Управление кадровой безопасностью (Теоретические аспекты управления кадровой безопасности современной организации)

Содержание:

Введение

Теория управления - это наука, изучающая: процессы управления в социально экономических системах; содержание и форму управленческих отношений, законы и закономерности их возникновения и развития; принципы эффективного управления. Управление существует на уровне конкретных систем - организаций, обществ, народов.

Актуальность исследований в области влияния человеческих ресурсов на организацию производства и других систем связана с развитием теорий школы человеческих отношений, ставших дополнением к школе научного менеджмента, не учитывающего роль персонала и его потребностей в системе управления.

Одним из основных факторов риска экономической безопасности предприятия является его персонал. Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом большая часть преступлений обнаруживается случайно.

Именно сотрудник, имеющий возможность беспрепятственно преодолеть систему охраны объекта и защиту баз данных, допущенный ко всем активам и секретам, может нанести самый серьезный ущерб предприятию. Поэтому первоочередной задачей, которую необходимо решать любой организации для ее нормального функционирования вне зависимости от формы собственности и размера уставного капитала, является обеспечение кадровой безопасности и снижение рисков экономических потерь со стороны персонала.

Практическая актуальность рассматриваемой в данной курсовой работе проблемы определяется разносторонним характером воздействия угроз.

Целью курсовой работы является проведение исследования по управлению кадровой безопасности современного предприятия. На основе поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты кадровой безопасности;

- дано определение управления кадровой безопасностью;

- проанализировать мотивационно-стимулирующий аспект в механизме управления кадровой безопасностью;

- на примере практического примера – рассмотреть управление кадровой безопасности.

Объект курсовой работы – МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», предмет курсовой работы - управление кадровой безопасности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты управления кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие управления кадровой безопасности

Кадровая безопасность представляет собой совокупность мероприятий, обеспечивающих защиту функционирования предприятия от угроз, связанных с деятельностью его персонала. ^[1]

На первый взгляд, кажется, что персонал не может служить источником угроз для деятельности предприятия, поскольку работает там, развивается и заинтересован с высоком уровне производительности компании. Однако именно персональный состав играет одну их ключевых ролей в формировании положительного либо отрицательного имиджа предприятия, росте инвестиционной привлекательности и усиления социально-экономической напряжённости.

К таким угрозам можно отнести как действия со стороны самого персонала (низкая квалификация, хищения, финансовые махинации, низкий уровень дисциплины и пр.), так и по отношению к персоналу (неэффективная система стимулирования, давление на сотрудников, переманивание конкурентами, ущемление трудовых прав персонала и пр.). Угрозы кадровой безопасности являются своеобразным индикатором её уровня в организации, поскольку степень их воздействия может по-разному сказываться на функционировании предприятия и его структурных подразделений. Именно через воздействие на угрозы проявляется управление кадровой безопасностью.

Управление кадровой безопасностью различным образом рассматривается авторами в контексте общей теории управления и управленческой стратегии предприятий. Данному вопросу посвящены труды А.Алавердова, О.В. Арефьевой, С.Д. Васильчака, О.Н. Герасименко, Н.И. Логиновой, А.И. Маренича, Н.А. Подлужной и др.^[2]

Анализ существующих подходов к управлению кадровой безопасности позволил сформировать следующую модель.

Рисунок 1 - Модель управления кадровой безопасностью предприятия Источник: составлено автором

Из рисунка 1 видно, что управление кадровой безопасностью предприятия выстроено на взаимодействии выявления угроз, их ликвидации и профилактики. Отметим, что идеальная модель управления должна быть выстроена на первостепенной профилактике с целью недопущения активности этапов выявления и ликвидации угроз.

Однако на практике профилактика как элемент управления возникает, как правило, после выявления и ликвидации угроз и их последствий. Условный перечень функциональных обязанностей по обеспечению кадровой безопасности на предприятии представлен в таблице 1.

Таблица 1

Функциональные обязанности подразделений предприятия по обеспечению кадровой безопасности

Наименование подразделений	Функциональные обязанности
Топ-менеджер	- выбор базовой концепции организации внутрифирменных трудовых отношений; - утверждение общей стратегии управления безопасностью; - выделение необходимых ресурсов; - контроль над общей эффективностью системы
Служба безопасности	-разработка и практическая реализация стратегии управления кадровой безопасностью; - методическое руководство деятельностью других подразделений инжиниринговой компании; - специальное обучение персонала организации; - общий мониторинг соответствующего направления деятельности других подразделений организации; - организация служебных расследований; - выполнение соответствующих заявок со стороны других подразделений, включая службу персонала; - общая ответственность за эффективность системы управления
Служба персонала	- реализация установленных функций по обеспечению должной ответственности и лояльности персонала; - общая ответственность за эффективное противодействие угрозе переманивания сотрудников; - оперативное взаимодействие со службой безопасности
Линейное руководство	- текущая работа по специальному обучению подчиненных; - текущий контроль над соблюдением подчиненными правил обеспечения безопасности; - оперативное взаимодействие со службой безопасности

Из таблицы 1 видно, что обеспечение кадровой безопасностью сопряжено с деятельностью практически всех сотрудников предприятия, взаимодействующих между собой. Однако на наш взгляд, в общей системе управления должен быть задействован весь персонал, поскольку кадровая безопасность касается всех сотрудников и при этом должна ими обеспечиваться. В связи с этим считаем возможным предложить авторскую модель распределения направлений деятельности по обеспечению кадровой безопасности персоналом (см. таблицу 2). ^[3]

Таблица 2

Направления деятельности по обеспечению кадровой безопасности предприятия персоналом

Наименование службы	Направления деятельности
Руководство предприятия	1. Разработка общей стратегии кадровой безопасности предприятия 2.Обеспечение финансовых и иных ресурсов для реализации стратегии 3. Мобилизация и стимулирование персонала к участию в реализации кадровой стратегии предприятия
Служба управления персоналом	1. «Обеспечить разработку текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для целей стратегического и оперативного планирования; 2. Осуществлять постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности; 3. Предоставлять с различной периодичностью и в определенном объеме данных отчетность по состоянию “своих” критериев; 4. Немедленно сообщать в орган управления и службу безопасности при получении сигнала о негативном отклонении значения показателя либо об изменении направления тенденций за плановые величины»[4]
Служба экономического контроля	1. Экономический контроль за расходом ресурсов предприятия 2. Содействие в осуществлении мотивационных программ
Служба технического контроля	1. Анализ безопасности компьютерных программ, систем 2. Защита конфиденциальной информации, блокада информационных атак
Иные специалисты	1. Сообщение руководству о подозрительных событиях, поведении сотрудников 2. Следование правилам внутреннего распорядка предприятия

Управление кадровой безопасностью должно реализовываться на основе принципов и опыта теории управления. Кадровая безопасность - это масштабный вопрос управления персоналом, экономической безопасности и управленческих взаимоотношений.

Кадровую безопасность целесообразно считать концептом современной теории управления, поскольку она направлена на изучение не просто человеческого фактора, а его влияния на функционирование систем.^[5]

1.2 Роль мотивации в управлении кадровой безопасностью

Анализ мотивации и стимулирования персонала позволит организации снизить возможные кадровые риски.

Роль мотивации в управлении персоналом — недооценить невозможно. Это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела. Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников.

Что такое мотивация и стимул знает каждый образованный человек, и каждый сталкивался с этим понятием не единожды. Наши поступки и действия постоянно регулируются определенным стимулом или мотивацией к их выполнению. В чем же сущность мотивации персонала? Это процесс получения желаемых благ и удовлетворения всех ожиданий от выполнения определенного рода деятельности. «Роль мотивации в управлении персоналом огромна, это залог успешной работы и достижения высокого развития предприятия». От руководящего состава предприятия, для правильной мотивации требуется:

-максимально реализовать потребности сотрудника,

-донести до сотрудников се их обязанности и права,

-правильно спланировать работу коллектива,

-вовремя исправить ошибки и скоординировать работу в правильном направлении.^[6]

При правильной мотивации, каждый сотрудник предприятия будет чувствовать себя важной единицей, решения которого влияют на итоговый результат.

Формы мотивации персонала:^[7]

-статусная мотивация,

-материальная мотивация,

-трудовая мотивация.

Статусная мотивация заключается в воспитании у сотрудника стремления достичь более высоких целей, взять ответственность за более сложную работу. Суть материальной ответственности заключается в получении высокой прибыли за свою работу, получения различных вознаграждений и премий. Трудовая мотивация заключается в получении наиболее комфортных условий работы.

Мотивировать человека можно по-разному – разговорами или поступками. Руководитель может применять различные виды и методы мотивации. Мотивация нормативная подразумевает использование внушения, различных убеждений и другого способа донесения устной информации в обещании. Использование принудительной мотивации включает различные угрозы, принуждение. Стимулирование – обещание работнику получения всевозможных благ и поощрений.

В зависимости от способа возникновения мотивации, она может быть внешней или внутренней.

Внешняя мотивация сотрудника – получение приказов и команд руководителя, желание тянутся к коллективу, перенимая их форму и модель поведения и отношения к получению результатов работы.^[8]

Внутренняя мотивация – исходят от самого человека, это самостоятельное стремление быть лучше, достичь высот в карьере, быть успешнее своих сослуживцев.

Внутренняя мотивация более успешна, так как человек сам знает, чего хочет, ставит свои цели и всячески пытается их достигнуть, работая при этом в удовольствие.

В зависимости от итога и получения желаемого результата, мотивация может быть отрицательной или положительной. К положительной мотивации относятся различные денежные поощрения, премии, похвалы, повышения по службе и так далее. Отрицательная мотивация – взыскания, психологическое давление, выговор, понижение в должности.

При правильной мотивации, сотрудники предприятия будут относиться к своей работе, как к любимому хобби, полностью отдаваясь своему делу и стараясь добиться максимальных высот, что, конечно же, скажется позитивно на развитии всего предприятия.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные директора понимают, что от качества подбора персонала зависти доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает почетное место.

«Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и услуг». Соответственно, требования к самим товарам и тем, кто их производит, все время корректируются.

Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:^[9]

-изучение кадрового состава компании,

-выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей),

-изучение штатного расписания с выявлением его эффективности,

-изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству.

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

Усовершенствование организации работы персонала на предприятии происходит в связке с приобретением новой материально-технической базы. Инновационные методы, идеи, разработки, существующие в конкретном бизнесе, способны сократить расходы на производство, ускорить технологический цикл, снизить человеческий фактор в работе. Это не только влечет за собой увеличение прибыли, что важно для собственника компании, а и улучшение условий труда для сотрудников [3].

Таким образом, анализ системы мотивации персонала на предприятии влечет за собой повышение квалификации его сотрудников. К сведению работодателей, обучение своего имеющегося персонала всегда получается дешевле, чем увольнение существующего и набор более компетентного. Кроме того, такая философия открывает перспективы карьерного роста для любого сотрудника, что как раз и является мотивацией для успешной работы.

При совершенствовании системы управления персоналом взаимоотношения между начальником и подчиненным несколько меняются. Директору общение дается легко, он ценит мнения и идеи сослуживцев, а работники, в свою очередь, ценят начальника и относятся к нему с уважением. При этом определенную субординацию удерживать необходимо. Четкая иерархия во взаимоотношениях между начальником и подчиненным должна соблюдаться.

Совершенствование системы управления персоналом несет в себе посыл раскрыть способности людей и активизировать желание их показать. Разработка всех мер и приемов, призванных стимулировать персонал, — прерогатива сотрудников кадрового отдела. Причем все новые методы управления лучше вводить поэтапно, связно и логично. Нюансы и новшества важно доносить до понимания всех сотрудников.

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ»

2.1 Общая характеристика деятельности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ»

Муниципальное казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности» (в дальнейшем именуемое "Учреждение") создано в соответствии с распоряжением Администрации города Ханты-Мансийска от 28.09.2010 №307-р, путем изменения типа муниципального учреждения «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности».

Полное наименование Учреждения - Муниципальное казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности».

Сокращенное наименование Учреждения – МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Учреждение находится в ведомственном подчинении Администрации города Ханты-Мансийска.

Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием места нахождения Учреждения, штампы, бланки, фирменное наименование и другие средства индивидуализации.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, ХМАО-Югры и города Ханты-Мансийска, а также настоящим Уставом.

Место нахождения Учреждения: город Ханты-Мансийск, ул. Гагарина, 130

Целью создания учреждения является реализация единой государственной политики в области гражданской обороны, защиты населения и территории города Ханты-Мансийска от чрезвычайных ситуаций и пожарной безопасности.

В структуру учреждения входят спасательная станция – аварийно спасательное формирование, единая дежурно - диспетчерская служба (ЕДДС-05), учебно-консультационный пункт, для обучения населения, незанятого в сфере производства и обслуживания, умелым действиям в чрезвычайных ситуациях.

Наименьший удельный вес в общей структуре персонала учреждения занимают рабочие, а наибольший вес занимает управленческий и основной персонал. Данные показатели объясняются особенностью деятельности учреждения. За три последних года изменение численности персонала происходило за счет изменения численности основного персонала. Численность рабочих при этом оставалась неизменной.

Квалификация сотрудников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» достаточно высока, так как большинство из них имеет высшее и среднее специальное образование.

Количество людей с большим опытом работы также достаточно велико. Кроме того, необходимо проанализировать движение персонала, т.е. проследить динамику некоторых коэффициентов.

Состав персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри учреждения.

В учреждении коэффициент текучести персонала в 2015 году вырос. Из этого можно сделать вывод о том, что руководство учреждения не в полной мере предложило работникам хорошие условия труда, возможность продвижения по служебной лестнице.

Организация может снизить уровень текучести с помощью совершенствования инструментов мотивации, в том числе и нематериального стимулирования. Удельный вес в общей численности женщин выше, чем мужчин. Это связано со спецификой деятельности учреждения. Удельный вес молодых работников, возраст которых менее 25 лет невысок. Он составляет 16 % от общей численности.

Удельный вес работников предпенсионного и пенсионного возраста составляет 20% от общей численности работников учреждения. В качестве основных методов управления в учреждении выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда специалиста напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей организации в целом.

Положение об оплате труда в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» основывается на решении директора, с учетом мнения заместителей и руководителей подразделений учреждения. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» размеры должностных окладов устанавливаются директором Учреждения в пределах средств на оплату труда, утверждаемых решением Думы о местном бюджете на соответствующий финансовый год.

Размеры должностных окладов устанавливаются по квалификационным уровням (КУ) и профессиональным квалификационным группам (ПКГ) на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, с учётом сложности и объёма выполняемой работы.

Должностной оклад и иные условия труда директора учреждения определяются главой администрации г. Ханты-Мансийска по заключённому с ним трудовому договору. Должностные оклады заместителей директора, главного бухгалтера учреждения устанавливаются на 10-30 % ниже должностного оклада директора учреждения, при заключении с ними трудового договора

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. В условиях перехода к рыночной экономике прибыль составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счёт прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.

Основным источником информации при анализе финансовых результатов деятельности предприятия является форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках".

За исследуемый период 2013-2015гг. на предприятии МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» сумма выручки от реализации снизилась на 260124 тыс. руб. или 52,99%.

Прибыль до налогообложения также снизилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4052 тыс. руб. или 43,71%, и на 589 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, выраженный прирост является отрицательной тенденцией.

Структура прибыли до налогообложения представлена прибылью от реализации товарной продукции. Это является отражением того, что предприятие занимается только основным видом деятельности – реализацией закупаемой продукции и не имеет долевого участия в других предприятиях, не имеет ценных бумаг, не является арендодателем основных фондов и т. п.

Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 3241,6 тыс. руб. и на 471,2 тыс. руб. в 2013 году, темп снижения составил по сравнению с 2012 годом составил 10,14%.

Наибольший удельный вес в структуре отчета занимает себестоимость с удельным весом в 2015 году 93,16%, 95,87% в 2013 году и 97,57% в 2013 году. Наименьший удельный вес занимают прочие доходы с удельным весом 0% за протяжении всех трех анализируемых лет.

Чистая прибыль предприятия занимает 1,81% в 2015 году,1,65% в 2014 году и 0,95% в 2013 году.

Таким образом, из проведенного анализа видим, что состояние МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» не самое лучшее, так как наблюдаем постоянное снижение выручки от реализации продукции и чистой прибыли.

2.2 Анализ системы мотивации персонала организации

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т. д. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации.

Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.

В качестве материального стимулирования в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» применяется система премирования. В учреждении установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:

а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);

б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;

г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;

ж) повышающий коэффициент к должностному окладу;

з) доплата за классность водителю автомобиля.

Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа директора МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ». Выплаты стимулирующего характера, кроме доплаты за классность, не являются гарантированной частью заработной платы. Выплаты стимулирующего характера, кроме доплаты за классность и премиальные выплаты по итогам работы за месяц, устанавливаются в размере до 30% от должностного оклада.

По данным отдела кадров, за последний год к работникам МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и благодарности со стороны руководства получили 25% работников, ценные подарки – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% коллектива имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Также было выяснено, что в организации не используются, но работники хотели бы, чтобы это было реализовано, следующие инструменты нематериальной мотивации:

- конкурсы на звание лучшего работника;

- возможность видеть свою фотографию на доске Почета;

- редко проводятся спортивные и корпоративные мероприятия;

- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра.

Между тем, в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» предусмотрены плановые мероприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров. Эти мероприятия имеют следующие формы - курсы повышения квалификации, семинары, стажировки, долгосрочное обучение и др. В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина [3]. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов: В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа., структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.

На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», и сделан вывод о том, что совершенствование системы мотивации персонала необходимо. Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В настоящие время в МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» используются инструменты материальной мотивации. Это обусловлено тем, что работодатель стремится четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Все работники получают ограниченный штатным расписанием оклад плюс премии и материальную помощь.

В ходе анализа нематериальной мотивации персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» установлено, что нематериальная мотивация присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент руководство МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

2.3 Преимущества и недостатки сложившейся системы мотивирования труда работников

Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мотивирования и стимулирования труда МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материальных подарков развита очень слабо.

С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы стимулирования труда был проведен опрос работников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В ходе исследования использовалась анкета, вопросы которой были направлены на изучение проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

Практически все сотрудники недовольны:

- несправедливостью установления должностных окладов;

- несправедливостью надбавки;

- отсутствием морального поощрения.

В ходе исследования также были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудников;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками;

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- выполнение деятельности, не вызывающее интереса.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности сменить место работы отнесены:

- несправедливое отношение со стороны руководства;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам.

Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства.

Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Кроме того, к проблемам, связанным с низким стимулированием рабочего персонала, также можно отнести:

- недостаточное внимание к моральному поощрению работников, что самым прямым образом влияет на степень удовлетворенности работой сотрудников;

- вынужденные частые сбои в производственном процессе, которые кроме возникновения ситуации незанятости работника снижают уровень заработной платы.

Была дана оценка следующим факторам:

- отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства;

- невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

- отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками

- конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

- авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;

- содержание деятельности, не вызывающее интереса;

- обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации;

- личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

- низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

- отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

- неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Так, по результатам проведенного исследования, было выявлено, что в среднем вызывают недовольство 9 факторов из 11. Рассчитанный Ку свидетельствует о том, что в коллективе слишком много работников, которые неудовлетворенны своей работой.

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы: существующая система мотивирования и стимулирования труда МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» является недостаточно эффективный

Высокий уровень текучести кадров, вызванный неудовлетворенностью большинства сотрудников существующей системой мотивации указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. Это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материальных неденежных стимулов развита очень слабо.

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивирования работников МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» можно сделать вывод, что система мотивирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников

В рамках проблем мотивации сформулирована одна из стратегических целей - внедрение усовершенствованной системы мотивации для повышения общей эффективности работы компании. Анализ существующей системы мотивации показал необходимость совершенствования инструментов нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют в организации разрозненно.

Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

В соответствии с этим необходимо:

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

В совершенствовании системы мотивации необходимо сделать упор на инструменты нематериальной мотивации. Коллектив МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ» нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях, более широком признании заслуг. В МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», нет штатных HR- и PR-специалистов, поэтому нагрузка по нематериальной мотивации персонала должна целиком и полностью стать обязанностью менеджера по персоналу. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений;

- повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ».

Это должно произойти благодаря:

- развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва;

- повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

- повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании.

- повышению корпоративной культуры;

- повышению эффективности функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производительности и качества труда.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами учреждения.

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые применимы для персонала МКУ «Управление по делам ГО, ЧС и ОПБ», в том числе:

- развитие личности работника;

- расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;

- улучшение качества мероприятий по досугу персонала;

- возможность воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда, планирование карьерного роста.

Заключение

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Управлениекадровой безопасностью является ключевым элементом системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту кредитной организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Список использованной литературы

1. Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия).
2. Аширов Д.А. Управление персоналом//Учебное пособие – Москва 2011.
3. Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ//Монография – Минск БГЭУ 2011.
4. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран//Москва 2012.
5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики//Москва 2012.
6. Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161
7. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда: экономическое обоснование//Минск 2008.
8. Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17.
9. История менеджмента И.И.Семенова, изд. Юнити Москва 2013г.
10. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда//Москва 2011.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала//Учебно-практическое пособие – Москва 2013.
12. Потемкин В.К. Управление персоналом//Санкт-Петербург 2012.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015.
14. Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html.
15. Коллективный договор ЗАО «Бобруйскмебель».
16. Штатное расписание ЗАО «Бобруйскмебель».
17. Бухгалтерский баланс ЗАО «Бобруйскмебель».
18. Устав предприятия (ЗАО «Бобруйскмебель»).

1. Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161 2 ↑

2. Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17 ↑

3. Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17. 3 ↑

4. Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html. Дата обращения 30.01.2015 ↑

5. Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия). ↑

6. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41. ↑

7. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2014. ↑

8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. ↑

9. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2013. С.82 ↑