Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях (ПАО «МРСК Северо-Запада»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Условия деятельности современных компаний подвержены экономическому кризису, в связи с чем требуют от каждого предприятия регулярного совершенствования процесса планирования его деятельности в различных направлениях. Эффективнее всего для решения данных проблем использовать все виды планирования, грамотно сочетая их между собой. Это связано с тем, что в случае игнорирования одного вида планирования и преувеличение значения другого организации имеют негативные последствия в результатах своей деятельности. До сегодняшнего дня много проблем, которые связаны с целями и объектами, содержанием и понятием, способами планирования и концепциями, оценкой эффективности планирования, составом планов, показателей и методами их расчетов, учетом современного уровня развития производства остаются нерешенными и являются объектом для дальнейших изучений.

Вышесказанное свидетельствует о том, что выбранная тема является актуальной на сегодняшний день, т.к. именно четкое и грамотное планирование делает деятельность организации эффективной.

Цель данной курсовой работы - изучить планирование как функцию менеджмента на примере филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», а также предложить рекомендации по совершенствованию системы планирования на данном предприятии.

Чтобы достичь данной цели, необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы планирования как функции менеджмента;
Дать краткую характеристику филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»;
Проанализировать систему планирования филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»;
Предложить мероприятия по совершенствованию системы планирования в филиале ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго».

Объектом данного исследования является планирование как функция менеджмента.

Предметом - планирование в филиале ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление предприятием основано на ключевых функциях, которые присущи системе менеджмента и реализуются последовательно (планирование, организация и контроль на уровне организации, анализ отклонений и координация планов, информационное обеспечение). Планирование в данном разрезе устанавливает цели и принципы развития организации, а также определяет необходимые ресурсы. Благодаря этому организуют снабжение, производство, сбыт. В конце планового периода деятельность предприятия и его отделов контролируют, плановые и фактические показатели сравнивают, производят анализ отклонений и корректировку будущего развития.

В историческом ракурсе изменение функций управления в иностранных компаниях наступило в 1960-1970-е годы в связи с переменами в организации бизнеса. В России данный процесс берет начало в 1990-е годы и продолжается до сих пор. Компании становятся клиенториентированными, а бизнес делится на центры ответственности. Начиная с 60-х годов XX века, планирование остается ключевой функцией управления.^[1]

Исследователи уделяют планированию как функции управления меньше внимания, чем другим функциям, однако, его роль это не уменьшает. Обуславливается это тем, то планирование, по словам Г. Кунца, включено в остальные функции управления, выступает их неотъемлемым элементом.^[2] Оно придает другим функциям управления определенную степень организованности. Кроме того, говоря о сути планирования, английский исследователь К.Л. Хатсон подчеркивал, что «планировать – это разработать схему будущей деятельности компании для получения заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени».^[3] Планирование также способствует своевременности решений, помогает избежать поспешности в них, устанавливает конкретную цель и способ её осуществления, а также предоставляет возможность контролировать ситуацию.^[4]

Любое предприятие не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между подразделениями, а также с рынком, формирования эффективной внутренней организации, контроля за ее деятельностью в настоящем и путей развития в будущем.

Рассматривая теоретические основы планирования с организации, необходимо изучить данное понятие с различных точек зрения. Следует отметить, что существует множество определений планирования и нет унифицированного понятия, которого придерживаются авторы работ - каждый понимает данное явление по-своему. Единой точки зрения не выработано ни в отечественной, ни в зарубежной литературе.

Планирование (прогнозирование) в широком смысле состоит в регулярном поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий данных действий в исходных условиях. Планирование в узком смысле представляет собой определение целей и поиск вариантов развития. Другими словами, планирование - есть определение системы целей деятельности и развития предприятия, а также путей их достижения.^[5]

Планирование в самом обобщенном смысле подразумевает выполнение определенных этапов^[6]:

Постановка целей и задач;
Создание программы действий;
Выявление необходимых ресурсов и их источников;
Доведение планов до их исполнителей.

Например, немецкий ученый Й. Вильд пишет, что «планирование –систематическое, направленное в будущее продумывание и установление целей, мероприятий, средств к будущему достижению целей».^[7] Немецкий исследователь Е. Косиол понимает планирование как «перспективные мыслительные поступки, на базе которых нужно проводить будущую деятельность».^[8]

Из отечественных ученых выделяется позиция М.М. Алексеевой. Она заключается в рассмотрении планирования с двух сторон. В общеэкономическом смысле планирование – это механизм, заменяющий цены и рынок; с управленческой точки зрения планирование является умением предвидеть цели компании, результаты ее деятельности и ресурсы, которые необходимы для достижения целей.^[9] А.С. Большаков и В.И. Михайлов понимают планирование как процесс обоснования решения и распределения ресурсов для его осуществления.^[10]

Автор курсовой работы считает, что планирование – это процесс определения целей развития предприятия и способов их достижения. С планирования начинается процесс управления, т.к. оно позволяет формулировать цели развития и определять направление развития; устанавливать риски в деятельности компании и предусматривать пути их уменьшения.

План - это документ, который охватывает весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за определенный период, после завершения которого начинает действие план следующего периода. Так, планы составляют на различные периоды времени, краткосрочные планы включены в состав долгосрочных.

В общем плане планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным. В соответствии с этими типами в деятельности организации выделяются перспективное, долгосрочное (от 1 до 15 лет) планирование, которое соответствует стратегическому типу; текущее, краткосрочное (от 1 месяца до 1 года) планирование, соответствующее тактическому типу; оперативное (от 1 дня до 1 месяца) планирование соответствует оперативному типу.^[11]

Стратегическое планирование подразумевает определение миссии предприятия, создание системы целей и стратегий поведения на каждом этапе его развития. Оно является высшим уровнем в системе планирования компании. Стратегия представляет собой комплексный план, который предназначен для обеспечения реализации миссии предприятия и достижения его целей. Данный план должен базироваться на обширных исследованиях. Для эффективной конкуренции сегодня компания должна регулярно собирать и анализировать большое количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и иных факторах. Стратегические планы нужно разрабатывать так, чтобы они оставались целостными в течение длительного времени и гибкими для модификации в случае необходимости. Постоянная оценка стратегического плана имеет ключевое значение для долгосрочного успеха плана.^[12]

После выбора общей стратегии ее необходимо реализовать. Основным механизмом связи стратегии является формирование планов: тактики, политики, процедур, правил. Тактика - это конкретные краткосрочные стратегии. Политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений, на основе которых разрабатывается стратегия развития на конкретный период. Процедуры - действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила указывают, что необходимо делать в конкретной ситуации.^[13] Таким образом, тактическое планирование - это поиск и согласование самых эффективных путей и средств осуществления принятой стратегии развития компании. Оно является средним уровнем в системе планирования, можно назвать его попыткой определить промежуточные цели на пути достижения стратегических целей.

Оперативное планирование является основой планирования, при котором усилия направляются на достижение общих и главных целей компании. Оперативные планы компании детализируют ресурсы, процесс и пути достижения стратегических целей. Подчеркивается, что в малых и средних организациях, где собственники и менеджеры - это одно лицо, политика и стратегия сливаются. Для крупных организаций и холдингов их следует различать. На этапе оперативного планирования принципы политики закладывают в бизнес-планы инвестиционных проектов и бюджет предприятия.

Указанные три типа планирования составляют общую систему, называемую генеральным планом (бизнес-планом) деятельности предприятия.

Непрерывность планирования объясняется непрерывностью деятельности организации и регулярной неопределённостью будущего, вызванной непредсказуемыми изменениями внешней среды. Более того, в планах могут быть ошибочные решения, которые нужно корректировать. Процесс стратегического планирования выступает инструментом, который помогает в принятии решений в менеджменте. Его задача заключается в обеспечении необходимых нововведений в компании.

Рассматривая взгляды зарубежных ученых на систему планирования организаций (Рисунок 1). Почти все исследователи выделяют стратегическое планирование в отдельный блок. Тем не менее, осуществление стратегии проявляется через разные типы планов, главным образом тактические и оперативные, о чем автор курсового исследования писал выше. Встраивание политики организации в систему планирования есть только у малого количества авторов.

Рисунок 1. Позиции в отношении системы планирования организации в зарубежной научной и учебной литературе^[14]

Что касается отечественной теории планирования, выделяется следующая позиция. Российские исследователи и менеджеры компаний пока не осмыслили иностранный опыт и не сформировали позиции по вопросу звеньев системы планирования. Многие из них изучают отдельные компоненты системы, связанные с определенными проблемами управления. Например, бизнес-план исследуют применительно к окупаемости инвестиций без связи с бюджетом и стратегическим планом. Более того, финансовое планирование как элемент системы планирования часто изучается отдельно от иных видов планов, что, по мнению автора курсового исследования, недопустимо с позиции содержания данной системы. Система планирования компаний должна включать определение принципов развития, политику компании, стратегическое и оперативное планирование.

Отсутствие системы планирования в компаниях связано с принятием ошибочных управленческих решений, что влечет за собой нарушение координации действий между подразделениями, снижение конкурентоспособности, сокращение возможностей для маневра на рынке услуг и товаров. Введение процесса планирования в организациях не значит быстрого решения проблем. Исследования английского специалиста по планированию Р. Финна показали, что успех приносит только долговременный опыт планирования (больше 2-х лет).^[15]

Планирование создает стабильность развития организации, не приводя к резкому улучшению функционирования. Крупный успех достигают только в 6% случаев.^[16] Характер и содержание плановой деятельности определяют ключевые принципы планирования: единства, участия, непрерывности, гибкости, точности.

Кроме того, существует проблема взаимной увязки производственных и финансовых показателей деятельности организации. В некоторых случаях могут возникнуть противоречия. К примеру, изъятые денежные средства в инвестиционные проекты с длительным сроком окупаемости могут вызвать недостаток собственных оборотных средств для текущей производственной деятельности. Система планирования, которая состоит из политики, стратегического плана, бизнес-плана и бюджета организации призвана разрешить данные противоречия.

Базой планирования выступает политика собственника. Управление компанией предполагает реализацию процесса, которое включает планирование, анализ, координацию и информационное обеспечение. Эффективная система планирования позволяет вовлечь в данный процесс как собственников, так и менеджмент организации, а также координировать все функциональные области деятельности.^[17]

Таким образом, рассмотрев взаимосвязанные типы планирования, следует описать сам процесс планирования в компаниях, реализуемый в несколько этапов^[18]:

Разработка общих целей. Цели компании определяют стратегию, т.е. разработку ключевых мер и планов достижения поставленных целей. К примеру, увеличение доли рынка и объема продаж, прибыли могут быть достигнуты разными видами стратегий: внедрения новых технологий, устойчивости темпов развития, увеличение объема выпуска, приспособление организации к условиям рынка.
Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, которое представляет высший уровень процесса планирования. Инструментом стратегического управления выступает стратегическое планирование. В создании стратегии долгосрочного развития основную роль играет руководство компании, формирующее общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по осуществлению стратегических задач. Наибольшей проблемой в выборе стратегии является недостаточность информации. Стратегическое планирование основано не на текущей, а на будущей структуре деятельности предприятия, зависящей от анализа рынка, конкурентов, персонала, уровня технологии, ресурсов.
В данных условиях огромное значение приобретает прогнозирование, основной задачей которого является предвидение возможного развития событий и их влияние на деятельность предприятия в определенной прогнозируемой ситуации.

Таким образом, с 60-х годов XX века планирование остается ключевой функцией управления. Оно включено в остальные функции управления, выступает их неотъемлемым элементом. С планирования начинается процесс управления, т.к. оно позволяет формулировать цели развития и определять направление развития; устанавливать риски в деятельности компании и предусматривать пути их уменьшения. Любое предприятие не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между подразделениями, а также с рынком, формирования эффективной внутренней организации, контроля за ее деятельностью в настоящем и путей развития в будущем.

Планирование – это процесс определения целей развития предприятия и способов их достижения. В широком смысле данный термин заключается в регулярном поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий данных действий в исходных условиях. Планирование бывает стратегическим (от 1 до 15 лет), тактическим (от 1 месяца до 1 года) и оперативным (от 1 дня до 1 месяца). Тактическое и оперативное планирование отвечает интересам, целям и задачам стратегического планирования и направлено на осуществления общей стратегии организации.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СЕВЕРО-ЗАПАДА» «АРХЭНЕРГО»

В предыдущем параграфе автор курсовой работы изучил теоретическую базу исследуемой темы, после чего ему необходимо с практической стороны подойти к рассмотрению системы планирования на примере конкретной организации. Прежде, чем перейти к анализу этой системы, необходимо дать краткую характеристику выбранного для исследования предприятия - филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго».

Компания «Архэнерго» является филиалом ПАО «МРСК Северо-Запада». Её деятельность определяется Положением о филиале ОАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», которое утверждено приказом ПАО «МРСК Северо-Запада» от 30.01.2017 № 55. Адрес филиала: г. Архангельск, ул. Свободы, д. 3. Данная компания занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области.^[19] Территория, которую обслуживает распределительно-сетевая компания «Архэнерго» составляет 412 тыс. кв. км. с 97 % населения области.^[20]

Изучаемый филиал появился следующим образом. На внеочередном общем собрании акционеров ОАО «Архэнерго» от 10.08.2005 произошла передача полномочий единоличного исполнительного органа ОАО «Архэнерго» управляющей организации ОАО «МРСК Северо-Запада» (г. Санкт-Петербург). Ключевой задачей материнской организации является организация бесперебойной доставки качественной электроэнергии всем потребителям Северо-Запада, в данном случае Архангельской области. На данный момент в зону ответственности «МРСК Северо-Запада» входят филиалы: «Псковэнерго», «Новгородэнерго», «Карелэнерго», «Архэнерго», «Колэнерго», «Вологдаэнерго», «Комиэнерго».

В филиале «Архэнерго» существует 4 производственных отделения: «Архангельские электрические сети», «Плесецкие электрические сети», «Вельские электрические сети» и «Котласские электрические сети», 22 РЭС. Доля компании на рынке сетевых услуг в регионе составляет 88%.^[21]

Главными потребителями электроэнергии являются ОАО «АЦБК», ОАО «Соломбальский ЦБК», ООО «РУСЭНЕРГОСБЫТ», ОАО «Соломбальский ЛДК», ОАО «ПО «Севмаш», объекты Северной железной дороги, космодрома «Плесецк», лесопромышленного комплекса, ОАО «Онежский ЛДК», ОАО «Северо-Онежский бокситовый рудник», ООО «Лимендская судостроительная компания».^[22]

Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания в целях организации работы филиала определяет методологию планирования.^[23]

В ПАО «МРСК Северо-Запада» существует собственная схема стратегического планирования, которая реализуется и в филиалах компании, в том числе в «Архэнерго». Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует.

Действия руководства ПАО «МРСК Северо-Запада» в отношении планирования своей деятельности в филиалах направлены на достижение следующих целей:

ориентация на услуги, отвечающие запросам потребителей;
регулярное изучение требований потребителей;
применение технологических процессов, обеспечивающих высокое качество предоставления услуг;
регулярное совершенствование системы управления качеством;
повышение квалификации работников;
развитие производства с приоритетом на внедрение передовых технологий с использованием современного оборудования;
своевременные расчеты с кредиторами;
ускорение темпов роста объемов прибыли от реализации услуг;
устранение неплатежеспособности.

Цели планирования в филиале ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» следующие:

освоение новых рынков сбыта;
сохранение достигнутых результатов;
ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества услуг;
увеличение прибыли и обеспечение стабильной рентабельности филиала и благосостояние работников.

На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации. В этом случае в филиале используется следующая документация:

объем годовых продаж по группам;
годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
годовая прибыль и убытки по производственным отделениям;
доля рынка;
финансовый план;
объем ежегодных капитальных вложений;
баланс на конец последнего года плана.

Руководство материнской компании, которое занимается стратегическим планированием, прежде всего уделяет внимание финансовому состоянию филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», составляет финансовый прогноз на следующий месяц, основываясь на имеющихся результатах. Затем начальнику филиала дается указание составить план крупных заказов по районам Архангельской области. На основе этих данных составляют прогноз и сроки денежных поступлений, распределяющиеся по статьям расходов.

Кроме того, стратегический план компании состоял в сокращении издержек на производство электроэнергии и полностью был реализован к началу 2009 г. Оптимизация производства, введение инновационной техники, сокращение секретарей у начальников отделов позволили сократить издержки организации. Сокращение расходов в организации также осуществляется за счет снижения потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство.

Более того, ПАО «МРСК Северо-Запада» включила в стратегический план сокращение налогообложения. С этой целью была проведена реструктуризация, образованы новые филиалы, в том числе «Архэнерго», которые продают свои услуги по тарифам. Данные меры помогли сократить налоговые отчисления до минимального уровня.

Развитие рыночных отношений ставит перед «Архэнерго» много задач, которые определяют принципы создания его экономики. В данных условиях организация сама разрабатывает концепцию и стратегию развития на основе оценки существующих ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя ключевые этапы развития и темпы обновления, объясняя область деятельности и формы взаимодействия как с конкурентами и партнерами. В филиале не рассмотрена маршрутизация, включающая определение оптимального и запасного вариантов загрузки технологических линий и конкретных единиц оборудования, потребностей в материалах, сырье, инструментах, затрат времени по ним.

Предприятие «Архэнерго» без системы гибкого стратегического планирования не может создавать стратегические методы экономичного достижения перечисленных выше целей при ограниченных ресурсах, решать следующие задачи:

выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;
объяснять варианты развития производственных звеньев.

На сегодняшний день привычная технология планирования «Архэнерго» включает:

установление и обоснование ключевой цели и задач компании;
формирование конкретных показателей и заданий для исполнителей целей;
детализацию заданий по видам и объемам работ, рабочим местам и срокам исполнения;
подробные расчеты затрат и результатов на период планирования.

Для разработки плана начальнику филиала требуется определенная информация. Кроме прогнозных и маркетинговых данных (внешняя информация) необходим большой объем внутренней информации. Сбор, обобщение и анализ информации относится к предплановой работе. Она столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана производства и реализации;
плана материально-технического обеспечения;
плана по кадрам и заработной плате;
перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
финансового плана.

Планирование считается основной частью управления организацией, но должно занимать немало времени при правильном подходе. Самым важным элементом планирования в коммерческой деятельности филиала является финансовое планирование, прогнозирование финансового состояния компании. Финансовая модель является системой математических уравнений, логических данных, описывающих взаимодействие переменных, которые характеризуют финансовую и операционную деятельность. Оно базируется на понимании законов рынка, конкуренции и места компании на рынке, в том числе на существующих стратегических целях организации. Но финансовое планирование при всей его важности обычно не является достаточным для осуществления управления филиалом.

К числу внутренних факторов, которые влияют на составление бюджетов «Архэнерго», относятся:

дефицит времени в связи с приоритетом текущих дел;
низкая квалификация служащих;
убежденность в том, что основной фактор успеха производства - предпринимательское чутьё руководства и деловые связи;
негативное отношение к планированию, ассоциируемое с плановой экономикой.

В соответствии с данным документом в целях своевременного анализа финансовых результатов создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно для каждого структурного подразделения, включая Главное управление по Архангельской области и межрайонные (районные) отделения, утверждаются плановые задания по направлениям деятельности, по факту исполнения которых осуществляют премирование работников.^[25]

Перспективы развития филиала «Архэнерго» тесно связаны с перспективами развития Архангельской области. Программа развития области на 2015-2020 годы подразумевает проведение мероприятий по модернизации лесной отрасли, развитию производств по оказанию поддержки сельхозпроизводителям, переработке древесины, развитию инновационного судостроительного кластера, алмазодобывающей отрасли. Успешное осуществление данных проектов будет способствовать увеличения полезного отпуска электроэнергии компанией. Тем не менее, учитывая результаты деятельности за 2016 год, следует подчеркнуть, что прежде всего деятельность организации как гарантирующего поставщика направлена на сохранение рыночных позиций благодаря повышению качества работы производственных отделений компании по главному виду деятельности, а также введения дополнительных услуг, например, проверка схем подключения, услуги по снятию показаний приборов учета энергии, продажа, установка и замена приборов учета электроэнергии, энергосервисные услуги по продаже и установке щитов учета энергии, выставление счетов и сбор денег за коммунальные услуги.^[26]

Совет директоров компании определяет ключевые стратегические ориентиры деятельности филиала на долгосрочную перспективу, а также время от времени заслушивает отчеты единоличного исполнительного органа о выполнении стратегии.

В качестве стратегических планов развития компании на 2018 год выделяются следующие^[27]:

обеспечение объема продаж электроэнергии благодаря удержанию имеющихся крупных потребителей и привлечения новых потребителей электроэнергии;
улучшение синхронизации денежного потока за счет сокращения сроков оплаты и высокой собираемости денежных средств от потребителей и за счёт увеличения эффективности работы по уменьшению дебиторской задолженности;
обеспечение увеличения объема сервисных услуг, которые связаны с процессом энергоснабжения;
расширение и предоставление других сервисных услуг, которые не связаны с электроснабжением;
развитие управленческого потенциала, например, автоматизация бизнес-процессов, которые протекают в организации за счет выполнения работ по разработке и сопровождению единой информационной системы, технического и административного обеспечения её внедрения.

Основная задача филиала - обеспечение соответствия главных показателей финансового состояния компании рекомендуемым значениям для гарантирующих поставщиков.^[28]

Несмотря на все вышеперечисленное, перспективные планы развития электрических сетей Архангельска и области до 2018 года (с учетом перспективы 2020 года), предусматривающие капиталовложения лишь на строительство и реконструкцию сетей 35-110 кВ в Архангельске в объеме 19206,93 млн. руб. Первый заместитель генерального директора, главный инженер ПАО «МРСК Северо-Запада» Георгий Турлов назвал программой «экстра-максимум».^[29]

Как сообщили в пресс-службе «Архэнерго», подробный план развития энергосистемы, который привязан к стратегии экономического развития и планам перспективной застройки города и области необходим, но воплощать его будут, по словам Турлова Г., следующие поколения энергетиков. Текущими целями он считает выбор из предложенного плана первоочередных задачи и их выполнение, не обременяя при этом тариф для потребителей и соблюдая интересы заинтересованных в технологическом присоединении к сетям организации.^[30] Данный возможный вариант развития электросетей в среднесрочной перспективе может основываться на использовании по максимуму амортизации оборудования, которая заложена в тариф, и минимального роста тарифа на передачу, который регламентирован постановлениями Правительства и решениями ФСТ.

Заместитель директора «Архэнерго» по экономике и финансам Игорь Котенко отмечает, что в течение двух лет это помогло бы реконструировать подстанцию №1, подстанцию «Привокзальная» и подстанцию «Соломбальская», что дало бы возможность для технологического присоединения в центре города. Одновременно за счет прибыли филиала планируется начало строительства подстанции «Центральная» в Архангельске.^[31]

По мнению автора курсового исследования, изучившего систему планирования и перспективные планы руководства филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», развитие сетей области нужно начинать с Архангельска. Это обусловлено рядом факторов. Во-первых, в данном городе находятся системообразующие станции, во-вторых, именно в Архангельске пропускная способность сетей и загрузка центральных подстанций находятся в критическом состоянии. Так, главный инженер «Архэнерго» Сергей Фоминский считает, что в настоящий момент при погашении любой из центральных подстанций города, остальные смогут взять на себя только 20% ее нагрузки. Это означает, что до восстановления работы подстанции (до двух недель) электроэнергией будут обеспечены лишь социально-значимые объекты.
Рост нагрузки к 2018 году в Архангельской области, по оценкам проектировщиков, составит 220 МВт. Это говорит о том, что энергопотребление в регионе вырастет значительно, даже несмотря на экономический кризис. Поэтому Г. Турлов поручил проектировщикам детальнее рассчитать схему энергопотребления.^[32]

По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Так, политика руководства филиала проводится с учетом долгосрочных перспектив развития, но для еще более эффективной работы компании не хватает стратегического планирования и четкого руководства. В настоящий момент нельзя сказать, что филиал работает как единый механизм, как неотъемлемая часть материнской компании. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании.

Резюмируя данную главу, автор приходит к следующим итогам. Компания «Архэнерго» является филиалом ПАО «МРСК Северо-Запада». Она занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области. Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания в целях организации работы филиала определяет методологию планирования. Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует. На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации.

Советом директоров ПАО «МРСК Северо-Запада» 11.03.2013 утвержден документ, который регламентируют процедуры внутреннего контроля и планирования - это Стандарт «Процессы управления. Бизнес- планирование. Основные требования. Процедура» (СТО 2.04-2013) (протокол №4). Регулярно создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно утверждаются плановые задания по направлениям деятельности.

По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании. Рекомендации по модернизации системы планирования в исследуемой компании будут рассмотрены в следующей главе.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СЕВЕРО-ЗАПАДА» «АРХЭНЕРГО»

В предыдущей главе был проведен анализ системы планирования филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», в связи с чем обозначились её сложности и недостатки, в частности, отсутствие четкой системы планирования на бумажном носителе, а также осуществление планирования работы в полном смысле слова руководством материнской компании в г. Санкт-Петербург, которое не всегда может объективно оценить текущую ситуацию на производстве в своих филиалах, расположенных далеко. Кроме того, была выявлена необходимость создания полноценной системы планирования в самом филиале.

Введение этой системы позволит решить следующие задачи:

повышение эффективности использования ресурсов филиала;
прогнозирование, анализ, оценка разных вариантов хозяйственной деятельности организации и увеличение обоснованности принимаемых управленческих решений;
обеспечение координации деятельности между центром и периферией и обеспечение взаимосвязи интересов производственных отделений и организации в целом;
обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании.

С целью определения сущности указанной системы, а также для более глубокого понимания слабых мест компании и планирования возможных вариантов их улучшения автором курсовой работы был составлен SWOT-анализ деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» с точки зрения существующих проблем и вариантов решения (Таблица 1).

Таблица 1

Анализ угроз и возможностей филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»

Угрозы	Варианты избежания угроз	Возможности	Варианты привлечения возможностей
Уход крупных организаций-потребителей на оптовый рынок	Создание условий, которые соответствуют потребительским предпочтениям с целью предотвращения ухода крупных предприятий	Улучшение надежности и качества электрического снабжения	Расширение сферы деятельности организации Государственный интерес в развитии энергетики Разработка инноваций в области энергетики Страхование рисков Удовлетворение государственной потребности в обеспечении потребителей качественной продукцией Участвовать в госпрограммах по развитию области
Сезонность определенных видов работ и услуг	Грамотное планирование этих видов работ и услуг Подготовка к осенне-зимнему периоду: пополнение запасов, подготовка машин, техники, оборудования, технического персонала Увеличение производственных мощностей, техперевооружение, новое строительство, реконструкция, замена изношенных фондов	Грамотное обеспечение инвестиционного процесса, планирования в организации	Привлечение крупных инвестиций, получение кредитов для реализации инвестиционных проектов
Зависимость от поставщиков работ, товаров, услуг	В случае невыполнения поставщиками своих обязанностей принимать строгие меры На стадии договора прописывать все аспекты, сроки, цены и	Установление связей с новыми аудиториями	Поиск новых партнеров Разработка и реализация мероприятий по поиску новых партнеров
Значительный рост тарифов на электрическую энергию	Пересмотреть тарифную политику, опираясь на потребительские предпочтения Разнообразить тарифную сетку	Исследование рынка электроэнергии	Проведение маркетинговых исследований рынка электрической энергии в частности и отрасли в целом
Отсутствие платежей потребителей	Предоплата за услуги по тарифной сетке Разработка системы помощи малоимущему населению, организациям социальной сферы вместе с администрацией области	Стимулирование юридического отдела к более эффективному выполнению обязанностей	Повышение квалификации персонала Организация мотивации труда персонала Установление взаимодействия подразделений внутри предприятия

На основе данной таблицы филиал может разработать стратегию, которая поможет избавиться от слабых сторон в деятельности организации и предотвратить возможные угрозы.

Для филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», по мнению автора курсовой работы, самыми приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. На основе рассмотрения угроз и возможностей представляется необходимым выбрать сразу обе стратегии в комплексном подходе.

Так, комбинация стратегий выглядит следующим образом: стратегия усиления позиций на рынке (потенциальная возможность - известность в области, устраняемая угроза - увеличение давления со стороны конкурентов) и стратегия развития рынка (потенциальная возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Первостепенной стратегией, на осуществление которой нужно в первую очередь направить усилия, является стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешное осуществление поможет создать необходимую базу для будущего развития компании.

Выбирая стратегии, нельзя забывать о том, что возможности и угрозы могут превращаться в противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой в случае использования ее конкурентом.

Для «Архэнерго» нужно разработать стратегический план, состоящий из комплекса организационных, технических, планово-экономических и социальных мероприятий, которые направлены на увеличение выпуска высококачественной продукции, повышение технического уровня производства, роста производительности труда, совершенствование внутризаводской системы управления, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

Ключевыми задачами стратегического плана будут:

Проектирование, освоение новых возможностей является главным направлением деятельности организации, которая нацелена на обеспечение допустимых темпов научно-технического прогресса и повышение качества электроэнергии.

Мероприятия данной задачи могут являться:

повышение качества услуг;
внедрение новых прогрессивных стандартов и ТУ.

Для каждого из мероприятий разрабатывается календарно-оперативный план (график) выполнения работ, смета затрат и определяется экономический эффект от их внедрения.

Планирование внедрения прогрессивной технологии механизации и автоматизации производства обычно связано с выполнением мероприятий технического характера и составляется по трем направлениям:

прогрессивная технология;
комплексная механизация;
автоматизация производства.

При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. В программе автоматизации осуществляется методика бюджетирования, направленная на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит так, что цели бюджетирования согласуются с целям развития организации. Результатом данного внедрения будет экономия рабочего времени и средств.

Планирование мероприятий по совершенствованию управления, систем планирования и организации производства включает важные работы, которые направлены на механизацию и автоматизацию управления производства, специализацию производственных подразделений, совершенствование организации подготовки производства и материального обеспечения.
План по научной организации труда включает все стадии производства. Мероприятия в плане сгруппирован по ключевым направлениям:

организация рабочих мест;
обслуживание рабочих мест;
нормирование и оплата труда;
материальное и моральное стимулирование;
передовые методы и приемы труда;
разделение труда;
режимы и условия труда;
повышение квалификации работников.

План модернизации и замены устаревшего оборудования предусматривает все виды оборудования, которые подлежат модернизации или замене, место и сроки внедрения, исполнителей, источники финансирования, сметную стоимость, эффективность мероприятий.
План использования производственных фондов включает данные о стоимости основных и оборотных средств организации, об использовании оборотных средств и производственных фондов.
План технико-экономического уровня производства и выпускаемой продукции.

Наличие стратегического плана позволит филиалу ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»:

привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы;
максимально использовать конкурентные преимущества и предотвращать ошибочные действия;
своевременно принимать защитные меры против различных рисков;
использовать инновации в деятельности;
объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности организации.

Разработка планов обычно происходит в условиях дефицита времени и иных ресурсов. Лицо, осуществляющее стратегическое, тактическое и оперативное планирование на предприятии, имеет для успеха реализации системы планирования огромнейшее значение. Плановая работа всегда связана с большим нервным напряжением, физическими и эмоциональными нагрузками, риском и ответственностью. Начальник филиала «Архэнерго» в качестве плановика должен уметь одновременно разбираться со многими вопросами и знать, сможет ли он в непредвиденных ситуациях оперативно принимать плановые решения. Необходимость предвидеть будущее филиала предъявляет ряд требований к личным качествам этого человека, который должен:

быть хорошим теоретиком с хорошим абстрактным мышлением, обладать качествами дипломата;
хорошо владеть разными технологиями планирования;
уметь профессионально общаться со специалистами-подчиненными разного профиля;
уметь применить знания в формировании политики филиала;
иметь опыт предпринимателя и управленца.

Автор исследования подчеркивает, что «Архэнерго» стоит уделять большее внимание стадии планирования своей деятельности для решения существующих проблем и минимизации отмеченных в данной главе угроз. Огромный опыт иностранных и отечественных компаний показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях, сведение его к минимуму, игнорирование или неграмотная реализация часто приводят к банкротству и неоправданным экономическим потерям.

Подводя итог третьей главы, следует привести основные рекомендации по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Во-первых, предлагается создание полноценной системы планирования в самом филиале, а не в материнской компании, как в настоящий момент. Стратегия развития компании, являющаяся элементом системы планирования, может быть разработана на основе проведенного автором SWOT-анализа деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» с точки зрения существующих проблем и вариантов решения (Таблица 1).

Во-вторых, необходимо четко обозначить тип стратегии развития филиала. По мнению автора, самыми приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста, используемые в комплексе.

В-третьих, необходима разработка стратегического плана, состоящего из комплекса организационных, технических, планово-экономических и социальных мероприятий, которые направлены на увеличение выпуска высококачественной продукции, повышение технического уровня производства, роста производительности труда, совершенствование внутризаводской системы управления, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

В-четвертых, специалист, отвечающий за планирование деятельности организации, в данном случае начальник филиала, должен обладать определенными навыками и качествами, способствующими эффективному и грамотному планированию. В случае недостатка знаний или умений по данному вопросу необходимо проходить регулярные обучения у специалистов по планированию материнской компании.

Так, рекомендации автора курсовой работы состоят в разработке системы планирования в целом и в создании стратегии развития, стратегического плана и повышение квалификации специалиста по планированию в частности. Данные предложения позволят максимально использовать конкурентные преимущества, вовремя принимать защитные меры против рисков, а также предотвращать ошибочные действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было изучено планирование как функция менеджмента на примере филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», а также предложены рекомендации по совершенствованию системы планирования на данном предприятии.

Начиная с 60-х годов XX века и по сегодняшний день планирование остается ключевой функцией управления. С него начинается процесс управления. Любое предприятие не может обойтись без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между подразделениями, а также с рынком, формирования эффективной внутренней организации, контроля за ее деятельностью в настоящем и путей развития в будущем.

Планирование – это процесс определения целей развития предприятия и способов их достижения. Планирование бывает стратегическим (от 1 до 15 лет), тактическим (от 1 месяца до 1 года) и оперативным (от 1 дня до 1 месяца). Тактическое и оперативное планирование отвечает интересам, целям и задачам стратегического планирования и направлено на осуществления общей стратегии организации.

Процесс планирования в организации был рассмотрен на примере филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго». Данная компания занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области. Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания определяет методологию планирования. Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует. На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации.

Советом директоров ПАО «МРСК Северо-Запада» 11.03.2013 утвержден документ, который регламентируют процедуры внутреннего контроля и планирования - это Стандарт «Процессы управления. Бизнес- планирование. Основные требования. Процедура». Регулярно создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно утверждаются плановые задания по направлениям деятельности.

После проведения анализа системы планирования филиала «Архэнерго» обозначились её сложности и недостатки, в частности, отсутствие четкой системы планирования на бумажном носителе, а также осуществление планирования работы в полном смысле слова руководством материнской компании в г. Санкт-Петербург, которое не всегда может объективно оценить текущую ситуацию на производстве в своих филиалах, расположенных далеко.

Рекомендации автора курсовой работы по решению указанных проблем состоят в разработке системы планирования в целом и в создании стратегии развития, стратегического плана и повышение квалификации специалиста по планированию в частности. Данные предложения позволят максимально использовать конкурентные преимущества, вовремя принимать защитные меры против рисков, а также предотвращать ошибочные действия.

В заключении необходимо сказать, что единого шаблона по планированию в организации не существует. Этот процесс адаптируется к конкретной ситуации. Кроме того, процесс планирования реализуется соответственно уровням организации, а не по общей для всех подразделений и филиалов схеме. Необходима индивидуализация данного процесса, большую роль в которой играет специалист по планированию.

Таким образом, цель работы считается достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Kosiol E. Zur Problematik der Planung in der Unternehmung // Zeitschrift für Betriebswirtschaft. – 1967. – №37. – С. 75-80.
Wild Y. Grundladen der Unternehmungsplanung. Reinbek bei Hamburg, 1974. – 419 с. – С. 13.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.
В «Архэнерго» рассмотрели схемы развития электросетей. URL: http://www.ruscable.ru/news/2009/07/28/V_Arxenergo_rassmotreli_sxemy_razvitiya_elektroset/ (дата обращения: 16.12.2017).
Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 12-15.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2009. – 340 с.
Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. - Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – 267 с.
Егорова Н.А., Михайлова А.В. Планирование как функция управления организацией // Инновационная наука. – 2015. – №6. –С. 71-73.
Киселев А.А. Стратегическое планирование в системе управления предприятием (организацией): проблемы и пути их решения: Монография. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2012. – 286 с.
Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с.
О филиале «Архэнерго». URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/aboutaffiliate (дата обращения: 16.12.2017).
Общая характеристика. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/generalinformation (дата обращения: 16.12.2017).
Положение о филиале Публичного акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» «Архэнерго». Утверждено приказом ПАО «МРСК Северо-Запада» от 30.01.2017 № 55. Санкт-Петербург, 2017. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blobheadername1=Content-Disposition&blobheadername2=MDT-Type&blobheadername3=Content-Length&blobheadervalue1=inline%3B+filename%3DPolozhenie_o_filiale_Arkhenergo.pdf&blobheadervalue2=abinary%3B+charset%3DUTF-8&blobheadervalue3=347059&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blobwhere=1384345330156&ssbinary=true (дата обращения: 16.12.2017).
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017).
Теоретические основы планирования в организации. URL: http://elib.psu.by/bitstream/123456789/15725/3/%D0%A2%D0%B5%D0%BC%D0%B0%202.pdf (дата обращения: 16.12.2017).

Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 14. ↑
Киселев А.А. Стратегическое планирование в системе управления предприятием (организацией): проблемы и пути их решения: Монография. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2012. – С. 181. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2009. – С. 74. ↑
Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. - Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – С. 53. ↑
Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 14. ↑
Егорова Н.А., Михайлова А.В. Планирование как функция управления организацией // Инновационная наука. – 2015. – №6. – С. 71. ↑
Wild Y. Grundladen der Unternehmungsplanung. Reinbek bei Hamburg, 1974. – С. 13. ↑
Kosiol E. Zur Problematik der Planung in der Unternehmung // Zeitschrift für Betriebswirtschaft. – 1967. – №37. –С. 79. ↑
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 81. ↑
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 115. ↑
Теоретические основы планирования в организации. URL: http://elib.psu.by/bitstream/123456789/15725/3/%D0%A2%D0%B5%D0%BC%D0%B0%202.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 12. ↑
Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с. ↑
Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 14. ↑
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 145. ↑
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 145. ↑
Веретенникова О.Б. Роль планирования в системе управления организацией // Управленец. – 2012. – № 7-8. – С. 14. ↑
Теоретические основы планирования в организации. URL: http://elib.psu.by/bitstream/123456789/15725/3/%D0%A2%D0%B5%D0%BC%D0%B0%202.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Общая характеристика. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/generalinformation (дата обращения: 16.12.2017). ↑
О филиале «Архэнерго». URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/aboutaffiliate (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Общая характеристика. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/generalinformation (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Общая характеристика. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/generalinformation (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Положение о филиале Публичного акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» «Архэнерго». Утверждено приказом ПАО «МРСК Северо-Запада» от 30.01.2017 № 55. Санкт-Петербург, 2017. URL: http://arhenergo.mrsksevzap.ru/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blobheadername1=Content-Disposition&blobheadername2=MDT-Type&blobheadername3=Content-Length&blobheadervalue1=inline%3B+filename%3DPolozhenie_o_filiale_Arkhenergo.pdf&blobheadervalue2=abinary%3B+charset%3DUTF-8&blobheadervalue3=347059&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blobwhere=1384345330156&ssbinary=true (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
Проекты решений годового Общего собрания акционеров ПАО «Архэнергосбыт» 14 июня 2016 года. URL: https://brokerkf.ru/upload/iblock/003/informatsiya-aktsioneram_1.pdf (дата обращения: 16.12.2017). ↑
В "Архэнерго" рассмотрели схемы развития электросетей. URL: http://www.ruscable.ru/news/2009/07/28/V_Arxenergo_rassmotreli_sxemy_razvitiya_elektroset/ (дата обращения: 16.12.2017). ↑
В "Архэнерго" рассмотрели схемы развития электросетей. URL: http://www.ruscable.ru/news/2009/07/28/V_Arxenergo_rassmotreli_sxemy_razvitiya_elektroset/ (дата обращения: 16.12.2017). ↑
В "Архэнерго" рассмотрели схемы развития электросетей. URL: http://www.ruscable.ru/news/2009/07/28/V_Arxenergo_rassmotreli_sxemy_razvitiya_elektroset/ (дата обращения: 16.12.2017). ↑
В "Архэнерго" рассмотрели схемы развития электросетей. URL: http://www.ruscable.ru/news/2009/07/28/V_Arxenergo_rassmotreli_sxemy_razvitiya_elektroset/ (дата обращения: 16.12.2017). ↑