Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Вся история человечества – это история управления. Еще в древности у человечества возникла необходимость в решении задач, которые требовали привлечения нескольких исполнителей. Тогда и началось развитие управления. Древние египтяне и китайцы осуществляли такие функции управления, как планирование, организацию, мотивацию, учет и контроль. Ведь чтобы построить огромные сооружения (пирамиды, каналы, плотины) требовалось управление как процессами, так и людьми. Философы Древней Греции (Аристотель, Платон, Сократ) говорили о том, что там, где используется коллективный труд, обязательно присутствует управление. А управление в древних культурах рассматривалось как особый вид искусства.

Прошло много столетий и в настоящее время мы все чаще заменяем слово «управление» на «менеджмент»^[1], но выражения «Искусство управления» или «Менеджмент как особый вид искусства» являются устойчивыми до сих пор.

Успешность любого предприятия в большей степени зависит от того, как организовано управление, какие методы воздействия на людей использует руководитель.

Цель данной работы заключается в том, чтобы раскрыть роль человеческого фактора в процессе управления организацией, выработать основные принципы для создания альтернативной системы управления производственными и общественными отношениями через организацию человеческого фактора. Мы определим насколько значим человеческий фактор и его активизация для достижения эффективных результатов организации, какие методы управления используются в различных моделях менеджмента. Увидим как можно эффективно использовать зарубежный опыта управления.

Глава 1. Роль человеческого фактора в управлении организацией

Роль человеческого фактора в управлении организацией велика, так как в настоящее время большинству руководителей ясно, что организация труда, основанная лишь на использовании рабочей силы, практически исчерпала возможности дальнейшего существенного повышения производительности труда. Стало понятно, что для дальнейшего развития и эффективности производства необходимы новые подходы управления людьми, а люди – это основная ценность и достояние организации в конкурентной борьбе.

Рост конкуренции, борьба за потребителя, совершенствование технологий и качество продукции заставляют предприятие по - новому рассматривать весь комплекс вопросов по управлению. Управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы напрямую зависят от качества управления. Изменились и требования к работнику. Одним из главных требований является высокая социальная ответственность всех сотрудников предприятия, и в первую очередь руководителя.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно ставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главными факторами успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.^[2]

1.1. Люди – основная ценность компании

Человеческими ресурсами являются все сотрудники какой-либо организации. В их число входит как производственный, так и управленческий персонал. Управляя человеческими ресурсами каждому руководителю необходимо помнить, что люди – это самая главная ценность любого предприятия и относиться к ним необходимо как к ценному ресурсу.

Управление человеческими ресурсами предусматривает системный подход, который учитывает постоянно меняющиеся потребности в людях с целью эффективного функционирования организации.

Управление человеческими ресурсами рассматривает подход к человеку не только как к источнику доходов и главному фактору реализации целей предприятия, но и создает системы взаимодействия сотрудников (анализируя их взаимоотношения), а также создает оптимальные условия труда для работы. От работников в свою очередь ожидают активности и личной ответственности за свои результаты. Все больше руководителей приходят к выводу о том, что индивидуальный подход к сотруднику позволяет организации достичь высоких результатов.

Нередко бывает так, что два подразделения работают одинаково, а результаты у них разные. Это объясняется различием уровня и качества управления.

«Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять вам.» (Конфуций)

На любом предприятии имеются люди, ответственные за персонал. Как правило - это кадровые службы (помимо руководителей отделов и подразделений).

Функции кадровой службы включают в себя: отбор, прием и адаптацию персонала, анализ и оценивание персональных качеств сотрудников и повышение их квалификации, создание социально-психологического климата, разработку системы мотивации и т.д.

При управлении людьми в организации очень важен анализ работающих в данное время сотрудников. Руководитель должен понимать следующее:

- какие факторы влияют на качество и количество персонала,

- компетентен ли определенный сотрудник (знания и опыт),

- заинтересован ли сотрудник в успехе предприятия,

- готов ли психологически сотрудник к изменениям (сможет ли осознать пользу этих изменений),

- насколько хорошо сотрудник «влился» в коллектив и культуру предприятия.

Уже на первом этапе при подборе кадров (собеседовании с кандидатом) важно выявить не только знания человека для выполнения определенных трудовых функций, но и необходимо увидеть в человеке личностные качества, чтобы понять сможет ли он «влиться» в коллектив компании.

В процессе работы руководителям необходимо оценивать профессиональную деятельность своих подчиненных. Оценка проводится по нескольким критериям:

- оценка личных качеств,

- оценка труда,

- оценка результатов труда.

Оценка труда и результатов труда, как правило, проводится методом сравнения результатов предыдущей деятельности, а также обсуждением с сотрудником новых планов и его возможностей. При таком методе оценки сотрудник чувствует внимание к собственной персоне и это ведет к активизации его дальнейшей деятельности. Такой подход можно совмещать с материальным стимулированием. В дальнейшем результатом оценки работы сотрудника может стать его повышение по карьерной лестнице или вознаграждение.

При управлении кадрами организации руководитель не должен забывать о таких моментах как:

- помогать сотрудникам в их совершенствовании,

- поощрять их стремления к профессиональному росту,

- обращать внимание на их потребности и дарование.

Вышеуказанные моменты мы отнесем к стратегическим задачам.

Также назовем задачи руководителя тактического плана. К ним относится:

- постановка перед подчиненными достижимых и реалистичных целей,

- повышение заинтересованности в труде своих подчиненных,

- повышение удовлетворения от работы,

- налаживание взаимопонимания как между сотрудниками в коллективе, так и между начальником и подчиненным (уметь слушать, вникать и обсуждать проблемы сотрудника),

- ротация кадров.

При использовании руководителем вышеуказанных методов управления нет сомнений в том, что отдача от персонала организации значительно повысится и, соответственно, продвижение компании на российском или мировом рынке приобретет более высокий темп.

1.2. Мотивация и стимулирование как методы активизации деятельности персонала организации

Для повышения заинтересованности сотрудников в трудовой деятельности, а также в целях повышения удовлетворения от выполняемой работы в каждой организации разрабатывается своя система мотивации, т.е. побуждение сотрудника к эффективному труду. В настоящее время принято выделять следующие мотивы деятельности^[3]:

• Трудовой мотив – ориентирует на заработок;
• Профессиональный мотив – отражает заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении;
• Властный мотив – подразумевает приобретение высокой должности;
• Идейный мотив – знаменует готовность трудиться ради общего блага;
• Хозяйский мотив – скрывает стремление к самостоятельности, приумножению богатства;
• Творческий мотив – ориентирует на поиск новых подходов к работе;
• Коллективистский мотив - ставит во главу угла работу в команде;
• Уравнительный мотив.

Так, люди среднего и старшего возраста большое значение придают уважению со стороны руководства и гарантиям занятости. Молодежь делает ставку на рост карьеры и, соответственно, зарплаты, заинтересована в освоении смежных специальностей и совершенствовании своих знаний.

Задачей руководителя является внимательное наблюдение за своими подчиненными, чтобы как можно точнее определить их потребности.

Известный американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе «Теория человеческой мотивации» в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. В своей иерархии потребностей А. Маслоу выделил пять уровней^[4]:

1. Физиологические, витальные потребности;
2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности;
3. Потребность в принадлежности;
4. Потребности признания (в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе);
5. Потребности достижения (в самовыражении или духовные потребности).

Иерархия потребностей Маслоу оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.

«Важно не то, как поступает человек, а чем он при этом руководствуется. Нужно видеть не только поступок, но и его мотив.» (Бахагават-Гита)

Многие психологи пытались разработать свои концепции мотивации персонала, но самыми известными все же остаются теории А. Маслоу и российского ученого, профессора Владимира Герчикова.  В.И. Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.  Он выделил следующие мотивационные типы сотрудников^[5]:

1. Инструментальный ( готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему хорошо платили);
2. Профессиональный (ценит не деньги, а содержание самой работы);
3. Социально-патриотический (ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги);
4. Хозяйский (не настаивает на высокой оплате, но не терпит когда им командуют);
5. Люмпенизированный (вообще не стремятся работать, выполняют лишь то, за что их не накажут).

По мнению В. Герчикова чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Поэтому еще раз хочется отметить, что для эффективности труда сотрудников руководитель должен очень внимательно наблюдать за своими подчиненными.

«Все предметы и явления, существующие в этом мире, связаны между собой отношением взаимозависимости. Мы не найдем ничего, существующего само по себе и только для себя. Поэтому невозможно рассматривать свой личный интерес без учета интересов других» (Далай-Лама)^[6]

В различных организациях свой подход к управлению человеческими ресурсами, свои проблемы. Поэтому каждая организация должна разрабатывать свою концепцию по управлению персоналом.

Даже самая небольшая организация имеет свою организационную структуру.

Во главе такой структуры всегда находится либо собственник организации, либо назначенный на должность директора (управляющего) наемный сотрудник. Также в структуре организации зачастую мы можем видеть отделы или подразделения, которыми управляют начальники отделов, руководители подразделений и т.п.

К одной из главных проблем управления мы можем отнести работу с управленческим персоналом. Ведь управление создает дополнительный эффект и производительность.

Управленческий персонал (хозяйственный персонал) – это сотрудники, выполняющие какие-либо функции в системе управления организацией. Такие сотрудники занимаются, как правило, умственным трудом и способны руководить действиями сотрудников компании в силу своих профессиональных возможностей, опыта и приобретенных навыков.

Без квалифицированного персонала невозможно реализовать новшества в управлении, поэтому управленческий персонал должен постоянно развиваться.

В системе управления организации заняты руководители, специалисты и технический персонал.

Система работы с управленческим персоналом состоит из двух подсистем^[7]:

1. Статическая. Решает проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор персонала и т.д.
2. Динамическая. Решает вопросы организации труда сотрудников управления, стиль и методы их работы, системы мотивации деятельности, воспитания и т.д.

Еще в 1935 году в свой речи генеральный секретарь ВКЛ (б) И.В. Сталин произнес фразу: "Кадры^[8] решают все!", ставшую крылатым выражением. Это изречение актуально и по сей день. Поэтому в каждой организации должно быть максимальное внимание и индивидуальный подход к работникам. А для этого нужны хорошо подготовленные управленцы.

Английская пословица гласит: « Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой»^[9]

Поэтому прежде чем управлять персоналом каждый руководитель должен придавать огромное значение самомотивации, самоорганизации и самоуправлению. Ведь руководитель должен являться примером для своих подчиненных. Из отношения руководителя к самому себе прежде всего следует выделить необходимость быть примером для своих подчиненных.

В книге «Курс для высшего управленческого персонала»^[10] одна из классификаций требований к руководящему персоналу содержит следующие качества:

1. Высокий интеллект,
2. Способность к достижению поставленных целей.
3. Готовность принимать на себя ответственность.
4. Способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта.
5. Способность чувствовать себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий.

Сюда же добавляются:

- большая выдержка, крепкие нервы и целенаправленность;

- дружественное, приветливое, но деловое обращение с людьми.

Быть руководителем для подчиненных очень непросто, но возможно. Люди всегда стремятся походить на нравственный идеал, внутренне принятый образ руководителя.

Руководитель является ключевым звеном в кадровой системе. Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет может быть формальным (определенным должностью) и реальным, который определен как отношением подчиненных к руководителю, так и взаимоотношениями с руководителями равного уровня управления и с вышестоящим руководством.

Хороший руководитель должен чувствовать окружение, возникающие нужды, события, т.е. уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и всегда быть готовым к переменам.

Важным моментом в развитии управляющего является самодисциплина, которая содержит такое качество человека как дисциплинированность, ответственность, умение управлять своим поведение («держать себя в руках») и способность держать слово. Для каждого сотрудника любой организации эти качества в руководители очень значимы, за таким руководителем хочется идти, появляется стремление к саморазвитию.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства:

- невмешательство – этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации, главная его забота – сохранить свою должность;

- теплая компания – высокий уровень заботы о людях («своих людях»), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы, но, к сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план;

- производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве, человеческий фактор отходит на второй план;

- золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации;

- команда – руководитель эффективного сочетания^[11].

В наше время часто можно услышать такое словосочетание как «Имидж руководителя». Под имиджем руководителя подразумевается правильный выбор им модели поведения. Имиджмейкеры^[12] выделяют три составляющие имиджа руководителя:

- личное обаяние (всегда способствует успеху в профессиональной деятельности);

- нравственные характеристики (коммуникабельность, способность к сопереживанию, способность понять другого, красноречие);

- техника самопрезентации (умение подать свои знания, умения и опыт с наилучшей стороны).

Еще одной очень важной чертой руководителя является умение общаться с персоналом организации. Управленцу в процессе работы приходится много общаться и результатом этого общения является его деятельность, успехи и достижения или неудачи. Общение представляет собой и отношение людей друг к другу, и их взаимодействие, и обмен информацией между ними, их духовное взаимопроникновение.^[13] Руководителю любого уровня для успешной реализации профессиональных интересов необходимо хорошо разбираться во всех аспектах межличностного общения. Управляющему важно придерживаться принципа эмоциональной нейтральности к подчиненным. Руководитель обязан относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно, не зависимо от личных симпатий и антипатий.

«Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить.» (Л. Якокк)

Вышеуказанная цитата является также не маловажным фактором в управлении организацией. Менеджер^[14] должен уметь слушать не перебивая и не отрываясь на другие дела.

Руководитель должен уметь не только слушать, но и слышать своих подчиненных.

«В общении самое важное – слышать то, что не сказано.» (Питер Друкер)

В процессе жизнедеятельности организации возникают различные ситуации и задача каждого руководителя уметь быстро и правильно реагировать на них.

Ситуации среди сотрудников коллектива организации могут возникнуть самые разные, в том числе конфликтные. Конфликты бывают как производственные, так и личного характера. В случае возникновения какого-либо конфликта задача руководителя своевременно применить все известные ему способы для погашения конфликта. Методы и способы разрешения конфликтов могут применяться различные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение до силового применения (подавление, перевод, приказ и т.д.). Эффективным инструментом преодоления конфликтов в коллективе является установление атмосферы сотрудничества внутри самой организации.^[15]

Главное помнить, что разница во мнениях не является источником вражды.

Комфортная и теплая атмосфера в коллективе в сочетании с руководителем, с которого хочется брать пример (в положительном смысле этого слова) ведет к совместному стремлению сотрудников повышать конкурентоспособность организации и способствовать продвижению предприятия на новые, более высокие уровни.

1.3. Подходы к управлению человеческими ресурсами в различных моделях менеджмента

Понимание того, что менеджмент (управление) – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент является во многом американским явлением, отражающим американские картины мира^[16].

В настоящее время мы можем говорить о разнообразии моделей управления (менеджмента): американской, европейской, российской и японской.

Рассмотрим подходы к управлению человеческими ресурсами в различных моделях менеджмента.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений, важна персональная ответственность работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Главным качеством руководителя является профессионализм.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени, так как Европа и США – это достаточно близкие культуры. Одним из существенных отличий европейского менеджмента от американского является то, что в Европе даже в рамках крупных компаний и концернов дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и финансовых и производственных решений, а также инноваций. Проблемы управления небольшими предприятиями более актуальны, чем в Америке.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии. Япония переняла у Европы и Америки положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические метолы менеджмента. На японских предприятиях более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей готовят непосредственно в процессе работы. Так, например, если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляют практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Остановимся на некоторых особенностях японского менеджмента:

1. Воспитание единства всего персонала для выполнения задач предприятия. Оно предусматривает демократизм поведения, четкое изложение производственных задач персоналу, минимальное использование руководством престижных возможностей.
2. Забота о персонале в социальной сфере. Обеспечение комфортных условий труда, питание на предприятии, совместный отдых. Основатель фирмы Sony А. Морита писал: «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба»^[17]
3. Воспитание многопрофессионализма. Это выражается в том, что работники многих профессий и уровней квалификации перемещаются с одного рабочего места на другое по горизонтали. Работники овладевают навыками работы в смежных а часто и достаточно отдаленных специальностях. Это позволяет расширить знания и навыки работников и при необходимости (получение дополнительных заказов и.т.п.) маневрировать рабочей силой внутри предприятия.
4. Создание условий для воспитания у работников групповой ответственности за результаты труда.
5. Долгосрочный найм. Без стабильности трудового контракта невозможны многие особенности трудовых отношений, выведшие Японию в число мировых лидеров в обрабатывающей промышленности.
6. Разработка идеологии предприятия. Идеология рассматривается как необходимый инструмент для связей с общественностью, включая работу с персоналом организации.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. В Японии избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника. Гораздо более важной для японцев является ответственность коллективная.

Российский менеджмент  в настоящее время находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Современные взгляды на развитие менеджмента в России находят отражение в следующих подходах:

• Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей русского менталитета. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты. Но вряд ли будет достигнут положительный результат.
• Концепция адаптации западной или восточной теории менеджмента. Предполагает не слепое копирование, а приспособление зарубежной теории к современным российским условиям. Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности жителей других стран.

«Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации» (М. Вебер)

• Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. Мы не можем ни слепо копировать западный и восточный опыт, ни полностью отрицать достижения вышеуказанных школ менеджмента. Поэтому российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, учитывающие особенности русского менталитета, соответствующие современному уровню развития теории и практики управления в мире.

Глава 2. Подход к управлению деятельности персонала Группы Компаний  «Пермснабсбыт»

Россия всегда стояла между Европой и Азией. От Азии наша страна впитала форму группового мышления, а от Европы – индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм – два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. А ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества.

Как уже было обозначено в прошлой теме, российский менеджмент находится в стадии развития. Руководители малого, среднего и крупного бизнеса разрабатывают свои методы управления организационными процессами, в том числе кадровыми ресурсами.

Являясь сотрудником Группы Компаний «Пермснабсбыт» я знаю, что собственники нашей Компании постоянно дорабатывают и совершенствуют систему управления своей организации. В своей работе я постараюсь показать как роль человеческого фактора в управлении влияет на деятельность Группы Компаний «Пермснабсбыт» (ГК «Пермснабсбыт»).

​​​​​​​​​​​​​​2.1. Организационная структура Группы Компаний «Пермснабсбыт»

Группа компаний «Пермснабсбыт» - многопрофильное предприятие, одним из направлений деятельности которого является производство, на базе «Завода Нефтегазовой Аппаратуры Анодъ» и «Электронной корпорации «Радуга», и поставка оборудования электрохимической защиты от коррозии. А ООО «Евразия-Строй», так же входящая в группу компаний «Пермснабсбыт», выполняет проектные работы и производит установку систем электрохимической защиты.

Традиционно работу Группы Компаний «Пермснабсбыт» определяет профессионализм и информированность. Успешному развитию дела способствует сочетание высоких стандартов обслуживания с разумными ценами, а так же дифференцированные условия сотрудничества, исходя из потребностей различных клиентов.

Организационная структура ГК «Пермснабсбыт» выглядит так:

• 1. Роль человеческого фактора в управлении предприятием Группы Компаний «Пермснабсбыт»

Управляющий Группы компаний «Пермснабсбыт» координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время.

Миссия Группы компаний «Пермснабсбыт» - содействие гармоничному развитию человека и общества благодаря максимальной самореализации сотрудников, повышение качества жизни, нацеленность на инновационное будущее.

На предприятиях активно внедряется система Кайдзен. Это японская философия и практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Побывав в 2012 году на машиностроительных предприятиях Японии

руководство пришло к выводу, что, применяя в управлении организацией принципы японского менеджмента, можно добиться большего успеха, чем при использовании американской и европейской системы управления.

Собственниками Компании совместно с управленческим персоналом было разработано Положение о премировании, поощрениях, социальных выплатах и гарантиях в ГК «Пермснабсбыт». Представляю частично этот документ:

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании, поощрениях, социальных выплатах и гарантиях

в Группе Компаний «Пермснабсбыт»

«Миссия компании»:

Миссия компании — содействие гармоничному развитию человека и общества благодаря максимальной самореализации сотрудников, повышение качества жизни, нацеленности на инновационное будущее

Сотрудник - главное богатство Группе Компаний «Пермснабсбыт» (далее ГК «Пермснабсбыт»)

Администрация гарантирует Сотруднику постоянную занятость в ГК «Пермснабсбыт», возможность обучения, переквалификации и повышения квалификации без отрыва от производства при непосредственном наставничестве (обучение непосредственно на рабочем месте) во все время ее работы.

Учредители обязуются прикладывать все усилия для постоянного развития и процветания Компании.

• Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:
  - ротация должностных функций;
  - персональная оценка результатов труда каждого работника;
  - собеседования с руководством предприятия.

I. ГАРАНТИИ

Сотрудникам ГК «Пермснабсбыт» предоставляются следующие гарантии:

• Своевременные выплаты заработной платы.
• Максимальное уважение к сотрудникам Компании.
• Создание атмосферы заботы о Сотруднике через развитие патриотического и профессионально типа мотивации.
• 4 Проведение различных мероприятий по формированию корпоративной культуры компании.
• Не увольнять лояльных дисциплинированных сотрудников.
• При увольнении Сотрудника администрация в праве, по своему усмотрению, предложить Сотруднику имеющуюся свободную вакансию.
• Проведение ежегодных медицинских осмотров Сотрудников.

II. ПООЩРЕНИЯ И ЛЬГОТЫ

Сотрудникам ГК «Пермснабсбыт» предоставляются следующие поощрения и льготы:

• Сотруднику, не воспользовавшемуся в течение рабочего года листами нетрудоспособности, предоставляется 1 (Один) дополнительный оплачиваемый календарный день в году к очередному ежегодному оплачиваемому отпуску.
• Родителям первоклассников для сбора детей в школу предоставляется первый учебный день года с сохранением заработной платы.
• Сотрудник, бросивший курить, поощряется единовременной денежной премией в размере 5000 (Пять тысяч) рублей. В случае фиксации факта возобновления курения, по приказу руководства, ранее выплаченная Сотруднику сумма удерживает из заработной платы Сотрудника.
• При участии Сотрудника в спортивных соревнованиях или спартакиадах, проходящих в рабочее время, Работодатель предоставляет участнику спортивных мероприятий 1 (Один) рабочий день с сохранением заработной платы (при предоставлении Работником подтверждающего документа).
• К Международному дню защиты детей, а также к Новогоднему празднику администрация предприятия выделяет детям Сотрудников (возраст детей до 16 лет) подарки.
• При рождении ребенка женщинам, работающим на предприятии, по основному месту работы, (помимо выплаты пособия по государственному социальному страхованию в установленном законом размере) Работодатель на основании личного заявления Сотрудника оказывает ежемесячно материальную помощь в размере 10 000 руб. (без учета районного коэффициента 15%) до исполнения ребенку 2-х лет.
• Сотрудникам, воспитывающим одного или нескольких детей без второго родителя, Работодатель (на основании личного заявления Работника, по основному месту трудовой деятельности) оказывает ежемесячно материальную помощь в размере 5 000 руб. (без учета районного коэффициента 15%) до исполнения ребенку 16 лет.
• Женщинам, не состоящим в зарегистрированном или гражданском браке (на основании личного заявления, по основному месту трудовой деятельности) Работодатель оказывает ежемесячно материальную помощь в размере 3 000 руб. (без учета районного коэффициента 15%).
• Сотрудник, проработавший в Компании более 5 (Пять) лет премируется в следующем порядке: стаж работы 5 лет — ежемесячная премия в размере 1000 руб. без учета районного коэффициента 15%; стаж работы 6 лет - ежемесячная премия в размере 2000 руб. без учета районного коэффициента 15%; стаж работы 7 лет - ежемесячная премия в размере 3000 руб. без учета районного коэффициента 15% и т.д. Началом отсчета стажа считать 01января 2013 г. Увольнения и приемы на работу переводами внутри Группы Компаний в стаж включаются.
• Сотрудникам Компании выплачивается материальная помощь при несчастном случае в семье в размере, согласованном с Работодателем.

III. СОГЛАШЕНИЕ О ГАРАНТИРОВАННОЙ ЗАНЯТОСТИ

Сотрудники, проработавшие в Группе Компаний «Пермснабсбыт» более 5 лет приобретают возможность заключения с Работодателем «Соглашения о гарантированной занятости», т.е. гарантировано работать в ГК «Пермснабсбыт» до выхода на пенсию.

За это время в рамках Группы Компаний «Пермснабсбыт сотрудник может поменять несколько рабочих мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе. Преимущество заключения «Соглашения о гарантированной занятости» в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, в которой он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его Компании.

Группа Компаний «Пермснабсбыт предоставляет Сотруднику ряд льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить большие достижения и высокий уровень.

Заключение «Соглашения о гарантированной занятости» способствует воспитанию сильного чувства товарищества и морального долга у Сотрудников корпорации, что приводит к появлению слоя "корпоративных людей».

Заключая «Соглашение о гарантированной занятости» Компания гарантирует:

• Страхование сотрудников и их семей от несчастных случаев.
• Обучать новым специальностям и повышать квалификацию.
• Предусматривать программы по обучению детей сотрудников по специальностям, необходимым Компании (с возможностью дальнейшего трудоустройства).
• Проводить мероприятия по улучшению здоровья сотрудников (частичная оплата санаторно-курортных путевок в размере по согласованию сторон).
• Производить премиальные выплаты по итогам календарного года (за период с 1 сентября по 31 августа). Вознаграждение получают добросовестные сотрудники, полностью отработавшие год. Размер премиальной выплаты зависит от размера зарплаты сотрудника и от продолжительности его непрерывной работы в данной организации (исходя из среднемесячного заработка за оцениваемый период). Продолжительность непрерывной работы включает в себя все периоды работы в организациях ГК «Пермснабсбыт». Сумма первоначальной выплаты составляет 50 % от среднемесячного заработка. С каждым последующим отработанным годом в ГК «Пермснабсбыт» размер премиальной выплаты увеличивается на 10 %. Максимальный предел выплаты 100 % от среднемесячной заработной платы. Вознаграждение может быть уменьшено или не выплачено в случаях, если в течение календарного года Сотрудник имел дисциплинарные взыскания, изготовление бракованной продукции, неоднократные выплаты пособий по временной нетрудоспособности.
• Сотрудникам Компании, достигшим пенсионного возраста и увольняющимся в связи с выходом на пенсию или не достигшим пенсионного возраста и увольняющимся в связи с выходом на пенсию по медицинскому заключению, выплачивается единовременное пособие в размере 3-х среднемесячных заработков.

Заключая «Соглашение о гарантированной занятости» Сотрудник гарантирует:

• Проводить работу по активизации персонала и рабочих мест.
• Принимать участие в организации и совершенствовании рабочих мест.
• Совершенствовать операции.
• Совершенствовать логистику.
• Совершенствовать процессы.
• Совершенствовать обслуживание оборудования.
• Повышать качество продукции.
• Заниматься «Опережающим Кайдзеном» (разрабатывать и осваивать новую продукцию).
• Принимать участие в кружках качества.
• Превращать работу в источник радости, устранять перенапряжение, превращать рабочее место в источник вдохновения и творчества.
• Осваивать смежные специальности.
• Принимать участие в развитии корпоративной и социальной культуры.
• Содействовать достижению целей по снижению себестоимости.
• Соблюдать трудовую дисциплину и правила трудового распорядка.
• Соблюдать законодательство по охране труда и технике безопасности, предотвращать нештатные ситуации.
• Проводить Кайдзен работу.

При невыполнении гарантий со своей стороны Соглашение может быть расторгнуто.

Прочитав данное Положение, думаю, что вопрос о роли человеческого фактора в управлении Группой Компаний «Пермснабсбыт» закрылся. Проработав в ГК «Пермснабсбыт» более 10 лет, я могу с уверенностью сказать, что данная политика Компании не является показной. Человек в организации всегда стоит на первом месте. Настольной книгой управляющего персонала является «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи,^[18]прочитав которую убеждаешься в том, что очень многое в деятельности организации зависит от руководителя. В книге приведены запоминающиеся слова Грэхема Спилберга (директор – распорядитель компании Mitsubishi Motors в Австралии): «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность продукции.»^[19]

​​​​​​​2.2. Мотивация и стимулирование как методы активизации деятельности персонала Группы Компаний «Пермснабсбыт»

У каждого сотрудника нашей Компании имеются свои потребности (как и у всех людей в мире). Как мы уже знаем, потребности по содержанию бывают материальными, социальными и духовными. А систему мотивации можно считать эффективной в том случае, если она:

• Реально побуждает сотрудников к выполнению поставленных задач;
• Создает высокую степень удовлетворенности трудом;
• Способна гибко трансформироваться в соответствии с изменениями целей организации.

Чтобы выявить основные стимулы деятельности сотрудников в нашей организации мы прибегаем к методу анкетирования, а также проводим интервьюирование.

Можно уверенностью сказать, что далеко не для всех сотрудников на первом плане стоит высокая заработная плата. По результатам последнего опроса выяснилось, что многим сотрудникам важно признание, возможность развития и профессионального роста.

Не все люди в нашей Компании одаренные, но у всех есть возможность совершенствоваться, было бы желание. А желание у сотрудников имеется, так как есть вероятность профессионального и карьерного роста и, соответственно, есть возможность получать более высокую заработную плату.

Одной из главных задач нашего управленческого персонала состоит в том, чтобы активизировать рабочий процесс, сделать рабочую обстановку более динамичной.

В Компании действует система подачи рационализаторских предложений, благодаря которой каждый сотрудник может усовершенствовать свое рабочее место или внести предложения по изменению, улучшению и упрощению работы своих коллег. Каждое внедренное предложение материально поощряется. Обозначенная система подачи рационализаторских предложений значительно активизирует деятельность сотрудников всех уровней.

В организации работают коммуникации как горизонтальные, так и вертикальные, что также очень значимо.

Ярким примером горизонтальных коммуникаций являются еженедельные кружки качества, которые проводятся между сотрудниками какого-либо отдела или подразделения. На такой кружок могут быть приглашены представители другого отдела (если необходимо срочно решить определенную проблему, которая не решается путем телефонных переговоров). Примером вертикальных коммуникаций можно назвать установленные на каждой производственной площадке ящики для обратной связи. Любой сотрудник Компании может написать свое предложение, просьбу или выразить проблему, которую по какой-то причине не может решить непосредственный руководитель. Доступ к таким ящикам имеется только у высшего руководства, которое, получив информацию от сотрудников, воздействует на решение проблемы.

Еще одним методом мотивации и активизации персонала являются корпоративные мероприятия. Мероприятия устраиваются два раза в год. Один раз для всех сотрудников проводится Праздник Лета, в котором при желании могут участвовать члены их семей. А второй раз проходит празднование Нового года. На корпоративных мероприятиях обязательно проводится процедура награждения особо отличившихся сотрудников. Благодарственные письма и ценные подарки вручаются лично собственниками Компании. Приведенный метод мотивации очень ценится сотрудниками организации.

Задача мотивации и активизации персонала компании в большей или меньшей степени лежит руководителях всех уровне, начиная с мастеров производственных участков и заканчивая управляющим Группы Компаний «Пермснабсбыт». Для руководителей проводятся специальные тренинги по развитию лидерских способностей, куда входит:

• обучение персонала,
• обучение руководителей всех уровней,
• специализированное обучение отдельных сотрудников,
• семинары-тренинги по производственной системе Компании,
• поддержка самообразования.

Развитие управляющего персонала является наиважнейшим принципом в жизнедеятельности Группы Компаний «Пермснабсбыт», так как именно от руководящего состава зависят результаты работы Компании.

Глава 3. Русский менеджмент.  Каким он должен быть 

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно новый уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к трансформации в условиях формирующихся рыночных отношений.

Дуализм русского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. «Дуализм» предполагает самый широкий спектр используемых методов и приемов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности, бригадной и индивидуальной оплаты труда и т.д.

Также в формируемой системе управления необходимо учитывать контраст русской души – соотношение трудолюбия лености. С одной стороны, нужно применять методы принуждения для получения необходимых результатов труда, а с другой стороны, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия и альтруизма, которыми по праву восхищается весь мир.

Не следует забывать еще об одном противоречии и нужно учитывать соотношение таких качеств как настойчивость, стремление к достижению целей и неорганизованность и халатность. Последние должны искореняться системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия.

Очень важным моментом является подбор руководителей (менеджеров). Чтобы добиться успеха в окружающих нас социально-экономических условиях современный руководитель должен меняться сам: приобретать новые знания, изменить собственную психику.

«Деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд.» (Г. Минцберг)^[20].

При воспитании в себе таких качеств, как гибкость, приспособляемость, воля, трудолюбие, старательность и человеколюбие, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих мер к более гибким. Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но более эффективному по содержанию управлению.

Заключение

На основании вышеизложенного материала был выявлен ряд закономерностей и тенденций в области организации и управления человеческим фактором на современном этапе. Мы увидели, что приоритет человеческого фактора перед материальным стало наиболее заметной тенденцией развития современных представлений об управлении процессами производства. Человеческий фактор, положенный в основу организации и управления различного рода процессами определяет эффективное использование всех других факторов общественного воспроизводства.

Именно поэтому, для России на первый план выходит необходимость создания и внедрения эффективного национального менеджмента организации и управления человеческим фактором с учетом сложившихся традиций в отечественном управлении, но и с применением успешного опыта управления в зарубежных моделях менеджмента.

Сегодня, в условиях отсутствия действенной системы управления и активизации человеческого фактора в нашей стране, по моему мнению, необходимо ускорить процессы реформирования отечественной системы управления. Этого нельзя достичь только единичными мерами и попытками. Следует выработать свою стратегию перехода к новым формам хозяйствования и управления, опирающимся на систему развитых рыночных отношений.

В России переход к эффективному управлению человеческим фактором на научных принципах не только необходим и возможен, но и становится главным средством осуществления экономических реформ.

Достигнуть этого можно, умело сочетая отечественные национально-исторические традиции с наиболее эффективными зарубежными методами управления.

Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию отношений между сотрудниками. На смену сбалансированной системе человеческих взаимоотношений пришло движение в сторону формализма и индивидуализма. Ошибкой многих управленцев, по моему мнению, является частичное включение человека в процесс, при котором сотрудник и руководитель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенных трудовых функций.

Но новый этап технологических открытий в нашей стране смещает акцент от индивидуализма к коллективному сотрудничеству, к осознанию необходимости демократизации рабочих мест, принципов управления для обеспечения экономического роста и повышения производительности труда, а также переход от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, многофункциональные рабочие места, действующие на основе высокоэффективных команд. А сделать это возможно только при наличие в системе русского менеджмента профессиональных управленцев, так как в ходе курсовой работы мы четко увидели значимость качественного управления человеческими ресурсами и значение человеческого фактора в процессе управления организаций.

Список использованных источников

1. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2010. – 224 с.
2. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; пер. с англ. – 2 изд., М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 345 с.

Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. – 3-е изд., М.:ИНФРА-М, 2009. – 558 с.

Основы менеджмента. История менеджмента. Конспект лекций для студентов / Л.В. Невская – Издательство Пермского государственного технического университета, 2006. – с. 139 с.

Мотивация персонала на 100% / Е.В. Меркулова – Издательский дом ООО «Портал Экономики», Copyright 2007/2008 by.- 32 с.

1. 365 медитаций на каждый день / Далай-Лама (пер. с фр. Е. Маруниной). М.: - Эксмо, 2014 – 317 с.

Словарь русского языка/ С.И. Ожегов – М: Рус. яз., 1986 – с. 224

Терещенко В.И. Курс для высшего управленческого персонала/ В.И. Терещенко. – М.: Экономика, 1970. – с. 34

Карнеги Д. Как найти выход из любой конфликтной ситуации /Д. Карнеги; пер. с англ. Л.Г. Третьяк. – Минск: Попурри, 2013. – 174 с.

Словарь иностранных слов: толкование, словоупотребление, словообразование, этимология/ Под ред. Л.М. Баш, А.В. Бобровой и др.- М: Цитедель-трейд: Вече, 2006. – с. 515

Менеджмент Организационная культура Основы менеджмента/ М.М Максимцов, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана 2015 – с. 226

1. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Евразийский открытый институт, 2010. – 264 с.

Психология делового общения / Б.В. Макаров, А.В. Непогода. – Саратов: Вузовское образование, 2012. – 209 с.

1. Менеджмент (анг. management) – руководить, управлять, заведовать.

   Баш Л.М., Боброва А.В. и др. Словарь иностранных слов: толкование, словоупотребление, словообразование, этимология/ Л.М. Баш, А.В. Боброва и др.- М: Цитедель-трейд: Вече, 2006. – с. 515

   ↑

2. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент Организационная культура Основы менеджмента/ М.М Максимцов, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана 2015 – с. 226 ↑

3. Меркулова Е.В. Мотивация персонала на 100% / Е.В. Меркулова – Издательский дом ООО «Портал Экономики», Copyright 2007/2008 by.- с. 3 ↑

4. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Евразийский открытый институт, 2010. – с. 34 ↑

5. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2010. – с. 31 ↑

6. Далай-Лама. 365 медитаций на каждый день / Далай-Лама (пер. с фр. Е. Маруниной). М.: -Эксмо, 2014 – с. 267 ↑

7. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент Организационная культура Основы менеджмента/ М.М. Максимцов, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана, 2015. – с. 226 ↑

8. Кадры – состав работников той или иной отрасли деятельности, производства.

   Ожегов С.И. Словарь русского языка/ С.И. Ожегов – М: Рус. яз., 1986 – с. 224 ↑

9. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. – М.:ИНФРА-М, 2009. – с. 10 ↑

10. Терещенко В.И. Курс для высшего управленческого персонала/ В.И. Терещенко. – М.: Экономика, 1970. – с. 34 ↑

11. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент Организационная культура Основы менеджмента/ М.М. Максимцов, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана 2015 – с. 226 ↑

12. Имиджмейкер – специалист, профессионально занимающийся созданием имиджа.

    Баш Л.М., Боброва А.В. и др. Словарь иностранных слов: толкование, словоупотребление, словообразование, этимология/ Л.М. Баш, А.В. Боброва и др.- М: Цитедель-трейд: Вече, 2006. – с. 267

    . ↑

13. Макаров Б.В., Непогода А.В. Психология делового общения / Б.В. Макаров, А.В. Непогода. – Саратов: Вузовское образование, 2012. – 18 с. ↑

14. Менеджер – специалист по управлению компанией, предприятием, банком и т.д.

    Баш Л.М., Боброва А.В. и др. Словарь иностранных слов: толкование, словоупотребление, словообразование, этимология/ Л.М. Баш, А.В. Боброва и др.- М: Цитедель-трейд: Вече, 2006. – с. 515 ↑

15. Карнеги Д. Как найти выход из любой конфликтной ситуации /Д. Карнеги; пер. с англ. Л.Г. Третьяк. – Минск: Попурри, 2013. – с. 95 ↑

16. Невская Л.В. Основы менеджмента. История менеджмента / Л.В. Невская – Издательство Пермского государственного технического университета, 2006. – с. 116 ↑

17. Невская Л.В. Основы менеджмента. История менеджмента / Л.В. Невская – Издательство Пермского государственного технического университета, 2006. – с. 118 ↑

18. Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. ↑

19. Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – с. 10 ↑

20. Генри Минцберг ( 2.09.1939 г.) – профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада). Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. ↑