Управление конфликтами в социально-экономических системах (Теоретические подходы изучения проблемы управления конфликтами в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление конфликтами в организации является очень важным направлением, поскольку согласно статистике размолвки между сотрудниками занимают около 15% рабочего времени. Стоит заметить, что в некоторых случаях конфликт, наоборот, действует во благо, но это только в том случае, если он является конструктивным.

Целью работы является совершенствование системы и технологий управления конфликтами в ФГБУ "ФКП Росреестра по Пензенской области".

Задачи работы:

- изучить понятие и типы трудовых конфликтов;

- определить методы оценки конфликтов в организации;

- выявить методы урегулирования конфликтов;

- охарактеризовать основные направления деятельности организации;

- оценить систему управления и структура организации;

- провести анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в организации;

- разработать мероприятия по управлению трудовыми конфликтами;

- оценить предполагаемый результат мероприятий.

Объект исследования – персонал организации ФГБУ "ФКП Росреестра по Пензенской области".

Предмет исследования – управление конфликтами в организации.

Структура работы обусловлена поставленными в ней задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы.

Методы исследования: анализ, наблюдение, синтез, прогноз.

Информационной базой исследования являются статистическая, бухгалтерская и иная отчетность исследуемого предприятия, научная литература, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные мероприятия по улучшению системы управления персоналом могут иметь практическое применение на данном предприятии.

1. Теоретические подходы изучения проблемы управления конфликтами в современной организации

1.1 Понятие и типы трудовых конфликтов

Человек является социальным существом, поэтому одним из факторов удовлетворенности человека работой является социально-психологический климат в коллективе. Каждому руководителю необходимо знать, какой социально-психологический климат в коллективе, которым он управляет, так как от этого зависит успешность деятельности каждого члена рабочей группы и всего трудового коллектива в целом.

В любом коллективе отношения между его членами определяются производственной деятельностью. Такие отношения называют формальными. В большей степени эти отношения определяются задачами коллектива, общей целью и статусами каждого члена коллектива.

Однако есть иная сторона межличностных отношений - неформальная. Она не обусловлена трудовыми задачами и никак не регламентируется свыше, но ее влияние в некоторых случаях может оказаться сильнее формальной стороны.

Неформальные межличностные отношения называют социально-психологическим климатом. Он обусловлен силой, качеством и прочностью внутренних связей между сотрудниками предприятия.

На любом предприятии может возникнуть разногласие, как между подчиненными и руководителем (владельцем компании), так и между рядовыми сотрудниками.[12, c. 90]

Причинами для возникновения подобного рода ситуаций могут быть самые разные обстоятельства:

1. Невыполнение работниками предприятия своих обязанностей или же выполнение их ненадлежащим образом.

Важно понимать разницу — в том случае, если руководитель сделал замечание своему подчиненному и он сделал из этого соответствующие выводы, то такую ситуацию назвать конфликтной нельзя. Спор возникнет только в том случае, если же каждая из сторон будет настаивать на своей правоте.

1. Нарушение прав работников компании их руководителем (сокращение перерывов, принуждение к превышению служебных полномочий и так далее).
2. Личные мотивы.

Что самое интересное, в подавляющем большинстве случаев, разногласия возникают между рядовыми сотрудниками и не имеют под собой объективных оснований (то есть, имеет место неблагоприятный эмоциональный климат в коллективе, как любят говорить психологи и специалисты по кадрам).[15, c. 45]

Опять-таки, вне зависимости от причин, приведших к возникновению недоразумения в рабочем коллективе, ситуация может набрать угрожающие масштабы и станет вопрос о выживании предприятия в принципе.

Именно поэтому Трудовой Кодекс РФ предусматривает несколько вариантов разрешения подобного рода вопросов.

Согласно действующему законодательству, социально — трудовым конфликтом является произошедшее разногласие между работодателем (владельцем компании или же его представителем) и подчиненным (сотрудниками) относительно регулирования рабочих отношений, поступивших на разрешение специального юрисдикционного органа.[11, c. 68]

Многие руководители задумываются над тем, могут ли конфликтные ситуации выполнять положительную функцию в коллективе? Как бы это странно ни звучало, но в некоторых случаях такие ситуации идут на пользу производительности предприятия.

Например, в коллективе, где отсутствует сплоченность из-за постоянно возникающих споров, одни сотрудники не станут помогать другим скрыть от начальства свои недоработки.

Но в любом случае, эта ситуация весьма неоднозначна и использована в полезных целях может быть только очень грамотным менеджером. И только в крупной корпорации — маленькая компания в таком случае обречена.

С точки зрения законодательства, принято разделять два вида производственных конфликтов[5]:

1. Возникающие по причине правонарушения трудовых отношений (конкретный пример — задержка по выплате заработной платы, необоснованное увольнение, кража трудовой книги и некоторые другие).
2. Возникающие из правонарушения отношений, которые ни имеют непосредственной связи с работой (как правило, сюда относятся межличностные ссоры среди коллектива).

Кроме того, производственные споры подразделяются на индивидуальные (например, конфликт одного сотрудника и его непосредственного руководителя) и коллективные.

Факторы, которые могут привести к развитию разногласий в коллективе идентичны видам споров— то есть, они либо связаны напрямую с рабочим процессом, либо нет.

Однако надо отдельно акцентировать внимание на том, какими бывают причины раздоров в организации здравоохранения, ибо в данном случае имеют место определенные различия.[10, c. 50]

В связи с тем, что на медицинских сотрудниках лежит большая ответственность — за жизнь и здоровье пациентов, то львиная доля всех происходящих конфликтных ситуаций связана именно с ненадлежащим выполнением своих обязанностей определенным сотрудником. А не личностные факторы, как в других ситуациях.

Способы разрешения производственных разногласий подразделяют в зависимости от того, решается ли конфликтная ситуация внутри коллектива (и на каком уровне) или же для разрешения вопроса привлекается соответствующий орган юрисдикции.

Любой грамотный менеджер всегда станет посредником в поиске компромисса между конфликтующими и решит вопрос в пределах коллектива. Нужно понимать, что любой судебный процесс — это как минимум, тень на репутацию компании.

Хотя некоторые начальники используют конфликтные ситуации в своих интересах. А иногда — сами их инициируют.

Конфликт интересов ТК РФ

Индивидуальный конфликт интересов, по Трудовому Кодексу, решается согласно гл. 60 ТК РФ, а коллективный — согласно гл. 61 ТК РФ.

Таким образом, Управление конфликтами в коллективе непосредственно зависит от руководителя. Разногласия могут возникать совершенно по разным причинам, и это может по-разному влиять на состояние дел и на эффективность труда.

Именно поэтому игнорирование конфликтов может привести к серьезным последствиям.

Руководитель должен постоянно участвовать в жизни коллектива и активно поддерживать всех подчиненных. Чтобы решить существующие проблемы, важно знать не только явные, но и скрытые причины их появления.

Еще нужно проанализировать интересы каждого участника и сделать упор в решении конфликтов именно на этом. Важно учитывать, что универсальных способов, чтобы разрешить все конфликтные ситуации, нет и действовать нужно исключительно учитывая конкретную проблему.

1.2 Методы оценки конфликтов в организации

Конфликт является сложной, иерархически организованной, непрерывно развивающейся, многоуровневой, целостной системой. К его исследованию необходимо подходить комплексно.

Принципы изучения конфликтов:

1. развитие — выявлять тенденции в их эволюции, динамике;
2. всеобщая связь — исследовать максимально большее количество связей конфликта с другими явлениями и между его подструктурами;
3. диалектическое единство теории, практики и эксперимента;
4. конкретно исторический подход — учитывать все конкретные условия, в которых конфликты развиваются: место, время, сложившуюся обстановку в конкретном коллективе.

Все принципы объединяются в методах диагностики конфликтов, которые я рекомендую использовать для групп и отдельных людей:

• психологические методы — используются для определения внутриличностных и, реже, межличностных конфликтов;
• модульный социотест — диагностика социально-психологического климата в коллективе, а также скрытых и очевидных конфликтов в группе;
• ситуационный метод — исследование конфликта в субъектно-объективной определённости.

В психологии используются методы, которые диагностируют выраженность качеств, свойств и состояний личности, свидетельствующих о высокой или повышенной конфликтности.[7, c. 77]

Конфликтность личности — социально-психологические особенности личности, определяющие частоту её вступления в межличностные конфликты.[15, c. 90]

Конфликтность определяется комплексным действием: психологических (темперамент, акцентуация характера, уровень агрессивности, психологическая устойчивость и т. д.) особенностей личности, социально-психологических (установки и ценности, экстернальность/интернальность, коммуникативные компетенции и т. д.), социальных качеств (условия жизни и деятельности, уровень культуры, окружение и т. д.).

• опросник А. Басса – А. Дарки — определяет индивидуальные уровни агрессивности и враждебности личности;
• диагностика МЛО (авторы Т. Лири, Т. Лефорж и Р. Сазек) — определяет типы взаимоотношения личности с окружающими людьми, включая типы с ярко выраженной конфликтностью;
• личностный опросник Г. Айзенка — выявляет тип темперамента личности с помощью двух шкал: «экстраверсия-интроверсия» и «нейротизм-стабильность»;
• 16-факторный опросник Кеттела — даёт возможность помимо прочих характеристик выявить и степень конфликтности личности;
• шкала реактивной и личностной тревожности (автор Ч. Спилбергер) — определяет тревожность как эмоциональное состояние и свойство личности (положительная высокая корреляция тревожности и конфликтности доказана рядом исследований отечественных психологов);
• методика «Q-сортировка» (авторы X. Зален и Д Шток) — измеряет проявление таких тенденций поведения, как зависимость/независимость, общительность/необщительность, стремление к борьбе/избегание борьбы;
• опросник К. Томаса — определяет стратегии поведения человека в конфликтных ситуациях;
• наблюдение — междисциплинарный метод, позволяющий исследовать конфликт в динамике в естественных условиях;
• социометрия (автор Я. Морено) — позволяет оценить эмоциональные связи в группе (модификации теста — координатно-социограммный метод, пространственная социометрия, цветовой тест отношений);
• опросник Б. Кросби и Дж. Шерер — определяет индекс конфликтности социально-психологического климата в группе;
• ретроспективный анализ конфликтов — часто используется в социальной и юридической психологии;
• опрос — анкетирование, беседы, массовые и экспертные опросы;
• методика «включённого конфликта» (автор Ю. Баскина) — диагностирует конфликты в отношениях «ребёнок-родитель»;
• проективная методика «Моя семья» — позволяет выявить семейные конфликты;
• эксперимент — создание моделей конфликтных ситуаций для изучения процесса разрешения конфликтов.

Для оценки необходимо:

• оценить характер взаимоотношений в любой команде,
• получить информацию о тенденциях в развитии, как всей организации, так и каждого сотрудника;
• оценить авторитетность, сильные и слабые качества руководителей;
• выявить сотрудников, имеющих трудности в общении с сослуживцами, и помочь им в налаживании отношений,
• выявить все конфликтные взаимоотношения и оценить их остроту,
• дать оценку профессионально важным качествам каждого участника группы,
• сравнить деловой и социально-психологический потенциал различных подразделений компании,
• системно улучшить профилактику межличностных конфликтов,
• повысить качество руководства персоналом в любой организации.

Каждый блок модульного социотеста измеряет один параметр социально-психологического климата группы. Среди них:

• отношение группы к сотруднику,
• отношение сотрудника к своему коллективу,
• оценка профессиональных качеств сотрудника его коллегами и т. д.

Модульная структура теста даёт возможность гибко настраивать его под задачи исследования любого коллектива на разных стадиях жизненного цикла организации.

Рисунок 1 – Программа теста

Заполнение опросного листа в формате онлайн занимает у одного респондента не более 20-30 минут. Сразу после завершения тестирования последним сотрудником группы Аналитическая система Innometrica отправляет отчёты с обратной связью респондентам и общий отчёт по группе заказчику исследования.

Основные достоинства методики:

• оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого участника коллектива за длительный период профессионального общения с окружением, что повышает объективность оценки;
• учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;
• используется достаточно «тонкая» 10-балльная шкала, что повышает точность оценок;
• анонимность ответов повышает их правдивость;
• все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизовать данные;
• собирается полная разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить их некоторые причины, оценить группу в целом и каждого из её участников;
• за счёт модульной структуры она может быть гибко приспособлена к задачам любого социально-психологического исследования малой группы.

Этапы применения ситуационного метода:

1. установление всех основных и второстепенных участников конфликта;
2. определение пространственных границ конфликтного взаимодействия;
3. выделение фаз в развитии конфликта, в течение которых характер взаимодей-ствия основных его участников качественно не изменяется (другими словами, нахождение самой конфликтной ситуации — наименьшей целостной неделимой части конфликта, обладающей всеми его основными свойствами);
4. после определения пространственных, временных и содержательных границ конфликтной ситуации проведение системного анализа.

Конфликтная ситуация включает в себя:

• социальную среду,
• объективную обстановку,
• объект конфликта и функциональные взаимосвязи его структурных элементов,
• состав участников и их взаимодействие,
• образы конфликтной ситуации, имеющиеся у всех ее участников;
• временные границы (промежуток времени, в течение которого не происходит качественных изменений в объекте конфликта, составе его основных участников и характере их взаимодействия).

Ретроспективный анализ ситуации может осуществляться путём изучения документов, характеризующих конфликт, опроса участников и свидетелей конфликта. Непосредственный ситуационный анализ конфликта осуществляется исследователем во время реального развития событий.

Каждое использование ситуационного метода требует создание актуального опросного бланка, в котором отражаются характеристики конфликта, например:

• дата и место начала конфликта,
• особенности деятельности организации и коллектива, в которых произошёл конфликт,
• источник информации о конфликте,
• отношения оппонентов до конфликта,
• описание сути конфликта,
• особенности личности первого оппонента,
• особенности действий первого оппонента,
• особенности личности второго оппонента,
• особенности действий второго оппонента,
• влияние конфликта на оппонентов и коллектив,
• вмешательство третьей стороны в конфликт,
• причины конфликта,
• характер и результаты разрешения конфликта и т. д.

Таким образом, Полученная с помощью описанных выше требований информация является важной предпосылкой психологически обоснованного подбора, расстановки и выдвижения кадров.

1.3 Методы урегулирования конфликтов

Регулирование трудовых конфликтов осуществляется тремя основными методами: судебное разбирательство; арбитражное разбирательство; примирение и посредничество.

В развитии трудового конфликта выделяют три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную.

Предконфликтная стадия характеризуется накоплением и обострением противоречий в системе групповых и межличностных отношений. Переход предконфликтной стадии в конфликтную сопровождается социальной напряженностью, которая закрепляет негативные стереотипы трудовых отношений работников и работодателей.

Конфликтная стадия характеризуется острыми разногласиями, которые усугубляются и нарушают прежнее равновесие между интересами работодателей и наемных работников.

На послеконфликтной стадии по взаимному согласию сторон цивилизованными методами происходит устранение конфликтного противоречия интересов, социальной напряженности, прекращение любых форм протеста.

Разрешение трудового конфликта может быть полным и частичным. Полное разрешение конфликта означает прекращение конфликта на уровне внешнего и внутреннего противоборства, когда появляется ориентация на сотрудничество. При частичном разрешении конфликта исчезают внешние признаки, но сохраняются внутренние причины, способные возобновить конфликт.

Перечисленные методы предполагают вмешательство третьей стороны.
Судебное разбирательство трудовых конфликтов представляет собой традиционный метод, при котором обычные или трудовые суды посредством судебной оценки и вынесения решений разрешают конфликтные ситуации, возникающие в связи с нарушением прав и обязанностей сторон.

Арбитражное разбирательство представляет собой метод урегулирования конфликта, при котором индивидуальный арбитр или арбитражный суд вправе самостоятельно принимать решение о способах ликвидации конфликта. В отличие от судебного разбирательства в случае, если речь идет о конфликте интересов, переговоры могут быть заменены решением арбитра. Если же речь идет о правовых конфликтах, то арбитражное разбирательство приобретает черты, схожие с судебным разбирательством.

Примирение и посредничество как метод регулирования трудовых конфликтов основан на содействии конфликтующим сторонам в достижении согласия в процессе переговоров. Примирение и посредничество относятся к несудебным методам регулирования конфликтов.

Примирение как метод разрешения трудовых конфликтов имеет широкий спектр применения. Он используется на всех стадиях развития конфликта.

Как средство оздоровления трудовых отношений - на предконфликтной и послеконфликтной стадиях, на конфликтной стадии - для предотвращения забастовки. Процедуры примирения, как правило, основываются на общих принципах. Однако это не исключает того, что способы примирения могут отличаться в разных странах. Это зависит от исторических и культурных особенностей, социального и политического устройства, а также экономического развития стран.

Главное требование состоит в том, чтобы трудовые отношения и разрешение трудовых конфликтов развивались в рамках избранной общей социально-экономической политики.

Поскольку примирение является переговорным процессом и включает элементы дискуссии, то международные правовые нормы в сфере трудовых отношений предполагают использование различных методов содействия проведению коллективных переговоров и дискуссий.

Одним из методов, который имеет практическое значение, является метод переговоров. Основными элементами метода переговоров являются: участники переговоров, интересы сторон, варианты соглашения и критерии оценки принимаемого решения.

Коллективные переговоры по разрешению трудовых конфликтов включают несколько этапов: сбор и анализ информации; разработка взаимовыгодных вариантов соглашения; дискуссия по наиболее острым вопросам; анализ хода переговоров и результатов.

Участники переговоров, как правило, придерживаются следующих принципов: взаимное уважение и доверие; признание законности и компетентности сторон; свободный выбор обсуждаемых вопросов, составляющих суть конфликта; добровольность принимаемых обязательств; контроль за принятыми решениями и ответственность за выполнение обязательств сторон.

Широкое внедрение в практику метода примирения и посредничества предполагает создание специальных постоянно действующих служб, выполняющих различные функции по регулированию трудовых конфликтов.

Организация служб примирения и посредничества разнообразна и отличается по странам. В одних странах службы создаются в рамках правительственных органов по труду, поскольку в большинстве из них регулирование трудовых конфликтов является функцией национального ведомства по труду, которое может создать для этого специальное подразделение (Канада, Франция, Испания). В других странах, например в США, действует служба посредничества и примирения, независимая от правительства.

В России регулирование коллективных трудовых споров проводится на основе Закона РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (октябрь 1995 г.), а с 1993 года в России действует Служба разрешения коллективных трудовых споров при Министерстве труда и социального развития РФ.

В настоящее время Служба разрешения коллективных трудовых конфликтов имеет региональные отделения, которые фактически являются межрегиональными. Финансирование этих отделений ведется из центра за счет средств, выделяемых из бюджета. Это делает Службу независимой от местной администрации. Региональные отделения Службы обязаны проводить работу на предприятиях и в организациях, заниматься подготовкой и организацией примирительных процедур, трудового арбитража и т.п. В случае конфликта Служба проверяет полномочия представителей сторон коллективного договора или соглашения, правомочность выдвигаемых сторонами требований, выполняет функции посредника при урегулировании трудовых конфликтов, участвует в формировании трудового арбитража.

Таким образом, практикой выработаны общие основы, правила, процедуры, методы и организационные формы урегулирования возникающих трудовых конфликтов. Методы разрешения трудовых конфликтов определяются социально-экономическими условиями, характером и содержанием социальной и экономической политики и трудовых отношений в той или иной стране.

2. Изучения системы и технологий управления конфликтными ситуациями в ФГБУ ФКП Росреестра по Пензенской области

2.1 Характеристика и основные направления деятельности организации

На территории Пензенской области функции по организации единой системы государственного кадастрового учета недвижимости, государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, а также инфраструктуры пространственных данных осуществляет Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Пензенской области (Управление Росреестра по Пензенской области).

Функции органа кадастрового учета на территории региона осуществляет филиал Федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии» по Пензенской области (филиал ФГБУ «ФКП Росреестра» по Пензенской области).

Основной задачей филиала является ведение и предоставление сведений из государственного кадастра недвижимости на территории области. Филиал также реализует полномочия Росреестра в Пензенской области по оказанию государственных услуг в сфере регистрации прав сделок с недвижимостью и предоставления сведений из Единого государственного реестра прав и сделок с недвижимостью.

В таблице 2.1 проведем анализ основных показателей деятельности ФГБУ «ФКП Росреестра по Пензенской области» за 2014-2016 гг.

Таблица 2.1 – Анализ основных показателей деятельности ФГБУ «ФКП Росреестра по Пензенской области» за 2014-2016 гг.

Показатели	Год			Изменения
	2014	2015	2016	Абсолютное отклонение 2016 к 2014	Темп роста, % 2015 к 2014	Темп роста, % 2016 к 2015
Итого доходы бюджета, тыс. руб.	24096	230165	30510	6414	955,20	13,26
Итого расходы в т.ч.	24710	25478	30494	5784	103,11	119,69
Общегосударственные вопросы	4502,2	4210	3828,5	-673,7	93,51	90,94
Гражданская оборона	259	21	0	-259	8,11	0,00
Национальная безопасность и правоохранительная деятельность	194,3	190	188,5	-5,8	97,79	99,21
Национальная экономика	4763,2	4125	4903,2	140	86,60	118,87
Жилищно-коммунальное хозяйство	8725	7845	14878	6153	89,91	189,65
Культура, кинематография и средства массовой информации	6013,5	5678	0	-6013,5	94,42	0,00
Резервные фонды	0	456	129,6	129,6	–	28,42
Культура, кинематография и средства массовой информации	0	124	6309,2	6309,2	–	5088,06
Социальная политика	252,7	124	257,4	4,7	49,07	207,58
Дефицит/профицит бюджета	-614	15	16	630	-2,44	106,67

Анализируя основные показатели деятельности ФГБУ «ФКП Росреестра по Пензенской области» за 2014-2016гг. можно проанализировать положение учреждения.

Из данных таблицы 2.1 можно сделать вывод что, годовой отчет об исполнении бюджета за 2014 год с общим объемом доходов бюджета в сумме 24096,0 тыс. рублей, общим объемом расходов бюджета в сумме 24710,0 тыс. рублей, с дефицитом бюджета в сумме 614,0 тыс. рублей. Основные характеристики бюджета за 2016 год: общий объем доходов бюджета в сумме 30509,9 тыс. рублей; общий объем расходов бюджета в сумме 30494,6 тыс. рублей; профицит бюджета в сумме 15,3 тыс. рублей.

Исполнение бюджета в части собственных доходов в 2016 г. составило 24096 тыс. руб., в 2016г. составило 30510 тыс. руб.

Итого расходы бюджета за 2014 год составили 24710 тыс. руб., в 2016 году 30495 тыс. руб., таким образом, увеличение расходов исполнения бюджета за 2016 год на 5785 тыс. руб. (23%). Основные увеличения по расходам жилищно-коммунального хозяйства на 6153 тыс. руб. (15%).

В процессе анализа целесообразно использовать для учета данные, которые касаются расходов в разрезе отдельных видов работ, который разрешает повысить результативность такого анализа. Кассовые расходы сопоставляются с суммой перечисленных средств, а фактические – с назначениями и оказываются причинами выявленных отклонений.

Точные и своевременные данные о фактических расходах учреждения предоставляют возможность составить реальную и обоснованную смету на следующий период [24].

Оценивая связь между кассовыми и фактическими расходами, необходимо учитывать то, что финансирование осуществляется соответственно утвержденной смете и утвержденному плану ассигнований.

Это финансирование основывается на потребности учреждения в денежных ресурсах для осуществления хозяйственных операций в текущем году.

Проанализировав динамику основных показателей, можно сказать, что положение учреждения положительно.

Современный сотрудник системы исполнения наказаний помимо хорошей физической формы и умения обращаться с оружием имеет широкий кругозор, хорошую профессиональную подготовку и знания. В целом образовательный уровень сотрудников (соответствие образования сотрудника занимаемой должности) составляет 98 %.

2.2 Анализ кадрового потенциала ФГБУ Росреестра

Главными элементами системы управления является персонал, который одновременно выступает объектом и субъектом управления. Анализ численного состава работников обусловлен численностью по категориям, качественному составу работников по образованию, полу и стажу.

На основании штатного расписания по состоянию на 1 января 2017 г. можно оценить общественную эффективность.

Таблица 2.2 – Структура персонала по категориям, %

Показатель	Период			Изменение	Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
	2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6	7
Высший, старший, средний состав	24,56	25,45	26,87	2,31	103,62	105,58
Младший начсостав, рядовые	45,21	46,23	42,36	-2,85	102,26	91,63
Стажеры	24,78	25,89	26,41	1,63	104,48	102,01
Сотрудники в распоряжении	5,45	2,43	4,36	-1,09	44,59	179,42
Итого	100	100	100	0	100,00	100,00
Госслужащие	45,89	46,45	48,78	2,89	101,22	105,02
НСОТ	21,12	22,58	23,1	1,98	106,91	102,30
Гражданские служащие	32,99	30,97	28,12	-4,87	93,88	90,80
Итого	100	100	100	0	100,00	100,00

В организации на цели профессионализации персонала в 2016 году затрачено 1022,3 тыс. рублей, в том числе:

• на организацию и проведение обучающих семинаров, научно-практических конференций, круглых столов, деловых игр и тренингов – 609,5 тыс. рублей;
• на профессиональную подготовку и переподготовку – 162,0 тыс. рублей;
• на повышение квалификации – 250,8 тыс. рублей.

Таблица 2.3 – Штатная численность персонала

Наименование	2014 г	2015 г.	2016 г	Абс.откл (+/-)	Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
Укомплектованность	794	795	800	6	100,13	100,63
Укомплектованность обслуживающего персонала	54	54	78	24	100,00	144,44
Итого	848	849	878	30	100,12	103,42

Общая численность учреждения относительно стабильная, наблюдается увеличение численности на 30 человек это 3,5%.

Увеличение обслуживающего персонала на 24 единицы считаем нецелесообразно.

Таблица 2.4 – Структура персонала по возрасту

Показатели	2014		2015	2016			Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
1	2		3	4			5	6
Персонал в возрасте до 30 лет	20,1		19,5	19,5			97,01	100
Персонал в возрасте от 30-40 лет	57,8		56,6	56,6			97,92	100
Персонал в возрасте от 50 до 59 лет	17,5	19,7			19,7	112,57		100
Персонал в возрасте от 60 до 65 лет	3,2	4,2			4,2	131,25		100

Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что по возрастному признаку преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 49 лет, которые уже имеют большой опыт работы и несколько высших образований.

Таблица 2.5 – Структура персонала по стажу , %

Показатели	2014	2015	2016	Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
Со стажем до 1 года	18,56	19,1	19,5	102,91	102,09
Со стажем от 1 года до 5 лет	57,23	57,2	56,6	99,95	98,95
Со стажем от 5 до 10 лет	19,8	19,3	19,7	97,47	102,07
Со стажем более 10 лет	3,1	4,1	4,2	132,26	102,44

Из таблицы 2.5 видно, что наибольшую численность по стажу составляют сотрудники, проработавшие в учреждении от 1 до 5 лет.

Таблица 2.6 – Структура персонала по полу

Показатели	2014	2015	2016	Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
Мужчины	70%	70%	70%	100	100
Женщины	30%	30%	30%	100	100

Судя по гендерному составу из таблицы 2.6, видно, что количество мужчин значительно больше чем женщин.

Таблица 2.7 – Структура персонала по уровню образования

Показатели	2014	2015	2016	Темп прироста 2015/2014, %	Темп прироста 2016/2015, %
1	2	3	4	5	6
С высшим профобразованием	99,19%	99,19%	99,19%	100	100
Со средним профобразованием	0,81%	0,81%	0,81%	100	100
Со вторым высшим	18,82%	18,82%	18,82%	100	100

Характеризуя в целом кадровый потенциал следует отметить, что это, в основном, квалифицированные кадры, находящиеся в стадии профессионального роста и уровень образования и профессионализма сотрудников ежегодно возрастает.

Кроме того, обучение служащих осуществляется также за счет государственных и областных средств в рамках специально разработанных федеральных и региональных программ.

Кроме стандартных видов обучения, были включены новые формы по различным направлениям, нацеленные на повышение профессионального уровня, развитие управленческих компетенций и повышение эффективности работы, как индивидуально работников, так и в целом структурных подразделений: тренинги, коуч-сессии, круглые столы, тематические семинары по целевым группам должностей, а также цикл семинаров для новых сотрудников в рамках адаптации.

Также организация сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается юрисконсульт.

Процесс адаптации разделяют на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения ежедневных, привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны администрации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Целью системы адаптации в администрации является снижение издержек организации за счет следующих факторов: ускоренный процесс вхождения нового сотрудника в должность: достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом постоянно развивается и на каждом этапе развития она корректируется, и вносятся изменения в отдельные ее элементы. Главными элементами системы управления в администрации является персонал, который одновременно выступает объектом и субъектом управления.

Далее дадим оценку уровню текучести кадров в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ».

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается как отношение числа уволившихся работников к среднесписочной численности работников за определенный период в (%):

К_т=_Рв/Р_н*100 (2.1)

где Р_в – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);

Р_н – списочное число работников на начало периода.

В таблице 2.8 представлены данные для расчета коэффициента текучести кадров за период с 2014 по 2016 год.

Таблица 2.8– Причины увольнения сотрудников за период с 2014 по 2016 год

Показатели	2014	2015	2016	Темп прироста 2015 к 2014, %	Темп прироста 2016 к 2015, %
1	2	3	4	5	6
Уволено, из них	28	15	3	53,57	20,00
- по собственному желанию;	2	4	–-	200,00	–
- в связи с нарушением условий контракта со стороны сотрудника;	–	–	–	–	–
- по отрицательным мотивам(пп.«К», «Л», «О»);	–	–	–	–	–
- по сокращению штатов;	6	–	–	–	–
- по выслуге срока службы, дающего право на пенсию;	15	7	1	46,67	14,29
- по достижению предельного возраста нахождения на службе.	5	4	–	80,00	–

Как видно из данных, представленных в таблицы 2.9, основная причина уволившихся в исследуемый период сотрудников – это увольнение по выслуге лет (54% – 2014г.; 47% – 2015г.; 33,3% – 2016 г.)

На основании данных таблицы 2.8, рассчитаем коэффициент текучести кадров по учреждению, и результаты отразим в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Расчет коэффициента текучести кадров сотрудников в ФКУ УК ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ» России за период с 2014 по 2016 год

	2014	2015	2016
Расчет показателя	(8/848)*100	(4/849)*100	(0/878)*100
Коэффициент текучести кадров	0,94	0,47	0

Исходя из полученных данных, можно судить об уменьшении текучести кадров.

2.3 Общая характеристика системы управления персоналом в администрации

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом является комплексной системой, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Система управления персоналом администрации решает следующие задачи:

Во-первых, отдел кадров привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы администрации.

Во-вторых, проводится учеба для своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями целей и миссии.

В-третьих, осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника, а формы оценки являются разнообразными.

И наконец, руководство администрации вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Функции отдела управления персоналом:

- разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия. Определение и написание оргструктуры предприятия в соответствии с задачами развития. Создание и внедрение нормативной базы, регламентирующей деятельность предприятия (Правила, внутреннего трудового распорядка, Положения об отделах, Должностные инструкции);

- создание системы подбора, адаптации и социализации сотрудников предприятия. Осуществление подбора персонала в соответствии со штатным расписанием, производственными задачами и планирование потребностей в персонале;

- разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва. Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва;

- формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;

- текущее и перспективное планирование потребности предприятия в рабочей силе. Подготовка прогнозов потребности в персонале, выявления профессионально-квалификационных требований и способностей сотрудников, анализа текучести кадров. Составление штатного расписания;

- определение эффективности персонала. Изучение и оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности.

Так же отделу управления персонала, необходимо заниматься оформлением, учетом и контролем документации. Учет личного состава работающих ведется путем оформления соответствующих документов на всех этапах движения работников организации. Для этого используются унифицированные формы первичных учетных документов.

Взаимоотношения (внутренние и внешние) службы кадрового делопроизводства представлены следующие:

Внутренние взаимоотношения:

• со всеми структурными подразделениями администрации города по кадровым вопросам;
• с правовым управлением: получает законодательные и иные нормативные документы по вопросам действующего законодательства; завизированные документы, подлежащие согласованию с правовым управлением; представляет: проекты распоряжений по личному составу (для согласования), другие документы, входящие в компетенцию правового управления;
• с отделом служебного документооборота: получает организационно-распорядительные и другие документы по кадровым вопросам, входящие документы с резолюцией руководства администрации города отделу; представляет: исполненные документы, исходящую документацию для отправки адресатам.
• с отделом бухгалтерского учета: получает инструктивные материалы по ведению учета и отчетности; представляет: трудовые договоры, табель учета рабочего времени работников управления, отчеты о численности и движении работников администрации города, оформленные листки временной нетрудоспособности;
• со службой материально-технического обеспечения: получает бланки, бумагу, канцелярские принадлежности, оборудование.

Внешние взаимоотношения:

• с управлением Пенсионного фонда РФ - по вопросам оформления страховых свидетельств пенсионного страхования, пенсий работникам администрации города, с территориальными службами занятости – по вопросам занятости, с другими органами и организациями - по вопросам трудовых правоотношений.

Таким образом, Положение о службе кадрового делопроизводства пересматривается при изменении структуры администрации города, переподчинении управления, внедрении новых форм и методов организации труда, новой технологии обработки и подготовки документов, а также в иных случаях согласно решениям главы администрации города.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, администрация должна управлять набором, учебой, оценкой, мотивацией персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управления персоналом.

2.4 Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в организации

Проблема сплоченности персонала является актуальной сегодня. Это не только проблема сегодняшних морально-психологических отношений, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, общественных отношений.

Оптимизация морально-психологического климата предполагает необходимость диагностики уровня его развития, оценку его специфики. К настоящему времени в различных научных центрах разработан ряд методик исследования морально-психологического климата.

Для анализа уровня удовлетворенности работников кофейни условиями труда был проведен анкетный опрос персонала предприятия. В качестве респондентов выступали 20 работников предприятия.

Респондентам предлагалось оценить параметры, влияющие на уровень удовлетворенности условиями труда, по 5-бальной шкале. Цифрой 5 оценивались те параметры, которые вполне удовлетворяют работника, 4 – скорее удовлетворяют, чем нет, 2 – скорее не удовлетворяют, 1 – совершенно не удовлетворяют.

Параметры для оценки были выбраны следующие:

1. Размер заработной платы
2. Метод начисления заработной платы
3. Система мотивации работников, существующая на предприятии (материальное и моральное стимулирование)
4. Сам процесс выполняемой работы
5. Перспективы профессионального и служебного роста
6. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
7. Важность и ответственность выполняемой работы
8. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и т.п.)
9. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
10. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
11. То, насколько эффективно организована работа в целом
12. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
13. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
14. Режим работы (сменность)
15. Полезность, нужность Вашей работы
16. Соответствие работы Вашим способностям
17. Работа как средство достижения успеха в жизни

При анализе полученных результатов рассмотрим: степень удовлетворенности работников отдельными сторонами работы; интегральный показатель удовлетворенности, получаемый путем сложения баллов, присвоенных респондентом всем показателям, то есть степень удовлетворения сотрудника работой в целом. Результаты опроса приведены в таблице 2.10.

На основе полученных результатов можно судить о степени удовлетворенности работников каждым параметром в отдельности:

- работников в большей степени не устраивает размер заработной платы в организации. Средняя оценка данного параметра равняется 1,65 при максимальном значении 5 баллов (12 человек из 20 отметили полную неудовлетворенность данным показателем) (см. рис. 1);

- 13 из 20 человек отметили отсутствие системы мотивации персонала на предприятии, средняя оценка этого показателя по 5-бальной шкале равна 1,4 балла.

- негативными моментами являются: отсутствие уверенности в завтрашнем дне у работников, не видение перспектив профессионального и служебного роста, для многих отсутствие возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Средний показатель удовлетворенности работников своим трудом равен 2,735 баллов, при максимальном значении 4,2 балла.

В ходе проведения анкетирования можно проследить следующую тенденцию: чем больше стаж работника, тем менее он удовлетворен условиями труда и наоборот.

Таблица 2.10

Сводный анализ результатов анкетирования по оценке удовлетворенности работников условиями труда

Параметр	Оценка респондентов, баллы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	Сумма	Ср. знач
Размер з/пл	2	1	1	1	1	1	1	1	2	1	4	4	2	3	1	2	1	1	1	2	33	1,65
Метод начисления з/пл	5	3	4	4	3	2	3	4	2	1	3	5	3	5	4	2	5	2	1	2	60	3,15
Система мотивации	1	1	2	-	1	1	2	1	1	1	2	4	2	3	1	1	1	1	1	1	28	1,4
Процесс выполняемой работы	5	5	4	2	4	2	4	3	3	5	4	3	4	5	3	4	5	3	2	4	74	3,7
Перспективы	3	2	3	3	3	2	5	2	2	1	4	4	2	5	2	4	2	2	2	3	56	2,8
Взаимоотношения с руководителем	5	1	4	3	5	4	5	4	3	5	5	5	4	5	4	5	5	4	4	2	82	4,1
Важность работы	5	1	3	4	4	4	5	4	4	4	5	5	3	4	4	5	5	4	4	3	80	4
Условия труда	5	1	-	5	2	2	5	4	1	5	4	4	3	4	2	4	2	4	4	4	65	3,25
Надежность работы	3	3	4	2	2	1	3	1	1	1	4	3	3	3	2	4	2	2	2	4	52	2,5
Престижность работы	5	1	2	4	3	2	5	3	1	4	5	4	3	4	3	4	4	3	4	3	67	3,35
Организация работы	4	3	2	4	4	1	3	3	2	4	4	3	3	5	1	3	3	2	1	2	57	2,85
Взаимоотношения с коллегами	5	4	5	4	4	4	5	4	4	5	5	4	4	5	4	4	4	5	5	4	88	4,2
Самостоятельность	4	1	3	2	3	3	5	4	3	2	4	4	3	4	2	4	4	3	3	2	63	3,15
Режим работы	5	1	5	5	2	5	5	4	4	5	5	5	3	5	5	4	5	4	3	4	84	4,2
Полезность работы	5	1	4	4	4	1	5	4	4	5	5	4	4	5	5	4	4	4	4	4	80	4
Соответствие способностям	4	1	2	4	4	3	4	4	4	3	5	4	4	4	4	4	4	4	4	4	74	3,7
Достижение успеха	4	2	3	2	2	1	3	4	2	1	5	4	3	4	4	4	-	2	4	4	58	2,7
Итого:	70	32	51	53	51	39	68	54	43	53	73	69	63	73	51	62	56	50	49	52	1101	2,735

1,65

3,15

1,4

3,7

2,8

2,7

4,1

4

3,25

2,5

3,35

2,85

4,2

3,15

4,2

4

3,7

0

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

№ вопроса п/п

баллы

среднее значение

удовлетворенности

показателем

Рис. 1. Средние значения оценки показателей удовлетворенности трудом

Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Таким образом, проведенный анализ морально-психологического климата и уровня конфликтности показал необходимость проведения следующих мероприятий:

Снижение уровня конфликтности за счет улучшения психологического климата в коллективе;

Проведение мероприятий по улучшению адаптации новичков в коллективе;

Улучшение стимулирования сотрудников ФГБУ «ФКП Росреестра по Пензенской области».

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ФГБУ ФКП Росреестра по Пензенской области

3.1 Мероприятия по управлению трудовыми конфликтами

Важно понимать, что не все конфликты в организации требуют вмешательства со стороны генерального директора. Руководитель должен обращать внимание на проблему лишь в том случае, если существующий конфликт в организации негативно сказывается на деятельности всей компании, либо при появлении претензий со стороны сотрудников в адрес директора.

Рассмотрим, каковы причины конфликтов, складывающиеся в организации.

Первая – излишнее свободное время у сотрудников. Чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства руководства налаживать взаимодействия сотрудников.

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.

Как известно, в работе психологов выделяются 2 вида конфликтов, которые возможны в организации: «холодные» (с подавленными эмоциями, невидимым стрессом и напряженным молчанием внутри коллектива) и «горячие» (крик, повышенные эмоции, с явным напряжением). Обычно холодные конфликты в работе компаний являются более распространенными.

В условиях неправильного управления оба типа конфликтов могут спровоцировать серьезные, разрушительные последствия. Именно они отвечают за хроническую неэффективность в работе ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ».

Следует отметить, что в организации проводятся различные семинары для персонала, в том числе и по профилактике конфликтов.

Таблица 3.1 – Семинары для персонала

Семинары/месяцы 2016 г.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
По здоровью и спорту
По профилактике болезней
По охране труда
По повышению квалификации
По снижению конфликтов

Как видно из таблицы 3.1, в организации проводятся 5 различных видов семинаров. Но при этом, семинары по снижению конфликтов не проводились довольно давно, с января 2016 г. Хотя, проблема конфликтов требует ее периодического решения с целью поддержания благоприятного климата в коллективе.

В связи с этим рекомендуется внедрить системы конфликто-менеджмента в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ». Для этого предлагается внедрить новую должность конфликтного менеджера, который будет заниматься оценкой конфликтов в организации, их анализом, разработкой семинаров по конфликтам.

Рассмотрим проведение семинаров в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ».

Таблица 3.2 – Обучение персонала (первый этап)

Категории работников	Количество обучаемых, %	Сроки обучения	Вид обучения
Высший, старший, средний состав	25	10.2017г-11.2017г	Внутреннее, специалисты – тренеры
Младший начсостав, рядовые	25	01.2018г-02.2018г	Внутреннее, специалисты –тренеры
Стажеры	25	03.2018г-04.2018г	Внутреннее, специалисты – тренеры
Итого:	–	10.2017г-04.2018г	Внутреннее, специалисты – тренеры

Срок прохождения семинара – неделя по 40 минут в день.

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

• задачами организатора и ведущего являются:
  создание неформальных связей и межличностных симпатий;
• помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
• формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
• налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.

Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий.

1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).
3. Упражнения.
4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Пример №1.

Цель: Снятие напряжения.

Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь.

Правила:

• если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала;
• разговаривать запрещено;
• допустимо использование мимики, жестов;
• задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами.

Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные обращения, манеры коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания.

Пример №2.

Цель: Построение коллектива.

Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие).

Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер игры, который расставит участников. После того как задание будет выполнено, сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания.

Пример №3.

Цель: Построение коммуникации в группе.

Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача.

Пример:

В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила.

Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников.

Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет.

Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон и он должен правильно их раздать соседям справа и слева.
Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия по передачи, использования других способов коммуникации, чтобы не терять предметы.
И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов.

Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали.

Пример №4.

Цель: Повышение доверия.

Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам.

Правила:

• члены команды должны удержать падающего человека;
• при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить;
• «принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками.
  Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники.
  После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде.

Пример №5.

Цель: Близкое знакомство.

Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча.

• перестановка происходит по следующим параметрам:
  по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке);
• по цвету волос (от светлого оттенка к более темному);
• по месяцу рождения;
• по возрасту.

Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии.

Пример №6.

Цель: Общее дело.
Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения.

Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды.

Пример №7.

Цель: Творческий подход.

Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты — ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»).

Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины.
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.

Предполагаемый результат тренингов.

Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на основании наблюдений за участниками во время тренинга и теста. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам предлагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дружелюбие, продуктивность, враждебность и другие).

На основании полученных данных определяются основные проблемы группы и формируются последующие занятия, направленные на корректирование «слабых мест» команды.

Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки.

В результате ожидается:

• оптимизация отношений внутри коллектива;
• развитие умения действовать сообща;
• возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
• высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
• продуктивный рабочий процесс.

Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).

3.2 Экономико-социальная эффективность предложенных мероприятий

Рассмотренные выше мероприятия по повышению эффективности управления персоналом можно предложить для внедрения, предварительно рассчитав экономический эффект. Только после этого можно судить о целесообразности данных мероприятий. При оценке эффективности кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение работоспособности, повышение уровня освоения новых технологий, улучшение психологического климата в коллективе). Проанализируем эффективность предлагаемой программы на основе анализа эффективности реализации ее первого и второго этапов программы ориентированного на повышение квалификации работников основного производства и административно-управленческого персонала предприятия. Только зная экономический эффект можно говорить о целесообразности разработанных мероприятий.

Рассчитаем проектные данные основных показателей. На практике на ранних стадиях разработки объекта часто ограничено число известных параметров будущего объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня деятельности.

Очень сложно бывает оценить экономическую и социальную эффективность проведения обучения персонала, повышения им своей квалификации и улучшения подготовки к работе.

Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.

Рассмотрим эффект воздействия программы обучения на повышение результативности их труда, качества и количества выполняемых работ.

Эффект воздействия программы обучения персонала может быть определен по следующей формуле:

E = P * N * V *  K – N * Z (3.1)

где: P – продолжительность воздействия программы на результативность труда;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3– Данные для расчета эффективности программы обучения

Показатель	Значение
Стоимость обучения 1 слушателя, руб.	3500
Число работников прошедших обучение, чел	100
Продолжительность воздействия программы на результативность труда, месяцы	12
Стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу	2294
Коэффициент роста результативности, доли	0,26

Рассчитаем эффект программы в течение одного года:

Е=12*100*2294*0,26-100*3500 = 365728 руб.;

Итак, предполагаемый экономический эффект от внедрения семинаров по снижению конфликтов в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ» составит 365728 руб. Эффект очевиден и следовательно эти мероприятия могут быть использованы для повышения эффективности управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно выбранная мотивация как функция управления способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность.

Существующая система управления персоналом ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ» представляет собой хорошо отлаженный механизм. Тем не менее в течение последних трех лет сложилась ситуация требующая совершенствования политики руководства в области управления персоналом. При общей численности персонала уровень текучести кадров является невысоким.

Кроме того для предприятия также характерно преобладание работников со средним профессиональным образованием. Наличие данных тенденций свидетельствует о необходимости выработки эффективных мер по устранению выявленных негативных тенденций и в частности проведение анализа причин текучести кадров и выработки соответствующих мероприятий в этом направлении. Также пиковым годом оказался 2014 год. После оптимизации желание работать и выполнять планы резко упало.

В работе были проанализированы причины конфликтов, складывающиеся в организации.

Первая – излишнее свободное время у сотрудников.

Вторая - чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства руководства налаживать взаимодействия сотрудников.

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.

В организации проводятся различные семинары для персонала, в том числе и по профилактике конфликтов. Но при этом, семинары по снижению конфликтов не проводились довольно давно, с января 2016 г. Хотя, проблема конфликтов требует ее периодического решения с целью поддержания благоприятного климата в коллективе.

В связи с этим рекомендуется внедрить системы конфликто-менеджмента в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ». Для этого предлагается внедрить новую должность конфликтного менеджера, который будет заниматься оценкой конфликтов в организации, их анализом, разработкой семинаров по конфликтам.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения семинаров по снижению конфликтов в ФГБУ «ФКП РОСРЕЕСТРА ПО ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ» составит 365728 руб. Эффект очевиден и следовательно эти мероприятия могут быть использованы для повышения эффективности управления.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996N 14-ФЗ (ред.от 21.07.2017).
2. Трудовой кодекс Российской федерации от 30.12.2001 № 197–ФЗ [Электронный ресурс]: Консультант Плюс: справ. правовая система. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/ (дата обращения 10.11.2017).
3. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации / И.Е. Ворожейкин. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 472 с.
4. Врублевский, А.Д. Учет расчетов по оплате труда / А.Д. Врублевский., И.М. Рендухов. – М.: Бух.учет. – 2017.– 312 с.
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – 6-е изд.; доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2017. – 234 с.
6. Кельперис, И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом / И. Кельперис // Управление персоналом. – 2017. – №7– С. 32-33.
7. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 361с.
8. Кудрякова, Н. В. Оценка эффективности инвестиций в корпоративное обучение персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:// www.dvags.ru (дата обращения 10.11.2017).
9. Лифинец, А.С. Основы управления персоналом / А.С. Лифинец. – Иваново: Дом книги, 2016. – 256 с.
10. Минервин, И.А. Внутрифирменное обучение рабочих / И. Минервин // Экономист. – 2016. – № 2.– С.41-43.
11. Морозов, М.А. Повышение эффективности управления персоналом / А.М.Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №2. – С.29-42.
12. Одегов, П.Н.Управление персоналом / П.Н. Одегов , А. Р. Журавлев: Учебник для вузов. – М.: Академ. проект, 2017. – 878 с.
13. Пархоменко, С.В. Внешний или внутренний? / С. Пархоменко // Управление персоналом. – 2016. – №4.– С. 37-38.
14. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М.: ЮНИТИ, 2017 – 250 с.
15. Рак, Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления / Н.Г. Рак // Управление персоналом, 2017. – №10. – С. 14-15.
16. Санкин, Д.И. Внутрипроизводственные резервы организации и пути их мобилизации /Д.И. Санкин. – М.: Знание, 2017. – 40 с.
17. Сапиро Е. Мотивация на рынке труда / Е. Сапиро // ЭКО. – 2017. – №3. – С. 84-86.
18. Травин В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2016. – 272 с.
19. Румянцева, З.П. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. – М., 2016 г. – 282 с.
20. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер.– 2016.– №11.– С.14-17.
21. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – ГроссМедиа, 2016. – 197 с.
22. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник/ Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд-СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат дом С. Петерб.гос.ун-та, 2016.–480 с.
23. Штейнман М.Я. Бухгалтерский учет, финансы, и контроль./ М.Я. Штейнман. – М.: Агропромиздат. – 2016. – 348 с.
24. Шульц, Т. Инвестиции в человеческий капитал / Т. Шульц // Американская экономика. – 2016 – №1.– С.25-29.