Разработка вариантов решения	Создание стандартов предоставляемых услуг, создание системы качества (разработка и внедрение). Определение нюансов по работе с системой качества. Просчет финансового бюджета.	Служба сервиса, отдел кадров, бухгалтерия, технологический отдел, менеджер	Разработка модели системы качества. Внедрение системы качества. Менеджмент на основе маркетинга, создание корпоративной культуры, вовлечение сотрудников в процесс повышения качества. Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов, внедрение квалификационных требований.
Выбор окончательного варианта	Итоговый анализ на основе предложенных отделами предложений и разработок. Выбор окончательного варианта модели	Директор, финансовый отдел, руководитель службы сервиса, руководитель технологического отдела	Обмен полученной и разработанной информацией. Обсуждение и принятие окончательного варианта модели и стандартов системы качества

продолжение таблицы 2

Организация выполнения решения	Подготовка плана внедрения системы качества. Назначение ключевых ответственных лиц за внедрение и контроль над исполнением. Установка сроков реализации проекта.	Директор, руководитель службы сервиса, руководитель технологического отдела. Менеджер.	Проведение совещания. Регламентирование утвержденной системы качества. Утверждение сопутствующего пакета документов. Обучение сотрудников.
Контроль выполнения решения	Составление сетевого графика реализации проекта. Определение реперной точки промежуточного контроля. Корректировка при необходимости. Оценка действенности и эффективности принятого управленческого решения.	Директор, руководитель службы сервиса, руководитель технологического отдела. Руководитель маркетингового отдела. Менеджер.	Проведение общих собраний с сотрудниками и назначенными ответственными лицами. Сбор информации от потребителя о степени удовлетворенности оказываемых услуг (анкетирование, интернет-опрос, индивидуальные опросы и т.п.). Анализ и обработка информации методом обратной связи.

Как видно из таблицы, в процессе разработки и внедрения стандартов и системы качества задействованы все уровни организации.

Достаточно часто в своей практической деятельности многие организации ориентируются на благополучный зарубежный опыт внедрения на своих предприятиях систем стандартизации и управления качеством продукции. Ключевым ориентиром в этом вопросе становится Международная организация по стандартизации, разработчик и издатель международных стандартов ISO (ИСО). «ISO» в английской транскрипции звучит как International Organization for Standardization. Проанализировав принципы ISO, их можно лаконично сформулировать в восемь основных принципов менеджмента качества, ориентируясь на которые можно создать в своей компании полноценную систему менеджмента, работающую на повышение степени удовлетворенности потребителей продукцией или услугой. С этим сложно не согласиться, ведь эти принципы звучат следующим образом:

• Принцип первый – ориентация на потребителя;
• Принцип второй – лидерство руководителя;
• Принцип третий – вовлечение работников;
• Принцип четвертый – процессный подход;
• Принцип пятый – системный подход к менеджменту;
• Принцип шестой – постоянное улучшение;
• Принцип седьмой – принятие решений, основанное на фактах;
• Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками.^[27]

Выводами в данном случае становятся:

Применимо к предприятию гостиничной сферы принятие управленческих решений акцентируется на области повышения ассортимента и качества оказываемых услуг. Данный фактор воздействует на эффективную реализацию политики SMART, всецело направленной на удовлетворение потребностей потребителей услуги (гостей). Методами принятия решения с оптимально предполагаемым эффектом избирается комплексный подход, в том числе стандартизационный метод и деловой метод принятия управленческого решения. В исследовании проблемы используются различные инструменты оценки, в том числе метод Дельфы (метод экспертных оценок). Генеральной целью управления объектом в гостиничной сфере становится изыскание различных возможных направлений повышения качества услуг и эффективности жизнедеятельности

ГЛАВА III. Усовершенствование процессов управленческих решений в организации

Для более эффективной реализации указанного управленческого решения разработаем проект «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг». Структура проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг» выглядит следующим образом:

1. Описание проекта.

2. Цели проекта.

3. Сроки разработки и реализации проекта.

4. Задачи проекта.

5. Планируемый результат проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг».

6. Участники проекта.

7. Горизонты планирования стратегии качества.

8. Реализация проекта.

Актуальностью проекта становится высокий уровень конкуренции в сфере услуг. Необходимо учитывать, что гостиничный продукт представляет собой совокупность материальных факторов, и что, немаловажно, услуги. Добиться соответствия качеству материально-технической базы при наличии необходимых средств и ресурсов можно проведя маркетинговое исследование. При этом необходимо учитывать, что в этом процессе должно происходить слияние материального продукта с нематериальным продуктом (услугой). Любое гостиничное предприятие должно располагать стандартом качества своих услуг.^[28]

Цель проекта повышения качества – разработка и внедрение стандартов и системы качества услуг. Конечная цель – это сохранение и приумножение конкурентных преимуществ на рынке сферы услуг. Методами реализации решения становится реализация стратегии повышения качества.

Сроками разработки и внедрения проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг» назначим 1(один) месяц. Используем инструмент автоматизации проектов Microsoft Project и составим сетевой график и диаграмму Ганта (Приложение 2). В круг задач проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг» входит:

1. Исследование внешних факторов (конкурентное окружение, экономические факторы).

2. Исследование внутренних факторов. Как то: уровень оказываемых услуг, степень удовлетворенности потребителей, уровень подготовки сотрудников, степень готовности сотрудников к изменениям.

3. Привлечение экспертов для наиболее эффективной оценки уровня предоставляемых услуг.

4. Создание четкой, хорошо отлаженной системы стандартов, ее контроль и постоянное совершенствование.

5. Организация работ по управлению качеством посредством внедрения системы качества.

6. Организация промежуточного контроля в процессе реализации управленческого решения.

Основными этапами построения системы качества становятся (схема 2).

ВНЕДРЕНИЕ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ

АНАЛИЗ

КОНТРОЛЬ

Схема 2 − Основные этапы построения системы качества

Построение данной системы определяет для организации возможность непрерывного формирования и контроля политики компании и постановки текущих и перспективных целей в зависимости от требуемого уровня качества услуги. Она позволяет проводить мониторинг оказываемой услуги и предотвращать появление не удовлетворяющей запросам потребителя.

Планируемым результатом проекта являются:

1. Разработка и внедрение стандартов качества.

2. Разработка и внедрение стратегии повышения качества услуг.

3. Систематизация качества услуг.

Участниками проекта становятся (таблица 3).

Таблица 3

Участники проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг»

Участник проекта (роль)	Функции участника	Интересы участника	Влияние на проект	Методы работы с участником
Директор	Формирование организационной структуры проекта и формирование команды управления проектом. Контроль полного и своевременного закрытия проекта	Создание условий для повышения конкурентоспособности организации. Увеличение прибыли путем повышения качества услуг и привлечения большего количества потребителей	Инициатор проекта. Управление и контроль. Руководитель проекта.	Делегирование власти и возложение ответственности на ключевых ответственных участников проекта.
Руководитель службы сервиса	Реализация запланированных работ и результатов	Снижение количества прокламаций от гостей. Повышение репутации и имиджа организации. Формирование дополнительной клиентской базы.	Непосредственное вовлечение в управление проектом и принятие управленческих решений. Обеспечение развития персонала. Ответственность за реализацию	Взаимодействие и отчетность перед руководителем проекта. Взаимодействие участников проекта.

продолжение таблицы 3

Руководитель технологического департамента	Разработка и реализация запланированных работ (технология процесса оказания услуги, технология качества).	Снижение количества прокламаций от гостей. Повышение репутации и имиджа организации. Модернизация технологии процесса оказание услуг. Снижение риска негативных последствий от проверок контролирующих органов.	Непосредственное вовлечение в управление проектом и принятие управленческих решений. Разработка и внедрение технологических процессов. Обеспечение развития персонала. Ответственность за реализацию запланированных работ и результатов	Взаимодействие и отчетность перед руководителем проекта. Взаимодействие участников проекта.
Финансовый аналитик	Разработка бюджета	Экономия бюджетов организации посредством снижения издержек при модернизации технологии услуг. Извлечение дополнительной прибыли для организации.	Анализ и обработка полученных данных. Формирование отчетности. Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта).	Взаимодействие и отчетность перед руководителем проекта. Взаимодействие участников проекта.
Менеджер	Работа с сотрудниками, работа с потребителями. Предоставление информации о промежуточных результатах.	Снижение количества прокламаций от гостей. Повышение репутации и имиджа организации.	Сбор данных о ходе проекта. Формирование лояльности сотрудников и потребителей.	Взаимодействие и отчетность перед руководителем проекта. Взаимодействие участников проекта.

Обозначим горизонты планирования стратегии повышения качества услуг (таблица 4).

Таблица 4

Горизонты планирования проекта

Стратегия повышения качества услуг
Оперативная	Среднесрочная	Долгосрочная
Календарная неделя	Календарный месяц	Квартал
Тактический план действий План реализации положений проекта на текущую неделю	Документы, регламентирующие работу структурных подразделений на среднесрочную перспективу: Ассортиментная политика Ценовая политика Кадровая политика, система мотивации, система KPI План обучения и анкетирования на месяц	Ключевые методики стандартов качества услуг. Оценка и анализ возможностей Ключевые направления для развития

Успешная реализация управленческого решения может рассматриваться как окончательное решение проблемы. Необходимо учитывать, что окончательное решение проблемы может быть достигнуто в ходе использования различных вариаций и внесения корректировок в процессе реализации. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решения, поскольку это может повлечь за собой недоработки, неточности и искажения проекта «Стандартизация и внедрение системы качества на предприятии сферы услуг».

Вывод

при решении достаточно важной проблемы улучшения и стандартизации качества услуги, безусловно, необходимо поддерживаться методологии принятия управленческих решений. Главными принципами при окончательном решении проблемы становятся: цели принимаемого решения, влияние принятого управленческого решения на перспективу.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности развития организации, при этом необходимо помнить, что даже самое тщательно проанализированное и взвешенное решение может оказаться неэффективным без четкого планирования и проектирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление – это своего рода искусство, способность применять свои знания и профессионализм в практической деятельности, поскольку любая организация – это сложноорганизованный организм, состоящий из множества аспектов деятельности. Одним из важнейших факторов эффективного управления и успешности организации в современной действительности стала их конкурентоспособность, для достижения которой выполняемые управлением функции были значительно расширены. Практически всегда и во всех ситуациях управление отождествляется с людьми. Вклад менеджеров в управление организацией и ее эффективность – понятия взаимосвязанные. Для получения эффективных результатов в круг обязанностей менеджерами входят, как управление персоналом, принятие эффективных управленческих решений, умение управлять рабочими процессами в организации с максимальным коэффициентом полезного действия и грамотно распределять не только время подчиненных, но и свое собственное.

Целью работы было исследование и сравнительный анализ различных способов и методик принятия управленческих решений. В результате мы выяснили, что для эффективной разработки и реализации управленческого решения необходимо применение методологии. В зависимости от сферы деятельности организации, направленности и масштаба проблемы могут применяться различные подходы к разработке и реализации управленческого решения. Но практический подход указывает на комплексность методов и инструментов, используемых в процессе управленческого решения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 13 октября 1995 г. N 157-ФЗ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности» // Собрание Законодательства Российской Федерации, 1995.

2. Федеральный Закон №162−ФЗ от 29.06.2015 (ред. 03.07.2016) «О стандартизации в Российской Федерации» / опубликован Российская газета - Федеральный выпуск № 6715 (144)

3. ГОСТ Р 50646-94. Услуги населению. Термины и определения / Консультант плюс [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь / Консультант плюс [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое / Ансофф И. – СПб.: Питер, 2011. – 344с.

6. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин. − М.: Дашков и К, 2007. − 496с.

7. Елисеев В.А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1971 / Электронная библиотека. Российская государственная библиотека.

8. Игнатов Б.Г. Теория управления / Б.Г. Игнатов. − М.: Феникс, 2010. − 480 с.

9. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD–технологии / А.Н. Калашян, Г.Н. Калянов. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 256 с.

10. Корабейников И.Н. Экономика и управление в сфере услуг // Проблемы современной экономики. – 2012. - № 2 (42)

11. Каталевский Д.Ю. Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении: учебное пособие, 2−е изд./ Д.Ю. Каталевский. − М.: Дело РАНХиГС, 2015. − 496 с.

12. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Ю.Н. Лапыгин. − М.: Омега-Л, 2011. − 252 с.

13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения /Учебник / Б.Г. Литвак. − М.: Дело, 2000. − 154 с.

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. − М.Дело, 1997. − 702 с.

15. Михайлов В.И. Как принимать решения / В.И. Михайлов. − СПб.: Химера, 1999. − 200 с.

16. Старчикова Н.Г. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг // Вектор науки. − 2012. − №1.

17. Старикова М.С. Обзор российского и регионального рынка гостиничных услуг // Экономика. Управление. Право. − 2015. − №30 (60).

18. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинов. − М.: «Инфра-М», 2011. −368 с.

19. Федоров Р.Г. Гостиничный бизнес как составляющая современной индустрии туризма // Молодой ученый. − 2013. − №4. − С.307−311.

20. Шилков В.И. Стратегический менеджмент / В.И. Шилков. – М.: Форум. 2011. – 434 с.

21. Шептулин А.П. Диалектика как метод исследования социальных явлений // Доклад на всесоюз. теорет. конф. «Актуальные проблемы методологии обществ. наук», 24-26 янв. 1977 год / Электронная библиотека. Российская государственная библиотека.

22. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. − М.: Инфра−М, 2016. − 352 с.

23. Корпоративный менеджмент. Библиотека управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/practice.

24. Официальный сайт «Азимут» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://azimut.only.com.ru/corporate/

25. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://protect.gost.ru/

Приложение 1

Влияние стиля управления на процесс принятия управленческих решений

Приложение 2

Сетевой график проекта

Приложение 3

Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры и продукции компании^[29]

Признак	Предметный подход	Функциональный подход
Фабула подхода	Совершенствование выпускаемой продукции/услуги и/или структуры	Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка
Форма организационной структуры компании	Линейно−функциональная или матричная	Проблемно−целевая или матричная
Уровень инновационности в организационной и производственной структуре компании	Низкий уровень	Высокий уровень
Материальные активы	Устаревшие	Новые
Принцип формирования штатного расписания	Адаптация структур подразделений компании к работающим сотрудникам	По параметрам выхода (целевой подсистемы) компании
Доля высококвалифицированных специалистов и менеджеров	Низкая доля	Высокая доля
Средняя заработная плата менеджеров и специалистов	Невысокая заработная плата	Уровень заработной платы выше в два раза
Средний возраст менеджеров и специалистов	50−55 лет	35−40 лет
Эффективность и устойчивость компании	Низкий уровень	Высокий уровень
Конкурентоспособность	Невысокий уровень	Высокий уровень
Качество и объемы маркетинговых исследований	Незначительный уровень	Высокий уровень
Степень удовлетворения рынка	Неполная степень удовлетворения	Полная степень удовлетворения
Совершенствование продукции (технический подход)	Унификация с выпускаемой моделью продукции/услуги	На основе создания совершенно новой продукции
База сравнительного анализа	Лучшие образцы у конкурентов	Опережающая база сравнения
Степень новизны технологии	Низкий уровень	Высокий уровень

Приложение 4

Различные интерпретации понятия «услуга»

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое. / Ансофф И. – СПб.: Питер. – 2011. – С. 142. ↑

2. Балдин К.В. Управленческие решения, М.: Дашков и К, 2007. − С. 196 . ↑

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 344. ↑

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента, М.Дело, 1997. С. 31. ↑

5. Корпоративный менеджмент. Библиотека управления [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/practice/manag_decision_tourism.shtml ↑

6. Шилков В.И. Стратегический менеджмент / В.И. Шилков. – М.: Форум. 2011. – С. 34. ↑

7. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 17. ↑

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения /Учебник. − М.:Дело, 2000. − С. 154. ↑

9. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. − М.: Инфра−М, 2016. − С. 135. ↑

10. Каталевский Д.Ю. Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении: учебное пособие, 2−е изд. − М.: Дело РАНХиГС, 2015. − 496 с. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 80. ↑

12. Елисеев В.А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1971/ Электронная библиотека. Российская государственная библиотека [электронный ресурс] / Режим доступа: http://search.rsl.ru/ru/record ↑

13. Шептулин А.П. Диалектика как метод исследования социальных явлений // Доклад на всесоюз. теорет. конф. «Актуальные проблемы методологии обществ. наук», 24-26 янв. 1977 год / Электронная библиотека. Российская государственная библиотека [электронный ресурс] / Режим доступа: http://search.rsl.ru/ru/record/01007731686 ↑

14. Михайлов В.И. Как принимать решения. − СПб.: Химера, 1999. − С. 28. ↑

15. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 96. ↑

16. Федеральный Закон №162−ФЗ от 29.06.2015 (ред. 03.07.2016) «О стандартизации в Российской Федерации» / опубликован Российская газета - Федеральный выпуск № 6715 (144) ↑

17. Игнатов Б.Г. Теория управления. − М.: Феникс, 2010. − С.80. ↑

18. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 110. ↑

19. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD–технологии. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С.56. ↑

20. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии [электронный ресурс] / Режим доступа: http://protect.gost.ru/ ↑

21. Корабейников И.Н. Экономика и управление в сфере услуг // Проблемы современной экономики. – 2012. - № 2 (42) ↑

22. Старикова М.С. Обзор российского и регионального рынка гостиничных услуг // Экономика. Управление. Право. − 2015. − №30 (60). ↑

23. Федоров Р.Г. Гостиничный бизнес как составляющая современной индустрии туризма // Молодой ученый. − 2013. − №4. − С.307−311. ↑

24. Официальный сайт «Азимут» [электронный ресурс] / Режим доступа: http://azimut.only.com.ru/corporate/ ↑

25. Старчикова Н.Г. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг // Вектор науки. − 2012. − №1 ↑

26. Официальный сайт «Азимут» [электронный ресурс] / Режим доступа: http://azimut.only.com.ru/corporate/ ↑

27. ISO 9001[электронный ресурс] / http://www.iso-9001.ru / (дата обращения 04.08.2016) ↑

28. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Ю.Н. Лапыгин. − М.: Омега-Л, 2011. − С. 138. ↑

29. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Учебник. 6–е изд., перераб. и доп. − М.: «Инфра-М», 2011. − С. 106. ↑