Мозговой штурм как обучающий метод: плюсы и минусы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что управленческие решения являются основой управления предприятием, а ответственность за их принятие и результаты важным аспектом в управленческой деятельности.

Приоритетом сегодняшнего дня становится внедрение в учебный процесс средств информационно-коммуникационных технологий и объединение их на организационном, методическом и технологическом уровнях [2, С. 112]. Важной предпосылкой повышения качества подготовки будущих специалистов является развитие и совершенствование форм и методов контроля достижений, который реализует обратную связь в обучении, обеспечивая возможность оперативного регулирования и корректировки этого процесса [1, С. 23].

Цель: исследовать мозговой штурм, как обучающий метод: плюсы и минусы.

Объект исследования – предприятие ООО "Ростелеком".

Предмет исследования – применение метода мозгового штурма в исследуемой организации.

Задачи исследования: рассмотреть теоретические аспекты метода мозгового штурма; исследовать плюсы и минусы «мозгового штурма»; исследовать модификации метода мозгового штурма; проанализировать процесс принятия коллективных решений в организации; рассмотреть анализ применения метода мозгового штурма в организации.

Методы исследования, использованные в работе: анализ документов организации, статистический анализ.

Практическая значимость заключается рассмотрение метода мозгового штурма на предприятии ООО "Ростелеком".

Информационно-эмпирической базой исследования, послужила отечественная литература, зарубежная литература, научные статьи.

Структура работа состоит из введения, основной части, представленной тремя главами, заключения и списка литературы. Так же 1 рисунок и 3 таблицы.

1. Теоретические аспекты метода мозгового штурма

1.1 Метод мозгового штурма в классическом варианте

Метод мозгового штурма появился в США в конце 30-х годов прошлого века, а окончательно сформировался и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна „Управление воображением, в которой были раскрыты принципы и процедуры организации творческого мышление по данному методу" [10, С. 12]. Метод предложенный А. Осборном получил название „brain-storming‖ (мозговой штурм).

А. Осборн более детально рассмотрел общеизвестную ситуацию, которую большинство из нас не воспринимают как проблему. Не смотря на высокий интеллектуальный потенциал работников многих предприятий и организаций, на многих из них существуют важные и актуальные задачи, которые не решаются в течение долгого времени. Виновата в этом лишь отсутствие материальных стимулов, о которых постоянно говорится в последнее время. Вряд ли можно считать это единственной причиной.

Если придерживаться тактики А. Осборна, то сегодня логично задать злободневный для всех вопрос: Почему же так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения насущных проблем, которые стоят перед ней? Ведь творческую способность имеет каждый человек. Ответ был найден Осборном при детальном анализе процедуры включения новичка в процесс решения проблем. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знаний глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме для того, чтобы профессионально поддержать ее рассмотрение, не просто. К тому же идеи, которые высказывают непрофессионалы, как правило, формулируются без соблюдения особых сроков, довольно часто в некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, возникновение волны критики не столько на новую идею, сколько на форму ее выражения. Суждения о некомпетентности очень быстро перерождается в выводы об отсутствии творческого потенциала, а затем и о невозможности использования конкретного человека для творческой работы в данном направлении [3, С. 94].

Итак, для того, чтобы идеи были правильно восприняты специалистами, они должны быть оформленными „по всем правилам„ – это сегодня есть широко распространенным суждением.

Осборн предложил такую последовательность действий при поиске решение проблем:

1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них довольно часто бывают настолько сложными, что для их выявления нужно применить свое воображение;

2. Подберите проблемы для атаки. Обратитесь к списку возможных аспектов проблемы, тщательно их проанализируйте и выделите несколько целей;

3. Продумайте, какие данные могут понадобиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но сначала немного пофантазируем, чтобы придумать возможные виды средств, которые могут помочь лучше;

4. Отберите наиболее подходящие источники информации. После решение вопроса о видах необходимой информации нужно перейти к принятию решения о том, какие из источников необходимо исследовать в первую очередь;

5. Придумайте все возможные идеи – ключи к проблеме. Эта часть процесса творческого мышления, без сомнения, требует полной свободы воображения, которая не сопровождается и не прерывается критикой рационального мышления;

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего приведут к решению. В основном этот процесс связан с логическим мышлением. Акцент здесь должен делаться на сравнительный анализ;

7. Придумайте все возможные пути для проверки. Здесь снова необходимо применить свое творческое мышление. Довольно часто удается найти совершенно новые способы проверки;

8. Отберите основные способы проверки, только те, которые кажутся наиболее убедительными;

9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если выбранное окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных отраслях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о том, что может сделать в ответ вражеская сторона;

10. Сформируйте конечный ответ.

Такая последовательность чередование творческих, синтезирующих, аналитических и рациональных этапов и суждений в поисковом поле присуще всем развитым методам поиска. Широко известной стала более короткая последовательность этапов, которая описана и составляет суть метода мозгового штурма [7, С. 64−68].

1.2 Основные положения метода мозгового штурма

Определенных ограничений нету, но лучше включать в группу участников работников с относительно небольшим опытом работы – они еще не имеют выработанных стереотипов.

Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом [6, С. 114].

Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем. Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем.

Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т.е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.

Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно. Озвучивание Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько проблемы дней обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее [11, С. 94−97].

Ознакомление участников мозговой атаки с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма. Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для мозговой атаки. То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по проблеме.

Рекомендуется использовать три правила представления идеи или проблемы:

Показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически. Дать рекомендации по выбору основных точек соприкосновения. Использовать диаграммы, модели и все, что наилучшим образом подходит для этой цели. Желательно все это показать и объяснить просто и четко.

Суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки. Еще раз подчеркнуть необходимость решения. Роль Основные функции руководителя заключаются в руководителя информировании всех участников о правилах мозговой атаки, в (лидера) контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или проблемы [9, С. 64].

Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы.

Роль руководителя заключается также в подборе участников мозгового штурма как минимум за 2 дня до ее проведения.

Эффективный руководитель постоянно подбрасывает «дикие» и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются.

Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход мозгового штурма и вводит ограничения: в течение 2 – 3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи [8, С. 211].

Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя – собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.

Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными силами, новизна и т.д.

Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.

Структурный метод достаточно прост. Он предусматривает последовательное прохождение двух периодов в процедуре решения задач: на первом проходит выдвижение идей, а на втором они конкретизируются и развиваются.

Следовательно, метод включает в себя два основных этапа:

– этап выдвижения (генерации) идей;

– этап анализа выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться при выполнении ряда основных правил. На этапе генерации их три:

1. Запрет критики;

2. Запрет обоснования выдвигаемых идей;

3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и совершенно фантастические.

На этапе анализа основным правилом является выявление рациональной основы каждой идеи, которая анализируется.

И так, сущность метода заключается в том, что процесс выдвижения, предложения идей отделен от процесса их критической оценки и отбора. Кроме того, используются разнообразные приемы "включения" фантазии, для лучшего использования "чисто человеческого" потенциала в поиске решений.

2. Процесс разработки управленческого решения методом мозгового штурма

2.1 Плюсы и минусы «мозгового штурма»

Одной из основных причин неэффективного коллективного обсуждения проблем, анализа различных аспектов проведения совещаний, ограниченного мировоззрения руководства компаний, трудностей в реализации новейших проектов является то, что решения по вопросам функционирования организаций. Важной встает проблема перестройки системы коллективного обсуждения проблем, потому что стандартные подходы к их решению сегодня является слишком ординарными и предсказуемыми [13, С. 101].

В своей статье Н.И. Фрич отмечает, что «мозговой штурм» (брейнсторминг) является методом решение неотложных задач, благодаря которому достигается действительно высокий уровень решения проблем и улучшению качества подготовки студентов и сотрудников к определению уникальных вариантов выхода из ситуаций; развивается творческое направление мышления, поиск альтернативных новейших вариантов выхода из ситуаций, развивается наблюдательность, изобретательность, формируются навыки коммуникации [4, С. 94].

Как отмечает автор, «мозговой штурм» может определить уровень знаний людей, которые непосредственно принимают участие в обсуждении, способствовать активизации процессов мышления, ибо для нахождения новых путей преодоления проблемы должны привлекаться все присутствующие на совещании. Сущность процесса проявляется в том, что определенному количеству людей дается тема, которую на протяжении определенного небольшого промежутка времени каждый из группы должен осмыслить и впоследствии высказать свои собственные мысли по ее поводу. Важным пунктом при проведении «мозгового штурма» является полная отсутствие критики со стороны наблюдателей и других членов группы. Все свои мысли относительно преимуществ и недостатков предложенного высказываются по окончанию прослушивания ораторов [12, С. 37].

Однако, несмотря на определенные преимущества этого метода, есть несколько препятствий для успешного его проведения. Например, в некоторых случаях определенная часть людей не высказывает свои неординарные и оригинальные мысли через опасения быть воспринятыми скептически.

Именно поэтому особенно внимательно нужно следить за соблюдением тишины во время проведения «мозгового штурма».

То есть метод «мозгового штурма» – это двухэтапная модель решения задачи: первая его часть направлена на генерирование новых идей, вторая – на осмысление каждой и отбор лучших из них [9, С. 96].

По мнению С.Б. Телемухи, «мозговой штурм» дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей с их совершенно уникальными мыслями и впечатлениями. Также, если группа пришла к определенному выводу-результату, они начинают с большим вниманием и благосклонностью реализовывать полученные идеи и работают более слаженно в коллективе. Руководитель таким образом может стать действительно лидером в своем кругу, что приведет к минимизации случаев, когда работник будет некачественно работать [2, с. 169].

Установлено, что лучше всего работает группа, когда количество участников в ней колеблется от 6 до 12 человек, а оптимальное число равно 7 лицам. Относительно места проведения, автор рекомендует использовать не слишком большие, но и не слишком маленькие помещения. Это может быть отдельная комната, аудитория или зал для пресс-конференций. Кабинет руководителя может негативно сказаться на обсуждении мнений, ощущение, что это помещение «главного» группы. Желательно иметь доску, которую участники могли бы использовать для записи собственных мыслей или для отображения определенных схем, которые помогли бы понимать идеи человека. Перенесем систему обсуждение в табл. 1.

Таблица 1

Основные этапы проведения коллективного обсуждения «мозговым штурмом»

№	Этапы	Описание
1	Формулировка проблемы	Самое главное для обсуждения – четко сформировать проблему, потому что неправильное ее определения может привести к некачественным результатам и непонимание группой. Обсуждение основной цели с участниками группы также является очень важным, потому если руководитель-ведущий группы знает ту идею, по поводу которой будет обсуждение, это не означает, что другие будут ознакомлены с ней
2	Разминка	В это время нужно активизировать работу головного мозга путем решения незначительных задач или небольших дебатов по определенному поводу. Также этот этап поможет участникам расслабиться и перестать бояться высказывать мысли перед группой

Продолжение таблицы 1

3	Основная часть	Рабочая сессия, то есть «штурм» проблемы. Снова нужно напомнить проблему, правила проведения и непосредственно начать обсуждение. Важно воздержаться от любых оценок, даже от невербального оценивания. Поэтому, кто будет выступать, нужно помнить о том, что надо четко сформулировать свое предложение, немного описать ее и сделать небольшой итог своих предложений
4	Экспертиза	Оценки всех собранных идей, анализ и отбор лучших из них

Продолжение таблицы 1

5

Подведение итогов

Этот этап включает общее обсуждение результатов работы группы, осмысление лучших идей, их обоснование и публичная защита, если это нужно. Обязательно нужно принять общее групповое решение, которое путем определенных компромиссов будет подходить к большинству факторов проблемы коллектива

Если после проведения «мозгового штурма» участников обсуждения продолжают возникать действительно интересные идеи, можно его провести снова через несколько дней, фиксируя новые мысли [16, С. 194].

Актуальность нашей основной темы объясняется тем, что «мозговой штурм» является креативным методом решения проблем, он может стимулировать активность и интуитивное мышление участников при поиске и генерации идей, действий, путей решения проблем и предложений, способствует интегрированию накопленной информации и значительно повышает качество и эффективность работы коллектива и принятых коллективных решений.

Важным является определение критериев оценки работы группы, которые помогли при анализе результатов после проведения коллективного обсуждения методом «мозгового штурма», предложенные в работе С.Б. Телемухи. Представим информацию в табл. 2.

Таблица 2

Критерии оценивания работы группы

Факторы	Описание
Количество идей	Считается результативным, когда группа в течение обсуждения «мозговым штурмом» находит до ста различных идей, которые не повторяются в течение совещания
Соблюдение правил, активность	Важно помнить, что при коллективном обсуждении проблемы этим методом нельзя оценивать и обсуждать предложенные идеи, нужно придерживаться определенного регламента проведения совещания «мозговым штурмом». Участие каждого важно. Чем большее количество разных идей, тем лучше для совещания

Продолжение таблицы 2

Отбор нужного

Необходимым фактором, который приведет к получению качественного результата, является анализ и просеивание всех идей, среди которых нужно выбрать наиболее вероятные, самые экономичные и самые реальные

В статье Н.А. Николаенко предложено определенную совокупность преимуществ и недостатков. По недостаткам «мозгового штурма» можно выделить отдаление идей участников от основной проблемы из-за неординарности и фантастичности представленного материала. Однако для получения лучших и оригинальных мыслей это может быть полезным обстоятельством. Недостаточная подготовка участников, невозможность работать в коллективе, страх делиться своими неожиданными мыслями с другими людьми в процессе обсуждения также могут привести к негативным последствиям. Со стороны руководителя-наблюдателя это может быть неумение держать свои эмоции и мысли во время выслушивания мнений других, неумение отбирать действительно лучшие идеи среди других, ненужных [3, С. 67].

Известно, что когда американская фирма Montgomery Ward решала, стоит ли расширяться после Второй мировой войны, руководитель решил не советоваться с коллегами и рабочим и решил сам исследовать информацию и историю. Он увидел определенную зависимость крупных войн от экономических кризисов. Так, после Наполеона Бонапарта Европа ощутила кризис, после Первой мировой была такая же ситуация. Не проведя коллективное обсуждение планов развития компании, фирма перестала открывать новые отделения, что привело к спаду ее торговли и потери позиций в своей сфере, и уже в 1990-х годах была вынуждена объявить о свое банкротство.

В целом технология «мозгового штурма» дает возможность активизировать мысленную деятельность участников группы, творческое мышление и поиск новых путей решения существующих проблем и ситуаций. Данный метод стимулирует возникновение большей заинтересованности в работе и учебе, потому что он сближает коллектив и предоставляет возможность для самовыражения каждому из участников.

Описанный метод нельзя признать универсальным среди всех методов коллективного обсуждения. Однако пользоваться им целесообразно в ситуациях, когда решение не может быть принято на основе большинства и должно отвечать основным требованиям всех участников обсуждения. В этом случае, когда нужен компромисс и согласование интересов, «мозговой штурм» дает возможность удовлетворить всех. Кроме того, во время совещания есть возможность объективно оценить способности каждого участника и сделать вывод о целесообразности его дальнейшего участия в подобных совещаниях.

Вообще метод мозгового штурма базируется на предположении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является страх перед критикой и оценкой мнений. Большинство людей боится высказывать вслух свои уникальные и непредвзятые мнения из-за того, что просто стесняются быть услышанными. Поэтому целью этого метода является ограничение людей от оценивания мыслей того, кто выступает, что является очень весомым для определения качественных идей коллективного обсуждения. Сам основатель «мозгового штурма» Алекс Осборн подчеркивал для себя и других, что важнейшими моментами при этом методе есть два главных правила – «количество порождает уникальность» и «перенос приговора для любой идеи».

За историю существования «мозгового штурма» проводилось множество экспериментов, которые неоднократно подтверждали эффективность метода. Например, при сравнении качества мыслей, представленных каждым из участников группы, которые работали при помощи этого способа, и людей, которые работали индивидуально, было выявлено, что большее количество уникальных и в перспективе инновационных идей были представлены именно участниками «мозгового штурма» [11, С. 95].

Известно, что в последнее время широкое распространение получил «электронный мозговой штурм», который, в отличие от обычного, предусматривает использование IT. Он позволяет почти полностью лишить участников оценивания работы. Также это приводит к большим результатам, ибо через регулирование выступлений участники могут изменить свои мысли, испугаться многообразие мнений, слишком проникаться впечатлениями других от своего выступления. При этом высвобождается большее количество идеи, что не может не способствовать продуктивному обсуждению.

Каждый специалист должен уметь синтезировать новые оригинальные подходы к решению проблем, которые возникают в процессе работы. Для этого необходимо знать существующие методы и пути развития творческого мышления, которые непременно будут способствовать выработке уникальных идей.

Теоретические и практические знания по «мозгового штурма» приведут к более эффективной работе каждого, кто будет применять этот способ.

2.2 Модификации метода мозгового штурма

У мозгового штурма есть достаточно много разновидностей, большинство из которых можно применять на деловых совещаниях для решения профессиональных задач. К ним относятся: обратный, теневой и комбинированный мозговые штурмы, брейнрайтинг, индивидуальный мозговой штурм, мозговой штурм на доске, мозговой штурм в стиле «Соло», визуальный мозговой штурм, мозговой штурм по-японски [15, С. 694].

Рассмотрим характеристики перечисленных технологий.

1. Обратный мозговой штурм.

Его предпочтительно применять при создании нового улучшенного образца, новой услуги или разработки новой идеи, когда решаются две творческие задачи:

• выявление в существующих изделиях, услугах, идеях максимального числа недостатков;
• максимальное устранение этих недостатков во вновь разрабатываемом изделии или услуге.

«Цель метода обратного мозгового штурма заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта или идеи, на которые обрушивается ничем не ограниченная критика» [4, С. 223] .

В результате обратного мозгового штурма составляется максимально полный список недостатков, дефектов и потенциальных проблем у рассматриваемого объекта, прогнозируются недостатки и трудности эксплуатации на 10-20 лет вперед, чтобы полученный список недостатков обеспечил наиболее длительную конкурентоспособность объектов.

2. Теневой мозговой штурм.

Далеко не каждый человек может заниматься творческой деятельностью в присутствии и при активном вмешательстве посторонних лиц. В связи с этим при проведении мозгового штурма на деловом совещании бывает целесообразно для части генераторов идей обеспечить условия одновременного присутствия и отсутствия. Разрешить эти противоречия возможно с помощью теневого мозгового штурма.

Сеанс проводится двумя подгруппами генераторов идей. Одна из них - собственно генераторы - называют идеи вслух при соблюдении условий критики. Другая подгруппа - теневая следит за ходом работы генераторов, но не принимает в обсуждении непосредственного участия. Каждый ее участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения, проводимого активной подгруппой [14, С. 294].

Перечень выдвинутых генераторами идей и списки решений, предложенных всеми участниками теневой подгруппы, передаются после завершения сеанса в группу экспертов, в задачу которых входит не только оценка идей, но и их развитие, комбинирование, т.е. творческий процесс в этой группе переходит в новую фазу.

3. Комбинированный мозговой штурм.

Вышеописанные методы прямого (или теневого) и обратного мозгового штурма могут быть совместно использованы в различных комбинациях.

Двойной прямой мозговой штурм заключается в том, что после проведения прямого мозгового штурма делается перерыв в течение 2-3 дней, после чего он повторяется еще раз. Во время перерыва у участвующих в деловом совещании специалистов включается в работу мощный аппарат решения творческих задач - подсознание человека, синтезирующее неожиданные фундаментальные идеи.

Обратно - прямой мозговой штурм, как правило, используется для прогноза развития мозгового штурма. Сначала с помощью обратного мозгового штурма выявляют все недостатки и слабые плохо проработанные или недостаточно обоснованные стороны существующего объекта, идеи и выделяют среди них главные. Затем проводят обратный мозговой штурм с целью устранения выявленных главных недостатков и разрабатывают проект принципиально нового решения. С целью увеличения времени для прогнозирования этот цикл стоит повторить [13, С. 137].

4. Брейнрайтинг.

Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа обмениваются листками с течение 15 минут.

5. Индивидуальный мозговой штурм.

Данный метод, по - существу, не отличается от метода коллективного мозгового штурма и проводится по тем же правилам. Единственное различие - сеанс проводится одним специалистом. Он сам генерирует идеи, сам их регистрирует, часто сам делает оценку своих идей. Длительность сеанса не должна превышать 3-10 мин. Все возникшие идеи обязательно фиксируются на бумаге. К их оценке автору следует приступить не сразу, а через некоторое время, например, через неделю.

Для успешного применения индивидуального мозгового штурма необходимо научиться задавать самому себе вопросы с возможными альтернативными ответами.

6. Мозговой штурм на доске.

В специальном помещении, где проводится деловое совещание, необходимо повесить на стену специальную доску, чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями тех творческих идей, которые придут им в голову в течение рабочего дня. Эту доску следует повесить на самом видном месте. В центре ее должна быть написана - большими яркими (разноцветными) буквами - требующая разрешения проблема.

7. Мозговой штурм в стиле «соло».

Этой технологией можно пользоваться как при коллективной работе, так и индивидуальной. Если кто-то из специалистов хочет воспользоваться техникой мозговой атаки самостоятельно, то лучше создать для своих идей специальную картотеку. Занесения в картотеку заслуживают абсолютно все идеи - удачные, не очень удачные, а то и вовсе кажущиеся абсурдными или пустыми. Затем необходимо рассортировать все свои идеи, что-то добавить, улучшить и подвести итоги, выбрав те мысли, которые будут оптимально способствовать достижению поставленной цели, решению проблемы.

8. Визуальный мозговой штурм.

Как правило, идеи появляются быстро, одна за другой, и зарисовка, сделанная в момент рождения идеи позволит не только зафиксировать удачную мысль, но и не потерять темп в процессе размышления.

Основные принципы визуальной мозговой атаки:

• Скорость и гибкость мышления;
• Отсутствие преждевременной критики;
• Быстрая реакция.

9. Мозговой штурм по-японски.

Существует также японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде [5, С. 63]. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора - за основу берется мнение одного лица;

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов;

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Итак, рассмотрев методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозговой атаки основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.

3. Исследование метода мозгового штурма на примере предприятия ООО "Ростелеком"

3.1 Анализ деятельности предприятия

Предприятие ООО "Ростелеком" уже более 9 лет успешно работает на рынке упаковочной продукции.

Организационно-правовая форма предприятия представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью ООО "Ростелеком", далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ). Управление деятельностью Общества осуществляется собранием учредителей. Общество имеет в собственности имущество, которое учитывается на балансе предприятия, оно может от своего имени приобретать, нести обязательства и ответственность перед людьми. Деятельность Общества происходит на коммерческой основе, то есть главная цель его – это извлечение прибыли из хозяйственной деятельности.

Сфера деятельности компании ООО "Ростелеком" следующая:

• производство упаковочной продукции из полиэтилена, в том числе изготовление пакетов с логотипом
• оптовая и розничная торговля всеми видами упаковочной продукции, расходными материалами, одноразовой посуды, хозтоварами, оборудованием для упаковки.

Главные приоритеты компании – это ее конкурентоспособность на рынке и повышения качества обслуживания потребителя.

Миссия компании ООО "Ростелеком": «Наша компания работает, как слаженный механизм. Время – самый ценный, единственный невосполнимый ресурс, который мы бережем для Вас».

Главная цель компании – это получение максимальной прибыли путем удовлетворения потребностей потребителя.

Продукция компании обладает высоким качеством и сертификацией, разнообразным и постоянно расширяемым ассортиментом товара (более 3000 наименований, гибкая система скидок для постоянных клиентов, широкие возможности доставки товара клиенту.

В компании ООО "Ростелеком" организационная структура управления линейно-фукциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время.

Рисунок 1− Организационная структура компании ООО "Ростелеком"

В компании работают 65 специалистов в области продаж и производства упаковочной продукции. Все работники в компании ООО "Ростелеком" осуществляют свою деятельность на основе должностных инструкций, в которых четко прописаны требования, предъявляемые к занимаемой должности.

Компания ООО "Ростелеком" имеет собственные производственные мощности по производству упаковочной продукции, а именно бумажных и полиэтиленовых пакетов с логотипами заказчиков, бумаги и бумажнно-беловых товаров, канцелярских товаров, пиротехники, одноразовой посуды.

Конкурентами компании являются отечественные и зарубежные производители упаковочной продукции, так на рынке представлена продукция не только отечественного, но и импортного производителя: ОАО «Илим», ООО «ЦБК», ОАО «Итрэкс», ООО «Копия», ООО «Метабизнес», ООО «Рубикон», «GruppPaR» (Италия). С каждым годом компания наращивает объемы продаж, открывая для себя новые рынки сбыта и завоевывая потребителей, предлагая им систему скидок, гарантированное качество продукции и профессиональное обслуживание. Компания в процессе своей деятельности взаимодействует с внешней средой, которая оказывает на нее существенное влияние.

3.2 Анализ процесса принятия коллективных решений в организации

Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде организационной процедуры.

Схема принятия решений представляет собой структурную «фотографию» всех процессов подготовки и принятия управленческих решений, которые осуществляются в данном подразделении. В подразделении оптово-розничных продаж согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. Директор оптово-розничных продаж
2. Заместитель директора
3. Менеджеры по продажам

Рассмотрим процедуру: «Утверждение отчета по продажам».

В процедуре участвуют следующие документы:

1. Прошлый отчет
2. Распоряжение директора оптово-розничных продаж о составлении отчета
3. Инструкция по разработке отчета
4. Информационные данные – показатели продаж
5. Настоящий отчет

В таблице 3 представлено описание процедуры принятия решений в подразделении ООО "Ростелеком".

Таблица 3

Описание процедуры принятия решений

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы		Исполнители
1	2	3		4
1.	Подготовка отчета			Менеджер по продажам
1.1.	Подготовить документацию	1, 2, 3, 4		-
1.2.	Составить отчет	1, 2, 3		-
1.3.	Отдать на согласование	5		-
2.	Согласование плана			Заместитель директора
2.1.	Принять	1, 2, 3, 5		-
2.2.	Проверить	5		-
2.3.	Завизировать		5	-
2.4.	Передать в архив		1, 2, 3, 4	-
	Передать на утверждение		5
3.	Утверждение плана			Директор оптово-розничных продаж
3.1.	Принять		5	-
3.2.	Утвердить		5	-
3.3.	Передать на оформление		5	-

Продолжение таблицы 3

4.	Документальное оформление плана		Менеджер по продажам
4.1.	Принять	5	-
4.2.	Оформить – зарегистрировать, копировать.	5	-
4.3.	Отправить по назначению	5	-

Таким образом, в процессе принятия решения в подразделении компании принимают участие все сотрудники отдела.

3.3 Анализ применения метода мозгового штурма в организации

В компании ООО "Ростелеком" мозговыми штурмами занимается Совет директоров и группа независимых людей. Происходит это еженедельно по пятницам, сразу после основного заседания Совета, с 7 до 9 часов вечера. Однако, отбирая специалистов для мозгового штурма, необходимо помнить, что противопоказано, иметь постоянную, раз и навсегда сформированную группу. Это вырабатывает некоторую кастовость, ведёт к «замыливанию» и повторению идей.

Приглашённые сторонние люди могут так же разнообразить группу и дать ей новые посылы. Когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности – появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности.

Для мозгового штурма директор ООО "Ростелеком" приглашает людей науки, узких специалистов, дизайнеров, художников, а также как это ни странно, детей сотрудников. «Подростки и молодые люди, участвовавшие в наших мозговых штурмах «на выходе» дали самое большое количество реализованных в последствии идей. Они мыслят неординарно. Они чаще всего свободны от барьера «это невозможно». Вовлечённые в реальный мир взрослых, они генерируют по-настоящему бесценные идеи». Ими была предложена новая картинка по оформлению деткой продукции. Это на порядок увеличило поток покупателей и, соответственно, прибыль. В качестве сторонних лиц приглашались так же супруги сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что определяющим для выбора участника является не его статус в компании, а креативность, тип мышления, позитивный взгляд на вещи, творческие способности, лёгкость включения в новые ситуации, гибкость и скорость мыслительных процессов.

1. Сигналы. В компании был разработан стенд «Живи иначе». За неделю до нового мозгового штурма на всеобщее обозрение вывешивались креативные картинки по теме, размещались цитаты и анекдоты. Иногда такие картинки и надписи можно было увидеть и в самых неожиданных местах: над умывальником, в холодильнике, на складе. Зачастую на плакате вывешивалось начало фразы или ситуации. Продолжение нужно было дописать. Ручка или карандаш висели рядом. Автор лучшего высказывания получал награду. Люди приучались мыслить иначе, видеть вещи иным взглядом.

2. Пять органов чувств. «В воздействии на творческий потенциал я полагалась вначале лишь на визуальные средства. Позже пришло понимание важности задействования и других органов чувств. Предлагалось окрасить ряд висящих предметов в любой цвет, выбрать на ощупь фактуру упаковки для подарка, озвучить ассоциации, которые вызвал определённый запах. Свой выбор нужно было объяснить».

3. «Разминка». На обычных собраниях и «пятиминутках» иногда устраивается «разминка». Ставится задача, сотрудники делятся на команды, через 2–3 минуты каждая команда должна выдать несколько решений (реальность применения и сиюминутная возможность использования не важны).

4. Соучастие. Для успешной реализации лучших идей мозгового штурма сотрудники должны «быть в курсе». После каждого мозгового штурма его результаты вывешивались на всеобщее обозрение: сколько поступило идей, сколько и каких принято к разработке, какие признаны лучшими, кто автор этих идей. Таким образом, каждый в коллективе становился соучастником процесса.

5. Престижность и поощрение. Участие в группе мозгового штурма стало престижным в данной компании. На общих собраниях постоянно говорится о вкладе таких людей в общее дело. Творчество поощряется и вознаграждается. В корпоративной культуре фирмы была принята система баллов (сейчас система звёзд). Дается определённое количество баллов за каждое участие или за принятую идею. Иногда это прямое денежное поощрение. Проводятся для таких людей и творческие вечера отдыха в необычном месте. Например, выезд за город на лошадях. Наградой иногда становится книга о творчестве и творческих людях.

Обычно в компании ООО "Ростелеком" Ведущий назначается руководителем или руководитель сам берёт на себя эту обязанность. Мозговой штурм вёл только генеральный директор группы компаний. И, не смотря на приверженность руководства этому методу, он не давал ощутимых результатов. Почему? Руководитель в роли ведущего редко бывает, успешен, так как участникам сложно абстрагироваться от того, что перед ними их начальник (непосредственный или вышестоящий). А самому руководителю трудно не поправлять и не критиковать подчинённых. Более того, генеральный директор может и вовсе не присутствовать на штурме.

Таким образом, «сторонний» ведущий в данном случае предпочтительнее. На такую роль выбрали штатного менеджера компании. Если он занят, то его заменяет известный в компании креативщик (которых в компании не мало). Важно не побояться доверить ему «руль» и полную свободу рулить. Ведущий мозгового штурма должен обладать высокой творческой активностью, уметь доброжелательно относиться к идеям, высказанным другими людьми. Хорошо, если он органично сочетает в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями. Важными являются наличие чувства юмора и приверженность принципам морали. Актуальными и зачастую решающими становятся такие навыки ведущего, как чёткое понимание и чувство ситуации, каждого участника в отдельности и всех вместе. Однако только этого мало. Ведущему необходимо готовиться!»

Вследствие собственных ошибок в компании ООО "Ростелеком" было выработано несколько этапов подготовки:

1. Формулирование темы. Именно этот этап задает те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Вначале всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались. «Тема ранее в нашей компании озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто невразумительное, вроде: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план».
2. Прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж на садово-ландшафтном рынке «Уютная усадьба». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу центра «Уютная усадьба». Удалось убедить Совет директоров (решение в данном случае принимал этот орган) в том, что фирма получит, возможно, интересные, но очень уж общие идеи. Проблему нужно было разбить на ряд конкретных задач.
3. Обозначить конкретную задачу, требующую решения – это не просто сузить поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики; план закупок и ряд других. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования площади центра.
4. Продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое оформление компании». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли оборудованные «под ключ» садовые уголки с фонтанами, мостиками, беседками.
5. Информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации.

В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм подаётся в виде десерта.

Поэтому пришли к выводу, что для атаки лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наиболее оптимальное время – через 2–3 часа после начала работы и не позднее 2–3 часов до её окончания. Тогда люди и текущие дела успеют сделать, и домой не будут спешить. Идеально, если заранее, за 5–8 дней будет известна тема мозгового штурма. Дайте людям сигнал! Мы вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением вешали ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для поддержания системы необходимо продумать и записать простой план. Он нужен не участникам, а ведущему. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он помогает исподволь управлять процессом.

Мозговой штурм – не посиделки на завалинке. Решение поставленных задач – не лузгание семечек. Поэтому простому собиранию людей противопоставили создание соответствующей атмосферы. Здесь существует несколько отработанных моделей. Проводя подготовительный этап, мы старались помнить, что обращение к методикам, не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать.

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. «Ранее мы просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал После многих ошибок было принято несколько решений».

В фирме выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Обустроили удобный гардероб, где оставляли вещи и сумки. Затем стали предлагать снять галстук и пиджак (в компании ООО"Ростелеком" довольно строгий дресс-код), оставить за дверью часы и телефоны. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

Задействовать в процессе все 5 органов чувств (уже упомянутые выше). Для этого подбирают музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить. Участники снимают обувь и ходят босыми ногами по различным поверхностям. Иногда вывешивают на стенах постеры и картинки.

Важно продумать систему, как вести сам штурм. Но, при этом не быть рабом системы. При начальной организации штурма кажется, что обязательно встанет вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры. Небольшой ручной мяч служил сигналом для передачи слова. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало. «Сейчас мяч оставляю только для начала процесса, для «затравки». И он ходит не по кругу, а в произвольном порядке. Как только про мяч забывают, как только начинают перебивать друг друга и возникает хаос, вот тут и выкристаллизовываются идеи «на грани», настоящие золотые крупицы из массы горной породы. В качестве сигнала ввели жёлтую карточку: она помогает прекратить споры и оценку идей, критику. Юмор допустим, но, если он не касается кого-либо лично».

Хорошим оживляющим ходом является комплимент. Только он не должен быть дежурным. Лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. На мой взгляд, в любом творческом процессе важны поощрения. Поощрения можно вводить и в сам процесс мозгового штурма. Я иногда использую маленькие шоколадки. Возможно, это выглядит по детски, но приносит результат. К тому же активизирует процесс на физиологическом уровне.

Соревновательный момент может внести оживление, добавить азарта. В компании в мозговом штурме принимают участие, как правило, несколько подразделений. Весёлая игра команд не просто вносит разнообразие, но даёт на порядок больше неожиданных идей. Работа по группам так же иногда ведёт к снижению социальной лености и позволяет добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений.

Технология фиксирования мыслей была одной из главных ошибок. Помехи, обусловленные ситуацией групповой работы, снижали продуктивность группы. Высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти собственные идеи. По инерции все мысли записывались на доске. И, хотя мы делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, иногда потеря мысли, некоторая заорганизованность. Выход нашли в использовании магнитофонной записи. Но иногда записываются на доске те мысли, которые были встречены наиболее бурно – аплодисментами, смехом, возгласами.

В соответствии с моделью вхождения в штурм, необходим и выход из процесса. Раньше в компании просто расходились, когда чувствовали, что все «выдохлись». Теперь продуманная система ведения штурма и план помогают продумать и его заключение, выход. Если он соответствует модели вхождения, то участники остаются более удовлетворёнными, концовка получается логичной.

Применяя модель «Оазис в пустыне» выход из процесса организовывали, возвращаясь к началу. После 40–50 минут, когда прозвучало не менее 70–80 идей и ведущий чувствует, что группа стала повторяться, ничего нового уже не прозвучит, объявляется о «возвращении домой». Делаются необходимые объявления, участники через «пустыню» выходят из помещения. Остаётся несколько человек для «расшифровки». В заключение обязательно зачитываю список аналитической группы и день её сбора.

Чтобы привести полученную информацию в более удобную форму, её необходимо расшифровать. В фирме этим могут заниматься как непосредственно после штурма, так и на следующий день. Участвовать может не вся группа.

Записываются на карточках все идеи, записанные на магнитофон. Для каждой идеи – своя карточка. На карточках делают пометки. Например, + отмечают оригинальность (от 1 до 3 плюсов). Буквами отмечают степень возможной реализации (Н – невозможно в данный момент; Р – возможно, но сложно; РР – вполне реально). Знаком 0 отмечают идеи не нашедшие отклика. В данном случае ноль вовсе не означает, что идея абсолютно пустая, но пока годится лишь для резерва.

Далее выбираются 5 – 10 лучших идей (карточки, на которых не менее двух плюсов (++) и двух букв «Р»). Отмечаются интересные идеи, которые в данный момент не могут быть реализованы, их вносят в резервный журнал, которые после воплощались в жизнь.

На сегодняшний день в России метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма. В связи с этим пусть мозговые штурмы служат нам и дальше. Но пусть это будет не модным и почти что обыденным процессом, а инструментом в преодолении высот, способом решения сложных профессиональных задач. И, надеюсь, анализ моих ошибок поможет вам делать это не легковесно, а взвешенно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, рассмотрев правила проведения мозгового штурма, его основные преимущества и недостатки, определив перспективы использования этого метода, приходим к выводу, что основой способа является идея, что количество и беспристрастность порождает действительно уникальные и оригинальные мысли и пути улучшения ситуации, по поводу которой проводилось коллективное обсуждение. Каждый человек выбирает лично для себя, каким методом ему удобнее пользоваться в процессе поиска инновационных решений, однако мы рекомендуем хоть иногда в своей профессиональной практике использовать метод «мозгового штурма», ибо он, как ни один из других, может привести совместную энергию людей непревзойденных и непрогнозируемых уникальных выводов и результатов работы. В современном мире, когда люди все больше начинают работать коллективно, этот способ открывает для нас все больше путей к саморазвитию, создание цельного коллектива, улучшения коммуникабельности и сплоченности, направленности на действительно качественные результаты сотрудничества и многообразие творческих идей.

На сегодня метод «мозгового штурма» находит все больше приспешников, что не может не способствовать его развитию и укреплению значимости в процессе коллективного обсуждения проблем. По нашему мнению, в процессе работы и жизни этот способ можно и нужно использовать, потому что иногда без совместного обсуждения и поиска компромиссов, можно зайти в тупик. Однако с помощью метода «мозгового штурма» мы можем решить существующие проблемы и найти новые, уникальные и качественные идеи.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2012

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2012

3. Козинец И.И. Мозговой штурм как одна из форм коллективного обсуждения проблем / И.И. Козинец // Педагогические науки. – 2015. – Вып. 1. – С. 99-103. – Режим доступа:http://nbuv.gov.ru/j-pdf/nzbdpufn_2015_1_18.pdf

4. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012.

5. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2013.

6. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2012.

7. Николаенко Н.А. Методика проведения мозгового штурма во время семинарских за- содержание понятий по политологии / Н.А. Николаенко // Научный вестник Николаевского государственного университета имени В.А. Сухомлинского. Сер.: Педагогические науки. – 2014. – Вып. 1.44. – С. 64-68. – Режим доступа: http://nbuv.gov.ru/j-pdf/Nvmdup_2014_1.44_16.pdf

8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2013.

9. Телемуха С.Б. Мозговой штурм как метод реализации интерактивного обучения /С.Б. Телемуха // Российский научный журнал. – 2014. – № 1. – С. 169-171. – Режим доступа:http://nbuv.gov.ru/j-pdf/Unmmj_2014_1_47.pdf

10. Осборн. А. В. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2014.

11. Фрич Н.И. Внедрение интерактивного метода «мозгового штурма» при изучении темы содержательного модуля «Методы изучения наследственности человека. Наследственные болезни» / Н.И. Фрич // Вестник проблем биологии и медицины. – 2015. – Вып. 2(1). – С. 94-97. – Режим до- ступу: http://nbuv.gov.ru/j-pdf/Vpbm_2015_2(1)__20.pdf

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,2013.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2013.

14. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2012.

15. Шевчук С.В. Методика проведения мозгового штурма за профессиональным направлением: учеб. / С.В. Шевчук, И.В. Клименко. – 2-е изд., исправь. и доповн. – Минск: Алерта, 2012. – 694 с.

16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014.