Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы разработки конкурентной стратегии предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность. Выживать организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе позволяет стратегическое управление. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии ООО «Комфорт».

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

1. Изучить методические подходы к разработке стратегии.

2. Проанализировать результаты деятельности ООО «Комфорт».

3. Охарактеризовать действующую стратегию ООО «Комфорт».

4. Разработать стратегию развития ООО «Комфорт».

Объектом исследования является ООО «Комфорт».

Предметом исследования выступают методы разработки конку-
рентной стратегии предприятия.

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия

1.1.Понятие стратегии. Виды стратегий

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей [7, с.96].

Цели - это ключевые результаты, к которым стреляйся предприятие в
своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь [2, с.100].

Существует четыре базовых стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является
наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной
технологией [4, с.111]. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года [2, с.101]. Это наиболее рискованная стратегия, те в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в
прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм,
функционирующих в нескольких отраслях [5, с.51].

Глобальные стратегии: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инновации, оперативного реагирования.

Корпоративные стратегии: стратегия связанной диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации, стратегия откачки капитала и ликвидации, стратегия изменения курса и реструктуризации, стратегия международной диверсификации.

Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции, стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из стратегий более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального
значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба) [8, с.11].

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями [2, с.101]. Производя товар различный модификаций, фирма увеличивает круг потенциальный потребителей, то есть увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различный видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка. Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене [6, с.31].

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она
эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха
посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара [10, с.15].

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия производственные (единые производственные мощности), маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта), управленческие (единая система подготовки персонала) [2, с.104].

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других [11, с. 50].

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные. К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера наступление на сильные или слабые стороны конкурента, многоплановое наступление. К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

1.2. Этапы разработки стратегии

Специалисты в области стратегического управления выделяют ряд взаимосвязанных этапов разработки стратегии: анализ среды, миссии, видение, цели, разработка стратегии и реализация стратегии, которые логически
вытекают (или следуют) один из другого [15, с.114]. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, поэтому управленческий управление нельзя считать целостным, если отсутствует хотя бы одно звено стратегической цепочки. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически этапы разработки стратегии представлены на рисунке 1.

Этап 1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и дня выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 1 - Структура стратегического управления [5, с. 46]

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих: внешней среды организации и внутренней среды организации [15, с.116].

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы [9, с. 82].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, те определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура [15, с.114].

Этап 2. Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия - основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской деятельности, определяет целевой рынок, излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы: внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры; во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы, объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять [11, с. 44].

Этап 3. Видение - это описание желаемого состояния фирмы в будущем, те чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию: предлагаемые товары и услуги; клиенты; месторасположение; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философию фирмы; социальную ответственность; предварительные долгосрочные цели [6, с.104].

Этап 4. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей [6, с.104].

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным
признакам, представленным на рисунке 2.

Рисунок 2 - Классификация целей организации [3, с. 81]

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссию [7, с.14]. Задачи должны быть конкретными, измеряемыми, направленными на совершение определенных практических действий, реалистичными, учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Стратегические цели - это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от
двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее
необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными) [6, с.104].

Этап 5. Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается
решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться
достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в
каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.

Этап 6. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоите том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [11, с. 65].

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над
выполнением стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую
обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией [8, с. 10].

Выводы.

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО «Комфорт»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Комфорт»

ООО «Комфорт» - это предприятие гостиничного бизнеса.

Юридический адрес: Россия, Приморский край, 692900, г. Находка, ул.
Пограничная, 27.

Виды деятельности: услуги размещения, услуги питания. Дополнительные услуги: конференц-зал, тренажерный зал, услуги сауны. Гостиничный комплекс открылся в июле 2009 г., категория бизнес - класс 3 звезды. Номерной фонд гостиницы состоит из 34 номеров различных категории «Люкс», «Стандарт улучшенный», «Стандарт», «Студия двухместная».

Гостиничный комплекс «Комфорт» расположен в центре города, в парковой зоне с видом на бухту Находка и в непосредственной близости от автовокзала, центральной площади, административного и делового центра города.

Гостиница «Комфорт» оказывает услуги по организации семинаров, конференций, деловых встреч в конференц-залах различного уровня.

Миссия - предоставление исключительно комфортного и роскошного
отдыха.

Рис. 3. Организационная структура предприятия

Организационная структура гостиницы «Комфорт» является линейной.

Численность работников составляет 16 человек.

Финансовое положение гостиницы «Комфорт» достаточно устойчиво, о
чем свидетельствуют финансовые показатели, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Финансово-экономические показатели гостиницы «Комфорт» за 2013-2015 гг., тыс.руб.

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Темпы роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014
Выручка	10459	11670	17600	111,57	106,20
Себестоимость продаж	6500	4300	3700	66,15	86,04
Валовая прибыль	3959	7370	13900	186,15	188,60
Прибыль от продаж	3319	6700	13200	198,86	199,01
Коммерческие расходы	600	570	610	95	107
Прочие расходы	50	35	23	70	65,71
Прибыль до налогообложения	2269	6095	12567	187,62	196,18
Чистая прибыль	1807	4876	10050	169,83	196,11

Источник: Составлено на основе финансовой отчетности предприятия.

По данным таблицы 1 прослеживается положительная динамика по
всем показателям. Следует отметить, что значительное увеличение прибыли произошло в 2015 г., за счет снижения себестоимости на услуги. Уровень загрузки номеров гостинцы в среднем составляет 65 %.

Проанализировав финансово-экономические показатели можно сделать
вывод, что компания имеет устойчивое положение, и с каждым годом увеличивает объем продаж гостиничных услуг. Положение данной гостиницы стабильно.

2.2. Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Комфорт»

Для анализа макросреды проведем PEST-анализ.

Таблица 2

Результат проведения PEST - анализа

Группа факторов	Факторы	Опасность/ Возможность	Вероятность события, проявление фактора	Важность фактора	Влияние на компанию	Отклонение
Политические	Регулирующие органы и нормы	Улучшение	Возможность	0,3	+20	6
	Экологические проблемы	Ухудшение	Угроза	0,3	-15	-4,5
	Ужесточение государственного контроля за деятельностью	Ухудшение	Угроза	0,4	-20	-8
Итого				1,0
Экономические	Уровень инфляции	Ухудшение	Угроза	0,4	-20	-8
	Платежеспособный спрос	Ухудшение	Угроза	0,3	-10	-3
	Потребности конечного пользователя	Улучшение	Возможность	0,3	+15	4,5
Итого				1,0
Социальные	Демография	Улучшение	Возможность	0,2	+10	2
	Структура доходов и расходов населения	Ухудшение	Угроза	0,2	-15	-3
	Бренд, репутация компании	Улучшение	Возможность	0,6	+30	18
Технологические	Новые продукты и услуги	Улучшение	Возможность	0,4	+20	8
	Развитие технологий	Улучшение	Возможность	0,3	+10	3
	Замещающие технологии	Улучшение	Возможность	0,3	+20	6
Итого				1,0

Источник: Составлено автором.

На основе проведенного анализа удалось выяснить, что наиболее негативное влияние на деятельность гостиницы оказывают политические и экономические факторы, потому что законодательство в сфере гостеприимства не проработано и в наименьшей степени содействует развитию гостиничной сферы, а налогообложение препятствует развитию бизнеса из-за больших затрат по этой статье расходов. Уровень жизни населения ухудшается.

Социальные факторы оказывают разнонаправленное воздействие, при некотором улучшении демографической ситуации уровень доходов падает.

Технология оказывает положительное воздействия, потому что для ведения гостиничного бизнеса компании требуются передовые технологии.
Гостиница не привязаны сильно к технологиям, но в какой-то степени зависят от них. Особенно они связаны с медиа-технологиями, которые компания используют при проведении конференций, презентаций и рекламных компаний.

Для получения более объективной картины положения гостиницы
«Комфорт» на рынке гостиничных услуг проведем SWOT–анализ.

Таблица 3

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятностъ реализации угроз	Последствия угроз
Вероятностъ реализации угроз	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Спад в экономике	1. Рост темпов инфляции. 2. Низкий уровень доходов большей части населения.
Средняя	1. Вход на рынок конкурент а и строительство им нов ой гостиницы. 2. Снижение уровня цен.	1. Эффективная реклама фирм конкурентов. 2. Появление новых видов услуг у конкурентов. 3. Изменение законодательства (в частности, налогов ого).	1. Новые виды услуг у конкурентов.
Низкая (малая вероятность)	1. Отказ постоянного туроператора работать с данной гостиницей	1. Расширение услуг конкурентов.

Источник: Составлено автором.

Анализ угроз со стороны конкурентных сил показал, что основной угрозой является сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды и спад в экономике, что повлечет за собой падение сбыта и снижение уровня цен на услуги гостиницы. Также угрозой является появление новых конкурентов, что можно избежать путем наращивания доли рынка, и увеличением сбыта услуг.

С учетом возможных угроз со стороны конкурентных сил, была составлена матрица возможностей компании и представлена в таблице 4.

Таблица 4

Анализ возможностей компании

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1.Pocт деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.	1. Разорение и уход фирм конкурентов. 2. Выход на новые рынки.	1. Регулярное вкладывание средств в рекламу.
Средняя	1. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 2. Разработка новых видов услуг.	1 .Расширение клиентской базы. 2. Расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами.	1.0бучение кадров. 2. Повышение уровня сервиса.
Низкая	1. Разорение и уход фирм - конкурентов.	1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в том числе на побережье.	1. Возможность взятия в аренду пляжного участка.

Источник: Составлено автором.

Анализ возможностей показал, что наиболее благоприятное влияние на
положение фирмы окажут такие направления как рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг. Также благоприятное воздействия окажут расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами. Все перечисленные возможности существенно помогут данной фирме успешно развиваться на рынке предоставления гостиничных услуг.

Исходя из полученных данных, была составлена матрица SWOT-анализ
и представлена в таблице 5.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 3. Разработка новых видов услуг. 4. Расширение клиентской базы. 5. Расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами. б.Обучение кадров. 7. Повышение уровня сервиса.	1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Спад в экономике 3. Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы. 4. Снижение уровня цен 5. Эффективная реклама фирм конкурентов. 6. Появление новых видов услуг у конкурентов.
Сильные стороны	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Привлекательное расположение гостиницы. 2. Удобство подъездных путей 3. Устойчивые связи с туроператором. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Высокий уровень квалификации персонала. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента. 7. Комплекс дополнительных услуг. 8. Наличие парковки и бесплатного Интернета.	1. Использовать имидж и мощности компании, для выхода на новые рынки или сегменты рынка. 2. Разработка новых услуг. 3. Привлечение к сотрудничеству новых туроператоров и турагентств. 4. Учитывать пожелания и повышать внимания к клиентам. 5. Повышение уровня сервиса. 6. Разработка новых акций и специальных предложений. 7. Использование эффективной рекламы. 8. Обучение персонала иностранным языкам.	1. Увеличение темпов инфляции, спад в экономике приводит к реальному сужению емкости внутреннего и внешнего рынка. 2. Удержать клиентов от перехода к конкуренту средствам разработки и проведения акций.

Продолжение таблицы 5

Возможности

Угрозы

Слабые стороны

«Слабость и возможности»

«Слабость и угрозы»

1 .Отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке гостиничных услуг.

2. Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками.

1. Новый рынок может отказаться от использования услуг компании.

2. Конкуренты предложат
новые дополнительные

услуга.

3. Конкуренты улучшат качество обслуживания

4. Конкуренты станут использовать новые информационные технологии.

1. Появившийся конкурент может предложить рынку аналогичные услуги по более низким ценам.

Источник: Составлено автором.

В целях устранения угроз со стороны конкурентных сил необходимо разрабатывать новые виды услуг, новые акции и специальные предложения, что в свою очередь привлечет новых клиентов и поможет удержать уже
имеющихся клиентов.

Для оценивания конкурентоспособности компании будем использовать
аналитический метод оценки конкурентоспособности предприятия через интегральный показатель. Конкуренты: 1. «Меркурий», 2. «Графская усадьба», 3. «Горизонт», 4. «Комфорт». Высший балл – 3, низший – 1.

Таблица 6

Расчет индекса технического параметра

Технические параметры	Оценка экспертов (руководителей компаний)				Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонения от среднего арифметического	Коэффициент весомости
Технические параметры	1	2	3	4	Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонения от среднего арифметического	Коэффициент весомости
Качество облуживания гостей	1	3	2	3	8	1	-1	1	0,38
Состояние и оснащенность номеров	2	2	1	2	7	2	0	0	0,33
Качество дополнительных услуг	2	2	1	1	б	3	1	1	0,28
Итого	5	7	4	б	21			2	1

Источник: Составлено автором.

По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее весомые технические показатели у гостиницы «Графская усадьба». Данная компания имеет ресурсы для предоставления более качественных гостиничных услуг и эффективно их использует. Гостиница «Комфорт» находится на втором месте. Наихудшие позиции заняли гостиницы «Меркурий» и «Горизонт».

Теперь рассмотрим экономические характеристики в таблице 7. Здесь
значимость каждой экономической характеристики также оценивается в баллах, затем они переводятся в проценты.

Таблица 7

Расчет индекса экономического параметра

Экономические параметры	Эксперты (руководители компании)				Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонения от среднего арифметического	Коэффициент весомости, %
Экономические параметры	1	2	3	4	Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонения от среднего арифметического	Коэффициент весомости, %
Цена потребления	3	3	3	3	12	1	-3,3	11,1	0,46
Среднесписочная численность персонала	2	1	2	1	б	3	2,6	7,1	0,24
Себестоимость продаж	2	2	3	1	8	2	0,66	0,4	0,3
И того	7	6	8	5	26			18,6	1

Источник: Составлено автором.

Из таблицы 7 видно, что лидирующую позицию по экономическим параметрам занимает гостиница «Горизонт». Это связано с тем, что в данной
гостинице имеется больший номерной фонд, чем у конкурентов, и больший
объем продаж. На втором месте гостиница «Меркурий» с также большим номерным фондом, чему конкурентов. Самые наихудшие показатели у гостиницы «Графская усадьба» и на последнем месте гостиница «Комфорт». Это связано с небольшим объемом продаж по сравнению с фирмами конкурентами, а также с небольшой долей рынка.

В результате проведенного расчета, мы выяснили, что среди рассмотренный конкурентов, наиболее конкурентоспособна гостиница «Горизонт», далее следуют «Меркурий» и «Комфорт», а затем «Графская усадьба».

Таблица 8

Итоговые результаты конкурентоспособности, полученные индексным методом

Название предприятия	Горизонт	Меркурий	Графская усадьба	Комфорт
Результат оценки конкурентоспособности	0,8	0,7	0,5	0,6

Источник: Составлено автором.

Гостиница «Комфорт» имеет показатель конкурентоспособности больше
0,5, то есть больше среднего. А значит, компания успешно конкурирует. Это
говорит о рациональном использовании ресурсов данной компании.

2.3. Оценка действующей стратегии ООО «Комфорт»

На сегодняшний день ООО «Комфорт» действует на основе стратегии дифференцированного роста. Достоинство данной стратегии в том, что со временем осмысление компанией сферы деятельности своего бизнеса может измениться. Согласно стратегическому плану развития ООО «Комфорт» миссией предприятия признается предоставление исключительно комфортного и роскошного отдыха

Стратегическими целями ООО «Комфорт» в этой связи являются:

1.Обеспечение роста продаж.

2. Изыскание новых сегментов с быта продукции - поиск новых категорий клиентов.

3. Увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах.

4. Развитие сети «поставщиков» - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых партнеров.

С помощью SNW-анализа ООО «Комфорт», составленного на основе
наблюдений и мнений работников, представляется возможным оценить степень эффективности действующей стратегии на данном этапе развития предприятия.

Таблица 9

SNW-анализ

Фактор	S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)	Комментарии
1. Текучесть кадров			X	Увеличение заработной платы и повышение мотивации труда
2. Уровень жизни		X		Повышение заработной платы
3. Возраст персонала		X		Проведение профориентации среди учащихся, повышение заработной платы
4. Ценовая политика		X		Увеличение цен за счет высокого качества продукции
5. Зарплата		X		Дальнейший рост заработной платы
б. Технология	X			Разработка инновационных технологий, увеличение скорости их внедрения
7. Ассортимент		X		Разработки в расширении ассортимента
8. Оборудование	X			Дальнейшее снижение уровня износа оборудования
9. Поставщики		X		Разработка маркетинговой стратегии
10. Качество	X			Дальнейшее улучшение качества предоставляемых услуг
11. Объем			X	Разработки в расширении ассортимента
12. Структура		X		Оптимальная структура управления
13. Кадры	X			Обучение персонала, повышение квалификации
14. Управление	X			Отсутствие лишних звеньев управления
15. Прибыль		X		Поддержание и увеличение
16. Инвестиции			X	Формирование инвестиционной стратегии, привлечение дополнительных источников средств
17. Потребители		X		Выход на новые рынки, используя благоприятную экономическую ситуацию региона
18. Рынок		X		Проведение исследования рынка
19. Ценности		X		Улучшение качества жизни работников
20. Условия работы	X			Модернизация производства
21. Условия жизни		X		Повышение зарплаты, разработка социальных программ
Итого	6	12	3

Источник: Составлено автором.

Самыми слабыми сторонами управления предприятием является инвестиционная политика и маркетинговая политика не большой ассортимент предоставляемых услуг, не высокий уровень объема продаж, отсутствие регулярной рекламы. Сильными сторонами являются кадровая политика (низкая текучесть кадров, высокий уровень квалификации персонала, регулярные тренинги, контроль за наймом сотрудников, мотивация, условия труда), а также инновационная политика (высокая технологическая база, новое оборудование).

Действующая стратегия не совсем подходит для компаний, которые только вышли на рынок, какой и является ООО «Комфорт». Для «молодых» компании приоритетней занять устойчивое положение для уже имеющихся услуг, а дополнительные услуги надо внедрять постепенно, не в ущерб основным.

Выводы.

В ходе анализа и оценки конкурентоспособности, удалось выяснить что
гостиница «Комфорт» успешно конкурирует и развивается на рынке гостиничных услуг. Это связано с тем, что в данной компании имеются ресурсы, которые она эффективно применяет в целях продвижения сбыта услуг, реконструкции отдельных участков гостиницы (номеров). Также удалось выяснить, что услуги данной гостиницы пользуются спросом у населения. Компания делает все возможное для того что бы привлечь все большее число клиентов, за счет проведения и постоянной разработки новых акций и спецпредложений.

Из данных PEST-анализа удалось выяснить, какое влияние оказывают
факторы внешней среды на деятельность фирмы. Наиболее негативное влияние на деятельность гостиницы оказывают политические и экономические факторы. Положительное влияние оказывают социальные и технические факторы.

С помощью SWOT-анализа удалось выявить угрозы и возможности,
оценить сильные и слабые стороны компании и разработать рекомендации для улучшения конкурентных позиций. В гостинице «Комфорт» имеется широкий спектр возможностей для устранения угроз со стороны конкурентных сил, а именно рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг. Также благоприятное воздействия окажут расширение круга сотрудничества с различными турагентствами и туроператорами. По данным оценки конкурентоспособности удалось выяснить уровень конкурентоспособности, который равен 0,6. Такой уровень выше среднего (0,5) Для повышения уровня конкурентоспособности компании следует использовать выявленные возможности в ходе SWOT–анализа.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО «Комфорт»
должны стать: обеспечение роста продаж гостиничных услуг, увеличение доли рынка, изыскание новых сегментов сбыта услуг, регулярная маркетинговая деятельность, расширение ассортимента дополнительных услуг.

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что конкурентная стратегия ООО «Комфорт» имеет как сильные стороны (эффективная ценовая политика, ассортиментная политика, высокие технические показатели), так и слабые (маркетинговая политика). Следовательно, ООО «Комфорт» необходима разработка оптимальной стратегии, учитывающей как достоинства, так и недостатки действующей стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Комфорт» на рынке.

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия

Самой привлекательной услугой ООО «Комфорт» является услуга питания, а самой не привлекательной - прочие услуги (тренажерный зал, сейфовые ячейки, услуги прачечной, конференц-зал). В значительной степени это
зависит от того, что комплекс в большей мере направлен на развитие услуг
размещения и сопутствующие им услуги питания.

С учетом этих положений, а также на основе проведенного анализа нами составлена структура предлагаемой комбинированной стратегии развития.

Рис. 4. Структура комбинированной стратегии

Источник: Составлено автором.

Цель данной стратегии - увеличение прибыли, путем предоставления
роскошного и комфортного отдыха. Это основная цель, которая содержит также ряд подцелей, представленных на рисунке 5. Матрица Дженерал Электрик представлена в Приложении 1.

Рис. 6. Методический подход к разработке стратегии

Источник: Составлено автором.

Таким образом, была разработана конкурентная стратегия гостиничного
комплекса «Комфорт», которая ставит перед нами цель - увеличение прибыли
за счет предоставления комфортного и роскошного отдыха. В свою очередь,
для достижения цели ставятся задачи, решение которых и приводит нас к выбору мероприятий для внедрения и реализации разработанной стратегии

Для реализации разработанной конкурентной стратегии развития гостиничного комплекса «Комфорт» были предложены следующие мероприятия, которые помогут достигнуть поставленных целей:

1. Специальные предложения.

2. Оборудование летнего кафе.

3. Дополнительные услуги солярий, массажный кабинет.

4. Осуществление рекламной деятельности.

Таблица 10

Результаты попарного сравнения предложенных мероприятий

	Специальные предложения	Летнее кафе	Дополнительные услуги	Реклама	Итого	Рейтинг
Специальные предложения	X	0	0	1	1	3
Летнее кафе	1	X	1	1	3	1
Дополнительные услуги	1	0	X	1	2	2
Реклама	0	0	0	X	0	4

Источник: Составлено автором.

По результатам попарного сравнения, в качестве базового мероприятия
будет рассмотрена организация летнего кафе.

В городе данная категория предприятий общественного питания не занята и в летнее время года жители и гости города не имеют возможности провести свободное время в комфортной обстановке на свежем воздухе и насладиться легким летним меню. Поэтому организация летнего кафе актуальна. Предлагается построить крытое деревянное летнее кафе на 26 посадочных мест. Период работы с 1 мая - 30 сентября. График работы с 10 00 до
00 00.

Выводы.

На основе выявленных недостатков и достоинств действующей стратегии, была разработана комбинированная стратегия, которая ставит цель -
повышение прибыли, путем предоставления роскошного и комфортного отдыха. Для достижения данной цели были предложены следующие мероприятия специальные предложения, организация летнего кафе, дополнительные услуги, осуществление рекламной деятельности.

По результатам попарного сравнения предложенных мероприятий, в
качестве базового предлагается организация летнего кафе на базе гостиничного комплекса «Комфорт».

Заключение

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Комфорт» на рынке.

Список литературы

Ансофф, И. Стратегический менеджмент. [Текст] / И.Ансофф. – СПб: Питер, 2010. – 412 с.
Голубков, Е.Маркетинг для профессионалов. Практический курс. Учебник и практикум [Текст] / Е.Голубков. – М.: Юрайт, 2014. – 288 с.
Захарова, И.В.Маркетинг в вопросах и решениях: учебное пособие для студентов [Текст]/ И.В.Захарова, Т.В.Евстигнеева. – Москва: КноРус, 2011. – 361 с.
Капон, Н. Управление маркетингом: [учебник для вузов: перевод с английского] / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Лидер, 2010. – 381 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского] [Текст]/ Филип Котлер. - Москва [и др.]: Вильямс, 2012. – 615 с.
Марченко, Т.И. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Стратегический маркетинг» [Текст]/ Т.И. Марченко, О.Н. Барыгина. – Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2012. – 45 с.
Мешков, А.А.Маркетинг: учебник для студентов [Текст]/ Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013. – 436 с.
Портер, М.Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М.Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 472 с.
Синяева, И.М. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность [Текст] / И.М.Синяева. – М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. – 415 с.
Чувакова, С. Г. Стратегический маркетинг : учеб. пособие. – 2-е изд. [Текст] / С.Г.Чувакова. – М. : Изд. дом «Дашков и Ко», 2013. – 261 с.
Баталова, О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] / О. С. Баталова // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). — Челябинск, 2011. — С. 103-106.
Григорькина, И.И Совершенствование методики разработки маркетинговой стратегии [Текст] / И.И.Григорькина, А.Ю.Суланова // В сборнике: Инновационное развитие современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 9 частях. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. 2014. С. 142-145.
Нагапетьянц Н.А. Стратегия маркетинга и оценка эффективности их реализации [Текст] / Н.А.Нагапетьянц, Е.Е.Тарасова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 1. С. 76— 83.
Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией [Текст]/ Н.С. Нечитайлова // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
Скворцова Н.А. Современная система маркетинга как стратегия эффективности бизнеса [Текст]/ Н.А.Скворцова, О.А.Лебедева // Вестник ОрелГИЭТ. 2011. № 2. С. 42-44.

Приложение 1