Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры и организационная эффективность)

Содержание:

Введение

Актуальность темы: В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и корпоративная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы корпоративной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании.

Корпоративная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Широкий теоретический и практический интерес к проблеме оценки и формирования корпоративной культуры во всем мире является ярким свидетельством понимания учеными и специалистами по менеджменту важности и уникальности этого стратегического инструмента. Ведь в современных условиях, когда предприятия имеют равные возможности в использовании передовых технологий, обеспечении высокого уровня качества продукции, привлечении заемного капитала, именно корпоративная культура становится фактором, определяющим конкурентоспособность и уникальность компании.

Целью нашего исследования является определение роли и влияния корпоративной культуры на показатели результативности управленческой системы организационного формирования.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- раскрыть сущность корпоративной культуры;

- рассмотреть признаки корпоративной культуры;

- определить функции корпоративной культуры.

Объект исследования – система отношений связанных с корпоративной культурой.

Предметом исследования является особенности корпоративной культуры предприятия.

Теоретико-методологическую и информационную основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам сущности корпоративной культуры.

Автор использовал такие научные методы как анализ, синтез, обобщение.

Структурно работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

1. Понятие и признаки корпоративной культуры

1.1. Понятие и признаки корпоративной культуры

Ни для кого сегодня не секрет, что производительность труда во многом зависит от рабочей атмосферы, которая сложилась на предприятии.

Корпоративная культура объединяет сотрудников в единый коллектив, от общих усилий которого и зависит успешность деятельности организации.

Процесс формирования общих ценностей является пока еще мало изученным в нашей стране, однако в США этим вопросом исследователи начали заниматься еще в 80-90-х годах прошлого века, рассмотрев влияние принятых ценностей на поведение индивидов в коллективе.

Попытка рассмотреть деятельность крупных корпораций в культурном аспекте была впервые предпринята группой американских ученых в 30-х годах прошлого года.

На протяжении следующих двадцати лет были проведены десятки различных исследований в этой области по заказу руководителей данных корпораций. Уже в 1969 году была опубликована книга японского ученого Оучи «Теория Z», которой суждено было стать настоящим бестселлером. Связано это с тем, что корпоративная культура – это душа организации, без которой у нее нет никаких шансов на успех^[1].

Термин корпоративная культура не так уж давно вошёл в нашу жизнь, но уже занял заслуженное почётное место среди факторов создания современной успешной организации.

Ведь именно корпоративная культура компании объединяет людей в команду, делает их единым целым на пути достижения поставленных задач. Создание атмосферы дружеского плеча, взаимопомощи, доброжелательности и общей нацеленности на результат – одна из основных задач современного руководителя.

Классическое определение корпоративной культуры включает в себя совокупность ценностей, идей, взглядов, методов управления, отличающих определённую компанию от других. Кроме этого корпоративная культура – это особая атмосфера, которая складывается внутри коллектива, традиции и правила поведения, общая философия бизнеса компании.

Корпоративная культура предприятия – это базис, на котором строится его будущее. Формирование культуры начинается с определения ценностей компании, целей и стратегии.

В принципе, корпоративная культура может сложиться и без влияния извне, без какого-либо воздействия руководства, но, желательно, чтобы этот процесс был более или менее управляем.

Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение).

Чаще всего подробное определение корпоративной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Выстраивает политику эффективной компании именно руководство, а менеджеры по работе с персоналом и руководители подразделений доводят её до сотрудников.

Этап формирования культуры заканчивается, как только большинство сотрудников начинают придерживаться общей линии поведения, и она становится естественной средой существования компании^[2].

Многие компании вводят в обращение корпоративный кодекс, в котором чётко прописано, какой стиль одежды принято носить в компании, какие приняты нормы, какие у компании цели и миссия.

Благодаря такому кодексу, период адаптации нового сотрудника к новому коллективу и компании в целом проходит гораздо легче и естественнее, поскольку он заранее знает, что приемлемо в компании, а что не приветствуется.

Как правило, корпоративная культура складывается не только из умения хорошо работать вместе, но и из умения вместе отдыхать. В компании должно стать традицией отмечать общие юбилеи, дни рождения, значимые для компании праздники.

Хорошо, если компания заботится о физическом здоровье своих сотрудников, и у неё есть своя футбольная, волейбольная или баскетбольная команды. Возможно, все сотрудники имеют бесплатный абонемент в бассейн или фитнес клуб. По итогам года лучших сотрудников можно награждать путёвками, а детей отправлять в лагеря.

Современный бизнес и корпоративная культура идут рука об руку. Корпоративную культуру нужно тщательно выращивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания компании.

К сожалению, не все руководители осознают её важность, а некоторые не знают, с чего нужно начинать формирование организационной философии, как происходит её развитие и становление. Бывает так, что культура, искусственно насаждаемая руководством, не приживается и всячески отторгается коллективом.

Это происходит потому, что руководители не смогли обосновать для своих сотрудников её важность и необходимость, или эта культура не вписывается в общую идею компании или даже противоречит ей.

В связи с возрастающей ценностью квалифицированного персонала, перед руководством ставятся новые задачи по созданию коллектива, который с удовольствием будет работать на благо компании, поскольку ему нравится быть частью именно этого коллектива, именно этой компании.

Для решения этих задач, а точнее, создания корпоративной культуры, нужно тщательно её проработать и вложить в неё немалые средства. Но это именно те инвестиции, которые в дальнейшем принесут немалые дивиденды^[3].

Западная корпоративная культура организации основана на понятии «команда», то есть сотрудники должны сплотиться для достижения определенной цели. Плюсом таких взаимоотношений является чувство уверенности друг в друге, ощущение собственной значимости.

При этом каждый работник старается выделиться на общем фоне для реализации своих карьерных амбиций. Таким образом, получается здоровая конкуренция, но персонал объединен решением единой задачи. Считается, такая корпоративная культура и организационная этика являются наиболее продуктивными для повышения доходности предприятия^[4].

В Японии принято ставить рабочие интересы выше личных. Здесь очень сильна не официальная корпоративная культура, потому что нигде не прописано то, что сотрудник должен работать больше положенного.

На деле среднестатистический японец будет готов трудиться на благо своей корпорации независимо от того сколько для этого времени и сил понадобиться. Начальник считается не только главенствующим человеком в компании, но и сравним со старшим родственником, которому обязательно безприкословно подчиняться и почтительно относиться.

Такая система ценностей привела к тому, что японцы чаще всего проводят всю жизнь на одном и том же предприятии, где существует четка иерархия, нарушить которую крайне сложно^[5].

Существуют такие элементы корпоративной культуры, как:

1. Философия предприятия, которая определяет отношение к сотрудникам и клиентам.
2. Доминирующая система ценностей.
3. Нормы отношений в организации.
4. Система правил работы и поведения на предприятии.
5. Социально-психологические условия труда
6. Ритуалы, символы и поведенческие церемонии^[6].

Американские ученые Камерон и Куинн занимались исследованием того, как различные предприятия достигают поставленных целей и задач.

1. Кланы – компании, которые характеризуются сплоченностью коллектива, поддерживающего единые ценности.

2. Адхократия – компания, в которой поощряется новаторский подход к решению рутинных задач.

3. Рынок – организации, нацеленные на результат. Их главные ценности – это достижение стратегических целей с помощью любых средств, имеющихся в наличии.

4. Бюрократия – стабильные организации, работа в которых четко регламентирована с помощью определенных стандартов и правил. Их основные ценности – это предсказуемость и стабильность.

Корпоративная культура базируется на следующих основных признаках.

Всеобщность корпоративной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой - она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Корпоративная культура формирует микроклимат компании.

Неформальность корпоративной культуры. Действие корпоративной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность корпоративной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

Устойчивость корпоративной культуры. Устойчивость организа-ционной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда корпоративная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом^[7].

Описанные проявления двойственности корпоративной культуры позволяют сделать вывод о том, что корпоративная культура - не просто системообразующий фактор, способ/средство организации совместной деятельности, а ещё и важнейший инструмент управления организацией. Такая концепция корпоративной культуры органически встраивается в механизм управления организацией и позволяет говорить об организационно-культурном механизме управления^[8].

1.2. Управление корпоративной культурой

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости. Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации.

Процесс управления включает в себя следующие этапы:

- планирование изменений;

- организация мероприятий по изменению культуры;

- мотивация работников к изменениям;

- контроль.

Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников. Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня.

Подходов к управлению корпоративной культурой существует несколько. Большинство тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре. Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений.

Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды. Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.

1 шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. 2 шаг – консенсус достигается в срезе культуры. 3 шаг – анализ будущих результатов. 4 шаг – подбор примеров из истории организации. 5 шаг – разработка стратегических действий. 6 шаг – план общего развития организации. Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.

На 1 этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать. На 2 этапе происходит отбор нововведений и их разработка. На 3 этапе – доработка планов и их реализация. На 4 этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. 4 этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы. Рассмотрим этапы подробнее.

Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации.

Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии; отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.); определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат; формулировка вывода о целесообразности изменений.

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:

- планирование;

- реализация на практике;

- фиксация промежуточных результатов;

- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;

- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;

- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их.

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Корпоративная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом^[9].

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура. В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они);

- ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

1) Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.

2) Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства корпоративной культуры.

3) Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.

4) Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.

5) Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.

6) Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам.

Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться^[10].

Нужно помнить, что развитие и поддержание корпоративной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

2. Функции корпоративной культуры и организационная эффективность 

2.1. Характеристика функций корпоративной культуры

Под функцией понимается заданная деятельность компонента в системе или всей системы – в том случае, когда она является частью более общей системы; способ деятельности^[11].

Корпоративная культура призвана выполнять в интересах организации ряд важных функций:

• охранная функция – состоит в создании своеобразного барьера от нежелательных внешних воздействий. Функция реализуется через различные запреты и ограничивающие нормы, которые формируют определенную логику мышления членов организации,

• интегрирующая функция – прививая определенную систему ценностей, корпоративная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

-      лучше осознать цели фирмы;

-      получить благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

-      ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним^[12],

• регулирующая функция – при помощи формальных и неформальных правил обеспечивает соблюдение членами организации норм трудового поведения, взаимодействие с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность производственных конфликтов,

• коммуникационная функция – облегчает установление межличностных контактов, улучшает взаимопонимание членов организации, что в свою очередь ускоряет обмен информацией и экономит управленческие затраты^[13],

• адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения,

• ориентирующая функция – способствует осмыслению событий и связи между ними, направляет деятельность членов организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению,

• мотивационная функция – создает необходимые стимулы для деятельности за счет создания благоприятного мотивационного климата в организации^[14],

• воспитательная функция – основывается на формировании образцов требуемого трудового поведения,

• ассимиляционная функция – облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации,

• функция формирования имиджа – обеспечивает создание в глазах окружающих позитивного облика организации^[15].

2.2. Роль корпоративной культуры и организационная эффективность

В основе корпоративной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам.

Взаимное влияние определяет обе стороны корпоративной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей. Корпоративная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом корпоративная культура становится одной из субкультур.

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны. Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы. Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность. Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает^[16].

Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его. Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья. Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы.

Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации. Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость совей деятельности и поддержку коллектива и руководства. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей^[17].

Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий. Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• Отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• Реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• Формирование стратегии развития организации^[18].

Правильно поставленная корпоративная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования корпоративной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов (например, написания гимна компании) или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес-идее. Она может стать более реализуемой и эффективной.

Корпоративная культура предприятия выражается в поведении работников по отношению к различных группам людей. Среди них и начальство, и сотрудники, и подчиненные, и клиентская база. Именно линия поведения очень легко поддается измерению, ведь ее можно свободно проследить. Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

Заключение

Внутри каждой компании существует определенная система взаимоотношений, которая закреплена официально в уставе, но также имеет негласные правила, нарушение которых приводит к негативному результату. Весь комплекс отношений между сотрудниками, иерархия, нормы поведения и установленные правила носят название «корпоративная культура организации». Она является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании.

Правильно избранная корпоративная культура организации способна обеспечить ей высокие позиции на любом рынке, поскольку она является мощным стимулирующим фактором сотрудников к повышению качества своего труда и улучшению его результатов. Эта система имеет две грани: официальную и неофициальную. В официальной части прописаны такие моменты, как предпочтительный стиль одежды, иерархия в коллективы, нормы поведения, распорядок рабочего дня, комплекс карательных мер в случае ее нарушения, а также способы премирования при ее соблюдении и внесении рациональных предложений по ее усовершенствованию. Неофициальная корпоративная культура организации не закреплена документально, но не становится от этого менее значимой. По сути, это негласные правила поведения в коллективе, соблюдение определенных традиций.

Стоит отметить, что корпоративная культура в России находится на стадии становления. На данный момент руководители еще только приходят к тому выводу, что грамотно выстроенные отношения с подчиненными смогут стать залогом повышения прибыльности организации. В российских организациях принято во всех бедах винить руководство, а начальство в свою очередь – чаще всего использует для регулирования взаимоотношений с подчиненными карательные меры. Это приводит к вечному недовольству работников своими управляющими структурами, что крайне не эффективно для повышения их мотивации. С целью сплочения коллектива начальство может привлечь специалистов, которые организуют мероприятия по повышению корпоративного духа. Такая процедура носит название тим-билдинг, а ее устроители – тим-билдеры. Часто они являются приглашенными лицами, но некоторые крупные российские корпорации по достоинству оценили их заслуги и организовали для них постоянные рабочие места. Компании, достигшие большого успеха, уже давно признали тот факт, что этим они обязаны своим подчиненным.

Список использованной литературы

1. Безруков Д.Н. Общая оценка состояния и развития корпоративной культуры в современной России / Д.Н. Безруков // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2011. - № 4. - С. 162-166.
2. Безруков Д.Н. Корпоративная культура: возможности реализации / Д.Н. Безруков // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2011. - № 3. - С. 295-304.
3. Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126.
4. Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). - 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102.
5. Гришина Т.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления организацией / Т.В. Гришина // Научная жизнь. - 2011. - № 2. - С. 39-41.
6. Гогуля О.П. Корпоративная культура как инструмент повышения эффективности системы управления / О.П. Гогуля // Вестник АПК Верхневолжья. - 2011. - № 3. - С. 23-26.
7. Кондратьев Э. Корпоративная культура: понятие, механизм и методы управления / Э. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 11. - С. 56-64.
8. Крымчанинова М.В. Корпоративная культура: история изучения и основные подходы / М.В. Крымчанинова // Управление корпоративной культурой. - 2012. - № 1. - С. 2-17.
9. Одегов Ю.Г. Корпоративная культура и формирование имиджа компании / Ю.Г. Одегов, Г.В. Руденко // Управление корпоративной культурой. - 2011. - № 1. - С. 58-70.
10. Плужнова Е.Н. Об управлении корпоративной культурой. / Е.Н. Плужнова // Организатор производства. - 2011. - Т. 48. - № 1. - С. 52-54.
11. Романова О.С. Современные подходы к изучению корпоративной культуры предприятия / О.С. Романова // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2011. - № 4. - С. 70-72.
12. Саратовцев Ю.И. Место и роль корпоративной культуры в деятельности фирмы / Ю.И. Саратовцев, С.Ю. Тюкова // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2011. - № 7. - С. 12-20.
13. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия 'корпоративная культура' как подход к разработке её содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - № 3. - С. 47-54.
14. Широнина Е.М. Корпоративная культура: характеристики, типология / Е.М. Широнина // Казанская наука. - 2012. - № 7. - С. 111-116.
15. Шорохов Ю.И. Корпоративная культура и эффективность организаций / Ю.И. Шорохов, С.А. Никифоров // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. - 2011. - № 2. - С. 22-25.

1. Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126. ↑

2. Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal), 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102. ↑

3. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия ‘корпоративная культура’ как подход к разработке её содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - № 3. - С. 47-54. ↑

4. Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal), 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102. ↑

5. Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126. ↑

6. Хмельницкая Н.И. Анализ понятия ‘корпоративная культура’ как подход к разработке её содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - № 3. - С. 47-54. ↑

7. Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal), 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102. ↑

8. Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126. ↑

9. Васяев А.П. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal), 2011. - Т. 3. - № 12. - С. 91-102. ↑

10. Бекарев А.М. Корпоративная культура как многомерный феномен. / А.М. Бекарев, Г.С. Пак // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. 13. - № 2. - С. 120-126. ↑

11. Романова О.С. Современные подходы к изучению корпоративной культуры предприятия / О.С. Романова // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2011. - № 4. - С. 70-72. ↑

12. Саратовцев Ю.И. Место и роль корпоративной культуры в деятельности фирмы / Ю.И. Саратовцев, С.Ю. Тюкова // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2011. - № 7. - С. 12-20. ↑

13. Романова О.С. Современные подходы к изучению корпоративной культуры предприятия / О.С. Романова // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2011. - № 4. - С. 70-72. ↑

14. Романова О.С. Современные подходы к изучению корпоративной культуры предприятия / О.С. Романова // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2011. - № 4. - С. 70-72. ↑

15. Саратовцев Ю.И. Место и роль корпоративной культуры в деятельности фирмы / Ю.И. Саратовцев, С.Ю. Тюкова // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2011. - № 7. - С. 12-20. ↑

16. Шорохов Ю.И. Корпоративная культура и эффективность организаций / Ю.И. Шорохов, С.А. Никифоров // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. - 2011. - № 2. - С. 22-25. ↑

17. Шорохов Ю.И. Корпоративная культура и эффективность организаций / Ю.И. Шорохов, С.А. Никифоров // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. - 2011. - № 2. - С. 22-25. ↑

18. Шорохов Ю.И. Корпоративная культура и эффективность организаций / Ю.И. Шорохов, С.А. Никифоров // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. - 2011. - № 2. - С. 22-25. ↑