Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу (ООО «Сибур-Тобольск»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы заключается в том, что в современном мире чрезвычайно актуальными являются проблемы поиска путей активизации человеческого потенциала внутри организации: учет социально-психологических особенностей персонала является одним из основополагающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Движущей силой протекания всех бизнес-процессов организации являются специалисты, работающие в сфере управления персоналом.

Успешная реализация специалистами своих профессиональных функций предполагает выраженность у них соответствующих личностных качеств. Поэтому сегодня чрезвычайно важным и актуальным является исследование особенностей деятельности специалиста, работающего в сфере управления персоналом, его характера, личностных качеств, психологического портрета, чтобы развивать у менеджеров организаций те качества личности, которые помогут им стать профессионалами своего дела (конкурентоспособными специалистами).

Цель работы – провести психофизиологический анализ и определить направления совершенствования работы менеджеров по персоналу в ООО «Сибур-Тобольск».

Задачи курсовой работы:

выявить особенности работы менеджера по персоналу и требования, предъявляемые к нему;
исследовать социально-психологические требования к менеджеру по персоналу;
проанализировать современное состояние работы менеджеров по персоналу; дать их психофизиологическую оценку в ООО «Сибур-Тобольск»;
разработать рекомендации по развитию эмоционального интеллекта менеджеров по персоналу в ООО «Сибур-Тобольск».

Объект исследования – ООО «Сибур-Тобольск».

Предмет исследования – психофизиологические особенности деятельность менеджеров по персоналу в организации.

Научно-методологическая основа работы - исследования по кадровому менеджменту, организационной психологии, психофизиологии деятельности кадровой службы и менеджеров по персоналу.

В процессе исследования использованы методы экспертных оценок, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты психофизиологических особенностей работы менеджера по персоналу

1.1 Особенности работы менеджера по персоналу и требования, предъявляемые к нему

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора на современных предприятиях и учета социально-психологических особенностей персонала является одним из решающих условий повышения эффективности их деятельности.

Управление персоналом (менеджмент персонала) – систематически организационный процесс воспроизводства и эффективного использования персонала^[1]. Ц. С. Настинова отмечает, что управление персоналом – это сфера знаний (теория) и область практической деятельности, имеющие своей целью обеспечить организацию эффективным персоналом. Так же можно дать определение управлению персоналом как процессу обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и целесообразного использования, а также их профессионального и социального развития^[2].

Сегодня в рыночных условиях существенно меняется роль работника сферы управления персоналом. Из пассивного исполнителя он превращается в активного участника производства, который может и желает участвовать в управлении, в принятии решений не только тактического, но и перспективного значения. Человеческий фактор становится главным фактором производства, а расходы на персонал, на его развитие считаются первоочередными инвестициями предпринимателей. Таким образом, в условиях интенсивно развивающегося общества специалист сферы управления персоналом должен отвечать запросам данного общества.

Рассмотрим, какими качествами должен обладать менеджер по персоналу, способный решать новые задачи в новых и постоянно изменяющихся условиях. Существует несколько точек зрения, которые отражены в двух основных подходах.

Первый подход представлен Национальным союзом кадровиков. Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, стандарты кадрового менеджмента разделяют их на три группы по уровню развития знаний, умений и навыков: оперативный, тактический и стратегический. Оперативному уровню соответствует специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых интересов. Тактический уровень — это уровень менеджера, управляющею отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании. Менеджер стратегического уровня формирует систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирует изменения по ее совершенствованию, осуществляет контроль за ее функционированием^[3].

Этот подход, по нашему мнению, в большей степени соответствует организациям, имеющим в своей структуре централизованные подразделения — службы управления персоналом, которые, как правило, отвечают за выполнение отдельных функций (например, по подбору и адаптации персонала, аттестации, организации обучения работников, урегулированию различных вопросов, касающихся трудовых отношений и социальных проблем, а также оформлению кадровой документации и отчетности). Централизованная структура ограничивает знания менеджеров по персоналу выполняемыми функциями, поддерживая, но сути, узкую специализацию работников, что нередко приводит к тому, что они теряют связь с тем, что происходит за пределами их офисов. Стратегические роли отходят на второй план из-за того, что специалисты по управлению персоналом компетентны лишь в узкой профессиональной области и не готовы к системному анализу и проектированию новых моделей управления персоналом. Более того, но комплексу задач стратегического порядка, представленных в стандарте кадрового менеджмента, создается впечатление, что менеджер по стратегическому управлению персоналом существует для того, чтобы поддерживать саму систему управления персоналом в адекватном состоянии^[4].

Второй подход представляет иную модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Исследования показывают, что лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха.

Для управления персоналом это означает освоение ряда новых возможностей, с появлением которых появится много новых поведенческих требований. В Приложении 1 показаны взаимосвязи между актуальными проблемами организаций и компетенциями менеджера по персоналу, наиболее значимыми для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Выделяют три ключевые роли современного менеджера по персоналу:

1. HR-специалист по продукту, услуге — разрабатывает и применяет разнообразные технологии управления персоналом в русле организационной стратегии, включая выбор и управление внешними поставщиками кадровых услуг или продуктов.

2. HR-дженералист — сосредотачивается на изучении потребностей внутренних клиентов и управления, установке и настройке HR-продуктов и услуг, а также консалтинговых мероприятий по максимизации эффективности организации.

3. HR-стратег фокусируется на деловом партнерстве в командах и консультировании, стратегии развития человеческих ресурсов, а также аналитической и проектной деятельности, обеспечивающих выравнивание человеческих ресурсов, продуктов и услуг относительно стратегии организации.

Как отмечалось выше, большая часть сегодняшних организаций имеет
численность персонала, не превышающую 100 чел., поэтому такая иерархия
в большей степени соответствует интересам малого и среднего бизнеса, который нуждается не в узких специалистах по управлению персоналом, а профессионалах, способных, прежде всего, эффективно выполнять любые операционные функции. Какой бы ни была структура предприятия или отдела кадров, работа специалистов во всех ролях требует более широкого спектра компетенций, необходимых для удовлетворения текущих и возникающих задач организации.

1.2. Социально-психологические требования к менеджеру по персоналу

С целью выявления современных социально-психологических требований к специалисту, работающему в сфере управления персоналом был проведен мониторинг сайта hh.ru^[5] и изучены:

– вакансии для специалистов сферы управления персоналом (какие социально-психологические особенности выделяют работодатели);

– резюме специалистов сферы управления персоналом (какие социально-психологические особенности выделяют они).

Анализ вакансий для специалистов сферы управления персоналом показал, что обязательные требования к специалисту касаются его интеллектуальной сферы, знаний и умений, а также опыта работы:

− успешный опыт управления изменениями;

− образование высшее (желательно по специальности «управление персоналом» или «кадровое администрирование»), наличие повышения квалификации за последние три года;

− уверенное знание действующего трудового законодательства Российской Федерации и практики его применения;

− опыт работы в области управления персоналом и кадрового администрирования не менее 5 лет;

− приветствуется опыт прохождения специальной оценки условий труда работников;

− опыт подбора персонала - приветствуется;

− опыт автоматизации кадрового делопроизводства;

− отличные знания в области кадрового администрирования и трудового законодательства;

− отличное знание трудового законодательства РФ, опыт разработки и внедрения внутренних нормативных документов, стандартов, инструкций, регламентов и процедур;

− ПК – Wоrd, Ехсеl, 1С ЗУП;

− знание кадрового делопроизводства и кадрового учета;

− знание порядка оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия;

− знание основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу и много другое.

Социально-психологическим качествам уделяется меньше внимания, однако указываются основные качества личности, которым отдается предпочтение в той или иной организации: педантизм в работе с документами; исполнительность; порядочность; ответственность; доброжелательность; самостоятельность; стрессоустойчивость; умение работать с большим объемом информации; коммуникабельность; готовность к интенсивному режиму работы; активная жизненная позиция; позитивный настрой; лояльность; гибкость и скорость мышления; порядочность, честность, пунктуальность; хорошая память; инициативность; умение работы с большим объемом информации и многие другие.

Таким образом, исходя из анализа вакансий, размещенных на сайте hh.ru, важными для профессиональной деятельности специалиста в сфере управления персоналом являются и следующие социально-психологические особенности:

− концептуальность – способность представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям, владение навыками стратегического планирования и умением масштабного мышления;

− оперативность – предполагает умение решать нестандартные проблемы и квалификацию, а также уровень принимаемых решений и умение выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив;

− аналитичность – умение применять научные методы анализа, прежде всего количественного, диагностировать проблему и определять альтернативное решение перед внесением корректив в план деятельности;

− способность к административным решениям, предусматривающие приобретение навыков решения организационных и процедурных вопросов;

− коммуникативность – умение передавать свои идеи и разработки как устно, так и письменно;

− коммуникабельность – способность работать с людьми, строить отношения в общении как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Также специалист, работающий в сфере управления персоналом, должен иметь определенный уровень технических, экономических, психологических, технологических знаний и специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач^[6].

Имея свою специфику данная деятельность, безусловно, выдвигает и особые требования к личности. В процессе теоретического анализа работ российских и зарубежных исследователей^[7], а так же на основании полученных данных были определены современные социально-психологические требования к специалисту, работающему в сфере управления персоналом.

По нашему мнению все профессионально значимые социально-психологические особенности специалистов, работающих в сфере управления персоналом, можно разделить на четыре блока:

1) блок лидерских качеств (уверенность в себе, доминантность, креативность, умение четко формулировать цели и умозаключения, организационные качества);

2) коммуникативный блок (умение устанавливать контакты, взаимодействовать, коммуникабельность, готовность выслушать мнение других);

3) эмоционально-волевой блок (стрессоустойчивость, доброжелательность, эмоциональная уравновешенность, способность создавать в коллективе гармоничную атмосферу);

4) деятельностный (операционный) блок (независимость, самостоятельность в принятии решений, предприимчивость, готовность идти на риск, брать на себя ответственность).

По итогам теоретического анализа сформулированы следующие выводы: профессионализм специалиста, работающего в сфере управления персоналом, безусловно, основывается на организаторском таланте, навыках системного анализа и прогнозирования ситуации, знании путей выработки рациональных решений, умении формировать и реализовывать эффективную стратегию развития своего предприятия и личностных морально-психологических качествах, таких, как: гуманизм, честность, ответственность, трудолюбие, справедливость, которые не существуют автономно, а является проекцией объективного внутреннего мира человека и тех ценностей, которые она выбирает.

Профессиональные знания и умения, личностные морально-психологические качества личности образуют структуру профессионально-этической культуры специалиста, работающего в сфере управления персоналом. В заключении нашей статьи следует отметить, что развитие социальнопсихологических характеристик специалистов с сфере управления персоналом организаций приобретает особую актуальность в процессе организационного развития, под которым понимают систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении, как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и тому подобное^[8].

Таким образом, подготовка специалистов сферы управления персоналом к эффективному кросс-культурному взаимодействию в условиях поликультурной среды становится важным направлением организационного развития современных предприятий.

Выводы

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора на современных предприятиях и учета социально-психологических особенностей персонала является одним из решающих условий повышения эффективности их деятельности.

В настоящее время существенно меняется роль работника сферы управления персоналом. Из пассивного исполнителя он превращается в активного участника производства, который может и желает участвовать в управлении, в принятии решений не только тактического, но и перспективного значения. Человеческий фактор становится главным фактором производства, а расходы на персонал, на его развитие считаются первоочередными инвестициями предпринимателей. Таким образом, в условиях интенсивно развивающегося общества специалист сферы управления персоналом должен отвечать запросам данного общества.

Формируется новая модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха.

Глава 2. Психофизиологический анализ менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск»

2.1 Характеристика направлений и показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Сибур-Тобольск» действует с 6 декабря 2001 г.

Юридический адрес ООО «Сибур-Тобольск»: 626150, Тюменская область, город Тобольск, улица Промзона.

Основным видом деятельности является производство нефтепродуктов.

Целью деятельности ООО «Сибур-Тобольск» является удовлетворение существующего спроса на нефтепродукты и, соответственно, получение прибыли в процессе этой деятельности.

Имущество предприятия формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

ООО «Сибур-Тобольск» — предприятие по переработке углеводородного сырья, входящее в состав СИБУРа.

Производственные мощности ООО «Сибур-Тобольск» включают в себя центральную газофракционирующую установку мощностью 6,6 млн. тонн сжиженных газов в год, производство мономеров для выработки синтетических каучуков — бутадиена и изобутилена, а также производство метил-третбутилового эфира.

ООО «Сибур-Тобольск» осуществляет прием и переработку широкой фракции легких углеводородов, которая поступает на предприятие по продуктопроводу с западносибирских газоперерабатывающих заводов СИБУРа. В дальнейшем на газофракционирующей установке сырье разделяется на отдельные фракции: пропан, бутан, изобутан. После этого сжиженные углеводородные газы и мономеры — бутадиен и изобутилен поступают на нефтехимические предприятия СИБУРа. Изобутилен также используется ООО «Сибур-Тобольск» для выработки метил-третбутилового эфира.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Отдел кадров

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Сибур-Тобольск»

По данным рисунка 1 видно, что во главе предприятия стоит генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся заместитель по общим вопросам, начальник аппарата при руководстве, главный бухгалтер, заместитель по производству (бурению). Кроме того, генеральному директору подчиняется начальник службы безопасности.

На предприятии создан Аппарат при руководстве, возглавляемый начальником.

В подчинении заместителя генерального директора по общим вопросам находятся работники отдела транспорта и МТС.

Главный бухгалтер отвечает за организацию учета и отчетности предприятия и руководит работниками бухгалтерии.

Заместитель генерального директора по производству отвечает за организацию, непрерывность и эффективность производственного процесса. В его непосредственном подчинении находятся руководители следующих структурных подразделений: геодезическая служба, отдел маркетинга, ПТО, служба главного инженера.

В свою очередь, Главному инженеру подчиняются руководители Службы главного технолога, ОЭР, Службы по цементированию.

Функции управления персоналом возложены на работников отдела кадров.

Общая численность персонала организации на 31.12.2018 г. составляет 463 чел.

ООО «Сибур-Тобольск» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;
построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

2.2. Психофизиологический анализ деятельности менеджеров по персоналу

Кадровая работа в ООО «Сибур-Тобольск» проводится работниками кадровой службы, которая является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Основными направлениями работы кадровой службы являются следующие:

подбор кадров,
прогноз потребности кадров,
организация подготовки и обучения кадров,
подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе,
создание резерва кадров,
участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров,
учет кадров.

Нами проведено исследование социально-психологических характеристик менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск». В качестве метода сбора информации использовался экспертный анкетный опрос всех менеджеров по персоналу, а также других менеджеров предприятия (всего 25 чел.).

Картина представлений о наиболее важных личностных качествах, необходимых менеджеру по персоналу для успешной работы, выглядит следующим образом. Наибольшее число выборов получили (рис. 2): ответственность (65,5%); уверенность в себе (60,7%); нацеленность на результат (52,4%); эмоциональная стабильность (41,7%); гибкость и высокий интеллект (39%); способность к творчеству (26%).

Рисунок 2. Наиболее важные личностные качества,

необходимые менеджеру по персоналу для успешной работы

Заметим, что опрашиваемым предлагалось указать до 5 вариантов качеств. По результатам этих ответов основные качества идеальных «управляемых» выстраиваются в следующий ряд (рис. 3): компетентность и профессионализм (90,5%); ответственность (78,6%); работоспособность (64,3%); исполнительность (63,1%). Как видно, актуализация требований к интеллектуализации содержания деятельности и способностей к творчеству, связанному с инновациями, не находит доминирующего отражения в сознании менеджеров по персоналу.

Рисунок 3. Наиболее важные личностные качества

работников

Нами также опрошены работники гостиницы. Отвечая на наш вопрос о том, какие личностные качества необходимы менеджеру по персоналу для успешной деятельности, респонденты указывают, что на первом месте это чувство справедливости: из всех ответивших на этот вопрос рабочих данный вариант отметили 14%. На втором месте по важности такое качество, как «умение оперативно принимать решения» (13%). И третий по популярности вариант ответа – «умение планировать», так ответили 12% респондентов данной категории. Затем идет вариант ответа «умение распределять работу» (10%) и «компетентность» (9%).

Сравнение ответов работников с ответами менеджеров по персоналу на этот вопрос, показывает, что, прежде всего, для успешной работы менеджеру по персоналу необходимо уметь оперативно принимать решения (17%). Во-вторых, ему нужна компетентность (15%). И на третьем месте для успешной работы необходимо, чтобы у менеджера было чувство ответственности, так отметили 13% опрошенных из всех ответивших на этот вопрос менеджеров по персоналу.

Рисунок 4. Личностные качества менеджеров по персоналу для успешной деятельности

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного руководителя эти качества не важны.

В целом можно утверждать, что интегрирующим показателем эффективности менеджера по персоналу сегодня выступает способность вносить в организацию такие инновации, которые способствуют, с одной стороны, выживать и адаптироваться к новым условиям; с другой – развиваться, сохраняя свою качественную определенность.

Важным качеством менеджера по персоналу является выносливость и низкая утомляемость.

Для диагностики утомления было выбрано 7 сотрудников ООО «Сибур-Тобольск», в том числе менеджер по персоналу.

При диагностике утомления менеджера по персоналу в ООО «Сибур-Тобольск» учитывалось, что вредности, связанные с самим трудовым процессом, присутствуют, так как работа менеджера по персоналу связана с поиском подходящих кадров, обеспечением комфортного социально-психологического климата в коллективе, разрешением конфликтов. Менеджер по персоналу испытывает умственное напряжение и периодически находится в состоянии стресса. Кроме того, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой напряжения зрения, так как много времени проводит за компьютером. Работа менеджера по персоналу в ООО «Сибур-Тобольск» является малоподвижной, что может вызвать проблемы со здоровьем.

Был проведен опрос «Оценка профессионального состояния дезадаптации сотрудников» Этот опросник разработан О. Н. Родиной, целью которого было выявление уровня дезадаптации сотрудников. Испытуемым (7 менеджеров, в том числе менеджер по персоналу) была зачитана инструкция и розданы бланки для ответов.

Рисунок 5. Эмоциональные сдвиги

Анализируя результаты теста, мы видим, что средний уровень эмоциональных сдвигов имеют 42,8%, что негативно может отразиться на работоспособности персонала.

По показателю «Особенности отдельных психических процессов» 71% опрошенных отметили средний уровень, руководству необходимо принять меры по снижению данного показателя.

Рисунок 6. Особенности отдельных психических процессов

Рисунок 7. Снижение общей активности

По результатам психодиагностического теста, мы можем наблюдать снижение общей активности сотрудников на 86%, если не принять неотложных мер, то данный показатель может перейти на высокий уровень.

Рисунок 8. Ощущение усталости

У сотрудников не наблюдается ощущения усталости, так как 72% протестированных отметили низкий уровень по данному показателю.

Рисунок 9. Соматовегетативные нарушения

72% тестируемых отметили низкий уровень соматовегетативных нарушений, что в свою очередь положительно влияет на общий уровень работоспособности сотрудников.

Рисунок 10. Нарушение цикла «сон – бодрствование»

Ни один из протестированных не имеет проблемы нарушения цикла сна, что положительно отражается на самочувствии сотрудников.

Преобладающее большинство, 85,7%, отметили низкий уровень особенности социального взаимодействия сотрудников.

Высокие показатели наблюдаются по показателю «снижение мотивации к деятельности», менеджеру необходимо, разобраться в причине снижения мотивации своих сотрудников и принять необходимые меры.

По результатам диагностики опросника можно сделать вывод, что у большего числа сотрудников умеренный уровень дезадаптации, который требует оказания помощи специалистов по проведению реадаптации.

Рисунок 11. Особенности социального взаимодействия

Рисунок 12. Снижение мотивации к деятельности

Содержание трудовой деятельности менеджера по персоналу ООО «Сибур-Тобольск» подразумевает постоянное значительное «эмоциональное включение», то есть сотрудники постоянно находятся в стрессовой ситуации и в поиске решения проблем, что влияет на их значительное утомление и переутомление. Для определения влияния показателей на трудовую деятельность продиагностированных был проведен корреляционный анализ по методике Фехнера представленный в таблице 1.

Таблица 1

Результаты корреляционного анализа по методике Фехнера

	ЭМС	ООПП	СОА	ОУ	СН	«С-Б»	ОСВ	СМКД
ЭМС		-0,42	-0,42	-0,14	-0,14	0,42	-0,14	0,42
ООПП			-0,14	0,14	0,14	0,14	0,71	0,14
СОА				-0,42	0,71	0,14	-0,42	-0,42
ОУ					-0,14	-0,14	0,42	-0,14
СН						0,42	-0,14	-0,14
«С-Б»							0,42	-0,14
ОСВ								-0,14
СМДК

Рисунок 13. Схема значимости показателей корреляционного анализа

Если показатель «эмоциональные сдвиги» растет, то и растет показатель «снижение общей мотивации», руководству стоит уделить особое внимание зависимости данных показателей и пытаться держать некий средний баланс для поддержания высокой работоспособности.

Такие показатели, как «сон-бодрствование» и «соматовегетативные нарушения» имеют прямую связь. Следует отметить, что 100% опрошенных имеют низкий уровень нарушения по показателю «сон – бодрствование» и 71% опрошенных низкий уровень по показателю «соматовегетативные нарушения» что подтверждает результаты исследования.

При повышении ощущения усталости сотрудников будет повышаться их социальное взаимодействие, так как данные показатели имеют сильную прямую зависимость. Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что по мере утомляемости сотрудников, персонал начинает больше контактировать друг с другом, при этом отвлекаясь от рабочего процесса. Такая же сильная прямая зависимость наблюдается у показателей «особенности отдельных психических процессов» и «особенности социального взаимодействия».

Обратную связь имеют такие показатели, как: «снижение общей активности» и «особенности социального взаимодействия», «снижение общей активности» и «эмоциональные сдвиги», также «эмоциональные сдвиги» и «особенности отдельных психических процессов».

Выводы

Нами проведено социологическое исследование социально-психологических характеристик менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск». В качестве метода сбора социологической информации использовался экспертный анкетный опрос. Выборочная совокупность составила 5 менеджеров по персоналу и 20 менеджеров другого профиля.

Целью проведенного нами социологического исследования явился анализ психофизиологических характеристик менеджеров по персоналу.

Выявлено, что для менеджеров по персоналу наиболее важными личностными качествами, необходимыми им для успешной работы, считают ответственность, уверенность в себе, нацеленность на результат, эмоциональную стабильность, гибкость и высокий интеллект, способность к творчеству. В свою очередь работники выделяют следующие качества: чувство справедливости, умение оперативно принимать решения, умение планировать, умение распределять работу и компетентность.

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного менеджера по персоналу эти качества не важны, что, на наш взгляд, является заблуждением.

Глава 3. Рекомендации по развитию эмоционального интеллекта менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск»

Эмоциональный интеллект – это совокупность всех некогнитивных способностей, знаний и компетентностей, дающих индивиду возможность к успешному преодолению различных жизненных ситуаций. Выделяют пять областей компетентности. Данные сферы тождественны пяти компонентам эмоционального интеллекта. В каждом компоненте присутствуют субкомпоненты:

1. Процесс познания собственной личности: умение осознавать свои эмоции, быть уверенным в себе, уважать себя, стремиться к независимости и самоактуализации.

2. Наличие навыков в межличностном общении: эмпатии, межличностных взаимоотношениях, социальной ответственности.

3. Способность адаптироваться: решать проблемы, быть гибким и связанным с реальным миром.

4. Возможность управлять стрессовой ситуацией: быть устойчивым к стрессу, контролировать импульсивность.

5. Наличие преобладающего настроения: счастья, оптимизма^[9].

Эмоциональный интеллект – это способность понимать свои и чужие эмоции и управлять ими. Если человек способен понимать эмоции, то он может: выявить эмоцию, то есть определить, что у него или другой личности присутствует эмоциональное переживание; провести идентификацию эмоции, то есть определить, какое именно чувство переживает он или другая личность, и словесно ее выразить; понять причины возникновения данной эмоции и ее последствия, которые за ней последуют. Если человек умеет управлять эмоциями, то он способен: осуществлять контроль над интенсивностью эмоциональных проявлений и подавлять чересчур интенсивные чувства; осуществлять контроль над внешним выражением эмоциональных переживаний; в произвольном порядке осуществлять вызов той или иной эмоции (если требуется)^[10].

Эффективность деятельности современных руководителей, в частности менеджеров по персоналу, определяется в том числе и развитым эмоциональным интеллектом, поскольку использование эмоций является неотъемлемой частью мышления, процесса принятия решения, мотивации и поведения^[11].

Исследователями отмечено, что способности понять и регулировать свои собственные эмоции, реагировать на эмоции других, уметь слушать, слышать, сопереживать другому повышают качество взаимодействия, вызывают доверие собеседника^[12].

Без развитого эмоционального интеллекта невозможно представить эффективного менеджера по персоналу, в компетенцию которого входят различные направления деятельности, где обязательно присутствуют поиск, подбор, адаптация, мотивация, обучение, развитие сотрудников. Эмоциональный интеллект важен для менеджера по персоналу, чтобы эффективно работать в команде, планировать свою деятельность, целенаправленно работать с организационной культурой, проводимыми в компании изменениями и вовлеченностью персонала, управлять карьерным развитием сотрудников^[13].

Поэтому необходимо развивать эмоциональный менеджеров по персоналу.

Для диагностики уровня развития эмоционального интеллекта менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск» использовался ТЭИ (тест эмоционального интеллекта), разработанный д.психол.н., проф. ИП РАН Е. А. Сергиенко совместно с Е. А. Хлевной на основе теоретической модели эмоционального интеллекта как способности Дж. Мэйера, П. Сэловея и Д. Карузо, опросника MSСЕIT^[14].

Тест эмоционального интеллекта включает в себя 9 разделов (Лица, Изображения, Ситуации/Динамика, Улучшение, Ощущения, Изменения, Смешивания, Управление эмоциями, Эмоциональные отношения), содержащих 66 вопросов, объединенных в 4 ветви эмоционального интеллекта (Идентификация эмоций, Использование эмоций в решении проблем, Понимание и анализ эмоций, Сознательное управление эмоций), образующих два основных компонента эмоционального интеллекта: опытный эмоциональный интеллект и стратегический эмоциональной интеллект – и в целом диагностирующих общий уровень эмоционального интеллекта.

Для интерпретации результатов исследования была использована следующая шкала: менее 69 баллов – низкий уровень эмоционального интеллекта («необходимо развитие»); 70-89 баллов – низкий уровень эмоционального интеллекта («рекомендуется развитие»); 90-109 баллов – средний уровень эмоционального интеллекта («компетентность»); 110-129 баллов – высокий уровень эмоционального интеллекта («профессионал»); более 130 баллов – высокий уровень эмоционального интеллекта («эксперт»).

В тест эмоционального интеллекта в сравнении с MSСЕIT Е. А. Сергиенко и Е. А. Хлевной были внесены некоторые изменения. В частности, в разделах, посвященных идентификации эмоций, был создан собственный стимульный материал. Для фото отбирались обычные люди, для них создавались стимульные ситуации, способные вызвать одну из восьми базовых эмоций (по классификации Р. Плутчика). Для оценки эмоций в художественных произведениях были отобраны картины живописцев конца ХIХ – начала ХХ века. В заданиях, содержащих нарративы, были описаны актуальные для русскоязычной культуры ситуации. Кроме того, в опросник был включен еще один раздел, направленный на измерение способностей в области эмоционального интеллекта сразу по двум ветвям: идентификация эмоций и понимание эмоций.

В исследовании приняло участие все менеджеры по персоналу ООО «Сибур-Тобольск». В таблице 2 представлены результаты исследования особенностей эмоционального интеллекта.

Таблица 2

Эмоциональный интеллект менеджеров по персоналу

Название ветви	Минимум	Максимум	Среднее значение	Стандартное отклонение
Восприятие эмоций	71,00	137,00	98,15	15,61
Использование эмоций	70,00	140,00	95,61	14,51
Понимание эмоций	72,00	129,00	97,69	12,91
Управление эмоциями	72,00	121,00	102,46	11,99
Общий эмоциональный интеллект	72,00	129,00	96,49	14,27

Как видно из таблицы 2, средние значения общего эмоционального интеллекта, а также основных шкал эмоционального интеллекта участников исследования находятся на среднем уровне развития, уровне «компетентности». Самые высокие показатели наблюдаются по шкале «Управление эмоциями» (среднее значение равно 102,46). Более низкие показатели характеризуют шкалу «Использование эмоций» (среднее значение равно 95,61).

В таблице 3 представлены результаты частотного анализа особенностей эмоционального интеллекта менеджеров по персоналу.

Таблица 3

Эмоциональный интеллект менеджеров по персоналу по уровням

Название ветви	Уровень эмоционального интеллекта, %
	Низкий	Средний	Высокий
Восприятие эмоций	20,00	20,00	60,00
Использование эмоций	40,00	40,00	20,00
Понимание эмоций	20,00	60,00	20,00
Управление эмоциями	20,00	60,00	20,00
Общий эмоциональный интеллект	40,00	40,00	20,00

По данным таблицы 3 можно видеть, что для подавляющего большинства респондентов (60,00%) характерен средний уровень развития способностей понимать эмоции и управлять ими. Большая часть участников исследования (60,00%) имеет высокий уровень развития способности воспринимать, идентифицировать свои эмоции и эмоции других. При этом больше трети респондентов (40,00 %) отличаются низким уровнем развития способности использование эмоций для решения задач.

Современное управление в компаниях происходит в условиях неопределенности, потребности в непрерывном решении возникающих задач, что ориентирует работников не столько на необходимость принятия «правильного» решения, сколько на проявления креативности, стрессоустойчивости, коммуникативности, способности вести за собой.

Изменившиеся условия труда (автоматизированное производство, новые средства коммуникации и обработки данных, компьютерное виртуальное пространство) требуют рассматривать взаимодействие, общение сотрудников компании как конкурентное преимущество. Расширение каналов коммуникации фактически ликвидировало границы (содержательные, временные, пространственные) между компаниями и создало новый вариант соревнования между ними – не в своеобразии продукта, а в своеобразии образа действия, то есть в обслуживании заказчиков. В настоящее время такой подход получил распространение не только на внешних клиентов компании, но и на взаимодействии сотрудников внутри компании, которое трактуется как «взаимное обслуживание».

По мнению зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента, ключевыми трендами развития менеджмента в ХХI века будут вопросы организации взаимодействия, формирования образа действия, ориентированного на заказчика (которым является не только клиент, но и партнер в работе), создания взаимного доверия. Эти направления развития менеджмента трансформируются в содержательное наполнение компетенций, которые развиваются у студентов в процессе профессиональной подготовки.

Именно эти новые условия, на наш взгляд, делают актуальным наличие высокого эмоционального интеллекта у современных менеджеров, который позволит им иначе взаимодействовать с окружающими людьми и миром.

Более пристальный взгляд на результаты исследования дает возможность констатировать, что, как и общий эмоциональный интеллект, все его составляющие «ветви» находятся у менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск» в границе среднего значения. Однако показатели по «ветвям» Понимания (97,6) и Управления эмоций (102,4) оказались несколько выше, чем по «ветвям» Идентификации (98,1) и Использования эмоций (95,6). Данный факт свидетельствует о незначительном преимуществе в развитии стратегического эмоционального интеллекта у менеджеров перед опытным эмоциональным интеллектом. Это означает, что менеджеру несколько свободнее могут понимать свои и чужие эмоции, управлять ими, переходить из одного эмоционального состояния в другое, распознавать причины эмоций, прогнозировать последствия и реакции на те или иные эмоциональные проявления, регулировать эмоции, оказывая на них влияние, «заряжать» своими эмоциями других, вовлекать в деятельность, достигая тем самым поставленных целей и создавая эффективные стратегии своего поведения. В рамках стратегического интеллекта в большей степени проявляется способность управлять эмоциями.

В незначительно меньшей степени у менеджеров проявляется способность воспринимать (идентифицировать) свои и чужие эмоции, использовать их для решения поставленных задач. Это означает, что менеджерам сложнее распознавать свои и чужие эмоции через внешние проявления (речь, мимику, внешний вид, физическое состояние), в произведениях искусства, точно выражать свои эмоции, различать истинные и ложные выражения эмоций, а также использовать эмоции для принятия решений и повышения эффективности своего мышления и деятельности. В рамках опытного эмоционального интеллекта в большей степени проявилась способность воспринимать (идентифицировать) свои и чужие эмоции.

Результаты частотного анализа обнаружили, что 60,00% респондентов не испытывают трудностей с восприятием эмоций. Этот показатель находится на высоком уровне. На среднем уровне оказались показатели понимания и управления эмоциями у 60,00% респондентов. На низком уровне показатели по «ветви» «использование эмоций при решении задач» проявились у 40,00 % респондентов. Можно предположить, что данные результаты во многом основаны на сложившемся у респондентов жизненном опыте. С раннего детства ребенок учится воспринимать эмоции через общение с близкими людьми, через устное народное творчество, детскую литературу, общение со сверстниками. Результаты по шкалам Понимание и Управление эмоциями могут быть обусловлены тем, что взаимодействие с разными категориями людей во многом регламентируется нормами и правилами поведения в семье, в образовательном учреждении, что создает определенный стереотип, помогает человеку понимать свои и чужие эмоции, управлять ими.

Как показывают последние исследования в области HR-менеджмента, эмоциональный интеллект рассматривается как одна из важнейших профессиональных компетенций руководителей компании, руководителей и специалистов HR-службы. От того, насколько руководитель умеет идентифицировать эмоции, использовать их при принятии решений, понимать свои и чужие эмоции и, наконец, управлять ими, во многом зависит эффективность деятельности всей компании.

В одном из последних исследований Д. Эмерикса, Т. Рэник, П. Саловея «Эмоциональный интеллект и инвестиционное поведение» была выявлена связь между успешными инвестиционными решениями и уровнем эмоционального интеллекта у инвесторов. Было доказано, что уровень эмоционального интеллекта руководителей компании повышает эффективность его деятельности, увеличивает прибыль и рентабельность вложенных в развитие инвестиций. Несмотря на то, что прибыли и потери являются естественной частью экономического цикла компании, умение руководителя идентифицировать и осознанно управлять своими эмоциями и эмоциями коллег взаимосвязано с принятием эффективных решений, особенно в ситуациях риска и неопределенности, с которыми неизбежно сталкивается любая компания в современной бизнес-среде^[15].

В ходе исследования была установлена положительная взаимосвязь между уровнем эмоционального интеллекта и эффективностью личности в управленческой деятельности, выраженной в степени достижения ключевых показателей эффективности. Высокий уровень ЕQ позволяет человеку продуктивнее развиваться как в личном, так и профессиональном планах, управлять стрессом и строить эффективную коммуникацию с другими, понимать подоплёку некоторых своих бессознательных действий.

Руководитель, способный оптимально вербализовать нужные в тот или иной момент эмоции, в большей степени будет готов к эффективному взаимодействию с персоналом компании.

Большое значение в деятельности HR-менеджеров придается способности сознательного управления своими эмоциями, эмоциями клиента, сотрудников компании. Это является основой для выстраивания долгосрочных партнерских отношений, привлечения новых партнеров, укрепления благоприятного социально-психологического климата внутри компании, взаимодействия ее сотрудников.

Участие HR-менеджеров в ситуационном управлении требует от них ситуационного понимания и управления эмоциями, которое заключается в способности разложить сложные эмоции на простые элементы, опознать смешанные эмоции и использовать их в принятии решений. HR-менеджеру важно распознавать эмоции сотрудников для использования наиболее оптимальных способов и методов обучения.

В процессе исследования выявлена проблема высокой утомляемости менеджера по персоналу. Хроническая усталость, снижение интереса к происходящим событиям, ощущение физической слабости, эмоционального опустошения, сонливость или бессонница - каждый из этих признаков может указывать на нервную перегрузку, снижению мотивации. Предупредительной мерой в компании может стать и такая составляющая социального пакета, как предоставление так называемых личных дней сотрудника. Это могут быть дополнительные оплачиваемые дни к отпуску или 5-7 дней в год, которые сотрудник может взять в любое время для решения своих личных проблем. Такой день отдыха, когда до отпуска еще далеко, а усталость накапливается, поможет предотвратить наступление утомления.

Выводы

Разработанный Е. А. Сергиенко и Е. А. Хлевной на основе концептуальной модели П. Саловея, Д. Карузо и Д. Майера тест эмоционального интеллекта представляется надежным инструментом для оценки эмоционального интеллекта.

Результаты эмоционального интеллекта менеджеров по персоналу ООО «Сибур-Тобольск» показали средний уровень общего эмоционального интеллекта и основных его «ветвей». Это свидетельствует о необходимости развития эмоционального интеллекта у менеджеров по персоналу в соответствии с требованиями их профессиональной деятельности.

Заключение

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного менеджера по персоналу эти качества не важны, что, на наш взгляд, является заблуждением.

Список литературы

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. - М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2016.

Дедкова И. Ф., Таланова А. В., Владимиров С. Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-110.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М, 2017.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2017.

Крайторов А. Н. Эмоциональный интеллект как интегративный феномен психологического знания в структуре социального и общего интеллекта // Научный альманах. 2017. №4-2. С. 212-220.
Кудрявцева Е. И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография. СПб., 2016.

Малхазова А. Р. Психология труда: Учеб. пособие. – М.: Центр учебной литературы, 2016.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
2016.

Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108.

Коваль С. А. Менеджмент персонала: учеб. пособие. [Для студентов экон. спец. ВУЗы] – М: Инфра-М, 2014.

Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый №8, 2016. С. 633-640.

Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый № 4, 2015. С. 403-410.

Сергиенко Е. А., Ветрова И. И. Русскоязычная адаптация теста Дж. Мэйера, П. Сэловея, Д. Карузо «Эмоциональный интеллект» (MSСЕIT v2.0). - М.: Смысл, 2017.
Сергиенко Е. А., Хлевная Е. А., Ветрова И. И., Киселева Т. С. Создание и психометрическая проверка методики измерения эмоционального интеллекта (ТЭИ) // Казанский педагогический журнал. 2017. №3(122). С. 113-120.

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый № 21, 2014. 430-440.

Толочек В. А. Современная психология труда: Учебн. пособие. – СПб.: Питер, 2015.

Хлевная Е. А. Роль эмоционального интеллекта в эффективной деятельности (на примере руководителей): автореф. дис. ... канд. психол. наук: 19.00.01. М., 2016.

Официальный сайт Группы компаний HеаdHuntеr // [Электронный ресурс] – Режим доступа: httрs://hh.ru/

Приложение 1

Актуальные проблемы организаций
и ключевые компетенции менеджера по персоналу

Проблемы	Что организации ожидают от кадровых подразделений?	Ключевые компетенции менеджера по персоналу
1	2	3
Эффективность труда	Поддержка процессов использования персонала мерами, обеспечивающими оптимальное соотношение трудозатрат и результатов работы сотрудников при окупаемости затрат на содержание штата	Разрабатывает структуры и трудовые процессы в соответствии с принципами эффективности, ориентируясь при этом на минимизацию трудозатрат, необходимых для получения максимальных результатов, стремится устранять потери рабочего времени и ресурсов на всех уровнях управления. Заботится о безопасности и сохранения здоровья сотрудников, систематически уделяя внимание этим вопросам. Разрабатывает процедуры оценки результатов и эффективности труда, увязанные с системой управления предприятием и основанные на применении современных методов и лучшей практике. Знает принципы формирования команд и использует их в своей практике, помогая руководителям подразделений в создании рабочих групп проектов. Участвует в разработке систем оплаты труда, руководствуясь принципами рентабельности, справедливости, непредвзятости и соблюдения требований законодательства.
Культура организации	Содействие разработке этических норм и политики их применения в организации с целью достижения отчетливого понимания сотрудниками того, что имеет ценность для бизнеса, сотрудников и общества в целом. Создание культуры организации, содействующей инновационной активности и вовлеченности персонала. Использование культурного разнообразия путем содействия формированию межэтнической культуры с целью повышения стоимости человеческого капитала	Формирует и проводит кадровую политику, поддерживающую этические и правовые аспекты деятельности предприятия. Знает ключевые правовые особенности регулирования трудовых споров и применяет эти знания на практике в целях защиты интересов организации и отдельных сотрудников. Сохраняет направленность на поддержку справедливости и расширения гарантий занятости для всех сотрудников. Информирует сотрудников о деятельности организации и вдохновляет их своим примером приверженности ее целям, ценностям, принципам, нормам, правилам, культуре

Продолжение приложения 1

1	2	3
Формирование штата	Привлечение лучших специалистов для работы в организации и их удержание в условиях высокой конкуренции на рынке труда	Разрабатывает и проводит комплексную политику на основе кадрового маркетинга. Применяет современные маркетинговые технологии, стремясь максимально содействовать интересам организации в вопросах найма и высвобождения персонала, строго придерживаясь при этом норм трудового законодательства. Способствует созданию в организации политики и подходов к найму, отбору, сохранению, вознаграждению и использованию ключевых талантов
Улучшение качества человеческих ресурсов	Четкая организация процессов обучения и оценки персонала для повышения отдачи от инвестиций в человеческий капитал	Понимает значение обучения сотрудников для повышения конкурентоспособности организации и умеет интегрировать процессы в стратегию и практику компании. Владеет технологиями и инструментами заработки программ обучения и развития персонала, решая задачу подготовки сотрудников точно в срок по необходимым для улучшения результатов труда вопросам. Способен прогнозировать потребность в обучении, определять его цели и области
Деятельность кадрового подразделения	Принятие на себя ответственности в отношении качества и процессов управления персоналом для «клиентов» кадровых подразделений - руководства организации, сотрудников, внешних органов власти	Реагирует на потребности внешних и внутренних клиентов таким образом, чтобы в полной мере обеспечить их удовлетворенность качеством и результатами в области управления персоналом. В отношениях с клиентами действует так, чтобы максимизировать реализацию их интересов в сфере управления персоналом, строго придерживаясь ценностей культуры организации
Анализ и отчетность	Точные данные и прогнозы для оценки влияния человеческих ресурсов (в том числе кадровых служб) на бизнес в настоящем времени и на перспективу (то есть кадровые подразделения должны быть конкретными в определении того, какой «продукт» они могут производить и к каким изменениям это приведет)	Определяет ключевые потребности организации в обеспечении, использовании и развитии персонала, ориентируясь на планы, проекты, мероприятия и важные инициативы предприятия. Демонстрирует способности к диагностике, определению ключевых показателей в области управления персоналом и решению проблем

Коваль С. А. Менеджмент персонала: учеб. пособие. [Для студентов экон. спец. ВУЗы] – М: Инфра-М, 2014. – С. 152. ↑
Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый №8, 2016. С. 633. ↑
Дедкова И. Ф., Таланова А. В., Владимиров С. Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105. ↑
Толочек В. А. Современная психология труда: Учебн. пособие. – СПб.: Питер, 2015. – С. 147. ↑
Официальный сайт Группы компаний HеаdHuntеr // [Электронный ресурс] – Режим доступа: httрs://hh.ru/ ↑
Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый № 4, 2015. С. 403. ↑
Малхазова А. Р. Психология труда: Учеб. пособие. – М.: Центр учебной литературы, 2016. – С. 28. ↑
Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый № 21, 2014. 430. ↑
Хлевная Е. А. Роль эмоционального интеллекта в эффективной деятельности (на примере руководителей): автореф. дис. ... канд. психол. наук: 19.00.01. М., 2016. – С. 12. ↑
Сергиенко Е. А., Ветрова И. И. Русскоязычная адаптация теста Дж. Мэйера, П. Сэловея, Д. Карузо «Эмоциональный интеллект» (MSСЕIT v2.0). - М.: Смысл, 2017. – С. 14. ↑
Кудрявцева Е. И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография. СПб., 2016. – С. 34. ↑
Крайторов А. Н. Эмоциональный интеллект как интегративный феномен психологического знания в структуре социального и общего интеллекта // Научный альманах. 2017. №4-2. С. 212. ↑
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. - М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2016. – С. 51. ↑
Сергиенко Е. А., Хлевная Е. А., Ветрова И. И., Киселева Т. С. Создание и психометрическая проверка методики измерения эмоционального интеллекта (ТЭИ) // Казанский педагогический журнал. 2017. №3(122). С. 113. ↑
Хлевная Е. А. Роль эмоционального интеллекта в эффективной деятельности (на примере руководителей): автореф. дис. ... канд. психол. наук: 19.00.01. М., 2016. – С. 12. ↑