Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап общественной эволюции на первый план выдвигает человека как наиболее ценный ресурс, который способен создавать новые знания в качестве основы для более рационального использования ограниченных природных ресурсов и обеспечить создание условий устойчивого развития. На микроуровне человек, выполняющий функции персонала данного предприятия, становится наиболее важным инструментом, обеспечивающим высокую эффективность его хозяйственной деятельности. Это находит подтверждение в структуре долгосрочных инвестиций в экономически развитых странах, в которых сегодня преобладают инвестиции не в новое оборудование и технологии, а в подготовку и развитие научного, технологического и управленческого персонала. Например, в Японии на внедрение новых технологий и оборудования тратится 8% ВВП, а на образование и переподготовку персонала ― 16, в США эти расходы еще выше ― 20% ВВП. Персонал влияет на все сферы жизнедеятельности предприятия, выполняя активную роль в процессе обеспечения экономической безопасности, это требует в свою очередь разработки и реализации специального механизма управления.

Практика функционирования в условиях отечественной экономики последнего времени свидетельствует о серьезных стратегические изменения в управленческих подходах большинства предприятий в сторону повышения внимания к персоналу, выборе более совершенных средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как важного условия конкурентоспособности предприятия.

Одновременно с важностью персонала, на первый план выходит и проблема обеспечения его безопасности. Сложность реализации этой задачи обусловлена особенностью человеческих ресурсов и необходимостью применения специфических методов.

Целью работы является исследование проблемы обеспечения безопасности предприятия от угроз, исходящих от собственного персонала и разработка рекомендаций по повышению эффективности защитных мероприятий в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ».

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

1. исследовать понятие кадровой безопасности предприятия;
2. исследовать методы защиты безопасности предприятия от угроз со стороны ее собственного персонала;
3. представить краткую характеристику ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» и провести анализ динамики его кадрового потенциала;
4. провести анализ системы обеспечения безопасности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» от угроз со стороны собственного персонала и выявить ее проблемы;
5. разработать рекомендации по совершенствованию системы защиты предприятия от угроз со стороны собственного персонала.

Предметом исследования являются угрозы безопасности предприятия, исходящие со стороны собственного персонала; объектом - ООО «Проспера АВТОТРИУМФ».

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности предприятия.

Информационная база исследования – годовые отчеты ООО «Проспера АВТОТРИУМФ»; данные статистической отчетности предприятия; внутренние регламенты.

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения, опроса, анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глава, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой безопасности предприятия

1.1. Понятие кадровой безопасности предприятия

Современная трактовка понятия экономическая безопасность предприятия включает в себя финансовую, силовую, информационную, технико-технологическую, правовую, а также кадровую безопасность. Целесообразно отметить, что именно кадровая составляющая является доминирующей в сравнении с другими элементами системы безопасности предприятия, ведь она связана с персоналом, качество которого является первоосновой в процессе любой деятельности. Кроме того, приоритетность рассмотрения именно кадровой безопасности вызвана современной ролью человеческого фактора в мировой экономике. Информационная экономика, новая экономика или экономика знаний, формирующаяся сегодня, характеризуется значительно большим вкладом человеческого и интеллектуального потенциала в сравнении с материальными элементами.

Существующие теоретические подходы к определению места и роли кадровой безопасности в системе безопасности организации можно разделить на две группы. Часть авторов рассматривает кадровую безопасность как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности (А. Я. Кибанов, А. Л. Мирющенко, Ж. Н. Шелудченко, Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин), другая – как составляющую экономической безопасности организации (И. Г. Чумарин, М. А. Бендиков, С. Е. Гусаков, М. В. Бгашев, Н. А. Исаева, Н. Б. Куршакова, Л. А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко, И. С. Чиповская, Т. А. Левченко, Н. В. Беспалова, Е. Н. Картанова).

Представители первой позиции отмечают, что управление кадровой безопасностью должно являться приоритетным по сравнению с другими аспектами работы по снижению рисков организации (финансовых, правовых, информационных, технологических), поскольку «именно люди как предотвращают, так и создают угрозы внутренней безопасности компании»^[1].

Включение кадровой составляющей в состав экономической безопасности организации характерно для сторонников ресурсно-функционального подхода к ее обеспечению, согласно которому основными направлениями экономической безопасности предприятия являются такие, как интеллектуально-кадровое, финансовое, технико-технологическое, политико-правовое, экологическое, информационное и силовое^[2].

Необходимость выделения кадровой составляющей в структуре экономической безопасности организации обосновывается сторонниками данного подхода необходимостью нейтрализации угроз, исходящих от персонала^[3]. Так, например, М. И. Королев предлагает классификацию угроз экономической безопасности, обусловленных человеческим фактором:

1) экономическое подавление: срыв сделок и иных соглашений; парализация деятельности фирм с использованием полномочий государственных органов, средств массовой информации; компрометация деятельности фирмы; шантаж, компрометация руководителей и отдельных сотрудников;

2) физическое давление: ограбление и разбойное нападение на офисы, склады, инкассаторов фирм; угрозы физической расправы; наемные убийства;

3) промышленный шпионаж: подкуп сотрудников; передача документов и разработок; копирование программ и данных; проникновение в ПЭВМ; подслушивание переговоров^[4].

К вопросам кадровой безопасности, напрямую влияющим на экономическую безопасность предприятия, по мнению М. В. Бгашева, относятся: обеспечение предприятия требуемыми сотрудниками, заполнение вакансий; удержание сотрудников, их развитие; разработка мотивационных схем и систем оплаты труда; устранение ущерба в связи с трудовыми спорами; повышение лояльности сотрудников; анализ ситуации у конкурентов; работа с сайтами вакансий, кадровыми агентствами; анализ ситуации на рынке труда, в регионе; отслеживание размещения резюме специалистами компании в публичных базах; работа с кадровым резервом (проблема ухода подготовленных специалистов); оценка компании как работодателя^[5].

Таким образом, выделение кадровой безопасности в составе экономической безопасности достаточно обоснованно, особенно в случае рассмотрения персонала в качестве одного из источников угроз потери имущественных и неимущественных активов организации^[6].

Выявление места и роли кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности необходимо начать с выяснения целей формирования системы безопасности организации вообще и кадровой в частности.

Необходимость разработки системы обеспечения безопасности вызвана тем, что в условиях рыночной экономики, нестабильности внутренней и внешней среды деятельность любого предприятия должна быть направлена на эффективное использование корпоративных ресурсов, их защиту от угроз и посягательств извне. Это является необходимым условием сохранения его конкурентных преимуществ. Защищенность выступает как предпосылка безопасности и основа конкурентоспособности, а также устойчивого развития организации. При этом становится очевидным, что для обеспечения своей безопасности, а, следовательно, поддержания и повышения конкурентоспособности организация вынуждена защищать свои ресурсы от угроз, субъектом и объектом которых является ее персонал^[7].

Обеспечение кадровой безопасности играет при этом важнейшую роль, поскольку персонал является ключевым ресурсом развития организации и источником обеспечения ее конкурентоспособности.

Определение персонала в качестве ключевого ресурса развития организации и объекта обеспечения кадровой безопасности вызвано следующими соображениями. Во-первых, определение персонала как ценного, дорогостоящего, невозобновляемого ресурса в единстве всех его компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника) вызывает необходимость защищать этот ресурс от угроз и посягательств извне^[8]. Во-вторых, персонал является важнейшим ресурсом развития организации, а его недостаточное количество и качество – угрозой ее безопасности. В-третьих, в контексте обеспечения безопасности организации персонал рассматривается как источник угроз эффективному развитию и использованию других ресурсов организации. Это значит, что персонал может способствовать как защите, преумножению ресурсов, так и их уничтожению^[9].

Таким образом, состояние безопасности организации во многом определяется действием внутренних угроз, имеющих прямое отношение к ее персоналу. В большей степени деятельность персонала оказывает влияние на экономическую безопасность организации. Вместе с тем состояние системы безопасности организации зависит от кадрового ее обеспечения по всем ее направлениям, а это значит, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности организации, так как от действия или бездействия персонала зависит безопасность иных элементов (информационной, экономической, интеллектуальной и прочих) корпоративной безопасности.

В результате кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Таким образом, обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений^[10].

1.2. Методы управления кадровой безопасностью организации

Кадровая безопасность предприятия, наряду с экономической, правовой, техногенной, информационной, экологической и другими, является частью общей системы безопасности^[11]. Бесспорно, что создание универсальной системы управления кадровыми рисками невозможно в силу огромного диапазона различий во внутренних и внешних условиях, в которых находятся хозяйствующие субъекты, а также из-за разнообразия их целей, сферы деятельности и прочего, однако представляется возможной разработка общих положений, принципов и методов организации системы кадровой безопасности^[12].

На первом этапе необходимо определить области проявления кадровых рисков, выявить максимально возможное количество видов и оценить приоритетность защиты от каждого из них. Среди методов, позволяющих провести данную работу, можно отметить такие, как: метод экспертных оценок, SWOT-анализ, ретроспективная оценка потерь. В результате получают рисковый профиль организации, описывающий ее слабые стороны, наличие которых еще не гарантирует реализацию угрозы деятельности предприятию, а только лишь определяет возможные риски^[13].

На втором этапе необходимо составить рисковый профиль сотрудников. Суть метода заключается в определении возможности наступления рисковой ситуации через построение рискового профиля сотрудников организации с учетом результатов систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга и анализа проявления данных рисков через:

• изменение капитала предприятия (человеческого, интеллектуального, социального);
• реализацию человеческого фактора (наличие ошибок при выполнении трудовых функций);
• изменение качества предоставляемой продукции либо услуг.

Данная система также позволит оценить уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность, объективно определить категорию работника, установить возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на результаты деятельности предприятия^[14].

На третьем этапе, в первую очередь, необходимо будет сопоставить рисковые профили организации и работников^[15]. При совпадении зон риска, вероятность наступления угрозы увеличивается. В этом случае возможны три варианта дальнейших действий:

1) устранение или минимизация рисков, связанных с рисковым профилем сотрудников;

2) устранение или минимизация рисков, связанных с несовершенством и слабыми сторонами в управлении организацией;

3) идеальный вариант: разработка методов, устраняющих и кадровые и организационные риски одновременно^[16].

С помощью данных действий будет уменьшена вероятность возникновения и реализации угроз, связанных с персоналом в краткосрочной перспективе, что позволит выиграть время для дальнейшего анализа, систематизации выявленной информации и построения индивидуальной системы кадровой безопасности^[17].

Четвертый этап условно можно разделить на два направления:

1. управление и минимизация рисков, порожденных слабыми сторонами самого предприятия;

2. совершенствование персонал-технологий с целью стабилизации рискового профиля сотрудников.

На практике данный этап будет представлять собой реформирование системы управления персоналом и значительную перестройку общего функционирования организации^[18]. Еще одним важным моментом в данном процессе будет являться анализ и доработка системы социально-трудового мониторинга, как инструмента диагностики социально-трудовой сферы с точки зрения управления кадровыми рисками^[19].

После теоретико-методологической подготовки построения системы кадровой безопасности и ее внедрения на отдельном рассматриваемом предприятии должен следовать этап стабилизации, в течение которого вносятся изменения и корректировки, а также устанавливается процесс диагностики внешних и внутренних факторов-маркеров, влекущих за собой необходимость немедленного реагирования и изменения в частности в системе кадровой безопасности и в системе управления персоналом в общем.

Выводы.

Кадровая безопасность предприятия – это самостоятельная подсистема корпоративной безопасности. Обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Глава 2. Практика управления кадровой безопасностью в ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» и его кадрового потенциала

Общество с ограниченной ответственностью «Проспера АВТОТРИУСФ» образовано в 2005 г.

Основной вид деятельности предприятия – продажа легковых автомобилей и оказание услуг их авторизованного сервисного обслуживания.

Структура управления предприятием представлена в Приложении 1 и является линейно-функциональной.

Дадим оценку кадровому потенциалу ООО «Проспера АВТОТРИУМФ». Динамика численности персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» в 2013-2015 гг.^[20]

Категории работающих	Среднесписочная численность			Отклонения 2015 года от
	2013 год	2014 год	2015 год	2013 г.		2014 г.
				чел., +/ -	% роста	чел., +/ -	% роста
Рабочие, в том числе: основные вспомогательные	56 48 8	67 57 10	72 61 11	+16 +13 +3	128,57 127,08 137,50	+5 +4 +1	107,46 107,02 110,00
Служащие, в том числе: руководители специалисты прочие служащие	26 5 19 2	29 5 21 3	30 5 22 3	+4 — +3 +1	115,38 — 115,79 150	+1 — +2 +1	103,45 — 104,76 150
Всего работающих	82	96	102	+20	124,39	+6	106,25

Исходя из приведенных в таблице 1 данных, видно, что в течение трех анализируемых лет с каждым последующим годом происходило увеличение численности персонала по всем категориям. Общая численность работающих увеличилась за три года на 124,39 % или на 20 человек.

Наиболее быстрыми темпами увеличивалась численность рабочих. Темп роста составил: по основным рабочим 127,08 %, по вспомогательным – 137,5%. Численность служащих также увеличивалась, но менее высокими темпами (115,38%). Так, по категории руководителей изменений за три года не произошло, темп роста численности специалистов составил 115,79 % (+ 3 человека), по категории прочих служащих темп роста составил 150 % (+1 человек). Таким образом, ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» обеспечено трудовыми ресурсами различных категорий.

В таблице 2 представлена образовательная структура персонала предприятия. Из таблицы 2 видно, что удельный вес основного персонала (работников салона продаж и сервисной службы) с общим средним образованием составляет 30 %, что свидетельствует о необходимости обучения персонала и специальной профессиональной подготовки, которая качественно повысит трудовой потенциал работников, а это в свою очередь приведет к улучшению качества труда.

Таблица 2

Образовательная структура персонала

ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» в 2015 г.^[21]

Категория работников	Образование
	Высшее	Не полное высшее	Общее среднее	Среднее профессиональное
Управленческий персонал (5 работников)	100 % (5 работников)	-	-	-
Производственный и торговый персонал, специалисты, служащие (86 работников)	60% (50 работников)	10 % (9 работника)	-	30 % (27 работников)
Вспомогательный персонал (11 работников)	-	-	100 % (11 работников)	-

Структура персонала по возрасту представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» по возрасту (%) в 2013-2015 гг.^[22]

Категории работающих	Структура численности в %			Отклонения 2015 года
	2013 год	2014 год	2015 год	от 2013 г.	от 2014 г.
До 25 лет	33,3	26,7	23,1	-10,2	-3,6
от 26 до 30 лет	20,0	20,0	20,0	-	-
от 31 года до 40 лет	33,3	40,0	38,5	5,2	-1,5
От 41 года до 50 лет	6,7	6,7	6,7	-	-
Старше 50 лет	6,7	6,7	6,7	-	-

По данным табл. 3 видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2013 г. она составляла 33,3 % от общей численности персонала, в 2014 г. сократилась на 6,6 пункта и составила 26,7 %, а в 2015 г. снизилась еще на 3,6 пункта и составила 23,10 %. В то же время удельный вес группы в возрасте от 25 до 30 лет растет (с 33,3 % в 2013 г. до 38,5 % в 2014 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Структура персонала по стажу работы в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» представлена в табл. 4.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» по стажу работы в компании (%) в 2013-2015 гг.^[23]

Категории работающих	Структура численности в %			Отклонения 2015 года
	2013 год	2014 год	2015 год	от 2013 г.	от 2014 г.
до 1 года	8,5	10,4	7,8	-0,7	-2,6
от 1 года до 3 лет	31,8	31,3	28,5	-3,3	-2,8
от 3 до 5 лет	32,9	33,3	29,4	-3,5	-3,9
более 5 лет	26,8	25,0	34,3	7,5	9,3

По данным табл. 4 видно, что более трех лет в компании работает почти 64 % работников, что свидетельствует о высокой стабильности кадрового состава.

В табл. 5 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» по полу (%) в 2013-2015 гг.^[24]

Категории работающих	Структура численности в %			Отклонения 2015 года
	2013 год	2014 год	2015 год	от 2013 г.	от 2014 г.
Женщины	53,3	53,3	46,2	-7,1	-7,1
Мужчины	46,7	46,7	53,8	7,1	7,1

По данным таблицы 5 видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. Так, в 2013-2014 гг. удельный вес мужчин составлял 46,7 %, а женщин – 53,3 %. В 2015 г. по сравнению с 2013-2014 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) и составил на конец года 53,8 %. Соответственно, удельный вес женщин сократился, составив на конец года 46,2 %. Таким образом, на предприятии имеет место достаточно оптимальная структура персонала, благоприятная для формирования социально-психологического климата.

2.2. Проблемы обеспечения кадровой безопасности предприятия от угроз, исходящих со стороны собственного персонала и оценка сложившейся практики противодействия им

Для ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» главными угрозами со стороны персонала являются угрозы нарушения имущественной безопасности.

Рассмотрим меры, которые принимаются в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» для обеспечения защиты имущества от угроз, исходящих со стороны собственного персонала.

1. Угрозы мелких хищений товарно-материальных ценностей.

Главная проблема предприятия в это области – это хищения автодеталей, расходных материалов со стороны работников автосервиса. В целях противодействия этим угрозам на предприятии ведется компьютеризированный складской учет, а также систематически проводятся инвентаризации.

Динамика хищений представлена в табл. 6.

Таблица 6

Динамика мелких хищений товарно-материальных ценностей в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» в 2013-2015 гг.^[25]

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014/2013		2015/2014
				+/ -	% роста	+/ -	% роста
Выявлено недостач ТМЦ по результатам инвентаризаций, тыс.руб.	254	312	364	58	22,83	52	16,67
Сумма недостач, отнесенных на материально-ответственных лиц, тыс.руб.	189	231	274	42	22,22	43	18,62
Сумма недостач, отнесенных на убытки предприятия, тыс.руб.	65	81	90	16	24,62	9	11,11
Выявлено случаев хищений ТМЦ, совершенных работниками предприятия, ед.	18	21	26	3	16,67	5	23,81

По данным табл. 6 видно, что сумма недостач товарно-материальных ценностей, выявляемых в процессе инвентаризаций, с каждым годом возрастает: в 2014 г. она увеличилась на 22,83 % по сравнению с предыдущим годом, а в 2015 г. еще на 16,67 %. При этом большая часть недостач возмещается материально-ответственными лицами (75,27 % от общей суммы недостач в 2015 г.). Однако, по некоторым недостачам виновных установить не удается и эти потери относятся на убыток предприятия. Число хищений, выявляемых работниками охраны предприятия, также увеличивается. Если в 2013 г. было выявлено 18 случаев хищений, то в 2015 г. уже 26.

В условиях высокой конкуренции ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» борется за своих клиентов. При этом немаловажным фактором является цена. И если несколько лет назад предприятие могло себе позволить перекладывать некоторые издержки в работе с персоналом на клиента (включение в счет утраченных расходных материалов сервиса, перерасход масла при прохождении ТО), то в настоящее время это уже неприемлемо.

Очевидно, что основная работа с персоналом по пресечению хищений на предприятии должна производиться «на входе», то есть при приеме специалиста в компанию. Однако, процедура отбора кадров, действующая на предприятии, не обеспечивает надежную проверку достоверности информации, предоставляемой претендентом. Кроме того, процесс проверки профпригодности достаточно субъективен и создает риск приема на работу потенциально не лояльных сотрудников, а также сотрудников, склонных к дивиантному поведению. Кроме того, имеются проблемы и на этапе адаптации. К примеру, руководство сообщает автослесарю, что на автосервисе периодически проводятся проверки, однако, по факту такие проверки происходят крайне редко. В результате сотрудник очень скоро понимает, что контроль в компании присутствует только на словах, и соблазн совершить кражу увеличивается.

Проблема мелких хищений в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» во многом связана со спецификой деятельности предприятия. На некоторых участках работы автосервиса физически невозможно пресечь нецелевое расходование средств предприятия. Например, при кузовном ремонте весьма проблематично вести строгий учет материалов. Так, если при полной окраске кузовных деталей страховые компании дают нормативы расходования, то при ремонтной окраске таких нормативов нет, и маляры экономят материал, который используют в дальнейшем для перекраски или как источник дохода. В ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» малярам выплачивается процент от стоимости сэкономленных материалов. Однако, основная часть заказов на кузовной ремонт приходится на застрахованные автомобили и безналичные взаиморасчеты с заказчиками, что снижает эффективность такого премирования. Также невозможен четкий контроль расходования моторного масла при прохождении автомобилем ТО, так как расходомер на бочке с маслом меняет свои показания в зависимости от плотности масла. Часть его расхищается персоналом, приблизительно 10—15 % от общего количества.

В ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» выявлены также случаи, когда механики предлагали приобрести автодетали лично у них, а не у компании, по сниженным ценам.

Имеют место и ситуации, когда работники автосервиса производят подмену рычагов, амортизаторов, наконечников, рулевых тяг. Такие ситуации, как правило, выявляются клиентами: в заказ-наряде указано, что были установлены амортизаторы одной марки, а на них написана другая; у рычагов тоже обычно есть фирменная маркировка — всегда можно увидеть производителя. Но в 30 % случаев обмануть клиента все-таки можно. К примеру, сайлент-блоки. Если их уже впрессовали, определить их производителя невозможно. Это касается и других деталей, где не видна маркировка: резинки, пыльники, пружины. При замене масла двигателя или КПП слесари могут не снять старый фильтр, а только хорошо протереть его и выдать за новый.

2. Угрозы хищения денежных средств.

В ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» выявлены следующие наиболее актуальные для предприятия угрозы хищения денежных средств.

Наиболее очевидной угрозой является хищения денежных средств из кассы работниками бухгалтерии. Для предотвращения этой угрозы со всеми работниками бухгалтерии, имеющими доступ к денежным средствам, заключены договоры о полной материальной ответственности. Один раз в месяц проводится ревизия кассы. Внеплановая ревизия проводится при смене материально-ответственного лица. Случаев недостачи денежных средств в кассе в 2013-2015 гг. не выявлено.

Более сложная схема хищения денежных средств связана с осуществлением закупок. Для закупки необходимой оргтехники, канцтоваров, мебели, расходных материалов выделяются определенные средства. В 2014 г. в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» был выявлен случай, когда менеджер по закупкам, ответственный за решение этого вопроса, вошел в сговор с фирмой-поставщиком, которая завышала цены в накладных, разницу делилась между менеджером и поставщиком. По результатам внутреннего расследования менеджер по закупкам был уволен.

Еще один способ хищения денежных средств в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» - замена более дорогих деталей их дешевыми аналогами. Такой инцидент произошел в 2015 г. и был выявлен на основе претензии клиента.

Для ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» актуальна также проблема воровство нормочасов. Почти у каждого опытного автослесаря есть свой круг клиентов, которые обращаются непосредственно к нему, и нередко такие обращения частично или полностью проходят «мимо кассы». Например, клиентом оплачивается только ТО, а остальные работы слесарь выполняет без документального оформления, причем в рабочее время и на оборудовании предприятия.

Существует проблема и мошенничества со стороны менеджеров и диспетчеров по приемке. Так, в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» вывялен случай, когда диспетчер, используя корпоративную клиентскую базу, предлагал клиентам, сделавшим заказ на дополнительное оборудование, установить его за более низкую цену (у своих знакомых, занимающихся частным предпринимательством).

3. Угрозы порчи оборудования.

Главная причина этой угрозы – недостаточная квалификация персонала, приводящая к поломкам оборудования и простоям его в ремонте. По данным табл. 7 видно, что по причине нарушений правил эксплуатации оборудования персоналом в 2015 г. дополнительные простои оборудования в ремонте составили 161 час, что на 34,17 % выше показателя 2013 г. и на 3,87 % превышают показатель 2014 г. Кроме того, за детали и комплектующие для ремонта оборудования в 2015 г. затрачено дополнительно 36 тыс.руб., что на 44 % превышает показатель 2013 г. и на 16,13 % - показатель 2014 г.

Таблица 7

Простой оборудования в ремонте по вине нарушений правил его эксплуатации со стороны персонала в 2013-2015 гг.^[26]

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014/2013		2015/2014
				+/ -	% роста	+/ -	% роста
Число дополнительных часов простоя оборудования, час.	120	155	161	35	29,17	6	3,87
Затраты на детали и комплектующие для ремонта оборудования, тыс.руб.	25	31	36	6	24,00	5	16,13

В целях оценки системы обеспечения имущественной безопасности на предприятии проведен опрос персонала, ставящий целью выявить отношение работников к внутренним хищениям. Результаты опроса представлены в табл. 8.

Таблица 8

Отношение персонала к внутренним хищениям^[27]

Вопрос – ответ	Процент ответивших
1	2
Как Вы думаете, в чем причины хищений и мошенничества на предприятии
1.Низкий уровень законопослушности и сознательности работников	22,00
2.Плохая организация контроля и учета	5,00
3.Плохая организация охраны	6,00
4.Низкий уровень зарплаты сотрудников	25,00
5.На предприятии работает много случайных людей	42,00

Продолжение таблицы 8

1	2
Представьте себе такую ситуацию: Вам случайно стала известна информация о готовящемся или уже совершенном хищении на Вашем предприятии. Как Вы поступите в этом случае?
1.Лично сообщу об этом в службу охраны или руководству	27,00
2.Анонимно сообщу об этом в службу охраны или руководству	5,00
3.Поделюсь информацией с коллегами, но не стану сообщать в службу охраны или руководству	46,00
4.Не стану никому сообщать об этом	22,00
Как Вы лично относитесь к случаям хищения или мошенничества на предприятии?
1.Решительно осуждаю, считаю недопустимыми и неприемлемым	30,00
2.Считаю это не самой большой проблемой моего предприятия	28,00
3.Отношусь равнодушно	7,00
4.Думаю, в некоторых случаях хищения или мошенничество можно понять (оправдать)	35,00

По данным таблицы 8 видно, что главная причина хищений и мошенничества на предприятии, по мнению сотрудников, состоит в том, что на предприятии работает много случайных людей. Только 27 % персонала, узнав о готовящемся или совершенном хищении, сообщат об этом лично службе охраны или руководству. Еще 5 % сделают этот анонимно. В то же время 68 % работников будет либо обсуждать эту информацию с коллегами, или вообще не станут об этом никому говорить.

Лишь 30 % работников решительно осуждают хищения и мошенничества со стороны персонала. В то же время 35 % работников относятся к таким фактам с определенной долей понимания, а 28 % считают эту проблему не самой большой для предприятия, то есть фактически относятся к ней достаточно лояльно.

Выводы.

1. ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» занимается продажей и сервисным обслуживанием автомобилей. Общая численность работающих увеличилась за три года на 124,39 % или на 20 человек и составила на конец 2015 г. 102 чел. Все работники аппарата управления предприятия имеют высшее образование. Среди производственного и торгового персонала 70 % - с высшим или незаконченным высшим образованием (это, главным образом, менеджеры по продажам) и 30 % - работники, имеющие среднее профессиональное образование. Все вспомогательные работники имеют лишь общее среднее образование. Таким образом, в целом можно сделать вывод о достаточно высоком уровне квалификационного состава кадров предприятия. Большая часть работников предприятия находится в возрасте до 40 лет. В 2013-2015 гг. существенных изменений возрастной структуры персонала не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп. Более трех лет в компании работает почти 64 % работников, что свидетельствует о высокой стабильности кадрового состава. Соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое, то есть на предприятии имеет место достаточно оптимальная структура персонала, благоприятная для формирования социально-психологического климата.

2. Проведенное исследование системы обеспечения кадровой безопасности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» выявило следующие ее положительные стороны:

• в целях противодействия угрозам мелких хищений товарно-материальных ценностей на предприятии ведется компьютеризированный складской учет, а также систематически проводятся инвентаризации;
• для предотвращения угроз хищения денежных средств со всеми работниками бухгалтерии, имеющими доступ к денежным средствам, заключены договоры о полной материальной ответственности. Один раз в месяц проводится ревизия кассы. Внеплановая ревизия проводится при смене материально-ответственного лица;
• в целях снижения угрозы порчи оборудования проводится обучение вновь принятого персонала.

3. Наиболее актуальными для ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» угрозами безопасности, исходящими со стороны собственного персонала, являются: угрозы мелких хищений товарно-материальных ценностей (автодеталей, расходных материалов) работниками автосервиса, склада; угрозы хищения денежных средств лицами, ответственными за закупки; махинации с клиентской базой менеджерами; махинации с автодеталями мастерами; угрозы порчи оборудования по причине недостаточной квалификации персонала.

4. Система противодействия угрозам безопасности предприятия со стороны собственного персонала не может быть признанной эффективной:

• в 2013-2015 гг. растет величина потерь предприятия от мелких хищений;
• система отбора персонала не предотвращает риск приема на работу потенциально не лояльных сотрудников, а также сотрудников, склонных к дивиантному поведению;
• предприятие теряет денежные средства из-за махинаций со стороны персонала – сговоры с поставщиками о завышении цен; замена дорогих деталей их дешевыми аналогами; договоренности с клиентами по поводу частного обслуживания;
• недостаточная квалификация персонала приводит к поломкам дорогостоящего оборудования и простоям его в ремонте.

Глава 3. Рекомендации по повышению степени защищенности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» от угроз со стороны персонала

3.1. Рекомендации по выявлению неблагонадежного персонала

Проведенное исследование показало, что одна из важнейших проблем ООО «Проспера АВТОТРИУМФ», повышающая риск угроз имущественной безопасности предприятия со стороны собственного персонала, - неэффективная система отбора персонала, в результате чего на предприятие принимаются работники, склонные к мошенничеству, хищениям, девиантному поведению.

Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» нами рекомендуется использовать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш взгляд, целесообразно использовать систему качеств, которую выделяет К.В. Харский (табл. 9).

Таблица 9

Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата^[28]

Качество	Проявление	Негативное влияние на имущественную безопасность организации	Метод выявления
1	2	3	4
Асоциальное поведение	Асоциальное поведение — поведение, не принятое в обществе; поведение, которое противоречит общественным нормам, принципам, выступающее в форме противоправных и безнравственных деяний	Для такого человека свойственно неуважение к личности, пренебрежение этическими нормами, отсутствие раскаяния, совершение действий, не принимаемых обществом, то есть противозаконных.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4
Клептомания	Клептомания — вид маниакальности как болезненная непреодолимая страсть к воровству.	Значительно повышает вероятность совершения данным человеком неблагонадежного поступка.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Кляузничество, склонность к мелким ссорам, дрязгам из-за сплетен, интриг	Мелочность и доносительство связаны с невысокой моралью человека, желанием очернить другого, доставить неприятности, возможно с корыстной целью.	Отсюда можно предположить, что подобный человек может совершить и незаконный поступок, дабы достичь своей цели или навредить кому-то.
Наркомания	Зависимость, возникающая в результате употребления наркотических средств.	Поисковая денежная активность. Снижение важности ограничений закона, превалирование потребности удовлетворить желание любым способом.	Медицинская справка, наблюдение.
Небрежность	Небрежность характеризуется снижением дисциплинированности, невнимательностью, беспечностью, некоторой безответственностью.	Невнимательность и безответственность значительно повышают вероятность возникновения неблагонадежной ситуации.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Продажность	Продажность характеризуется готовностью человека совершать неблагонадежные поступки за конкретное вознаграждение.	Такое качество свидетельствует о максимальном уровне неблагонадежности кандидата.	Глубинное интервью, наблюдение.
Склонность к риску	Склонен к риску, предпочитает опасную ситуацию безопасной	Повышается вероятность включенности в неблагонадежную ситуацию.

Для определения благонадежности персонала в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» нами рекомендуется использовать следующие методики.

1. Анализ документов, предоставленных кандидатом.

Необходимо провести тщательный анализ документов кандидата, его личного дела. Выявить сведения о каких-либо криминальных социальных контактах, случаях аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть, узнать как можно больше информации и следить за собеседником, скрывает ли он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание, имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов, тем более личных, повышает вероятность совершения в будущем неблагонадежного поступка.

2. Беседа, наблюдение.

Специалист по работе с персоналом при личной беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты, жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, увлечения, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний. Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в ООО «Проспера АВТОТРИУМФ», именно на эту должность; что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на сегодняшний день наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества). Предлагается задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее - обратить внимание на то, что было названо первым, что он долго вспоминал, над каким пунктом дольше думал. Это поможет приблизительно определить ценностные и мотивационные ориентиры данного кандидата.

3. Тестирование.

В ООО «Проспера АВТОТРИУМФ», на наш взгляд, целесообразно также использовать методики, позволяющие оценить качества, повышающие вероятность нарушения установленных норм поведения.

Помимо получения от кандидата рекомендаций и отзывов предыдущих руководителей, необходимо удостовериться в правдивости предоставленной информации, а также достоверности всех документов при приеме на работу. ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» рекомендуется отправлять предыдущему работодателю специальную анкету с просьбой заполнить ее для получения информации о бывшем сотруднике. Однако, велика вероятность, что ответы будут очень краткими и максимально обобщенными. Поэтому лучше сделать личный звонок прежнему работодателю и задать ему ряд вопросов по интересующей теме: насколько ответственен был сотрудник, в какие специфические ситуации, конфликты был включен в период работы. К полученной информации следует относиться объективно. Не стоит руководствоваться только ею — необходимо проанализировать ее в системной связи с теми данными, которые сообщил работник.

При приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к значительным материальным ценностям, денежным средствам (руководитель отдела закупок, главный бухгалтер), на наш взгляд, необходимо проверять всю информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на последнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, следует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хотел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации.

3.2. Использование технологии «Тайный клиент» для предотвращения рисков, связанных с мошенничеством персонала

Одним из наиболее серьезных рисков предприятия являются различного рода мошенничества работников, выявленных во второй главе работы: предложения клиентам оказания ремонтных работ частным образом; продажа и установка дополнительного оборудования вне предприятия. Все это приводит к оттоку клиентов и финансовым потерям предприятия. Для предотвращения таких угроз нами рекомендуется применение технологии «Тайный клиент».

Работы на этапах реализации мероприятия представлены в таблице 10.

Таблица 10

Работы на этапах реализации мероприятия^[29]

Этап	Работы	Ответственный
Подбор тайных клиентов	Подбор тайных покупателей, исходя из требования знаний автомобилей.	Начальник коммерческого отдела
Инструктаж тайных клиентов	Обсуждение всех пунктов анкеты. Обсуждение различных сценариев общения с менеджером. Обучение тайных покупателей пользованию диктофоном.
Разработка графика визитов тайных клиентов	При планировании графика визитов таинственных покупателей необходимо учитывать, что время и дни визитов не должны совпадать. Первый визит: с 9 до 12 (понедельник) Второй визит: с 12 до 16 (вторник). Третий визит: с 16 до 20 часов (четверг). Четвёртый визит: в выходной
Проведение обследование	Визиты тайных покупателей по разработанному графику. Составление отчетов.
Анализ отчетов тайных клиентов	Изучение результатов отчетов тайных покупателей, аудиозаписей.

При отборе тайных покупателей следует учитывать, что они должны являться владельцами автомобилей марок, обслуживаемых ООО «Проспера АВТОТРИУМФ». Кроме того, они не должны были посещать станцию в течение года – таким образом, исключается возможность знакомства тайного покупателя с мастером. Мотивацией для привлечения тайных покупателей является покрытие заранее оговорённой стоимости работ на СТО. При этом работы свыше оговорённой суммы оплачивает сам тайный покупатель. Сама технология проверки СТО такова: после инструктажа автовладелец записывается на СТО, проводит там необходимые работы, после чего заполняет анкету.

Нами предлагается проводить такие обследования ежеквартально. То есть за год будет проведено 4 обследования, включающего по четыре визита в каждое обследование. Очевидно, что периодичность использования технологии «Тайный покупатель» делает ее менее внезапной. Однако, цель, которая ставит мероприятие – исключение фактов мошенничества со стороны персонала – при этом достигается. Зная, что каждый клиент в принципе может быть тайным, не каждый потенциальный мошенник решится реализовать свои схемы.

Выводы.

В целях снижения риска безопасности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» от угроз, исходящих со стороны собственного персонала, разработаны следующие рекомендации:

1. Для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» рекомендуется использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

2. При приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к значительным материальным ценностям, денежным средствам (руководитель отдела закупок, главный бухгалтер) рекомендуется проверять всю информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на последнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, следует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хотел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации.

3. Для снижения риска мошенничества со стороны персонала рекомендовано применение технологии «Тайный клиент». Планируется, что обследования будут проводиться ежеквартально. То есть за год будет проведено 4 обследования, включающего по четыре визита в каждое обследование. Очевидно, что периодичность использования технологии «Тайный покупатель» делает ее менее внезапной. Однако, цель, которая ставит мероприятие – исключение фактов мошенничества со стороны персонала – при этом достигается. Зная, что каждый клиент в принципе может быть тайным, не каждый потенциальный мошенник решится реализовать свои схемы.

Заключение

Кадровую безопасность компании можно определить как самостоятельную подсистему корпоративной безопасности. Таким образом, обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» занимается продажей и сервисным обслуживанием автомобилей. Общая численность работающих увеличилась за три года на 124,39 % или на 20 человек и составила на конец 2015 г. 102 чел. Все работники аппарата управления предприятия имеют высшее образование. Среди производственного и торгового персонала 70 % - с высшим или незаконченным высшим образованием (это, главным образом, менеджеры по продажам) и 30 % - работники, имеющие среднее профессиональное образование. Все вспомогательные работники имеют лишь общее среднее образование. Таким образом, в целом можно сделать вывод о достаточно высоком уровне квалификационного состава кадров предприятия. Большая часть работников предприятия находится в возрасте до 40 лет. В 2013-2015 гг. существенных изменений возрастной структуры персонала не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп. Более трех лет в компании работает почти 64 % работников, что свидетельствует о высокой стабильности кадрового состава. Соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое, то есть на предприятии имеет место достаточно оптимальная структура персонала, благоприятная для формирования социально-психологического климата.

Проведенное исследование системы обеспечения кадровой безопасности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» выявило следующие ее положительные стороны:

• в целях противодействия угрозам мелких хищений товарно-материальных ценностей на предприятии ведется компьютеризированный складской учет, а также систематически проводятся инвентаризации;
• для предотвращения угроз хищения денежных средств со всеми работниками бухгалтерии, имеющими доступ к денежным средствам, заключены договоры о полной материальной ответственности. Один раз в месяц проводится ревизия кассы. Внеплановая ревизия проводится при смене материально-ответственного лица;
• в целях снижения угрозы порчи оборудования проводится обучение вновь принятого персонала.

Наиболее актуальными для ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» угрозами безопасности, исходящими со стороны собственного персонала, являются: угрозы мелких хищений товарно-материальных ценностей (автодеталей, расходных материалов) работниками автосервиса, склада; угрозы хищения денежных средств лицами, ответственными за закупки; махинации с клиентской базой менеджерами; махинации с автодеталями мастерами; угрозы порчи оборудования по причине недостаточной квалификации персонала.

Система противодействия угрозам безопасности предприятия со стороны собственного персонала не может быть признанной эффективной:

• в 2013-2015 гг. растет величина потерь предприятия от мелких хищений;
• система отбора персонала не предотвращает риск приема на работу потенциально не лояльных сотрудников, а также сотрудников, склонных к дивиантному поведению;
• предприятие теряет денежные средства из-за махинаций со стороны персонала – сговоры с поставщиками о завышении цен; замена дорогих деталей их дешевыми аналогами; договоренности с клиентами по поводу частного обслуживания;
• недостаточная квалификация персонала приводит к поломкам дорогостоящего оборудования и простоям его в ремонте.

В целях снижения риска безопасности ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» от угроз, исходящих со стороны собственного персонала, разработаны следующие рекомендации:

Для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника ООО «Проспера АВТОТРИУМФ» рекомендуется использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

При приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к значительным материальным ценностям, денежным средствам (руководитель отдела закупок, главный бухгалтер) рекомендуется проверять всю информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на последнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, следует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хотел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации.

Для снижения риска мошенничества со стороны персонала рекомендовано применение технологии «Тайный клиент». Планируется, что обследования будут проводиться ежеквартально. То есть за год будет проведено 4 обследования, включающего по четыре визита в каждое обследование. Очевидно, что периодичность использования технологии «Тайный покупатель» делает ее менее внезапной. Однако, цель, которая ставит мероприятие – исключение фактов мошенничества со стороны персонала – при этом достигается. Зная, что каждый клиент в принципе может быть тайным, не каждый потенциальный мошенник решится реализовать свои схемы.

Список литературы

Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС, 2010.

Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239.

Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47.

Королев М. И. Система экономической безопасности предприятия. М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88.

Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114.

Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10.

Лебедев С.Г. Кадровые риски: новые аспекты работы с персоналом // Деньги и кредит. 2013. № 4. С. 70-73.

Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446.

Погодина И. Обеспечение кадровой безопасности в государственных органах и организациях// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2011. - № 1. – С. 12.

Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – С. 64.

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.

Приложение 1

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по сервису

Коммерческий директор

Плановый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юрист

Отдел маркетинга

Начальник коммерческого отдела

Мастера производственных участков

Группа снабжения

Склады

Приемка автомобилей

Начальник автоколонны

Диспетчерская

Старший механик

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Автомобильный салон

Расчетная группа

Механики

Служба по технике безопасности

Служба охраны

Сервис

Водители

Начальник гаража

Механики

Водители

Жестяно-сварочные работы

Главный механик

Механики

Механики

Организационная структура ООО «Проспера АВТОТРИУМФ»^[30]

1. Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. 2010. №5. С. 10. ↑

2. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. — М.: Маркет ДС. — 2010. ↑

3. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

4. Королев М. И. Система экономической безопасности предприятия. М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88. ↑

5. Бгашев М. В. Стратегия обеспечения экономической безопасности предприятия: кадровый аспект // Известия Саратовского ун-та. 2009. Т. 9. Сер. Экономика. Управление. Право. Вып. 2. С. 47. ↑

6. Погодина И. Обеспечение кадровой безопасности в государственных органах и
   организациях// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2011. - № 1. – С. 12. ↑

7. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

8. Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑

9. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

10. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

11. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

12. Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑

13. Лозицкая О.Е., Соколова Е.Л. Кадровая безопасность в системе корпоративной безопасности организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 443-446. ↑

14. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

15. Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑

16. Фролова П.С., Егорова Л.С. Управление кадровыми рисками организации. Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России. Вып. VII / ИГТА. – Иваново, 2012. – С. 64. ↑

17. Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления // Управление корпоративной культурой. 2011. № 3. С. 230-239. ↑

18. Лебедев С.Г. Кадровые риски: новые аспекты работы с персоналом // Деньги и кредит. 2013. № 4. С. 70-73. ↑

19. Кузнецова М.Е.Методика анализа кадровых рисков при найме персонала // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика, 2015. С. 108-114. ↑

20. Составлено на основе отчета по труду. ↑

21. Составлено на основе отчета по труду. ↑

22. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

23. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

24. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

25. Составлено на основе отчета по труду. ↑

26. Составлено на основе отчета по труду. ↑

27. Составлено по данным опрос. ↑

28. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — С. 102.

    ↑

29. Авторская разработка. ↑

30. Составлено на основе штатного расписания. ↑