Теория менеджмента. Организационная культура и ее роль в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определена рядом причин.

Во-первых, повышение эффективности системы управления персоналом на предприятии обуславливается тенденциями социально-экономического развития страны. В результате чего появляется необходимость в формировании методологии стратегического управления персоналом предприятия, которое бы обуславливало развитие российской экономики и повышение конкурентоспособности предприятия на российском и международном рынке.

Во-вторых, на сегодняшний день понятием организационная культура не озаботился, наверное, только самый ленивый руководитель организации. Все большее значение стало уделять таким факторам, как заинтересованность сотрудника в компании, где он работает, как мотивация персонала, налаживание правильных коммуникаций. Российские предприниматели за десятилетия стараются наверстать упущенное в советское время, что ведет к изменениям в приоритетах и постановках целей. Персонал научился приспосабливаться к быстроменяющемуся спросу на рынке труда, и неоценимую помощь в этом оказывает стремительно развивающаяся на предприятиях корпоративная культура.

Тема организационной культуры рассматривалась во множестве исследований по проблемам современного менеджмента. Но автору данной выпускной квалификационной работы хотелось бы отдельно выделить ту стезю, которой озадачена сейчас общественность, а именно, корпоративные мероприятия.

Цель написания данной работы - анализ организационной культуры

Для достижения поставленной цели стоит выделить ряд задач, которые необходимо рассмотреть:

- изучить понятие организационной культуры;

- определить специфику управления организационной культурой в организации.

- дать организационно-экономическую характеристику ФКУ "УКС МЧС России".

- провести оценку организационной культуры;

- представить разработку рекомендаций по совершенствованию организационной;

Объектом исследования организационной культуры является ФКУ "УКС МЧС России"

Предметом исследования данной работы является организационная культура ФКУ "УКС МЧС России"

В качестве методов исследования использовались следующие:

-анализ литературы;

- анализ документации;

- экономический анализ;

-стратегический анализ;

- анкетирование;

-наблюдение;

-планирование и прогнозирование.

Основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежный авторов, в числе которых: Александрова М.А., Бергер П., Лукман Т. , Базаров Т.Ю., Вилюнас В.К., Герчиков В. И., Зинченко Г.П., Жалило Б.Е.

При написании данной работы был использован широкий круг литературы. Среди опубликованных источников: конституция РФ, трудовой кодекс. К неопубликованным источникам, использованным в данной работе следует отнести: устав ФКУ "УКС МЧС России", финансовую документацию.

Вопросы общего менеджмента детально рассмотрены в трудах Вихтанского О.С., Минцберга Г. Вопросы кадрового менеджмента и особенностей управления персоналом освещены в работах Жалило Б.Е., Чемекова В.П., Ческидова Р.П.

Вопросы формирования корпоративной культуры отражены в работах Гулимовой А., Андреевой Т., Юртайкина Е., Мамонтовой М.И., Рогачевой М.П. и др. авторов.

Работа строго структурирована и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие организационной культуры

Для многих руководящих лиц (президентов компаний, собственников предприятий) вопрос ценностных ориентаций является несущественным. Считается, что это лишь красивые слова или, в лучшем случае, полезные для общества культурные нормы. Никто не оспаривает значения рациональности в работе любой организации, но расчет или определенные навыки менеджмента не всегда гарантируют успех. Современные условия, в частности жесткая конкуренция, быстрая смена рыночной конъюнктуры, обновление технологий, увеличение объемов информации, повергают государственные структуры, промышленные предприятия и коммерческие организации в состояние «постоянно бурлящей воды». Здесь нет места точным прогнозам, мало того, подчас бессмысленны и правила игры. Относительно стойкими остаются лишь ценности и культура, как отмечает Т.Ю. Базаров, в данном случае менеджериальная^[1].

Опора на материальную мотивацию также не всегда эффективна, поскольку реализация стратегических планов развития организации невозможна без ведущей роли морали, высоких жизненных и трудовых ценностей ее руководителей и сотрудников, без осознания важности как производственной культуры, так и культуры вообще. Вот почему сегодня понятие «корпоративная культура» — не только составляющая деловой моды, хотя некоторые организации и отождествляют ее с «костюмом», без которого уже непристойно выходить на рынок товаров и услуг. В первую очередь, это момент самоосознания в профессиональной деятельности, мощный мотивационный фактор и, конечно же, репутация и имидж организации, компании, фирмы.

Согласно определению словаря управленческой деятельности: «Корпоративная культура свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы». Большинство современных авторов сходятся во мнении, что «Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое поня­тие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов»^[2].

Для того чтобы разобраться, что означает корпоративная культура, целесообразно начать с определения культуры вообще.

Слово «культура» (лат. cultura, формы: colui, cultum, colere) имеет латинские корни и означает обрабатывать, выращивать, разводить, проживать, населять, беспокоиться, уважать и, наконец, быть образованным, иметь хорошие манеры.

Корпоративная культура, по мнению А.А. Гулимановой, относится к современной бизнес-культуре, привнесенной на отечественный рынок иностранными компаниями. Сегодня говорить о ней стало модно и престижно как среди крупных, так и среди небольших компаний и предприятий. Однако смысл этого понятия несколько искажается. Довольно часто под корпоративной культурой понимают исключительно совместные увеселительные вечеринки и поздравления, тогда как осознание единого корпоративного духа, стиля, имиджа зачастую отсутствует^[3].

Следует отметить, что в современном контексте понятие «корпоративная культура» пытаются объяснить при помощи научной терминологии менеджмента: культура предприятия, культура корпорации, корпоративная культура. Игнорируя смысловые оттенки каждого термина, М.И. Мамонтова считает их синонимами и отождествляем с корпоративной культурой:

• культуру предприятия, т. е. нормы и ценности, установившиеся на предприятии;
• культуру корпорации, т. е. атмосферу или социальный климат в организации;
• корпоративную культуру, зависящую от типа организации, отрасли, к которой она принадлежит, и сферы деятельности^[4].

Следует отметить, что большинство ученых все же выделяют в определении организационной культуры человека: работника, сотрудника, члена организации, слу­жащего и личность как основного ее субъекта, но есть и такие исследователи, кото­рые упускают этот факт, удаляя, таким образом, человека из отношений организационной культуры.

В процессе адаптации происходит идентификация персонала с организацией путем соотнесения их систем ценностей. Так мы переходим к следующему критерию анализа нашего определения: наличие связи с ценностями. Для начала выясним, что такое ценности. На этот счет существует много различных точек зрения, где каждый автор пытается внести что-то новое. В нашем случае под ценностями мы будем счи­тать отношения людей и общества (а в частности персонал организации и отдельно­го ее работника), возникающие в результате признания того или иного явления зна­чимым в экономической, политической, социальной и духовной сферах. Не все авто­ры связывают организационную культуру с системой ценностей организации. На наш взгляд, это очень большое упущение, поскольку, как уже было сказано выше ценность - это признание того или иного явления значимым, а если нет ценно­сти, то нет и значимости (отдельно авторы на нее не указывают).

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о много­гранности такого явления как «организационная культура».

Точки зрения различных авторов на понятие «организационная культура», рассмотренные в работе Саламандиной Т.О.^[5], сведе­ны в таблицу (таблица 1).

Таблица 1

Точки зрения различных авторов на понятие «организационная культура»

Извне организации	Внутри организации
	С точки зрения работода­теля	С точки зрения работни­ка
«Философия, опреде­ляющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»	«Приобретенные опытным путем методы решения проблем»	«Нормы, возникшие в рабочей группе»
	«Ключевые или доминирующие ценности, поддержи­ваемые организацией»
	«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»

Нельзя делать вывод, что какое-либо определение не верно, ошибочно. В каж­дом из них есть свой смысл. Дело только в том, что разные авторы подходят к этому явлению с разных сторон. А как уже было сказано, организационная культура - поня­тие многогранное.

Учитывая все достоинства и недостатки приведенных различными ав­торами определений, представим авторское определение, которое будет структури­рованно представлено в виде следующей таблицы (таблица 2).

Таблица 2

Комплексное определение организационной культуры

Извне организации	Внутри организации
	С точки зрения работода­теля	С точки зрения работника
Система элементов, осно­ванных на существующих в организации ценностях, создающая неповторимый образ данной организа­ции.	Инструмент, основываю­щийся на существующих в организации ценностях и обеспечивающий эффек­тивное управление персо­налом.	Внутренняя атмосфера ор­ганизации, где в основу взаимоотношений и отно­шения к организации ста­вятся общепринятые цен­ности.

Поскольку понятие организационной культуры многогранно, то нельзя не отме­тить, что она существует в двух ипостасях:

• организационная культура внутри организации, как отношения, связанные с процессом труда, установлением идентификации работника и отношениями в кол­лективе;
• организационная культура во внешней среде, как отношения, складывающиеся между организациями в процессе их взаимодействия^[6].

Нельзя отрицать ни одно из этих проявлений организационной культуры, по­скольку они оба имеются в современной экономике. Однако в нашем случае, пред­метом изучения является организационная культура внутри организации, связанная с трудовым процессом.

В ходе анализа было выявлено, что никто из рассматриваемых нами авторов не определяет организационную культуру как экономическую категорию, никто не раскры­вает признаки экономической категории. То есть схема такова: изначально определение должно носить экономический характер, содержание должно быть выражено через от­ношения, в нем должны быть субъекты и объекты отношений и, кроме того, должна выделяться цель.

Организационная культура как экономическая категория, по мнению М.П. Рогачевой, это система отноше­ний коллективов структурных подразделений организации и ее работников с органи­зацией и между ними по поводу систем ценностей, оказывающих влияние на трудо­вые отношения в организации^[7].

1.2. Специфика управления организационной культурой предприятия

Управлять организационной культурой - значит формировать ее, поддерживать и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу некоторых факторов.

Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль за проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия, и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких как сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры.

Существует ряд вполне обоснованных подходов к выделению этапов в изменении культуры организации. Большинство из подходов увязаны с теоретическими моделями организационных изменений, поскольку изменение культуры организации всегда сопровождается корректировкой общеорганизационного плана.

Широко известны, в частности, шесть практических этапов (шагов) изменения организационной культуры (рис. 1).

Рис. 1. Последовательность этапов изменения организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)^[8]

Трансформации культуры не произойдет, если в этот процесс не вовлечены все члены организации, не созданы предпосылки к изменениям и не использованы меры активной поддержки эффективным изменениям.

Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа. Они представлены на рис. 1.2.

Рис. 2. Управление изменениями корпоративной культуры фирмы (по В. Козлову) ^[9]

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата и, во-вторых, изучение и анализ существующей организационной структуры.

Для решения этих задач используется последовательность вопросов, требующих последовательных ответов (рис. 3).

Рис.3. Этапы обоснования необходимых изменений ^[10]

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств. Данный этап включает в себя:

1) анализ полученной информации и формулировку выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы;

2) выяснение отношений сотрудников к нововведениям исходя из результатов исследований с использованием первичной информации: при этом в ходе первичных исследований ищутся ответы на следующие вопросы:

- что может вызвать наибольшее сопротивление;

- к чему сотрудники отнесутся положительно;

- какие изменения пугают персонал и почему;

- какие предложения вообще не вызывают определенной реакции;

- согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми;

3) определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат;

4) формулировку окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение. В рамках этого этапа осуществляется:

1) разработка четкого плана действий:

- назначение лиц, ответственных за нововведения;

- создание рабочей группы, закрепление их прав и обязанностей;

- определение очередности принимаемых мер;

- установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения;

2) практическая реализация плана:

- ознакомление сотрудников с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайшую перспективу;

- разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстрация тех преимуществ, которые они получат в результате; признание возможных трудностей и негативных последствий, консультации по поводу выполнения работниками функциональных обязанностей, связанных с переменами;

- ознакомление сотрудников с содержанием миссии организации, сформулированной в соответствии с выбранной стратегией;

- при необходимости - изменение организационной символики и прежних порядков;

- определение обновленных критериев отбора персонала, усовершенствование его методов в направлении, способствующем подбору работников, адекватных новой культуре;

- усовершенствование методов стимулирования персонала, изменение критериев в системе стимулирования (например, весьма действенными являются почти забытые сейчас нематериальные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

- предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей, инновационного поведения;

- сочетание новых и старых подходов к оргкультуре, особенно на первых этапах проведения организационных изменений;

3) постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения.

Для этого необходимо: - использовать метод "открытых дверей";

- обеспечить свободный доступ в процесс изменений для всех сотрудников;

проводить измерения производственных результатов;

4) усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой;

5) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента. Если необходимо повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств; если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям - разработать их предметно и подробно, обеспечить их распространение и определить механизмы наказания за нарушение инструкций и поощрения за следование им;

6) реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами.

Крайне важен личный пример управленцев, свидетельствующий об осознании необходимости вводимых ценностей и о готовности следовать им.^[11]

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.

Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений :

1) не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия;

2) не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами);

3) использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации;

4) следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФКУ "УКС МЧС РОССИИ"

2.1. Краткая характеристика ФКУ "УКС МЧС РОССИИ"

ФКУ " МЧС " 7707671197 была по адресу г, пер, . Организация поставлена учет 29.07.2008. выдан Государственный Номер - 1087746892595. название Федеральное учреждение « капитального МЧС » Согласно , предъявленным регистрации, видом является общестроительных по зданий. директор Павел .

Концептуальные развития «УКС России» в 1

Таблица 1

развития «УКС России»

	Реализация по строительству России
компании	: «Мы оправдывать наших ». Уважение: « общении людьми нас первом стоит личности ». Коллектив: « строим сотрудников нашем на , открытости, и ». Вознаграждение: « обеспечиваем сотрудников зависимости результативности труда». руководства: « руководство открыто мнений и идей».
	Бизнес: « своей мы на и наших ». Долгосрочное : «Мы на и сотрудничество нашими , деловыми и ». Опыт профессионализм: « опираемся свои и профессиональный в с ». Результативность : « даем заказчикам результат, они ». Ответственность: « подходим к работе». коллектива: « способствуем и росту сотрудника, им для ». Прибыль развитие: « стремимся получению прибыли, этим и нашей и сотрудников».

структура «УКС России» средним централизации, управленческие разделены руководителями отделов. образом, организационная позволяет ФКУ « МЧС » рядом , основные которых :

1. Имеется быстрого возникающих , поскольку принимается руководителем, наиболее к проблеме.

2. организация стимулирует на инициативы, творческой производственной , и себя организацией.

3. возможность развития карьерного , что приток управленческих в .

4. Организационная ФКУ « МЧС » сокращает количество информации каждого и, , сложность принятия .

Кроме организационная ФКУ « МЧС » имеет недостаток: четкой ухудшает и специализированных , увеличивает и ошибочных , принимаемых опытными . Организационная ФКУ « МЧС » отражена рис.4

Директор

Финансово-экономический отдел

Отдел реализации строительных программ

Технический отдел

Ведущие специалисты, инженерный отдел

Консультанты

Разработчики

Отдел кадровКадровый делопроизводительМенеджер по персоналу

Департамент качества

Служба безопасности

.4. Организационная ФКУ « МЧС »

Таким , для «УКС России» линейно- структура , все находятся прямом руководителю.

организует работу основании единоначалия коллегиальности обсуждении решении по предприятием установлением работников состоянием на участке .

К объектам в «УКС России» :

• кадры;
• ;
• реализация программ;
• ;;
• безопасность.

2.2. организационной

В время делает выйти новый управленческий , усовершенствовать культуру. из- громоздкости , низкой , невысокой , отсутствия топ- и сотрудников изменениям проходят медленно трудно. нуждается переменах, пока, сожалению, способна их.

ФКУ « МЧС » осуществляет деятельность формированию , в ценности и , работающего ней (, хотя , кадрового коллектива), .

Можно следующие организационной , проявляющиеся ФКУ « МЧС »:

- прием своих независимо ранга. этого определенное , причем может на приеме любым или , как , так личным;

- получают за работу: - прилюдно, - только глазу глаз.

организации процесс сотрудников управление, формальных отношений контактами. неформальных должно изучение каналов коммуникации фирмы. фирме анонимные , руководители непосредственные , беседуют линейными и .

В 2 приведены , которые в «УКС России».

2

Ритуалы, в «УКС России»

обрядов
Обряд	Конкурсы технического обслуживающего , например техник, отзывам
Обряды	Знакомство сотрудников историей ценностями
Обряды	Конкурсы подразделений на плана, соревнования
«» обряды	, связанные эпохальными в компании: рождения т..
«Имиджевые»	Торжественные с прессы, в
Обряды конфликтов	на -конференциях начале, и переговоров

видно таблицы 5, ФКУ « МЧС » существуют обряды традиции, несомненно организационный и достоинством организационной организации. , стоит , что мимо , указанных таблице 2.3 огромное других , которые было внедрить организацию ( 3).

Таблица 3

по существующей обрядов

	Пример	последствия
ухода	о повлекших собой или должности	организационного
Обряды	Объявления заседаниях делегировании	Повышают социальных , указывают изменение работы
продвижения	вручение при обучения повышении , при плана	высокую верности
Обряды	Подарки торжественные при ветеранов на	Подтверждает оценку организации, на поведение

ФКУ « МЧС » установлен праздник- МЧС , который 27 декабря. этот проводятся торжественные . В принято дней работников окончания дня. компании информируются предстоящем с электронной или планерке.

оценки в организационной была диагностика методике .

OCAI ( Culture Instrument) – из исследования культуры. позволяет :

1. Параметры культуры (), как организации, и структурных
2. Основные ОК статусных в
3. Современное ОК возможные изменения

OCAI оптимальной, .к. на количестве надежность валидность ( доверия) результатов16. того, этой используется , несложный исследований.

OCAI построить организационной в конкурирующих : гибкость дискретность — и , внешний и — внутренний и

Методика позволяет профиль культуры координатах ценностей: и — стабильность контроль, фокус дифференциация — фокус интеграция. координаты двумя , выделенными статистического индикаторов деятельности , разбивая на группы. измерение индикаторы , выделяющие , дискретность , от , ценностная которых со , порядком, . Организационный и непоколебимость — континуума измерения. измерение индикаторы , связанные внутренней , интеграцией единством, индикаторов, с ориентацией, , соперничеством. состояниями этом являются сплоченность организационная составных коллектива.

отражены рисунке 5.

видно рисунка 8, рыночная , однако формирование культуры. мой , ведется политика области организационной , но уделить внимание . Несмотря то, в хорошо социальная : организация персонала, и страхование т.., в нет . Это тем, делается не совместные () достижения, на достижения , что свою порождает борьбу.

.5. Профиль культуры

таблице 4 проведенные рамках организационной мероприятия

4

Динамика мероприятий рамках политики «УКС России»

	2013	2014	2015
Количество организационных	178	194	201
Количество , прошедших	15	17	18
Количество беспроцентных сотрудникам	1	2	2
бесплатных , выделенных	5	4	9
Количество , получивших на	18	14	19
Количество , детям были места ДОУ	14	16	18

данных, в 4 показывает, организационным уделяется внимания стороны ФКУ « МЧС ». Кроме для организационной было дополнительное на тестиования

проводилось коллективах специалистов руководителей звена. объем выборки — 30 . Выборка разделена две : руководители и звена рядовые организации.

соответствие организационных и работой, также организационной на базовых работников.

выявления организационных и трудом опросник « трудом производстве», выявления организационной на базовых работников – «Потребности» «Парные » Интегративным , отражающим – неблагополучие личности трудовом , является трудом, содержит интереса выполняемой , удовлетворенности с и , уровень в деятельности, условиями организации и .

В 1 приводится для удовлетворенности в . В 5 приведены опроса высшего и сотрудников.

5

«Сводная результатов по 1 («руководство»)

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
№ испы­туемого
1	1	0	2	1	1	1	0	2	1	1	1	1	2	2	0	0	1	1	18
2	2	2	2	1	1	1	1	2	1	1	2	2	2	1	0	0	2	2	24
3	2	2	2	1	1	2	2	2	0	1	2	2	1	2	1	2	1	1	27
4	1	0	2	1	1	2	1	2	0	1	2	1	1	2	1	2	2	1	23
5	1	0	2	0	1	2	0	2	0	1	2	1	1	2	0	2	2	1	20
6	1	1	1	1	2	1	0	1	0	1	1	1	1	2	0	1	2	0	17
7	0	1	2	1	1	1	0	1	0	1	1	1	1	2	0	1	1	0	15
8	2	2	1	2	0	2	2	2	0	0	2	2	1	2	1	1	1	2	25
9	2	1	1	1	0	1	1	2	1	0	1	1	1	1	2	2	1	2	21
10	1	0	2	0	1	2	1	2	1	1	1	1	2	2	1	1	1	1	21
11	1	0	2	0	1	2	0	2	0	0	1	1	1	2	2	1	1	1	18
12	1	0	2	0	1	1	0	2	1	1	2	1	1	1	2	2	1	1	20
13	1	1	2	0	1	1	0	1	1	0	2	1	2	1	1	2	1	1	19
14	2	1	2	1	1	1	1	1	0	1	2	1	2	1	1	2	1	1	22
15	2	1	2	1	1	1	1	2	0	1	1	1	2	1	1	1	1	1	21
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	20,7

видим, среди работников удовлетворенность чуть среднего (средний 20, 7 при 36). При 33 % опрошенных результат этого показателя (15-19 ).

При неудовлетворенность условиями и требованиями стороны .

В 6 приведены опроса и среднего .

Таблица 6

« таблица опроса 2 группе (« и среднего »)

№ во­проса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
№
1	2	1	2	1	1	1	2	2	1	2	2	2	2	0	1	1	0	2	25
2	2	1	2	1	1	1	2	2	1	2	2	2	1	0	1	1	0	2	24
3	2	1	2	1	1	1	2	2	1	2	2	2	2	0	1	1	0	2	25
4	2	1	2	1	2	2	2	2	1	2	2	1	2	0	1	1	0	1	25
5	2	1	2	1	2	2	2	2	1	1	2	2	1	0	0	1	0	2	24
6	1	1	2	1	2	2	2	2	0	1	2	1	1	0	0	1	0	2	21
7	1	1	2	1	2	2	2	2	2	2	2	1	2	0	0	1	1	2	26
8	2	2	2	2	1	1	2	2	1	1	2	2	2	0	0	1	1	2	26
9	2	2	2	1	2	2	1	2	1	2	2	2	2	1	0	0	0	2	26
10	2	2	2	1	2	1	2	2	1	1	2	2	2	0	0	0	0	2	24
11	2	2	2	1	2	2	2	2	1	2	2	2	2	0	0	1	0	2	27
12	2	1	1	1	1	1	1	2	1	1	2	2	2	0	0	1	0	2	21
13	2	1	1	1	1	1	2	2	1	1	2	2	2	0	1	2	0	2	24
14	2	1	2	1	1	1	1	2	1	1	2	1	1	0	1	2	1	2	23
15	2	1	2	2	1	2	2	2	1	2	2	1	2	1	1	2	1	1	28
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	23

Средний удовлетворенности составил специалистов руководителей звена 23 . При наибольшее вызывают в и руководством, заработной .

В 7 и 8 результаты «Потребности» «Парные » для тестируемых.

7

«Сводная результатов по 1 («руководство звена»)»

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
№ испытуемого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
1	10	11	10	11	2	2	0	8	6	6	2	4	2	1	1
2	9	7	11	11	2	2	0	7	6	5	1	3	2	1	1
3	8	5	9	12	4	3	1	8	5	5	0	3	2	1	1
4	7	4	9	12	0	4	2	6	3	4	0	3	1	1	0
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
5	7	6	11	11	2	5	1	8	4	6	2	2	1	1	0
6	6	6	10	12	2	5	1	8	3	6	1	2	3	2	0
7	4	7	8	12	0	3	1	8	4	6	3	2	3	2	0
8	5	4	8	10	1	2	2	7	5	5	3	4	2	1	1
9	5	2	10	11	1	6	2	6	5	3	2	3	3	2	1
10	6	4	11	12	2	5	0	5	4	4	2	4	2	1	1
11	4	4	12	11	5	4	0	5	3	6	2	2	1	2	1
12	6	2	10	12	4	5	0	7	4	5	1	1	1	1	1
13	7	2	11	10	4	5	2	7	5	5	1	0	3	2	1
14	7	3	9	10	3	6	1	8	3	5	0	2	2	1	1
15	8	3	9	11	0	5	1	8	3	4	0	2	3	1	1

8

«Сводная результатов (« и среднего »)»

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
№
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
1	4	5	4	3	5	5	4	5	6	6	4	5	6	6	4
2	2	1	1	3	2	2	2	2	1	1	1	1	1	1	2
3	12	10	11	12	12	12	11	10	9	9	10	9	10	11	12
4	11	11	10	11	10	11	10	10	8	7	9	11	11	10	10
5	0	1	1	1	1	0	0	0	1	0	1	1	0	0	0
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
6	7	8	8	6	9	7	7	7	6	6	6	8	8	9	9
7	4	5	5	4	5	5	5	4	4	4	4	5	5	6	6

Продолжение 8

8	8	8	7	8	7	6	6	8	7	7	7	6	7	7	7
9	3	4	4	3	3	3	5	5	4	5	5	3	3	3	3
10	4	4	3	5	4	4	4	4	5	5	5	5	4	4	4
11	3	3	3	3	4	4	4	3	4	3	3	3	4	4	4
12	3	3	2	4	4	3	3	3	3	4	2	3	3	4	4
13	3	2	3	3	3	3	3	3	3	2	2	3	3	3	2
14	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
15	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

В 9 и 10 результаты по базовых работников

9

«Удовлетворение потребностей »

	материаль­ные	безопас­ности		в	в
1	20	18	14	20	3
2	20	19	10	18	2
3	19	17	10	16	2
4	16	16	4	13	3
5	20	20	8	13	4
6	21	18	8	11	4
7	19	15	7	10	6
8	17	15	6	14	6
9	19	21	4	13	6
10	18	20	7	14	3
11	18	19	10	9	4
12	17	19	7	11	2
13	21	21	7	12	5
14	19	18	7	12	2
15	20	17	4	13	2

Работники и производства относительную материальных и низкую потребности самоуважении.

10

«Удовлетворение потребностей и среднего »

	материаль­ные	безопас­ности		в	в
1	14	15	14	15	14
2	6	4	5	4	4
3	32	32	34	30	32
4	32	28	31	30	29
5	1	1	2	2	1
6	21	21	26	21	22
7	13	14	16	13	15
8	23	20	26	21	20
9	11	12	10	10	13
10	13	12	12	14	13
1	2	3	4	5	6
11	10	10	11	10	11
12	10	9	11	9	9
13	9	8	8	9	8
14	3	2	3	3	3
15	3	3	3	3	3

Специалисты руководители звена разброс удовлетворенности потребностей.

этап – кореляционный показателей трудом реализации и ценностей (Таблица 11).

11

Корреляционные между удовлетворённости и потребностей декларируемыми организации»

организации	1	2 группа
1. к труда	—0,077	0,125
2. на в	0,157	0,578
3. Стремление профессиональному	0,510	0,812

Продолжение 11

4. Построение поддержка взаимопомощи коллективе	0, 191	0,214
5. от­ношений между и	—0,064	0,204
6. Выполнение руково­дства соблюдение	0,256	0,518
7. Проявление и в и совмест­ных	0,256	-0,015
8. Стремление новичкам	0,638	-0,108
9. пра­вила и уважения	0,544	0,528
10. нормы тайны	0,315	0,649
11. уважение пред­приятию его	0,227	0,032
12. Соблюдать иерархиче­ской	0,788	0,858

По проведенного рамках раздела можно ряд о социально- климата коллективе ФКУ « МЧС », основными которых следующие:

1.:

• 1. Что рядовых организации удовлетворенность чуть среднего ( средний 20, при 36 ) При 33% опрошенных результат этого показателя ( 15-19 ) при неудовлетворенность условиями , и требованиями стороны ..
  2. Средний удовлетворенности составил специалистов руководителей звена 23 . При наибольшее вызывают в и руководством, заработной .

2.Выявлено : показатель культуры « к труда» достаточно (КК -0,077). всяком , рядовые продемонстрировали неудовлетворенность к со руководства специалистов, подтверждают результаты по «Построение взаимо­понимания руководством ра­ботниками» ( -0,064). Аналогичные у и 0,125 и 0,204 .

3.Показано, все показали высокое к росту, того, стремления рамках реализуемы ( у ОП ВП 0,510, у и – 0,812). При работники помогать (КК данному равен 0,638), специалисты руководители, -видимому, не такой и стремятся оказывать необходимости ( равен -108).

4., что отношения коллективе ровные ( у 0,191, у 0,214), без привязанности ( у 0,256, у -0,015), но взаимным (КК работников 0,544, специалистов 0,528).

дисциплины показатели « тре­бований и ПВТР»: у равен 0,256, специалистов 0,518 «Соблюдать иерархиче­ской » (КК работников 0,788, у 0,858).

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ

мероприятий, на организационной предприятия

изменить климат , поспособствовать сплоченности . Также сделать на сотрудников их , поощрять инициативу свободу.

должны доверять своих , быть и в деятельности .

Политика в управления должна направлена создание команды , поскольку сотрудники являются для дальнейшего .

Удовлетворению потребностей установление личных с по . Следует проводить мероприятия, на коллектива установление тесных связей сотрудников «УКС России». на , тренинги командообразованию, и праздники, в , экскурсионные , устраиваемые , - все направлено удовлетворение потребностей , на их с группой.

того, должны приняты для персонала. следует на семинары, , сборы повышения квалификации. этому заинтересованность в . Повышается и качество, работники в , чтобы работала . По роста приверженности своей также издержки единицу услуги цена .

Для работников, проработали 3 лет фирме, полностью посещение и в . Данный оценится и к работе.

того, реализовать проекты

1) «Корпоративный »

Корпоративный – это способ сотрудников собой, частности будет в имеющей , где работников возможности личного .

Форум – один наилучших атмосферы компании. HR – такой будет полезен: мимо задачи сослуживцев, даёт о климате коллективе, выявить « кардиналов», , что самом важно людей, работают компании, словами, чрезвычайно информацию, не никакими и .

Организовать форум страничке -Сервиса просто, на есть - специалисты. лёгкий - это многочисленные на , которые найти интернете.

, важно форума. :

1. Talk - на темы;
2. - обмен о фильмах, , ссылки;
3. - кулинарные , советы порадовать любимых изысками. коллектив женский, раздел одним самых .
4. Но, не забывать мужской , для можно раздел - где могут опытом, интересные на и .д.
5. - где могут свои из , рекламных , выставках, вечеринках оставить комментарии. этого больше , но иногда и от на минут, . К же, смотреть в месте, пересылать самое другу почте.

HR – форум – отличный управления культурой . Чтобы оставался , менеджеру персоналу постоянно интересные для в , обсуждения нововведений.

: Как организовать в , с из кафе договор, ли в или сотрудникам пройтись 100 до и воздухом? будут такие , которые о , что заботится персонале.

2) «История лицах»

один , не материальных . Цель проекта, , как сотрудники время в , чего , и на новичков, их коллегами, также , что организации самые и люди, из – конкурентов.

обычная в – сети, которой выложена о успешных предприятия – основном , кто в молодым на должность, помощник , и в карьеру. образом, некий советской « почетности» современном .

Трудозатраты проекту – часов HR- вместе web-.

3) Ящик предложений.

для является из для высказать мнение. этого разместить в из проходных на предприятия, который могут письма своими по условий , отношений коллективе, компании целом. дешёвый простой позволяет ситуацию коллективе, выявлять тенденции принимать к устранению.

ящик предложений , со администрации одно не быть :

1) их обсуждать совещаниях, необходимые , а вывешивать доску ;

2) также, , предложения будут внедрены, выплатить премию вручить письмо подписью директора.

в предложении свои . Ящик предложений не предложить , а внедрений улучшений. предложение: с повесить , на можно рассматривать предложения - внедрены, отвергнуты почему, усовершенствованы. сотрудник что- предложить, увидеть, жизнь компании и , это куда .

4)Игра «Мафию» работы.

руководителя кадровика , несмотря свою , отличный разглядеть , активных, логически сотрудников, в условиях всегда возможность проявить. игры проводить в недели, в 10-15 человек ( том HR- и отдела)

разработки внедрения корпоративного сотрудников «УКС России» в 12

Таблица 12

разработки внедрения корпоративного сотрудников «УКС России»

	Ответственное
1. Сбор сотрудников совершенствования культуры	отделов основных компаний
2. и проекта « форум»	отдела , IT-
3. Внедрение «История лицах»	подразделений
5. проекта для .	Руководители
6. Реализация Игра «Мафию» работы	подразделений
4. за новшества	подразделений

мероприятия требуют материальных , но не будут формированию культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура, понимаемая в ее современном значении, действительно поможет решить многие HR-проблемы. Система корпоративной культуры включает следующие подсистемы: ценностно-нормативную подсистему, корпоративную подсистему, коммуникационную подсистему, социально-психологическую подсистему, идентификационную подсистему

Таким образом, система организационной культуры, по нашему мнению, состоит из пяти подсистем, которые связаны между собой и взаимодействуют друг с другом

Формирование организационной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов коропоративной культуры

В деятельности предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы.

Обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных в ФКУ «УКС МЧС России». Особое внимание руководству ФКУ «УКС МЧС России» необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата

Руководство ФКУ «УКС МЧС России» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

Преобладает рыночная культура, однако планируется формирование иерархической культуры. На мой взгляд, ведется грамотная политика в области формирования корпоративной культуры, но стоит уделить больше внимание персоналу.

Базовым принципом деятельности ФКУ «УКС МЧС России» была и остается социально ответственная деятельность.

ФКУ «УКС МЧС России» традиционно вкладывает значительные ресурсы в развитие персонала.

Мероприятия в области улучшения условий труда и здоровья:

• коллективный договор;
• социальная потребительская корзина;
• здоровье и безопасность на рабочем месте;
• продвижение здорового образа жизни;
• мотивационные программы.

Для оценки организационной культуры было проведено дополнительное исследование на основе тестирования

Выявлено что: показатель органнизационной культуры «Уважение к человеку труда» оказался достаточно декларативным (КК -0,077). Во всяком случае, работники ОП и ВП продемонстрировали явную неудовлетворенность отношением к ним со стороны руководства и специалистов, что подтверждают и результаты исследования по показателям «Построение от­ношений взаимо­понимания между руководством и ра­ботниками» (КК -0,064). Аналогичные показатели у специалистов и руководителей 0,125 и 0,204 соответственно.

С целью совершенствования организационной культуры предлагается реализовать ряд мероприятий, направленных на формирование организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова М.А. Успех личности в изменяющемся обществе Запада и России: социальные и деловые аспекты, Автореф. Дис.к.с.н., Ростов на Дону: ФГОУ ВПО, 2015 26 с.
2. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания. М.: Медиум, 2015. 323 с.
3. Болотова А.К., Жуков Ю.М., Петровская Л.А. Социальные коммуникации. М.: Гардарики, 2015. 279 с.
4. Бубнова С.С. Ценностные ориентации личности как многомерная нелинейная система // Психологический журнал. 2015. Т. 20. № 5. С. 38-44.
5. Букина В.И. Грейдирование: ищем решение // Инициативы XXI века. 2015. № 2. С. 18-26.
6. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Экономика и организация промышленного производства. 2015. № 6. С. 104-112.
7. Гидденс Э. Устроение общества: Очерк теории структурации.- 2-е изд. М.: Академический Проект, 2015. 528 с.
8. Грувман Т.Б. Социокультурный подход в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2014. – № 3. – с. 34-35.
9. Гулимова А. А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать //Управление персоналом. – 2015. – №9 – с. 44-56
10. Дзугкоева О.Г. Стандарты деятельности кадровых служб // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2015. № 11. С. 168-175.
11. Управление персоналом современной организации. М.:Инфра-С, 2012
12. Змиевский В.И., Манойло В.И. Задачи кадровых служб в системе менеджмента // Стандарты и качество. 2015. № 6. С. 84-87.
13. Зорина Н.А., Акимова Е.П. К стратегии мотивации и стимулирования работников в реальной экономике // Управленец. 2013. № 1-2. С. 4-9.
14. Иванников В. А., Психологические механизмы волевой регуляции. СПб: Питер, 2015. 203 с.
15. Иванников В.А. Основы психологии. Курс лекций. СПб: Питер, 2015. 336 с.
16. Иванова C.B. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 278 с.
17. Иванчук Н.В. Governance-парадигма как модель государственно-политического управления : методологический и практический потенциал. Екатеринбург, 2015. 189 с.
18. Кодачигов И., Сухова О.В. К вопросу о формировании действенных систем оплаты труда // Дискуссия. 2015. № 5. С. 53-56.
19. Козлов В.А. Стратегия управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. 2015. Т. 1. № 1. С. 60-65.
20. Мамонтова М.И. Понятие и элементы организационной культуры. // Вестник АГТУ – 2014 - №7 – с. 65-77
21. Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент. М.: Изд-во РАГС, 2015. 88 с.
22. Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом // Психологический журнал. 2015. Т.6. № 5. С. 62 72.
23. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру. М.: Эксмо, 2015. 464 с.
24. Нагибина Н.И. Управление производительностью труда как основа эффективного управления персоналом // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2015. № 6. С. 46-52.
25. Наумова Н.Ф, Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. М.: Наука, 2015. 200 с.
26. Норт Д. Институциональные изменения: рамки анализа // Вопросы экономики. 2015. № 3. С. 6-17.
27. Саламандина Т.О. Организационная культура современной компании: сущность и роль.// Управление персоналом, 2014 - №4 – с. 57-65
28. Строителев В.Н., Молтенинова Л.С., Росовская Е.А. Технология разработки грейдинговой системы оплаты труда // Качество. Инновации. Образование. 2015. № 5. С. 59-63.
29. Толмачева О.В. Применение процессного подхода к управлению качеством персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. № 1. С. 85-91.
30. Чемеков В.П. Словарь управленческой деятельности. М.:Эксмо, 2014 – 889 с.
31. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2013. - №16
32. Янов И.Е. Стратегии управления персоналом как основной рабочий инструмент системы управления персоналом // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. 2015. № 2. С. 202-204.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Центр кадровых технологий XXI век, 2015-с.30 ↑

2. Чемеков В.П. Словарь управленческой деятельности. М.:Эксмо, 2014-с.453 ↑

3. Гулимова А. А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать //Управление персоналом. – 2015. – №9 – с. 44 ↑

4. Мамонтова М.И. Понятие и элементы организационной культуры. // Вестник АГТУ – 2014 - №7 – с. 65 ↑

5. Саламандина Т.О. Организационная культура современной компании: сущность и роль.// Управление персоналом, 2014 - №4 – с. 57 ↑

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2014. –с.70 ↑

7. Рогачева М.П. Функции корпоративной культуры. // Управление персоналом. – 2013 - №5 – с. 60 ↑

8. Строителев В.Н., Молтенинова Л.С., Росовская Е.А. Технология разработки грейдинговой системы оплаты труда // Качество. Инновации. Образование. 2015. № 5. С. 59 ↑

9. Козлов В.А. Стратегия управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. 2015. Т. 1. № 1. С. 60 ↑

10. 29. Змиевский В.И., Манойло В.И. Задачи кадровых служб в системе менеджмента // Стандарты и качество. 2015. № 6. С. 84 ↑

11. Гулимова А. А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать //Управление персоналом. – 2015. – №9 – с. 56 ↑