Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование рассматривает управление конфликтными ситуациями в государственных организациях.

Предмет исследования - конфликтные ситуации и типы конфликтов, специфика регулирования конфликтов и методы управления ими.

Объектами исследования выступают государственные структуры на федеральном и региональном уровне, а также отношения, которые носят конфликтный характер.

Организационные конфликты - это специфическая разновидность социальных конфликтов, они вызываются особыми свойствами организации. Любая организация, в том числе и в сфере государственного управления, как правило, внутренне противоречива, и это обстоятельство ведет к возникновению конфликтов в организациях даже с эффективным управлением.^[1]

Государственная служба представляет собой профессиональную деятельность определенных граждан, служащих своему народу. Она осуществляется людьми, призванными обществом для выполнения его полномочий по реализации интересов всех граждан страны и работающими в органах государственной власти. Ныне только гражданских госслужащих более 1 млн. человек. Добавим к этому не меньшее число правоохранительных служащих и военнослужащих, которые согласно Федеральному закону от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (ст. 2, 6, 7) также относятся к государственным служащим.^[2]

Однако организация и эффективность работы органов государственной власти российское общество не удовлетворяет, что является одной из причин продолжающегося реформирования системы государственного управления и системы государственной службы.

Как в любом другом коллективе, в государственной гражданской службе возникают конфликтные ситуации, и в современных условиях проблема управления конфликтами особенно актуальна именно в сфере государственного управления, поскольку сегодня на деятельность сотрудников власти обращено усиленное общественное внимание. Несомненно, что конструктивное управление конфликтами в государственной гражданской службе является одним из факторов повышения общей эффективности деятельности органов государственного управления.

Необходимо отметить и тот факт, что особенное значение в современной России приобретает проблема, равновесие индивидуального и коллективного начал, что является необходимым для эффективного развития любого общества и государства. Сегодня в России в результате глубоких социальных противоречий наблюдается конфликт личных и общественных интересов, негативно отражающийся в системе организации власти, законодательстве, морали. Таким образом, актуализируется проблема исследования конфликта интересов в государственной службе.

На сегодняшний день российская и зарубежная конфликтологическая наука располагает специальными исследованиями по вопросам типологии конфликтов, методик управления ими в менеджменте организации: в ряде работ, посвященных комплексному изучению конфликтов, данной проблеме отводится важная роль. Среди российских авторов - это работы
А.Я. Анцупова,^[3] С.М. Здравомыслова^[4] и др. С другой стороны, мы отмечаем полное отсутствие работ, описывающих конфликты в сфере управления организацией государственной гражданской службы. В последнее время можно встретить лишь некоторые исследования в отношении конфликта интересов, носящие, как правило, правовой характер.

Таким образом, тема исследования в современных условиях имеет особую актуальность, и в соответствие с этим целью исследования определяется анализ специфики управления конфликтами на государственной службе и разработка рекомендаций по их регулированию.

Задачи исследования:

1. Определить понятие конфликта, проанализировать типологию конфликтных ситуаций, факторов их возникновения в организации;
2. Определить теоретические подходы к конфликтам в рабочих группах, выявить сущность конфликта интересов как наиболее важного типа морального конфликта в государственной службе;
3. Проанализировать особенности управления конфликтами применительно к организации сферы муниципального управления;
4. Дать рекомендации по регулированию конфликтов в государственной службе.

В первой главе представлены основные термины, типы конфликтов и способы их разрешения.

Во второй главе представлен алгоритм, разработанный автором, который может помочь при разрешении конфликтных ситуаций на госслужбе. Также представлены варианты управления конфликтами.

Оснoвoй исследoвания являются дoстижения oтечественных и зарубежных ученых. В рабoте испoльзoваны теоритические подходы А. Я. Анцупова, Б. С. Волкова, С. М. Здравомыслова, В. А. Розанова, М. Дойча, Х. Келли и др.

1. Подходы к исследованию конфликтных ситуаций в государственных организациях

1.1. Особенности конфликтных ситуаций в современных государственных организациях

Такое явление (конфликт) применительно к латинскому слову «сonfliсtus» состоит из приставки «сon», означающей: «с», «вместе с кем-либо», «против кого-либо», «одновременно», а также глагола «fliсtus» («fligo»), который означает: «удалять», «толкать», «сталкивать». Таким образом, интегрирование в одном слове этих лингвистических элементов, дает основание переводить и трактовать его как столкновение, спор, борьбу, противостояние. Такова общепринятая трактовка понятия «конфликт».^[5]

Применительно к организационным конфликтам, в том числе и в государственных организациях, необходимо, считает А.И. Пригожин, выделить следующие три составляющие. Во-первых, общий предмет. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т.д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т.п.). Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образует конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы.^[6]

Итак, под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в государственных организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы. Как считают Е.Н. Богданов и В.Г. Зазыкин, «…это объясняется, парадоксальностью самой государственной организации. С одной стороны, она должна быть инструментальной по своей структуре. С другой стороны, не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы».^[7]

Для lгосударственной lорганизации lсвойственен еще lодин lтип lконфликтов - lконфликт lинтересов. lКонфликт lинтересов lвозникает у лица, lкогда он lнесвободен в lсвоем lвыборе. Как lутверждает А.Н. Дементьев, «даже lформально lнезависимые lлица, lкоторыми мы все являемся, в lотдельных случаях lвынуждены lвстать перед lвыбором, и lчасто этот lвыбор lоказывается не в lпользу тех lинтересов, lкоторые lнуждаются в lправовой lзащите (публичныхl lинтересов)».^[8] lНаличие lконфликта lинтересов - lпоказатель не lтолько lмногочисленных lиздержек в lсистеме и lструктуре lгосударственной lвласти, но и lнерешенности lпроблем lпрофессиональной lэтики, lслужебного lповедения, lспецифики lличностных lкачеств lчиновников.

Определениеl конфликтаl интересовl на lгосударственной lгражданской lслужбе дано в lстатье 19 lФедерального lзакона от 27 lиюля 2004 г. № 79-ФЗ (в ред. от 01 lдекабря 2007 г.) «О lгосударственной lгражданской lслужбе lРоссийской lФедерации». Под ним lпонимается «lситуация, при lкоторой lличная lзаинтересованность lгражданского lслужащего lвлияет или lможет lповлиять на lобъективное lисполнение им lдолжностных lобязанностей и при lкоторой lвозникает или может lвозникнуть lпротиворечие между lличной lзаинтересованностью lгражданского lслужащего и lзаконными lинтересами lграждан, lорганизаций, lобщества, lсубъекта lРоссийской lФедерации или lРоссийской lФедерации, lспособное lпривести к lпричинению lвреда этим lзаконным lинтересам lграждан, lорганизаций, lобщества, lсубъекта lРоссийской lФедерации или lРоссийской lФедерации».^[9]

Традиционно в сфере интересов социологии находится конфликт как явление социальное и как явление общественное, психология же рассматривает конфликт как индивидуальное явление. Однако эти явления во многом взаимосвязаны и взаимообусловлены. Определенно можно утверждать, что конфликт интересов в служебных отношениях - это объективно по внешним признакам социальный конфликт, но психологический аспект играет более значимую роль в формировании данного явления.

Иными словами, о конфликте интересов не может быть и речи, если один из субъектов, а именно служащий (человек), не осознает противоречия своих целей интересам государства.^[10] В данном случае нет противоречия интересов, так как интерес как субъективная оценка служащего не вступает в противоречие с интересом государства. Это скорее заблуждение, ошибка, результат несоответствия занимаемой должности, с чем призваны бороться другие механизмы, но не конфликт интересов как инструмент борьбы с коррупцией, главным признаком которого, на наш взгляд, является фактор субъективности, когда лицо заведомо действует в личных интересах, противоречащих интересам государства.^[11] В связи с этим важными элементами в данном случае являются как само противоречие, так и отношение субъекта к нему, его восприятие.

Итак, понятие конфликта интересов можно представить как ситу­ацию, при которой личная заинтересованность государственного служа­щего мешает объективному исполнению его должностных обязанностей и противоречит интересам государства. Графически конфликт интере­сов можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Конфликт интересов в государственной службе.^[12]

Несмотря на простоту определения конфликта интересов как терми­на, конфликт интересов как явление представляется очень сложной системой. Конфликт интересов в сфере государственной службы нельзя рассматривать односторонне как простое противоречие личных инте­ресов государственного служащего и государства. Это сложное соци­альное явление, обусловленное различными факторами объективного и субъективного свойства.^[13]

Таким образом, после рассмотрения типов конфликтов, а также причин их возникновения, можно сделать вывод, что в государственных организациях конфликты возникают по разным поводам, без конфликтов не обходится ни одна сфера деятельности государственной организации.

1.2. Современные подходы к урегулированию конфликтов

Применительно к межгрупповым конфликтам Х. Келли подчеркивает значимость для эскалации или деэскалации конфликта таких факторов, как:

1) внутригрупповые условия, связанные с процессами, идущими в самой группе, которые оказывают влияние на степень согласия или разногласия членов группы относительно ключевых проблем конфликта;

2) характер взаимодействия сторон - их действия могут быть провоцирующими и вызывающими усиление конфликта или, напротив, смягчающими противостояние и уменьшающими эскалацию;

3) присоединение к конфликту участников, не являющихся его непосредственными сторонами, но заинтересованных в его ограничении или в защите собственных интересов, что также влияет на ослабление или усиление конфликта.^[14]

Конфликтное взаимодействие является самой острой и эмоционально напряженной стадией конфликта. Однако само по себе наличие факторов, обусловливающих конфликтную ситуацию, не предопределяет формы развития взаимодействия.

А.С. Гусева особое внимание обращает на обострение эмоционального фона протекания конфликта, который «…стимулирует конфликтное поведение». Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную конфликтную структуру, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить в виде схемы: переход от переговоров к борьбе - борьба накаляет эмоции - эмоции увеличивают ошибки восприятия - это ведет к интенсификации борьбы и т.д.^[15]

В lреальности lсмена lпредмета lразногласий lпроисходит не только lспонтанно, но и lсознательно. lПричем lобычно lперечисленные lфункции lдействуют lодновременно, т. к. lоппоненты lиспользуют все lвозможности, чтобы lдостичь lпреимущества в lконфликте. lПо-видимому, lстороны чаще lиспользуют lперевод lконфликта из lделовой lсферы в lличностную, а не lнаоборот. lПричиной этого lявляется lнарастание lэмоциональной lнапряженности, и lснижение lрационального lначала в lповедении.

Особоl стоитl выделитьl вопросы, lсвязанные с lурегулированием и lпредотвращением lконфликта lинтересов в lгосслужбе.

В lпервую lочередь lнеобходимо lотметить, что как в lфедеральных lзаконах от 27 lиюля 2004 г. N 79-ФЗ и от 2 lмарта 2007 г. N 25-ФЗ, так и в lФедеральном lзаконе от 25 lдекабря 2008 г. N 273-ФЗ не lпредложен lдейственный lмеханизм lразрешения lконфликта lинтересов для lгосударственных lгражданских и lмуниципальных lслужащих, lкоторые lявляются по lстатусу lсвоего lдолжностного lположения lпредставителями lнанимателя.^[16]

lОбязанности lпредставителя lнанимателя lсостоят в lнеобходимости lпринятия им lмер по lпресечению и lурегулированию lконфликта lинтересов, lвплоть до lотстранения lгражданского lслужащего от lзамещаемой lдолжности lгражданской lслужбы (ч. 4 ст. 19 ФЗ от 27 lиюля 2004 г. № 79-ФЗ). В lпомощь lпредставителю lнанимателя lсоздается lкомиссия по lсоблюдению lтребований к lслужебному lповедению lгражданских lслужащих и lурегулированию lконфликтов lинтересов.

Порядокl образованияl и деятельностиl комиссийl по lсоблюдению lтребований к lслужебному lповедению lгосударственных lгражданских lслужащих lРоссийской lФедерации и lурегулированию lконфликтов lинтересов lопределен lУказом lПрезидента lРФ от 03l марта 2007 г. № 269. lКонкретизация lправового lстатуса lкомиссий по lсоблюдению lтребований к lслужебному lповедению lгосударственных lгражданских lслужащих и lурегулированию lконфликтов lинтересов, lсоздаваемых lфедеральными lорганами lисполнительной lвласти, lосуществляется lведомственными lправовыми lактами.^[17]

В отношении предотвращения конфликта интересов на гражданской службе отметим, что ФЗ от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ закреплены организационно-правовые меры преодоления конфликта интересов на государственной гражданской службе можно подразделить на две основные группы: 1) предупредительные меры и 2) пресекательные меры.

Предупредительные меры направлены на создание условий по недопущению возникновения конфликта интересов на государственной гражданской службе. Прежде всего, к ним относятся установленные законодательством обязанности, запреты и ограничения для государственных служащих (ст. 15-17 ФЗ от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ). Требования к служебному поведению гражданского служащего также способствуют этому (ст. 18 ФЗ от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ).

В сегодняшних условиях, к сожалению, конфликт интересов приобрел массовый характер в связи с тем, что у большинства государственных служащих гипертрофировался вкус к власти. Проблема обостряется тем, что выявить конфликт интересов в таких условиях весьма сложно, а это означает, что действия государства по устранению конфликтной ситуации вряд ли будут эффективным и в связи с тем, что конфликт интересов на государственной службе всегда коррупционно опасен, на первый план выходит разработка эффективных государственных мер предотвращения и противодействия данного типа конфликта.^[18]

В отношении других рассмотренных видов конфликтов в госслужбе выделяются следующие факторы, оказывающие влияние на процесс конструктивного управления конфликтами в организации государственной службы: эмоциональное отношение оппонентов, внутригрупповые отношения, отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтральных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, стиль взаимодействия в конфликтной ситуации; согласие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы у одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта.^[19]

Обобщая результаты различных исследований и практического опыта, можно определить, что наиболее важной на сегодняшний день является проблема конфликта интересов в государственной службе.

1.3. Типология конфликтов

Целью данного исследования является анализ нескольких конфликтов, и роль коммуникации в управленческом конфликте, и как средство для контроля / решения или даже предотвращения конфликта в качестве источника внутри конфликта организации.

Основная цель разрешения конфликтов - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для этого и был разработан алгоритм, представленный в следующей главе.

Для реализации данного алгоритма требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам.^[20] Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.^[21]

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами с точки зрения менеджмента в разных формулировках сводится к тому, что конфликт, может быть, управляем, причем управляем таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер.

Было решено предложить типологию конфликтов, исходя из имеющихся связей в организации.

Прежде чем анализировать эти два пункта - общение и конфликты, необходимо разобрать теоретические модели урегулирования конфликтов и связи между ними, для того, чтобы лучше понять их отношения, имея дело с общественной организацией.

1. Модели внутри организации конфликта

Существует четыре типа конфликта внутри организации: вертикальный конфликт, горизонтальный конфликт, линейный, конфликт персонала.

Вертикальные конфликты могут возникать, потому что руководитель всегда говорит, что делать, и пытается управлять на микроуровне, не позволяя делать работу. Этот конфликт состоит из двух иерархических уровней - сотрудника и его непосредственного начальник. Этот тип конфликта существует в основном в военных структурах, государственных и муниципальных учреждениях, где организационная структура имеет высокую степень формальности.

Горизонтальные конфликты возникают между сотрудниками в пределах одного блока, на том же иерархическом уровне. Горизонтальные конфликты могут проявляться по многим причинам, например, решения о том, какие подразделения или отдельные лица участвуют в распределении ресурсов.

Линейные конфликты возникают при конфликтах между сотрудниками в одном отделе.

Причиной конфликтов могут быть следствия неполного или иначе ошибочного понимания о назначении данного работника на определенный момент времени.

1. Другая модель внутри организации конфликта - это структурная модель конфликта, которая строится на четырех переменных.

К ним относятся: поведенческая предрасположенность, социальное давление, стимулы и правила.

К поведенческим предрасположенностям относятся отношения, потребности личности, поведенческие различия, конкурентоспособность потребностей, усиление мотивации, некомпетентности и социальная девальвированность личных качеств природы конфликта.^[22]

Социальное давление бывают двух типов:

Первый тип - это составляющая социального давления, которое вытекает из группового интереса. Как правило, составляющие социального давления направлены на конкурентные позиции, хотя причины этого не всегда ясны.

Второй тип вытекает из окружающего социального давления, и включает в себя большие социальные системы, чем те, которые охватывают конфликтующие стороны. Окружающее давление, как правило, направляет конфликты.

Третий элемент в модели относится к распределению награды после сотрудничества. Решающее значение здесь приобретает конфликт интересов, который возникает, когда две или более подсистемы продолжает добиваться взаимоисключающих целей.

Правила создают меньше враждебности, чем осуществление принудительной власти, общего ответа в конфликтных ситуациях.

В организационной модели конфликта конфликт в качестве основной связи. Хотя не существует классификации источников конфликта в соответствии с их важностью, но считается, что большинство конфликтов возникают из-за проблем с обратной связью.

Также считается, что структурные переменные, такие как бюрократический элемент, системы оплаты, взаимозависимость задач и неоднородность персонала, может привести к конфликтам как между отдельными людьми, так и между группами.^[23]

Факторы индивидуального поведения. Каждый фактор личного поведения (личность, удовлетворение, статус или цели) может способствовать или уменьшить вероятность конфликтов, происходящих в организации. Например, реакция отдельных людей сталкивается с несовместимыми целями.

3. Модель связи

Организационная структура связи определяется как «система путей, через которую проходит поток сообщений» или как «формы взаимодействия людей, которые составляют организации».

Связь играет важную роль в разрешении конфликтов, поскольку это может увеличить понимание и уменьшить риск поспешных выводов или сделать обобщения.

Сначала, важно понять источники наиболее конфликтных ситуаций.

Есть много видов и форм коммуникации в организациях. Две из них представляются наиболее важными: формальные и неформальные связи, особенно для государственных учреждений, в которых степень формальности является (или по необходимости или традиции) выше, чем во многих других типов организаций.^[24]

Формальные связи - это тип связи, который передает информацию через официально назначенные каналы между различными позициями организаций. Есть три типа формальной связи: вниз, вверх и горизонтальное связи.

Нисходящая связь вытекает из верхней (от руководителя своим подчиненным). Это считается эффективным, но это выражение управленческого контроля и эта связь часто генерирует вертикальные конфликты.

Связь снизу вверх - это передача сообщений от нижнего уровня к более высокому (такие, как связь подчиненных с начальством).

Типы сообщений, отправленные через этот вид связи, могут быть, например, о производительности на работе, о работе, связанных с этим проблемами, о коллегах и их проблемах, о восприятии подчиненных организационной политике и практики, задачах и процедурах.

Горизонтальные связи - это поток сообщений между функциональными областями в данном уровне организации (это позволяет людям на том же уровне общаться напрямую). Это может быть информация обмена между различными рабочими группами, задача координации между ведомствами и проектными командами. Однако, этот вид связи не эффективен во времени, и, конечно, он может генерировать горизонтальные конфликты.

Неформальное общение содержит то взаимодействие, которое не имеет место в официальных каналах связи. Это необходимый и неизбежный аспект организации жизни, он создает расслабленный, комфортный климат, и решает проблемы, не доступные для формального общения, способствуя таким образом функционированию организации. Тем не менее, он никогда не должен заменять формальные связи.

Вывод по главе 1

Конфликт интересов должен быть сведен к минимуму или даже исключен из координат целей, которые имеют первостепенное значение для обеих групп. Поэтому важно выявить и поставить цели, которые могут быть общими для всех подсистем.

Для разрешения конфликта интересов необходимо заранее разработать правила и процедуры, процессуальные нормы, разработать руководящие принципы для переговоров.^[25] В той степени, что такие правила действуют, каждая из сторон принимает результаты ограничений, налагаемых на правила, и несет расходы в условиях снижения дискреционных полномочий.

И надо осознавать, что конфликт может оказать как отрицательное влияние, так и благоприятное последствие.

2. Решение конфликта в государственной организации за пять шагов

2.1. Управление конфликтами и их причины

Организация - многомерное явление. В ее состав входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура и т. д. Она состоит из элементов разной природы.

Организация - явление живое, подвижное: люди работают, вступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т. п. Организация - явление иерархическое. В ней неизбежны отношения руководства и подчинения, распределение ролей - как формальное - по выполняемым функциям, так и неформальное - лидерство, межличностные отношения и т. п. Организация меняется во времени. Жизнь организации во многом предопределена средой. Организация вынуждена строго следить за своими отношениями со средой.

При организации любого коллектива главная задача в том, как объединить интересы всех его членов вокруг целей организации на всех ее уровнях. История развития организаций и теорий управления ими знает немало поисков и заблуждений на этот счет. Индивиды приходят в организацию со своими интересами, и степень совпадения - расхождения их с должностными функциями, целями подразделения и всей организации во многом определяет эффективность предприятия и учреждения. Взаимодействие индивидуального и общего пронизывает все организационные отношения и предопределяет многие другие, более частные проблемы. Не случайно такое большое значение придается в наше время профподбору, тестированию, психологическому тренингу и другим способам адаптации личности к должности.

Организация, будучи сама системой, имеет свою, относительно независимую от общества жизнь и, в частности, специфику деятельности, цели и интересы, социальный микроклимат, ролевое распределение. Все это и многое другое заставляет социум учитывать «индивидуальность» организации и приспосабливаться к ней.

Наиболее практически важным свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников, который они обеспечивают. Это явление названо синергией. Причем в организациях это явление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять. Именно в этом состоит одна из причин столь частого обращения человека к организационным формам.

Социальное управление есть отношение субъект - субъектное, при котором объект воздействия также имеет свои цели, интересы, волю. И он отнюдь не равнозначно реагирует на разные методы и формы управления. В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, - ценное общественное достояние. Но в чем-то такой способ управления и ограничен. Во-первых, это искусство почти не передаваемо другим, как и всякое искусство, основанное на таланте. А во-вторых, способными к искусству управления оказываются далеко не все, отчего управление становится похожим на таинство.

В управление социальными субъектами вносит большую трудность присутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интересах. Любые отношения между людьми, отношения по управлению тоже, никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, воздействуя на эти отношения, преломляя их через себя. В организации происходит сложное взаимодействие целей с организационными, групповыми, индивидуальными организациями ее работников. И это важнейшее отличие социального управления.

Управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектов. Поэтому управляющее воздействие связано с риском: как отреагирует объект, осуществится ли намеченное. Чем больше неопределенного, непредвиденного, тем выше риск. И чем выше риск, тем менее прогнозируемы результаты управления.

Социальная организация не может существовать и функционировать без организационного порядка, т. е. системы норм, которые задаются этой организации в качестве постоянных образцов, стандартов деятельности. Для придания стандарту большей однозначности он закрепляется в формулировке, нередко официальной. В формулировке определяются место и вклад каждого из этих образцов деятельности в процессе движения к установленному результату. Основной принцип отбора этих образцов - выделение из различных действий, норм того, что можно назвать «чистой целесообразностью», т. е. элементов исключительно функциональных, «работающих» только в направлении общей цели. Такая целесообразность является здесь синонимом рациональности - как в смысле осознанности, так и в смысле экономичности, эффективности.

Существуют два пути формализации социальных систем. Первый - это легализация естественно сложившиеся состояния, основная на осмыслении предыдущего опыта. При этом анализ сложившейся практики функциональных отношений приводит к вычленению из них наиболее повторяющихся, постоянных, непреходящих элементов. Формальная организация здесь как бы выводится из опыта. Такого рода формализацию можно назвать «рефлексивной».

Второй путь формализации - это «конструирование» социальной организации. В этом случае создание программы предшествует формированию организации. Это определяется как «конструкторский» способ формализации.^[26]

Однако, несомненно, что любая организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. Социальная организация всегда сложнее своей функциональной программы. По разным причинам наряду с формальным типом поведения, складывается и функционирует система незапрограммированных, спонтанно возникших связей, т. е. иной, отличный от предыдущего способ социальной упорядоченности, организованности. Это - неформальное поведение. В общем виде под неформальными понимаются организационные связи и процессы, незапланированные программой деятельности организации, самопроизвольно, непреднамеренно возникшие. Важно подчеркнуть одно: неформальное - это явление в социальной организации, стоящее вне организационной формальной программы.

Рассмотрение субъектов деятельности в рамках многомерной классификации по наиболее значимым для их организационного поведения признаков (основаниях). Один из признаков - иерархический уровень субъектов деятельности. Т. е. исследуются субъекты деятельности трех иерархических уровней - индивидуального, группового и организационного.

1 уровень: индивидуальные участники совместной деятельности. При изложении проблематики дисциплины упор делается именно на индивидуальном уровне. В силу этого наиболее разработанной является проблематика поведения человека (индивида, личности) в группе и в организации (социальной организации).^[27]

2 уровень: организационные группы - относительно устойчивая совокупность индивидуальных участников в рамках социальной организации.

3 уровень: социальная организация - относительно устойчивая совокупность участников (индивидуальных и организационных групп), функционирует в рамках определенных систем совместной деятельности между индивидуальным участником и индивидом.

Рассмотрение субъектов деятельности в рамках многомерной классификации по наиболее значимым для их организационного поведения признаков (основаниях). Один из признаков - иерархический уровень субъектов деятельности. Т. е. исследуются субъекты деятельности трех иерархических уровней - индивидуального, группового и организационного.

1 уровень: индивидуальные участники совместной деятельности. При изложении проблематики дисциплины упор делается именно на индивидуальном уровне. В силу этого наиболее разработанной является проблематика поведения человека (индивида, личности) в группе и в организации (социальной организации).

2 уровень: организационные группы - относительно устойчивая совокупность индивидуальных участников в рамках социальной организации.

3 уровень: социальная организация - относительно устойчивая совокупность участников (индивидуальных и организационных групп), функционирует в рамках определенных систем совместной деятельности между индивидуальным участником и индивидом.

Также необходимо разграничивать номинальные и реальные субъекты деятельности.

Номинальный субъект деятельности - субъект деятельности со свойствами, которые диктуются необходимостью сохранения существования и развития системы совместной деятельности, в которую он включен.

Номинальный субъект деятельности - субъект деятельности со свойствами, которые диктуются необходимостью сохранения существования и развития системы совместной деятельности, в которую он включен.^[28]

Предпринимается попытка четко разграничить социальное и организационное поведение субъекта деятельности в рамках более общей системы - системы совместной деятельности. Любые индивиды и социальные общности могут существовать и развиваться только в процессе совместной жизнедеятельности, что предполагает формирование относительно обособленных и устойчивых систем совместной деятельность людей. Основные элементы данной системы - субъекты деятельности, средства деятельности, способы деятельности. Еще система характеризуется совокупным продуктом деятельности и дополнительными ресурсами, привлекаемыми в систему в целях воспроизводства и развития ее компонентов.

Модель кодирования и декодирование относится к связи, передачи информации с помощью кодов. Это самая простая модель, которая представляет собой процесс, через который закодированное сообщение будет отправлено получателю (у которого есть коды, необходимые для декодирования) через канал связи.

Интернациональная модель. В разных обстоятельствах, передаваемое сообщение может иметь один или несколько значений, требующих необходимого различия между буквальным смысл и действительное, истинное значение (значение по замыслу отправителя) в сообщении. Пример: когда стороны конфликта используют различные языки для общения и даже если перевод сделан, иногда бывают предложения, которые теряют свое предполагаемое то есть при переводе, ситуация межкультурного конфликта.

Модель «захват перспективы» относится к тому факту, что каждый человек воспринимает мир определенным образом, в связи с жизнью каждого человека опыта и культуры, так что, при передаче, сообщения должны быть сформулированы таким образом, как включить этот фактор в его состав. Поскольку представляется совершенно невозможным разработать универсальные сообщения, которые подойдут к опыту каждого получателя. Таким образом, недоразумение произойдет, и тем самым исчезнут конфликты.

Модель диалога - эта модель ориентирована на совместное общение, когда участники пытаются понять друг друга, и также пытаются получить те же представления о значении каждого сообщение перед передачей нового.^[29] Активное слушание делает общение эффективным на этом уровне. Важно, чтобы условия были обговорены с самого начала и установлена эффективная обратная связь, что хорошо понимают все стороны в конфликтной ситуации.

Эти четыре модели взаимодействия сосредотачиваются на присущие связи сложности и, как результаты его неправильное использование может ускорить конфликт, вместо того, чтобы помочь его решить.

Роль связи в управлении конфликтами в государственных учреждениях.

Для предупреждения, предотвращения, управления и перспективы решения конфликтов, межличностные связи очень важны.

Коммуникации и конфликты в отношениях взаимозависимости, могут породить новые конфликты, конфликты могут перерасти и также могут быть предотвращены.

Блокирование связи является важным источником конфликта, поэтому необходимо определить те факторы, которые считаются препятствиями на пути процесса коммуникации. Можно определить набор этих разрушительных факторов (барьеров в общении) в любой организационной системе:

• вопрос о доверии или недоверии к получателю сообщения в содержании сообщении, мнение отправителя, намерения;
• вопрос о развитии личной взаимозависимости, общих целей и сотрудничества для достижения этих целей;
• вопрос о правильной системе распределения вознаграждения. Это приведет к повышению мотивации государственных служащих на своем рабочем месте;
• проблема истинного коллективного понимания структуры группы, т.е. вида деятельности, способа действия, тип группы, статус-кво и типа взаимоотношений внутри группы.

Руководители в каждом типе организации приходится иметь дело с конфликтом, а те, в общественных организациях могут быть больше, чем в частных и некоммерческих организациях. В чрезвычайно бюрократической среде, с постоянно растущим давлением, сложно делать больше с меньшими затратами, с учетом слоев закон и правил, и под постоянным общественным контролем. Государственные учреждения сталкиваются с градом факторов, которые катализируют внутренние и внешние конфликты. Будучи часто не в состоянии признать, решить и разрешить конфликты.^[30]

Работа с конфликтами, конечно, редко бывает легкой задачей. На самом деле, она требует навыков, которыми не так уж много государственных руководителей обладают. Некоторые не признают их существование, а другие предпочитают игнорировать сложные вопросы, избегать конфронтации, или чувствуют себя бессильными внести изменения.

К сожалению, игнорирование конфликтов не решит их, даже если сам конфликт уходит, побочные эффекты могут задерживаться, такие как репутация менеджера, могут оказать в дальнейшем неэффективное или негативное влияние. Предлагается создать для государственных служащих структурированный процесс управления организационными конфликтами.

Конфликт - это результат того, когда человек или группа, поведение или действие, негативно влияет на одно на другое. Эти отрицательные поведения или действия, как результат убеждения, ценности, отношения, идеи, потребностей, целей, представлений, ожиданий, или интересов, расходятся. В организациях, конфликт возникает, когда поведение или действие лица, группы или отдела противоречит правилам, положениям и даже социальным норам части организации (группы, команды, секции, филиала, отделения или управления), организации в целом или внешних объектов, такие как регулирующие органы.

Типичные организационные вопросы также могут стать причиной конфликтов, таких как плохие коммуникации, отсутствие эффективного руководства и противоречивые приоритеты. Новые конфликты могут также возникнуть в результате старых, которые не были полностью решены.

Причины.

Одной из основных причин конфликтов в общественных организациях являются часто меняющиеся, часто неопределенные условия, в которых они функционируют. Федеральные, государственные и местные лидеры постоянно меняются, а вместе с ними, их политические команды. Законы и нормативные акты изменяются с учетом потребностей клиентов, миссии изменяются в связи с мировыми событиями, и государственные учреждения изменяются в ответ на частный сектор воздействия (в частности, исторически, к предоставлению государственных услуг).

Последствия.

Организационный конфликт может иметь отрицательные или положительные последствия. Негативные последствия включают прерывистую производительность, снижение морального духа сотрудников, снижением творчества и креативности, отсутствие инноваций, нарушения работы в команде, и деградации обслуживания клиентов. Сотрудники могут стать антагонистическими. Нерешенные конфликты могут привести к вмешательству внешних сторон, таких как высшее руководство, клиенты, политики и СМИ. В организации конфликт можно рассматривать как неумелое и некомпетентное руководство.^[31] Конечно, это зависит от типа и тяжести конфликта, но даже самые маленькие проблемы имеют «тенденцию грибка», если остались нерешенными.

Когда менеджеры разрешают конфликты путем формирования консенсуса и команды, а также обеспечения мер, которые принимаются в интересах организации и ее клиентов, конфликт может иметь положительные последствия. Заниматься умело, это может привести к усилению связи, улучшение работы в команде, повышение морали, улучшение поддержки клиентов, повышение производительности и генерации творческих альтернатив для решения сложных проблем. В этом случае конфликт выступает в качестве катализатора для инноваций и возможностей для улучшения.

В некоторых случаях, отсутствие конфликта может стать проблемой, например, когда команда формируется, чтобы решить сложный вопрос, но отсутствие различных идей и мнений (групповое мышление) приводит к неоптимальным решением, или их нет вообще.

Признаки.

Менеджеры должны уметь распознавать конфликты, а затем решить, должны ли они принять соответствующие меры. Как правило, они должны действовать только в их непосредственной зоны ответственности и, когда их сотрудники не в состоянии эффективно решить их. Первые признаки конфликта, на которые необходимо обратить внимание руководства, включают следующее:

• снижение производства
• неудовлетворительное выполнение этапов проекта
• низкий уровень морального климата в коллективе
• повышенные прогулы
• нехарактерные ошибки сотрудника
• сотрудники тише, чем обычно,
• жалобы работников
• управленческая борьба
• жалобы клиентов.

Признаки конфликта также включает поведение или действия, часто из ряда вон выходящие. Вместо того, чтобы искать визуальные сигналы конфликта, менеджеры должны поддерживать открытые линии связи со своими сотрудниками, непосредственно оценить конфликтов, когда они происходя.^[32]

Разрешение конфликтов

К сожалению, некоторые руководители либо игнорируют конфликт, когда это происходит (в обход), или диктуют свои резолюции, «устанавливают права».^[33] Не является долгосрочным решением и то, что оба могут фактически увеличить негативные последствия. Правильный метод для обработки конфликта стремиться к положительному решению при совместном решении проблем. Когда конфликт не может быть решен обычным путем, менеджер должен вмешиваться и быстро работать, чтобы разрешить ситуацию.

2.2. Предложенные шаги для разрешения конфликта

Один успешный подход к решению конфликта включает в себя пять этапов: планирование и разработка сценария, обсуждение конфликта, последующее обсуждение, предложенные решения, заключительный этап. Далее рассматриваются эти этапы от руководителя к сотруднику точки зрения, но они относятся к разрешению конфликтов с коллегами, с начальством, и с избирателями.

Этап 1. Планирование

Планирование включает в себя принятие мер по подготовке встречи с сотрудником лицом к лицу, а затем других сторон, вовлеченных в конфликт. Во-первых, руководитель должен получить полное понимание вопросов, куда входит следующие:

• природа конфликта
• источник и причина конфликта
• роль каждой из сторон
• интересы всех сторон
• последствия для сотрудников, организации и клиентов
• соответствующие правила, рекомендации, законы и правила.

Руководитель должен сначала определить, является ли конфликт личным или профессиональным. Личные конфликты могут возникнуть в результате восприятия, а не факта, а вопросы восприятия труднее решить, потому что они зачастую ориентированы на убеждения и ценности, которые не имеют ничего общего с организацией или ее миссией, такие как различия по признаку расы, возраста, пола, национального происхождения, или культуры. Поскольку это те типы чувствительных вопросов, которые могут иметь далеко идущие последствия, руководители должны рассматривать консультации с человеческим ресурсом специалистов и представителей профсоюзов в решении личных конфликтов. Они могут также потребовать консультаций в дополнение к обсуждениям.

При определении конфликта, менеджеры должны разделять свои личные ощущения от своих профессиональных обязанностей. Они должны анализировать факты, а не полагаться только на свое мнение, работать для решения этого вопроса и представить решения в их контексте в пользу работников, организации и клиентов.

Определяя источник и причины конфликта, роли и интересы необходимо выяснить, возникла ли проблема горизонтально или вертикально. Горизонтальные конфликты возникают из различий между персоналом на том же уровне, вертикальные возникают в результате взаимодействия отделов на различных уровнях организационной иерархии.

Определение роли каждой из сторон предполагает выявление того, кто инициировал поведение или действия, которые негативно повлияли на работу, и кто является агрессором и жертвой. Руководитель должен исследовать с помощью формального и неформального общения, чтобы полностью выяснить интересы всех участников. Часто неформальные связи могут помочь выявить более ценную информацию.^[34]

Определение широты и глубины последствий на данный момент зависит от того, насколько хорошо руководитель понимает конфликт, с точки зрения определения происхождения конфликта и заинтересованных сторон. Последствия могут быть не полностью понял позднее в этом процессе.

Руководитель должен знать соответствующие правила, руководства, законы и правила. Их рассмотрение гарантирует, что конфликт рассматривается в контексте функций и миссии государственной организации. Четкое представление помогает работнику и другим сторонам отделить личные чувства от профессиональных обязанностей, и понять, как их действия и поведение повлияют на благополучие организации.

Менеджер должен разработать сценарий для использования при совещании лицом к лицу. Этот сценарий должен описывать следующие темы для обсуждения:

• понимание конфликта на основе предварительного расследования
• текущие и потенциальные последствия конфликта на руководителя, работника, другие партии и организации
• соответствующие рекомендации, законы и правила
• восприятие работника и его интересов в конфликте.

Остальная часть разговора зависит от ответов работника, они должны быть сосредоточены на разработке стратегий для обработки конфликтов.

Встреча должна состояться в частном порядке, например, в конференц-зале или в офисе, где работник может чувствовать себя полностью открытым для обсуждения вопросов. Планирование достаточного времени для полного и непрерывного обсуждения является критическим. Первая встреча должна быть только между руководителем и работником; последующих совещаний, может потребоваться другой стороны.

Этап 2. Обсуждение конфликта

Руководитель должен открыть заседание, определив некоторые основные правила, давая понять, что обсуждение будет включать в себя полную информацию о проблеме и о том, что работнику будет дано время, чтобы полностью обсудить проблемы и интересы. Сотрудник должен также получать уведомления и ему должно быть позволено делать заметки, если это необходимо. Работник должен иметь возможность пригласить представителя профсоюза, если он существует в учреждении.

В ходе встречи, руководитель должен оставаться спокойным и профессиональным, потому что при оборонительной стратегии, как известно, интересы сталкиваются. Руководитель должен стремиться держаться с работником спокойно, следуя основным принципам эффективной коммуникации: активное слушание, позволяющий работнику закончить мысль без перерыва, рассматривать возможности альтернативы. Т.е. руководитель должен обеспечить работнику чувствовать себя в настоящее время действительно услышанным и понятым. Совещание должно быть направлено на то, что произошло, и как конфликт может быть решен, с упором на проблемы, а не на личности.

Руководитель должен стремиться к взаимному пониманию конфликта, а в конце встречи работник должен чувствовать, что конфликт может быть решен. Сотрудник должен понимать то, как конфликт повлиял на руководителя, работника, других сотрудников и организации. Если это возможно, руководитель и работник должны попытаться договориться о возможных мерах по урегулированию конфликта. Если они не могут договориться о разрешении или предложить несколько альтернатив, они должны разработать план дальнейших действий. Сотрудник должен также получать уведомления, когда состоится следующее совещание.

Этап 3. Дальнейшее обсуждение

Следующим шагом будет следовать со всеми сторонами в конфликте, и подтвердить или отрицать то, что обсуждалось с сотрудником, и обсудить альтернативные варианты для решения вопроса. Руководителю учреждения никогда не следует торопиться в процессе дальнейшего изучения конфликтов после встречи с сотрудником. Обсуждение должно быть проведено с каждым участником, необходимо задействовать все человеческие ресурсы, если это необходимо.

Руководитель продолжает расследование в рамках подготовки к последующей встрече с работником со всеми фактами, в том числе обновление вопросов, обсуждаемых в первой встрече. Руководитель должен быть беспристрастным в решении со сторонами конфликта, не принимать чью-либо сторону перед подчиненными и сосредотачивать внимание на фактах, а не на восприятии. Ключевые вопросы проявляются в следующем:

• как возник конфликт?
• в чем конкретно ваше участие?
• каковы ваши самые насущные интересы?
• что можно сделать, чтобы решить ваши интересы в конфликте?
• как вы считаете, этот конфликт может быть решен в лучших интересах организации и наших клиентов?

Этап 4. Разрешение конфликта

Естественно, решение в конечном итоге должно быть достигнуто в интересах всех вовлеченных сторон. Руководитель должен обеспечить справедливое разрешение, основываясь на любом прецеденте аналогичных конфликтов, в соответствии с законами и правилами, и в соответствии с организационной политикой.^[35]

Конфликт разрешается через один из традиционных способов разрешения конфликта: борьба, компромисс, сглаживание, принуждение, или избежание. Каждый из них имеет плюсы и минусы, и все они имеют надлежащее использование в организационных условиях. После обсуждения альтернатив, менеджер должен выбрать наиболее подходящий метод на основе ситуации, учитывая все стороны в конфликте. Это увеличивает их приверженность достижению резолюции, которая должна быть задокументирована и направлена всем заинтересованным сторонам.

В методах, которые не приводят к удовлетворению обеих сторон, сторона, которая выигрывает, не может быть тем, кто оплатил расходы. С течением времени это может привести к новым проблемам.

Этап 5. Окончательный этап (Follow-Up )

Последним шагом в этом процессе, чтобы обеспечить его разрешение, должно быть достижение желаемого результата. Руководитель вновь встречается с сотрудником и другими заинтересованными сторонами, чтобы собрать обновленную информацию по поводу конфликта (обратная связь).В некоторых случаях, альтернативный метод разрешения может быть необходим. Руководитель должен быть готов к любым побочным эффектам ранее принятых решений.

Данный алгоритм представлен в схематичном виде в таблице в приложении.

Разработанный алгоритм может быть легко использован в любом регламенте любого организационного подразделения администрации, его можно внести в виде рекомендаций в любую должностную инструкцию государственного служащего.

Дополнительными преимуществами могут быть организационный климат для урегулирования конфликтов.

Вывод по главе 2

Лучший способ справиться с конфликтом в любой организации заключается в создании положительного организационного климата. Руководитель не может создать конфликт, и не хочет это делать. Цель состоит в том, чтобы создать для конфликта благоприятные условия, где позитивные последствия скажутся на результате. Ниже приведены характеристики такой среды:

• сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая проблемы с руководителями
• работники поощряются открыто выражать различия во мнениях.
• сотрудники обладают навыками для обработки разногласия путем согласованного принятия решений.
• ожидания руководителя четко представлены и поняты
• награды являются справедливыми, значимыми, своевременными и с учетом индивидуальных и командных достижений
• ресурсы довольно распространены
• сотрудники принимают участие в постановке целей
• сотрудники должны поддерживать организацию, когда происходят изменения.
• должны постоянно внедряться методы укрепления доверия на всех уровнях
• многопрофильный обмен и обучение является обязательными
• должны быть разработаны методики управления взаимозависимости между ведомствами.

Надо помнить, что соблюдение интересов всех требует времени, и энергии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, теория конфликта традиционно считает универсальным источником конфликта несовместимость претензий сторон из-за ограниченности возможностей их удовлетворения. Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

Обобщая результаты различных исследований и практического опыта, можно определить, что наиболее важной на сегодняшний день является проблема конфликта интересов в госслужбе. В сегодняшних условиях, к сожалению, конфликт интересов приобрел массовый характер в связи с тем, что у большинства государственных служащих гипертрофировался вкус к власти. Проблема обостряется тем, что выявить конфликт интересов в таких условиях весьма сложно. Непринятие мер по предотвращению конфликта интересов приводит ко многим потерям. Ослабляются государственные институты. Уменьшается роль закона и увеличивается объем нарушений законности. Происходит деформация правосознания и отчуждение граждан от власти. Возрастают экономические и иные угрозы безопасности страны. В этом смысле задачей государства и общества должна быть максимальная нейтрализация несанкционированного законом частного интереса в публичной власти, поскольку он искажает цели и задачи государства как общей организации народа.^[36]

В отношении других рассмотренных видов конфликтов в госслужбе выделяются следующие факторы, оказывающие влияние на процесс конструктивного управления конфликтами в организации государственной службы: эмоциональное отношение оппонентов, внутригрупповые отношения, отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтральных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, стиль взаимодействия в конфликтной ситуации; согласие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы у одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта.

В качестве мероприятий по предотвращению конфликтов в анализируемой организации предлагается комплекс мер, направленных на:

• обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности государственных служащих;
• справедливое и гласное распределение организационных ресурсов^[37]
• разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
• создание рекреационной среды труда путем создания:
• профессиональный психологический отбор.

В связи с тем, что конфликт интересов на государственной службе всегда коррупционно опасен, на первый план выходит разработка эффективных государственных мер предотвращения и противодействия данного типа конфликта в государственном управлении. Отметим, что российское законодательство в сфере предотвращения конфликта интересов находится в стадии становления. Вопросы конфликта интересов регулируются в отношении государственных гражданских служащих, муниципальных служащих, однако не распространяются на депутатов, судей, прокурорских работников, должностных лиц государственных и муниципальных учреждений, организаций, предприятий.

Анализируя законодательное определение конфликта интересов, выявляется его несовершенство, в связи с этим считаем некорректной формулировку законодательного определения, где о конфликте интересов говорится как о противоречии, которое возникает или может возникнуть.

Кроме того, предлагается изменить порядок разрешения конфликтной ситуации. Так, в случае возникновения у служащего личной заинтересованности в разрешении какого-либо вопроса, он обязан в письменной форме проинформировать об этом представителя нанимателя В некоторых случаях разрешение данного вопроса в устном порядке, путем обсуждения его с руководителем, позволило бы более оперативно устранить конфликт интересов (например, при формировании какой-либо комиссии или состава проверяющих коммерческой организации).

Отмечается необходимость расширения состава предупредительных мер, направленных на недопущение возникновения конфликта интересов в процессе прохождения государственной гражданской службы. На наш взгляд, следовало бы: установить прямую обязанность служащего отказаться от исполнения должностных обязанностей, если это приведет или может привести к конфликту интересов; предусмотреть запрет на участие служащего в обсуждении, подготовке и исполнении правового акта, в принятии которого он заинтересован; закрепить в качестве меры, направленной на предотвращение конфликта интересов, возникшего у служащего, в обязанности которого входит осуществление процессуальных полномочий, отвод и самоотвод служащего в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации; установить периодическую ротацию кадров для органов, в круг обязанностей которых входит прямое взаимодействие служащих с физическими и юридическими лицами; определить порядок декларирования подарков государственным служащим.^[38]

В проектной части работы представлены предложения об универсальном алгоритме выхода из конфликтных ситуаций в государственных учреждениях. Алгоритм состоит из пяти шагов, и разработан, исходя из выведенных типов конфликтов, проанализированных связях, коммуникации.

Данный алгоритм разрешения конфликта является универсальным именно для государственных структуры, т.к. он разработан с учетом интересов таких политических авторов как государственные служащие, депутаты и избиратели, учитываются уровни иерархии и бюрократичность структуры. Данный алгоритм не рекомендуется использовать для разрешения бизнес - конфликтов, т.к. менеджмент бизнес - организации все-таки требует немного другого подхода.

И в заключении отметим, что конфликты будут существовать и выступать фактором, дестабилизирующим работу системы в целом до тех пор, пока не будет осуществляться планомерная работа для выявления и профилактики конфликтных ситуаций на ранней стадии, их разрешения и предотвращения. Необходимые для этого специальные профилактические меры и программы нейтрализации конфликтов должны осуществляться с помощью законодательного регулирования, психологических методов, основанных на принципах приоритета всеобщей конфликтологической компетентности с учетом организационного, деятельностного, личностного и ситуационного подходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г.
2. Федеральный закон № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации». Принят Государственной Думой 27 мая 2003 г. (в ред. от 28 декабря 2010 г.) // Парламентская газета от 31 мая 2003 г. N 98.
3. Федеральный закон № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Принят Государственной Думой 27.07.2004 (в ред. от 28 декабря 2010 г.) // Парламентская газета от 31 июля 2004 г. N 140-141.
4. Федеральный закон № 25 «О муниципальной службе в Российской Федерации». Принят Государственной Думой 2 марта 2007 г. (в ред. от 17 июля 2009 г.) // Российская газета от 7 марта 2007 г. N 47.
5. Федеральный закон № 273 «О противодействии коррупции» Принят Государственной Думой 25 декабря 2008 г. // Российская газета от 30 декабря 2008 г. N 266.
6. Указ Президента РФ от 03 марта 2007 г. № 269 «О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликтов интересов» // Собрание законодательства РФ. 2007. №11. Ст. 1280.
7. Приказ Минсельхоза РФ от 31 мая 2007 г. № 294 «О Комиссии по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Минсельхоза России и урегулированию конфликтов интересов» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. № 29. 16 июля 2007 г.
8. Приказ ФСТ РФ от 09 июля 2007 г. № 400-к «О создании Комиссии ФСТ России по соблюдению требований к служебному поведению государственных служащих»

Специальная литература

1. Анцупов А. Я. Российская конфликтология. Аналитический обзор 607 диссертаций. XX век. М., 2014. - 704 с.
2. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. СПб., 2013. - 224 с.
3. Волков Б. С, Волкова Н. В. Конфликтология : учеб. пособие для студ. высших учеб. Заведений, 3-е изд. М., 2012. - 272 с.
4. Гусева А. С., Козлов В. В. Конфликт: структурный анализ. Консультативная помощь. Тренинг. М., 2013. - 250 с.
5. Дементьев А.Н. Конфликт интересов на государственной гражданской и муниципальной службе // Гражданин и право, N 2, февраль 2017. С. 1 - 12
6. Здравомыслов С.М. Социология конфликта. М., 2012. - 169 с.
7. Казаченкова О. В. Конфликт интересов на государственной гражданской службе // Журнал рос. права. - 2016. - № 3. С. 27 - 34.
8. Малюченко Г. Н. Развитие конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров государственной службы. М., 2012. - 196с.
9. Милушева Т.В. Конфликт интересов как фактор ограничения публичной власти: теоретико - правовой аспект // Публичная власть: государственное и муниципальное управление в РФ. Вестник ПАГС. - 2015. С. 4 - 11.
10. Мириманова М. С. Конфликтология : учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений. 2-е изд., испр. М., 2013. 320 с.
11. Окусова С.А. Конфликт общих и приватных интересов должностного лица публично - государственных и правоохранительных структур как основа коррупциологии. 2012. С. 1 - 4.
12. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2013. - 864 с.
13. Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения. М., 2012. 194 с.
14. Тимофеева Л.Н, Конфликты граждан с чиновниками России: новые тенденции // Конфликтология. - 2015. - № 1. С. 32 - 41.
15. Чаннов С.Е. Правовое урегулирование конфликта интересов на государственной гражданской службе // Трудовое право. 2014. № 11. С. 12 - 16.
16. Щеколдин С.Ю. Сложные аспекты нормативно-правового понимания категории «конфликт интересов». // Вестник ВГУ. Серия Право. - 2015. - № 1. С. 210 - 220.

Электронные ресурсы

1. Жаворонкова Т. Г., Федорова Т. Н. Конфликт интересов. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.ugmsmo.ru/userdаtа/сjnfliсt.doс
2. Магомедов К.А. Конфликт интересов в системе государственной гражданской службы: социологический аспект исследования проблемы. [Эл. ресурс]. Режим доступа: .
3. Политика и практика конфликтов интересов в 9 странах - членах ЕС: сравнительный обзор. Доклад. Декабрь 2015. [Эл. ресурс]. Режим доступа: .

Приложение

Предложенный алгоритм управления конфликтами в государственной организации

Этап	Характеристика этапа
Этап 1. Планирование	Планирование включает в себя принятие мер, в т.ч. по подготовке встречи с сотрудником лицом к лицу, а затем других сторон, вовлеченных в конфликт. Руководитель должен получить полное понимание вопросов, куда входит следующие: природа конфликта источник и причина конфликта роль каждой из сторон интересы всех сторон последствия для сотрудников, организации и клиентов соответствующие правила, рекомендации, законы и правила.
Этап 2. Обсуждение конфликта	Руководитель должен открыть заседание, определив некоторые основные правила, давая понять, что обсуждение будет включать в себя полную информацию о проблеме и о том, что работнику будет дано время, чтобы полностью обсудить проблемы и интересы. В ходе встречи, руководитель должен оставаться спокойным и профессиональным, следуя основным принципам эффективной коммуникации: активное слушание, позволяющий работнику закончить мысль без перерыва, рассматривать возможности альтернативы. Т.е. руководитель должен обеспечить работнику чувствовать себя в настоящее время действительно услышанным и понятым. Совещание должно быть направлено на то, что произошло, и как конфликт может быть решен, с упором на проблемы, а не на личности. Если это возможно, руководитель и работник должны попытаться договориться о возможных мерах по урегулированию конфликта.
Этап 3. Дальнейшее обсуждение	Следующим шагом будет следовать со всеми сторонами в конфликте, и подтвердить или отрицать то, что обсуждалось с сотрудником, и обсудить альтернативные варианты для решения вопроса. Руководителю учреждения никогда не следует торопиться в процессе дальнейшего изучения конфликтов после встречи с сотрудником. Руководитель продолжает расследование в рамках подготовки к последующей встрече с работником со всеми фактами, в том числе обновление вопросов, обсуждаемых в первой встрече. Ключевые вопросы проявляются в следующем: как возник конфликт? в чем конкретно ваше участие? каковы ваши самые насущные интересы? что можно сделать, чтобы решить ваши интересы в конфликте? как вы считаете, этот конфликт может быть решен в лучших интересах организации и наших клиентов?
Этап 4. Разрешение конфликта	Естественно, решение в конечном итоге должно быть достигнуто в интересах всех вовлеченных сторон. Руководитель должен обеспечить справедливое разрешение, основываясь на любом прецеденте аналогичных конфликтов, в соответствии с законами и правилами, и в соответствии с организационной политикой. Конфликт разрешается через один из традиционных способов разрешения конфликта: борьба, компромисс, сглаживание, принуждение, или избежание. После обсуждения альтернатив, руководитель должен выбрать наиболее подходящий метод на основе ситуации, учитывая все стороны в конфликте.
Этап 5. Окончательный этап (Follow-Up )	Последним шагом в этом процессе, чтобы обеспечить его разрешение, должно быть достижение желаемого результата. Руководитель вновь встречается с сотрудником и другими заинтересованными сторонами, чтобы собрать обновленную информацию по поводу конфликта (обратная связь). В некоторых случаях, альтернативный метод разрешения может быть необходим. Руководитель должен быть готов к любым побочным эффектам ранее принятых решений.

1. Волков Б. С, Волкова Н. В. Конфликтология : учеб. пособие для студ. высших учеб. Заведений, 3-е изд. М., 2012. С. 139 ↑

2. Федеральный закᴏн № 58 «О системе гᴏсударственной службы Рᴏссийской Федерации». Принят Гᴏсударственной Думой 27 мая 2003 г. (в ред. от 28 декабря 2010 г.) // Парламентская газета от 31 мая 2003 г. N 98. ↑

3. Анцупов А. Я. Российская конфликтология. Аналитический обзор 607 диссертаций. XX век. М., 2014. - 704 с. ↑

4. Здравомыслов С.М. Социология конфликта. М., 2012. - 169 с. ↑

5. Мириманова М. С. Конфликтология : учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений. 2-е изд., испр. М., 2013. С. 218 ↑

6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2013. С. 451 ↑

7. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. СПб., 2013. С. 185 ↑

8. Дементьев А.Н. Конфликт интересов на государственной гражданской и муниципальной службе // Гражданин и право, N 2, февраль 2017. С. 6 ↑

9. Федеральный закᴏн № 79 «О гᴏсударственной гражданской службе Рᴏссийской Федерации». Принят Гᴏсударственной Думᴏй 27.07.2004 (в ред. ᴏт 28 декабря 2010 г.) // Парламентская газета от 31 июля 2004 г. N 140-141. ↑

10. Федеральный закᴏн № 25 «О муниципальной службе в Рᴏссийской Федерации». Принят Государственной Думᴏй 2 марта 2007 г. (в ред. ᴏт 17 июля 2009 г.) // Рᴏссийская газета от 7 марта 2007 г. N 47. ↑

11. Окусова С.А. Конфликт общих и приватных интересов должностного лица публично - государственных и правоохранительных структур как основа коррупциологии. 2012. С. 4 ↑

12. Казаченкова О. В. Конфликт интересов на государственной гражданской службе // Журнал рос. права. - 2016. - № 3. С. 27 ↑

13. Малюченко Г. Н. Развитие конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров государственной службы. М., 2012. С. 83 ↑

14. Мириманова М. С. Конфликтология : учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений. 2-е изд., испр. М., 2013. С. 289 ↑

15. Гусева А. С., Козлов В. В. Конфликт: структурный анализ. Консультативная помощь. Тренинг. М., 2013. С. 164 ↑

16. Федеральный закᴏн № 79 «О гᴏсударственной гражданской службе Рᴏссийской Федерации». Принят Гᴏсударственной Думᴏй 27.07.2004 (в ред. ᴏт 28 декабря 2010 г.) // Парламентская газета от 31 июля 2004 г. N 140-141. ↑

17. Указ Президента РФ от 03 марта 2007 г. № 269 «О кᴏмиссиях по сᴏблюдению требᴏваний к служебнᴏму поведению гᴏсударственных гражданских служащих Российскᴏй Федерации и урегулирᴏванию конфликтᴏв интересᴏв» // Сᴏбрание закᴏнодательства РФ. 2007. №11. Ст. 1280 ↑

18. Приказ Минсельхᴏза РФ от 31 мая 2007 г. № 294 «О Кᴏмиссии по сᴏблюдению требᴏваний к служебнᴏму пᴏведению гᴏсударственных гражданских служащих Минсельхᴏза России и урегулированию конфликтᴏв интересᴏв» // Бюллетень нᴏрмативных актᴏв федеральных ᴏрганов испᴏлнительной власти. № 29. 16 июля 2007 г. ↑

19. Приказ ФСТ РФ от 09 июля 2007 г. № 400-к «О сᴏздании Кᴏмиссии ФСТ Рᴏссии по сᴏблюдению требᴏваний к служебнᴏму пᴏведению гᴏсударственных служащих» ↑

20. Малюченко Г. Н. Развитие конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров государственной службы. М., 2012. С. 85 ↑

21. Анцупов А. Я. Российская конфликтология. Аналитический обзор 607 диссертаций. XX век. М., 2014. С. 592 ↑

22. Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения. М., 2012. С. 83 ↑

23. Малюченко Г. Н. Развитие конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров государственной службы. М., 2012. С. 47 ↑

24. Жаворонкова Т. Г., Федорова Т. Н. Конфликт интересов. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.ugmsmo.ru/userdаtа/сjnfliсt.doс ↑

25. Чаннов С.Е. Правовое урегулирование конфликта интересов на государственной гражданской службе // Трудовое право. 2014. № 11. С. 12 ↑

26. Щеколдин С.Ю. Сложные аспекты нормативно-правового понимания категории «конфликт интересов». // Вестник ВГУ. Серия Право. - 2015. - № 1. С. 213 ↑

27. Милушева Т.В. Конфликт интересов как фактор ограничения публичной власти: теоретико - правовой аспект // Публичная власть: государственное и муниципальное управление в РФ. Вестник ПАГС. - 2015. С. 6 ↑

28. Чаннов С.Е. Правовое урегулирование конфликта интересов на государственной гражданской службе // Трудовое право. 2014. № 11. С. 13 ↑

29. Магомедов К.А. Конфликт интересов в системе государственной гражданской службы: социологический аспект исследования проблемы. [Эл. ресурс]. Режим доступа: . ↑

30. Тимофеева Л.Н, Конфликты граждан с чиновниками России: новые тенденции // Конфликтология. - 2015. - № 1. С. 37 ↑

31. Политика и практика конфликтов интересов в 9 странах - членах ЕС: сравнительный обзор. Доклад. Декабрь 2015. [Эл. ресурс]. Режим доступа: ↑

32. Анцупов А. Я. Российская конфликтология. Аналитический обзор 607 диссертаций. XX век. М., 2014. С. 487 ↑

33. Казаченкова О. В. Конфликт интересов на государственной гражданской службе // Журнал рос. права. - 2016. - № 3. С. 27 ↑

34. Малюченко Г. Н. Развитие конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров государственной службы. М., 2012. С. 135 ↑

35. Казаченкова О. В. Конфликт интересов на государственной гражданской службе // Журнал рос. права. - 2016. - № 3. С. 26 ↑

36. Кᴏнституция РФ от 12.12.1993 г. ↑

37. Чаннов С.Е. Правовое урегулирование конфликта интересов на государственной гражданской службе // Трудовое право. 2014. № 11. С. 12 ↑

38. Федеральный закᴏн № 273 «О прᴏтиводействии кᴏррупции» Принят Гᴏсударственной Думᴏй 25 декабря 2008 г. // Рᴏссийская газета от 30 декабря 2008 г. N 266 ↑