Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов (Общая характеристика и анализ методов работы с персоналом в гостинице «Русь»)

Содержание:

Введение

В настоящее время большое внимание на предприятиях гостиничного бизнеса уделяется трудовым ресурсам (персоналу), так как именно благодаря им функционирует и развивается само предприятие.

При правильном управлении и организации персонала можно добиться максимальной прибыли от предприятия. В связи с этим, следует обращать внимание на организацию и функционирование системы управления персоналом, поскольку именно она включает в себя комплекс взаимосвязанных социально-психологических и организационно-экономических мер на процесс распределения, перераспределения, формирования персонала на уровне предприятия, на создание и развитие условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития работников, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, конкурентоспособности гостиничных предприятий.

Основная цель системы управления персоналом – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, должно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы данного курсового проекта.

Целью данной курсовой работы является анализ современных методов и приемов работы с персоналом, для создания эффективного производственного коллектива в гостинице «Русь».

Предмет исследования – методы и приемы работы с персоналом в гостиничном бизнесе.

Объектом исследования выступает гостиница «Русь».

Задачами курсовой работы являются:

– сущность и принципы системы управления персоналом;

– методы работы с персоналом;

– способы усовершенствования методов работы с персоналом в гостинице;

– краткое описание деятельности предприятия;

– анализ использования трудовых ресурсов гостиницы;

–разработки рекомендаций по совершенствованию методов работы с персоналом.

Для написания данной работы использовались такие источники, как учебники по менеджменту и управлению персоналом, данные о субординации и особенностях системы управления персоналом гостиницы, статьи отечественных авторах о необходимости совершенствования системы управления и мотивации персонала.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций – от приема до увольнения кадров. Таким образом, управление персоналом – это область менеджмента, требующая тщательного анализа и разработки направлений по ее совершенствованию.

Глава 1. Теоретические основы работы с персоналом

1.1 Сущность, принципы и функции работы с персоналом

Персонал предприятия – это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития [8].

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование [11].

Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что в его основе лежит деятельность организации, направленная на человека и изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи для достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Эффективная деятельность персонала – основная забота управления персоналом организации [20].

Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом. Эти службы являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Во многих случаях службы управления персоналом возглавляют руководители или директор по управлению персоналом (HR-директор). Его функции значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров.

Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рисунке 1 [1].

Рисунок 1 – Взаимосвязь элементов системы управления персоналом

Рассмотрим основные направления деятельности управления персоналом организации [18]:

1. Определение потребностей в кадрах в определенный промежуток времени, оценка будущих потребностей с учетом текучести кадров, разработка плана действий по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы;

2. Организация набора и отбора персонала, ввод в должность новых работников, проведение профессиональной ориентации, проведение оценки деятельности, собеседования [19];

3. Анализ должностных обязанностей, классификация и тарификация работ, разработка системы оплаты и премирования труда, пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;

4. Организация и контроль обучения, формирование учебных материалов, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку сотрудников, ведение учета и статистики по программам обучения[11];

5. Проведение работы по жалобам и разбору споров и конфликтов;

6. Обследование состояния морально-психологического климата в организации, создание социальной инфраструктуры организации;

7. Разработка стандартов и информирование в области безопасности труда.

Следовательно, руководство персоналом как функция управления призвана координировать и интегрировать все направления в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом и их взаимодействием.

В целом объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров [16].

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом [19].

1.2. Особенности методов работы с персоналом в гостиничном бизнесе

Гостиничное предприятие относится к сфере услуг. По своей природе управление в сфере услуг выступает как единство взаимосвязанных и взаимозависимых функций, индивидуального и коллективного труда, отношений различных форм собственности и прочее.

Современное гостиничное предприятие – это не только услуги проживания и питания, но и огромный спектр иных услуг: транспорт, связь, развлечения, медицина и т.д. [1]

Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:

– повышение конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг;

– повышение эффективности производства и труда;

– максимизация прибыли;

– обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Соответственно, для выполнения поставленных целей необходимо обеспечивать предприятие рабочей силой в нужных объемах и требуемой квалификации. При этом необходимо наиболее полно и эффективно использовать потенциал каждого работника и коллектива в целом.

Следует отметить, что в сфере гостиничного бизнеса имеет место обеспечение условий для высокопроизводительного труда, контроль за наивысшей степенью организованности, мотивации, самодисциплины персонала. При этом необходимо формирование стабильного коллектива с целью окупаемости средств, затрачиваемых на организацию всей деятельности предприятия и на развитие и привлечение персонала в частности.

Система управления персоналом должна обеспечивать реализацию желаний, потребностей, интересов работников в области содержания их труда и карьерного роста, формировать единые для всех цели во избежание низкоэффективного труда [12].

Для осуществления перечисленных задач применяются различные методы управления, то есть способы, приемы воздействия на персонал, с помощью которых происходит координация их трудового процесса в функционировании организации.

Методы управления можно классифицировать следующим образом:

1. Экономические, отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей [3]. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности;

2. Организационно-административные, они базируются на прямых директивных указаниях [1]. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно- административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов;

3. Социально-психологические, установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами [7]. Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально- психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Деление методов на административные и экономические в целом условно, так как они имеют большое количество общих черт и дополняют друг друга [19]. В то же время различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них по отдельности.

Особую остроту проблема выбора методов управления приобретает в обстановке перехода к рыночной экономике, многообразия форм собственности, ликвидации монополии производителей услуг в рамках одной специализированной отрасли, переориентации сферы услуг на рынок потребителя.

Важнейшей отличительной чертой создаваемой рыночной экономики является переход от преимущественно административных к преимущественно экономическим методам управления, рост роли методов социально-психологических.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными [20]. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений руководителем и подчиненным. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получила развитие после второй мировой войны [14]. Однако до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

1. Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты их нелегко свести к какой- то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

2. Сложность установления причинно- следственных связей между стилями руководства и эффективностью его использования [16]. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия- производительности сотрудников. Однако, это не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждают руководителя к использованию определенного стиля;

3. Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самого предприятия. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменчивыми. Стечением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль руководства неэффективным, а оценку его использования недостоверной.

Несмотря на эти и другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности управления персоналом.

Обычно выделяют четыре «классических» стиля руководства [18]:

Авторитарный, этому стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует выполнения. Авторитарный стиль может быть эффективен при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное вознаграждение;
Демократический, характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям [11]. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу [20]. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их самостоятельность при решении задач;
Попустительский (нейтральный), этому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В коллективе отсутствует всякое структурирование труда, четкое разделение заданий, прав и обязанностей [17]. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок труда, регулирования отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью уклоняется от своей управленческой роли;
Либеральный, руководитель с этим стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющихся средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Управление персоналом в гостинице опирается на определенные особенности функционирования данной сферы деятельности [13]. Требования к обслуживающему персоналу гостиниц можно условно разделить на следующие группы:

1. Квалификация. Степень профессиональной подготовки, как обсуживающего персонала гостиницы, так и руководства должна соответствовать уровню оказываемых услуг.

2. Поведение – готовность и умение персонала создать атмосферу гостеприимства, проявление доброжелательности, сдержанности, терпимости и чувства такта по отношению к клиентам [1].

3. Медицинские требования.

4. Униформа. Форменная одежда обслуживающего персонала должна включать личный бейдж с указанием имени и фамилии. Одежда должна быть чистой и аккуратной.

Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания [3].

Таким образом, одним из основных условий для создания эффективного состава персонала является разработка эффективной организационной структуры гостиничного хозяйства (кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика).

1.3 Способы совершенствования работы с персоналом

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами.

Гостиничный бизнес характеризуется разнообразными видами взаимоотношений между его работниками. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала [12]. И хотя правильно спроектированная организационная структура, сама по себе, не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия, независимо от квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Для успешного функционирования гостиниц важной задачей является организация рациональной системы управления предприятием и выбор определенных стратегических ориентиров, которые помогут успешно функционировать как в текущем периоде, так и в перспективе развития гостиничного бизнеса.

Стратегии формирования команды проекта по совершенствованию системы управления персоналом включают в себя совокупность целей и направлений, характеристики которых представлены в таблице 1 [10].

Работа персонала в гостиницах представляется как выполнение функции управления «человек-человек». Руководить людьми – значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов [7]. Этим определяется высокая мера ответственности за руководящее решение. Руководителю следует непосредственно принимать решения только по «ключевым вопросам» и не браться за решение тех вопросов, которые могут быть решены подчиненными самостоятельно. Необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, наделить их соответствующими правами и предоставить возможность работать и принимать решения.

Таблица 1 – Стратегии формирования проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап включает: 1. определение образования, опыта работы в данной области, наличие специальных навыков; 2. определение индивидуально-психологических требований, то есть умение работать не только в организации специфического рода, но и особенность взаимодействия с людьми, с которыми необходимо взаимодействовать; 3. проведение собеседования на основе резюме и рекомендаций; 4. оценка претендентов и определение соответствия их требованиям организации и нанимателя.
Адаптация	Предполагает сочетание целей и средств, позволяющих новому работнику освоить свои обязанности, стандарты организации, правила поведения и выйти на должный уровень эффективности деятельности в команде проекта. По результатам адаптационного периода устанавливается, освоил ли сотрудник свои обязанности и рабочее место, и озвучить решение об окончании либо продлении испытательного срока.
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству: 1. объективно оценить персонал; 2. определить проблемные характеристики сотрудников компании; 3. помочь сотруднику определить направления личностного и профессионального совершенствования до последующей аттестации; 4. сообщить работникам о перспективах карьерного роста за счет повышения профессионализма и ответственности.
Обучение и развитие	Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценки на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: 1. постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2. совокупность обучающих и развивающих программ (лекций, семинаров, программ психологического тренинга); 3. подготовка специалистов в высших учебных заведениях.
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы работники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. В данной стратегии применяются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования работников, которые помогут чувствовать значимость каждого сотрудника организации.
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Стабилизация персонала	Цель — сохранение наиболее важных и полезных сотрудников, ориентированных на долгосрочную и эффективную работу в компании.

Для решения управленческих проблем недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов и стратегий управления персоналом [5]. Поэтому полезно ориентироваться на принципы, которые могут творчески реализовываться управленческим персоналом и помогут руководить людьми:

1. Поддержание чувства самоуважения для повышения эффективности их работы [8];

2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Большого успеха добьется руководитель, который ограничит свои замечания подчиненному конкретной проблемой и не будет затрагивать взгляды или личные качества самого работника;

3. Использование методов подкрепления – для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного;

4. Активное слушание – это способы доведения собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства [10];

Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками.

Глава 2. Общая характеристика и анализ методов работы с персоналом в гостинице «Русь»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО Гостиница Русь, имеющая статус «3 звезды», расположена по адресу г.Санкт-Петербург, ул.Артиллерийская,1 (ст. метро «Чернышевская» и «Маяковская»).

В инфраструктуре гостиницы также имеется ресторан, тренажерный зал и сауна, игровые автоматы, камера хранения, ремонт одежды, прачечная, парикмахерская и собственная парковка для автомобилей.

Для проведения переговоров отель предоставляет оборудованную комнату, в котором могут разместиться 25 человек.

Целью создания и основными видами деятельности гостиницы являются:

1. Общество является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, а также содействующей социально-экономическому развитию страны, насыщения потребительского рынка качественными товарами, работами и услугами [10].

2. Для выполнения поставленных целей общество осуществляет любые виды хозяйственной и иной деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Основными видами деятельности общества являются:

 обеспечение временным жильем, услугами иногородних и иностранных граждан;

 оказание гостиничных услуг и иных сервисных услуг отечественным, зарубежным юридическим и физическим лицам;

 организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов;

 оказание туристиско-экскурсионных услуг, в том числе в сфере международного туризма;

 осуществление торговой. торгово-закупочной и посреднической деятельности как на территории России, так и за ее пределами.

 создание сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

 торговля недвижимости;

 комиссионная торговля;

 передача имущества, в том числе недвижимого в аренду;

 бартерные сделки;

 внешнеэкономическая деятельность, осуществление экспортно-импортных операций;

 рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

 организация и проведение выставок, центров и школ бизнеса, банков информационных услуг;

 оказание маркетинговых, инжиниринговых и консультационных услуг по экономическим,

 научно-техническим и юридическим вопросам;

 оказание населению таких услуг, как грузопассажирские перевозки автотранспортом, прокат промышленных товаров, туристического снаряжения, бытовой техники и автомобилей,

 парикмахерские услуги, изготовление фотографий, звуко и видеозапись и другие виды бытовых услуг;

 организация оздоровительного комплекса (оказание медицинских услуг, организация и

 осуществление деятельности массажного кабинета, сауны);

 иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Лицензируемые виды деятельности осуществляются при условии получения лицензий (разрешений) установленного образца с соблюдением порядка, установленного действующим законодательством Российской Федерации [17]. Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих, которые предусмотрены.

2.2 Характеристика номерного фонда

Количество номеров в гостинице «Русь» – 102 штук, номерной фонд составляет 205 койко-мест:

– одноместный однокомнатный (1 разряд),

– двухместный однокомнатный (3 разряд),

– трёхместный однокомнатный (3 разряд),

– одноместный однокомнатный повышенной комфортности,

– двухместный однокомнатный повышенной комфортности,

– двухместный однокомнатный (1 разряд),

– двухместный двухкомнатный (высший разряд),

– четырёхместный однокомнатный (3 разряд),

– двухместный трёхкомнатный (высший разряд).

К номерам 1 разряда относятся номера с душем, туалетом, умывальником, телевидением, утюгом и холодильником. В номерах 3 разряда присутствует умывальник и телевидение, душ и туалет на этаже. В состав номеров повышенной комфортности входит не только телевидение, холодильник, душ и туалет, но и телефон, бесплатный Wi-Fi. В номерах высшего разряда помимо всего прочего присутствует и биде, ванна, чайник, кондиционер, СВЧ-печь.

2.3. Организационная структура гостиницы «Русь»

Организационная структура гостиницы характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязи, обеспечивающих достижения стратегических целей гостиницы.

В рамках организационной структуры гостиницы «Русь» выделяют две основные составляющие: структура управления и обслуживающая (производственная) структура.

Высший уровень ООО ГК «Русь» представлен Советом директоров. Им принимаются общие решения стратегического характера.

Генеральный директор и руководители основных отделов и служб обеспечивают реализацию политики предприятия, которая заведомо разрабатывается Советом директоров. Они несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до своих подразделений, осуществляют контроль за их своевременное выполнение.

В гостинице «Русь» применяется линейная структура управления, при которой производство услуг и их реализация четко разграничены. Одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие – обслуживанием, третьи – их продажей.

Технический отдел:

Роль технического отдела определяется надежным функционированием систем теплоснабжения, кондиционеров, санитарно-сливного процесса, электрических сетей, профилактикой телекоммуникаций, лифтового оборудования. Фактор надежности в данной системе – это сохранение работоспособности, как человека, так и технических устройств.

Рисунок 2 – Организационная структура технического отдела

Рассмотрев технический отдел гостиницы «Русь» необходимо отметить что в его ведомстве находятся службы «Охрана» и «Швейцары» их необходимо подчинить другому отделу, в чьи функциональные обязанности входит организация работы этих отделов.

Служба приема и размещения:

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Данная служба занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, отправкой их домой, и конечно же бронированием номеров. Перед руководством гостиницы всегда стоит проблема: пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать.

Рисунок 3 – Организационная структура службы приема и размещения

Рассмотрев работу службы приема и размещения гостиницы «Русь» можно выделить что эта служба управляет отделами «Маркетинга и рекламы», «Торговой группой» и «Конференц зал». Управление этими службами вне компетенции этого отдела.

Бухгалтерский отдел:

Его задачи:

1. Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

2. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

Рисунок 4 – Организационная структура бухгалтерии

Служба питания:

Данная служба в гостиничном хозяйстве осуществляет свои функциональные действия в автономном режиме, но подчиняется графику заезда туристских групп. В ее организационно-производственные обязанности входит не только обслуживание туристов; она обеспечивает проведение банкетов, презентаций, вечеров. Она формирует систему культуры питания и отдыха. Весь прейскурант служба питания доводит до потребителей в обязательном порядке.

Рисунок 5 – Организационная структура службы питания

Отдел кадров:

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Секретариат:

Секретариат занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности гостиничного комплекса.

Выделение «Прачечной» как самостоятельного отдела и подчинение ей поэтажных служб, нецелесообразно так как все они предназначении для обслуживания номерного фонда гостиницы.

Общий отдел:

В нем собрании совершенно разные, по своему назначению службы, работа которых зависит от других отделов. Это приводит к несогласованности действий всех служб этого отдела, и соответственно всей гостиницы.

2.4 Анализ эффективного использования трудовых ресурсов работы с персоналом

При анализе эффективного использования трудовых ресурсов гостиницы «Русь» необходимо рассмотреть структуру службы управления персоналом, так как именно эта служба занимается проблемами подбора, расстановки кадров гостиницы, повышением его квалификации, разработкой кадровой политики и т.д.

Во главе службы управления персоналом находится директор по персоналу, в обязанности которого входит:

– комплектование предприятия рабочими и служащими требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению базы данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;

– разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, поиск учебных заведений для обучения и повышения квалификации персонала и службой занятости для поиска персонала для создания резерва, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

– участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;

– работа по подбору, отбору и расстановке кадров;

–систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка направлений ее улучшения. Анализ причин текучести и поиск путей ее снижения;

– проведение аттестации и анализ результатов ее проведения.

В подчинении у директора по персоналу находятся: рекрутер, в основные обязанности которого входит набор и отбор персонала, ведение базы данных по учету персонала и участие в анализе результатов аттестации и ее проведение и инспектора отдела кадров, в обязанности которых входит:

– оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

– ведение личного дела работника;

– расчет отпусков и больничных листов;

– учет личного состава, выдачу справок о трудовой деятельности работников;

– учет временных работников и совместителей;

– хранение и заполнение трудовых книжек и ведение иной документации по кадрам;

– подготовка приказов для представления персонала к премированию.

Основной принцип отбора персонала в гостинице «Русь» – нужный человек в нужное время в нужном месте. В первую очередь он основывается на системе планирования персонала в силу большой текучести кадров и необходимости в высококвалифицированных работниках.

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Высшее	13	12	17
Среднее специальное	24	27	22
Среднее	4	1	1
Неполное среднее	2	3	2
Учащиеся в высших учебных заведениях	7	11	9
Всего	50	54	51

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях на 4 человека с 2012 по 2014 гг. В целом численность персонала снизилась на 3 человека с 2013 по 2014 гг..

Распределение по возрасту представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Распределение персонала гостиницы «Русь» по возрасту

Категории персонала	2012 г.	2013 г.	2014 г.
От 45 лет до пенсионного возраста	4	2	2
От 35 до 45 лет	8	10	13
От 25 до 35 лет	27	30	26
До 25 лет	11	12	9
Всего	50	54	51

Анализ данных позволяет сделать вывод об изменениях возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. Однако с 2013 года численность персонала данной категории сократилась на 4 человека. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы.

Состояние кадров в гостинице может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров [19].

Коэффициент приема кадров в 2014 году рассчитаем по формуле [11]:

Кпр = Rпр /Rспис*100%,

где Rпр – количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис – списочная численность работников, чел.

Кпр = 5/51*100 = 9,8%.

Расчет показывает, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 9,8%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле [13]:

Квк = Rув /Rспис*100%,

где Rув – количество уволенных за отчетный период чел.

Квк = 8/51*100 = 15,7%.

Коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 15,7%. Полученные результаты говорят о наличии проблем в трудовом коллективе и системе управления.

Рассмотрим динамику изменения коэффициента текучести кадров с 2012 по 2014 гг. С 2012 по 2013 гг. число уволенных сотрудников составило 4 человека. Исходя из общей численности в 50 человек коэффициент текучести составил 8%. С 2013 по 2014 гг. данный показатель составил 15,7%, что на 7,7% больше. Это говорит о необходимости анализа службой управления персоналом причин текучести и разработки направлений устранения выявленных проблем, роста заинтересованности сотрудников в труде на данном предприятии.

Основными причинами ухода персонала можно назвать следующие:

1. Низкие ставки оплаты труда;

2. Несправедливость в системе оплаты труда работникам одной и той же должности;

3. Негибкий и довольно продолжительный график работы;

4. Плохие условия труда;

5. Частые конфликты с руководством;

6. Отдаленность места работы от мест проживания, проблемы с транспортом к месту работы;

7. Отсутствие карьерного роста и возможностей развития опыта и повышения квалификации;

8. Отсутствие четкой процедуры отбора и оценки кандидатов для работы в данной организации;

9. Отсутствие контроля за адаптацией;

10. Недостаточная престижность организации.

Рассмотрим одну из наиболее весомых причин недовольства работой и текучести кадров – уровень удовлетворенности заработной платой и мотивацией.

Независимый опрос работников организации показывает, что лишь 13% работников устраивает существующая система оплаты и премирования на предприятии, 48% считают ее удовлетворительной, а 39% полностью не удовлетворены и находятся в постоянном поиске новой работы.

2.5 Способы мотивации сотрудников в гостинице

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогают организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности [6].

Вопрос мотивации в гостинице «Русь» основан на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.

Безусловно, наилучшим мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы [2]. Среднемесячная заработная плата обслуживающего персонала за 2014 год составила 853 452 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.

Однако помимо заработной платы в гостинице существует определенная система премирования работников. Так, за лучший результат работы по итогам месяца выплачивается «личная» премия в размере 30% от должностного оклада.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия [4]:

1. За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

2. За хищение собственности предприятия;

3. За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.

Следует отметить, что в гостинице необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Также необходимо учесть и справедливость в оплате труда, поскольку она может привести к проблемам в моральном климате коллектива [2]. Например, если две уборщицы в гостинице будут выполнять одинаковую работу, но по итогам оценки персонала работа одной из них будет признана более результативной, а заработная плата будет повышаться в равной мере обоим сотрудницам, то справедливость будет нарушена и лучший сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда снизится, что вряд ли приведет к увеличению эффективности труда и деятельности всей организации.

2.6 Методы оценки сотрудников гостиницы «Русь»

В исследуемой гостинице проводится оценка персонала на основании письменной характеристики. Как правило, это делается при подготовке к аттестации либо при подготовке резерва на замещение должностей и при назначениях на должность.

Основной смысл оценки работы персонала исследуемой гостиницы состоит в том, чтобы на ее основе руководители могли определить результаты работы своих подчиненных и соответствие этих результатов установленным требованиям [9]. И, как следствие, данная оценка позволяет создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.

Еще одна форма оценки работы сотрудников в гостинице – это собеседование [19].

Среди факторов, влияющих на успех собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Навыки (уровень делового общения, умение консультирования);

2. Понимание целей своей работы (знание критериев и стандартов ее выполнения, знание своих сильных и слабых сторон, результатов деятельности и перспектив развития);

3. Процесс поведения (активное участие работника в процессе оценки);

4. Достижение согласия относительно содержания работы;

5. Разработка плана действий для решения текущих проблем в работе, формирование целей на будущее и оценка ожидаемых результатов;

6. Контроль.

Следует также отметить, что собеседование с работников кроме сообщения результатов его работы может преследовать цель поощрения его высокой эффективности труда, для того, чтобы данный уровень сохранялся и дальше, а также изменения поведения тех работников, результаты труда которых не соответствуют приемлемым критериям.

2.7. Обучение и аттестация сотрудников компании

Аттестация персонала в гостинице проводится раз в полгода. Ценность аттестации заключается в выявлении слабых мест сотрудников и разработке мер по их улучшению [6].

Для администраторов службы номерного фонда, оценка обычно проводится по таким критериям, как [11]:

– внешний вид, культура речи, коммуникабельность;

– знание иностранных языков;

– знание особенностей предоставления гостиничных услуг;

– знание номерного фонда и услуг своей гостиницы;

– знание местных достопримечательностей и инфраструктуры города.

В целом же по всем группам работников гостиницы администрация при аттестации проверяет следующие аспекты работы:

1. Профессиональные знания: образование (основное и дополнительное), знания иностранных языков, умение работать на компьютере, умение поставить задачу, эрудированности и т.д.

2. Профессиональные качества: умение работать в коллективе, общаться с постояльцами, выслушать постороннее мнение, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру и т.д.

3. Личные качества. Контактность, доброжелательность, открытость, инициативность, стрессоустойчивость, цели в жизни и т.д.

Личные качества учитываются обязательно, ведь гостиничный бизнес связан с общением с людьми: обслуживающий персонал гостиницы общается с постояльцами, а управленческий состав – как с постояльцами, так и с гостями [16]. И от личных качеств работника зависит, как он это общение будет проходить. От личных качеств зависит и перспектива карьерного роста сотрудника.

По итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 30% [15]. В отдельных случаях выявляется необходимость в обучении либо повышении квалификации.

Исходя из анализа, следует вносить определенные изменения в систему управления персоналом гостиницы: более тщательно и ответственно подходить к подбору персонала. Также необходимо повышать квалификацию уже имеющегося персонала для совершенствования его профессиональных качеств и лучшей организации работы в коллективе.

2.8. Недостатки системы управления

Исходя из анализа системы управления персоналом гостиницы, можно выделить определенные проблемы и недостатки, требующие обязательного решения (таблица 4).

Таблица 4 – Недостатки системы управления персоналом в гостинице

Область	Характеристика недостатка
Структура системы	Отсутствие менеджера по персоналу, который смог бы контролировать и участвовать в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
Подбор персонала	Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
Аттестация персонала	Аттестации персонала не придается большое значение. Несмотря на некоторые разработки критериев аттестации сотрудников, данный процесс заканчивается на изучении письменных характеристик сотрудников, что носит не совсем объективный характер; Персонал не ощущает ответственности перед проведением аттестации и в целом не имеет понятия о том, каким образом его будут оценивать.
Система обучения и развития персонала	Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию; Отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Мотивация труда	Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников.

Так как система управления персоналом состоит из множества элементов, которые при взаимодействии достигают конечной цели, то правильно организованная структура управления персоналом и эффективность работы коллектива влияют на прибыль гостиницы, которая в свою очередь помогает совершенствовать систему оплаты труда работников, повышать выплаты стимулирующего характера и создавать дополнительные статьи расходов на обучение кадров [13].

Таким образом, существующей системой управления персоналом в гостинице упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы – так называемый «человеческий фактор». Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом в гостинице «Русь»

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы [10]. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов.

Анализ системы управления персоналом гостиницы «Русь» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению.

Рассмотрим каждое направление совершенствования более подробно.

3.1 Уменьшение текучести кадров

В гостинице «Русь» существует проблема текучести кадров. Что необходимо для управления и минимизации текучести персонала?

Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин:

1. Необходимо разработать анкету, в которой при увольнении сотрудник сможет указать причины своего ухода, например:

– отсутствие перспектив карьерного роста;

– отсутствие системы адаптации;

– неудовлетворенность режимом и условиями работы;

– неверное представление о работе;

– удаленность работы от места жительства;

– не прошел аттестацию;

– трудности во взаимоотношениях с коллективом и другие.

Анализ такого рода опроса поможет выявить недостатки в работе службы управления персоналом, а также других подразделений гостиницы [20].

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала [8];

5. Создание временных групп сотрудников для работы над определенными проектами;

6. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

3.2. Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом

Большинство сотрудников не имеют достаточной квалификации и подготовки, что делает систему управления достаточно уязвимой и неконкурентоспособной, в связи с этим целесообразно обратить внимание на систему подбора и обучения персонала.

Представляется целесообразным внести изменения в организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую единицу, как менеджер по персоналу.

В обязанности менеджера по персоналу будет входить организация и проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников:

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые месяцы работы сотрудника, поскольку никто не вводит его в должность, не адаптирует к работе, к культуре компании. Работник не защищен, испытывает недостаток знаний применительно к новой работе. Поэтому в сферу деятельности менеджера по персоналу будет входить контроль за адаптацией новых сотрудников. Первые две недели такие работники будут работать под чутким руководством своего наставника, который обязан показывать, рассказывать, направлять нового сотрудника в течение всего адаптационного периода.

Таким образом, вышеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства клиентов и конфликтов в коллективе.

Для совершенствования системы обучения персонала, для среднего руководящего звена должен быть разработан курс «Основы менеджмента», в который будут входит такие программы, как: «Лидерство», «Навыки делового общения», «Разрешение конфликтов», «Организация и распределение времени», «Выбор оптимального стиля руководства», «Основы коммуникаций», «Мотивация сотрудников и создание команды», «Стимулирование и повышение производительности труда», «Проведение ориентации и обучения» и т.д. [20]

Каждая программа должна содержать в себе все самые необходимые аспекты, которые влияют на производительность работников, их степень организации и умение работать в едином коллективе ради цели организации, а следовательно, и на всю систему управления персоналом.

3.3 Совершенствование системы аттестации персонала

Система аттестации в гостинице «Русь» носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях – в форме собеседования. Понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому разработаем план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство (приложение А).

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается генеральным директором [17]. В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить управляющие гостиницы, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов предприятия [14].

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника [4]. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию горничной только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования, однако аттестацию администратора гостиницы, как лица организация, она вправе провести по всем критериям.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

Период проведения аттестационных мероприятий в гостинице – один раз в полгода. Аттестуемые позиции: администраторы, горничные, служба безопасности, бармен, официант.

Задачи проведения аттестации [14]:

1. Оценка профессионализма аттестуемых;

2. Выявление потенциала сотрудников;

3. Повышение трудовой мотивации;

4. Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования [3].

Следует отметить, что для повышения эффективности проведения аттестационных мероприятий необходимо совершенствовать и дополнять критерии оценки сотрудников, основываясь на итогах проведения аттестаций.

3.4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования

персонала

Как отмечалось ранее, система мотивации гостиницы «Русь» далеко не на высшем уровне.

Мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании [4]. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Рассмотрим подробно такие стимулы:

1. Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.);

2. «Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников гостиницы;

3. «Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в компании. Он позволит другим учиться на чужих ошибках;

4. Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

5. Организация питания за счет ресторана гостиницы;

6. Обеспечение работников проездными билетами;

7. Предоставление форменной одежды официантам, поварам, администраторам, горничным;

8. Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам;

9. Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал гостиницы;

10. Совершенствование организации рабочих мест сотрудников;

11. Организация обучения сотрудников;

12. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график;

13. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

14. Основываясь на анализе возрастного состава гостиницы »Русь», предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица 5).

Таблица 5 – Премия за выслугу лет

Работа в гостинице, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к окладу, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии) [6]. Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

В заключение нужно отметить, что при формировании системы мотивации важно:

1. Чтобы стимулы для работников опирались и на стратегические цели гостиницы;

2. Чтобы поощрения не привели к обратному эффекту и не снизили эффективность труда и системы управления персоналом;

3. Чтобы система мотивации была понятной, объективной и прозрачной для каждого работника;

4. Чтобы высокоэффективный труд был основой достижения вышеперечисленных достижений.

3.5. Совершенствование стиля и корпоративной культуры

Корпоративная культура гостиницы должна представлять собой определенный свод правил и норм поведения и определять направленность формирования имиджа компании [8]. Основную цель, которую должно ставить перед собой руководство компании, насаждая элементы корпоративной культуры – это сплочение коллектива и недопущение текучести кадров.

Во-первых, должное внимание должно уделяться стилю одежды. В данную категорию внешнего вида сотрудников относят единую униформу, допустимую обувь, требования к прическам, макияжу, маникюру и т.д. Сотрудникам могут выдаваться ежедневники и ручки с логотипом компании, значки, бэйджи и т.д. Так сотрудники будут чувствовать себя частью единого целого.

Продолжается формирование корпоративной культуры правилами дизайна и обстановки помещений гостиницы.

Формирование корпоративной культуры сопряжено и с перечнем допустимых норм поведения сотрудников: как нужно улыбаться, каковы рамки стиля общения с коллегами, который, как правило, должен включать недопустимость ссор и ругани, распорядок дня, закрепление специфических должностных обязанностей [7]. Нарушение отдельных правил приводит к автоматическому увольнению сотрудника.

Корпоративная культура компании не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самой компанией. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в День работников гостиничного бизнеса возможна организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом.

Заключение

Анализ данной курсовой работы позволяет сделать следующие выводы:

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

По своей природе управление в сфере гостиничных услуг выступает как единство взаимосвязанных и взаимозависимых функций, индивидуального и коллективного труда, отношений различных форм собственности и прочее.

В исследуемой гостинице «Русь» применяется линейная структура управления, при которой производство услуг и их реализация четко разграничены. Одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие – обслуживанием, третьи – их продажей.

Во главе службы управления персоналом находится директор по персоналу. В подчинении у него находятся: рекрутер и инспектора отдела кадров.

В организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях. В целом численность персонала снизилась на 3 человека с 2013 по 2014 гг.

Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы.

Исходя из общей численности в 50 человек коэффициент текучести составил 8%. С 2013 по 2014 гг. данный показатель составил 15,7%, что на 7,7% больше. Это привело к необходимости анализа службы управления персоналом и причин текучести, разработки направлений устранения выявленных проблем, роста заинтересованности сотрудников в труде на данном предприятии.

Мотивация сотрудников построена следующим образом: за лучший результат работы по итогам месяца выплачивается «личная» премия в размере 30% от должностного оклада. Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.

В исследуемой гостинице оценка персонала проводится на основании письменной характеристики. Еще одна форма оценки работы – это собеседование.

Аттестация персонала проводится раз в полгода. По итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 30%. В отдельных случаях выявляется необходимость в обучении либо повышении квалификации.

Таким образом, анализ системы управления персоналом гостиницы «Русь» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению. Соответственно, в курсовом проекте были разработаны следующие мероприятия:

1. Минимизация текучести кадров. При анализе текучести кадров необходимо оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

2. Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом. Представляется целесообразным внести изменения в организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую единицу, как менеджер по персоналу, в обязанности которого будет входить организация и проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества.

Для совершенствования системы обучения персонала, для среднего руководящего звена должен быть разработан курс «Основы менеджмента».

3. Совершенствование системы аттестации персонала. Аттестуемые позиции: администраторы, горничные, служба безопасности, бармен, официант.

Аттестация должна сводиться к:

– оценке профессионализма аттестуемых;

– выявлению потенциала сотрудников;

– повышению трудовой мотивации;

– развитию персонала. Оценка позволит обеспечивать выбор достойных поощрения работников, и выявлять цели организации дальнейшего образования.

4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников. По мнению автора, мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер: поздравления с Днем рождения, организация «Доски почета» и «Листка позора, формирование понятных критериев и этапов карьерного роста, организация питания за счет ресторана гостиницы, обеспечение работников проездными билетами, улучшение организационно-технических условий на рабочих местах, корпоративные праздники, безвозмездная материальная помощь и другие.

Основываясь на анализе возрастного состава гостиницы «Русь», предлагается ввести также премию за выслугу лет.

5. Совершенствование стиля и корпоративной культуры.

Таким образом, все вышеизложенные мероприятия позволят усовершенствовать уже имеющуюся, но недостаточно развитую систему управления персоналом гостиничного комплекса.

Список использованных источников

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. – М.: Дашков и К, 2011. -368с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. № 4. С. 28-31.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011.- № 1. - С. 88-101.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2013.- № 11. - С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2011.- № 7. - С. 48-49.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - №4. - С. 23-34
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2011.- № 5. - С. 33-36.
Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2011.-№11. - С.53-58.
Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство. Перевод с английского. - М.: Юнити, 2012. – 163 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013.- 412 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2012. -254с.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2011 – 684с.
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: ПИТЕР, 2010. – 198с.
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. – 2010. - №8. – С. 83-85.
Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 296 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 669с.
Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2012. – 168с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изд. гр. ИНФРА-М, 2013. – 293 с.
Щевелев А.И. Мотивация – успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. – 2010. – №1. – С. 54-57.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

План организации и проведения аттестационных мероприятий.

Оценка результатов труда персонала производится по пятибалльной системе:

0-2 – не аттестован;

3-4 – аттестован;

5 – аттестован с отличием.

Сотрудник, оцененный комиссией как аттестуемый с отличием, получает материальное поощрение в размере от 2 до 7% от должностного оклада. Сумма выплачивается ежемесячно до результатов следующей аттестации. По итогам следующего аттестационного испытания материальное поощрение остается либо снимается с сотрудника.

Аттестационный лист для администраторов:

1. Правильность и культура речи. Коммуникабельность.

2. Организаторские и управленческие навыки.

3. Уровень владения иностранным языком.

4. Внешний вид.

Аттестационный лист для горничных:

1. Уровень ответственности выполнения работ.

2. Качество уборки номеров.

3. Знание номерного фонда гостиницы.

4. Объем работ.

Аттестационный лист для барменов:

1. Безалкогольная продукция.

2. Алкогольные напитки.

3. Коктейли (алкогольные, безалкогольные).

4. Внешний вид.

Аттестационный лист для официантов:

1. Знание меню.

2. Знание ассортимента напитков (алкогольных и безалкогольных).

3. Обслуживание. Сервировка.

4. Внешний вид.

Аттестационный лист для службы безопасности:

1. Сложность и характер выполняемых работ.

2. Умение взаимодействовать с людьми.

3. Уровень профессиональной (физической и боевой) подготовки.

4. Поведение в экстренной ситуации.

Правила организации и проведения аттестационных мероприятий.

Дата аттестационного мероприятия объявляется за четырнадцать дней до проведения.

Критерии оценки должны быть известны всем работникам гостиницы.

В обязательном порядке осуществляется подготовка персонала к аттестационному мероприятию. Сотрудники, представленные к аттестации обязаны посещать обучающие семинары, мастер-классы, занятия, лекции организуемые менеджером по персоналу.

Внешний вид должен быть в соответствии со стандартами гостиницы и общепризнанными правилами.

Демонстрация профессиональных и личных качеств аттестуемых сотрудников.