Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Основы проектной деятельности: понятие, задачи, тенденции развития в России)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире происходит постоянное ускорение динамики жизни (развитие технологий, изменение в политической, экономической и социальных сферах) и на сегодняшний день это является одним из характерных условий ведения дел бизнеса. Именно поэтому на смену традиционным способам ведения бизнеса приходит применение проектных методов управления.

Согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300% [39]. Более того, 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков и отсутствие коммуникаций в проектной команде. Из этой статистики можно сделать вывод, не всегда проект заканчивается успешно. Очевидно, чтобы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала выстраивать этапы внедрения проектных технологий в организацию, определить четкие коммуникации, распределять роли в проекте.

Целью курсовой работы является изучение этапов внедрения проектных технологий в организацию и их использование на практики

Для достижения этой цели необходимо решение ряда задач:

рассмотреть теоретико-методологические основы изучения этапов внедрения проектных технологий в организацию;
провести исследование проектного управления на примере образовательной организации ООО ««Фаворит»;
выявить проблемы проектного управления ООО «Фаворит»;
представить обоснование и этапы внедрение проектных технологий на примере MS SharePoint в образовательную организацию;
провести оценку затрат и определить экономическую эффективность проектных технологий для ООО «Фаворит».

Объектом исследования является система управления внутренними коммуникациями в проектной деятельности, предметом курсовой работы – процессы формирования проектного подхода к управлению в образовательной организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях зарубежных и отечественных учёных по проблемам управления проектами. Особый вклад в развитие методологии, теоретического и практического знания по данному вопросу внесли Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А., Бирюков В., Веревичев И.И., Веревичева М.И., Ильмушкин А.Г., Тихонов А.А., Заренков В.А., Корелин В.В., Маркова Е.В., Руднев Е. А., Трещевский Ю. И., Эйтингон В. Н., Трещевский Д. Ю.

В процессе исследования предполагается использовать общенаучную методологию, а также такие методы исследования, как анализ и синтез, методы индукции и дедукции, метод сравнения, а также прогностический, сравнительный и другие виды анализов.

Практическая значимость работы заключается в том, что приложенные проектные технологии, созданные для ООО «Фаворит», проект может найти свое применение в деятельности множества образовательных организаций, обладающих схожей системой управления с рассматриваемой в диссертации организацией.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на 9 параграфов, заключения и списка использованных источников, включающего в себя 44 наименования и 4 приложения. Основное содержание работы изложено на 47 страницах.

Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения этапов внедрения проектных технологий в организацию. Основы проектной деятельности: понятие, задачи, тенденции развития в России

Одним из современных и наиболее перспективных методов управления в настоящее время является управление проектами или проектный менеджмент.

Проектный менеджмент (англ. Project Management, РМ) – это особая управленческая технология, которая изначально была разработана в 60-х годах прошлого века для реализации масштабных проектов в аэрокосмической и оборонной отраслях американской промышленности [3, с. 85]. Проектный менеджмент был нацелен на устранение некоторых недостатков функционального менеджмента – сокращение управленческих издержек, отказ от ненужных на данный момент бизнес-процессов; оптимизацию взаимодействия между функциональными подразделениями; повышение эффективности календарного планирования и контроля и т. д.

И.И. Мазур понимает под проектом «целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизацию физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [19, с. 13].

Под проектом мы будем понимать идею и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. В этом случае реализация проекта - это комплекс мер и действий, направленных на достижение целей проекта, результат - созданный продукт, услуга, соответствующие требованиям, стоявшим при выполнении проекта в рамках установленных ограничений [3, с. 86].

Задачи, решаемые в проектной деятельности:

исключение (минимизация) переделок:

четкое определение целей, результатов и границ проекта;
разработка необходимого количества планов;
построение эффективной системы контроля;

снижение управленческих издержек:

определение ролей, полномочий и ответственности;
эффективное использование матричной структуры;
общие правила коммуникаций, единое информационное пространство.

минимизация влияния рисков [24, с. 100]:

анализ заинтересованных сторон и рисков проекта;
планирование реагирования и учёт рисков в планах.

Показатели эффективности проектной деятельности [41, с. 10]:

эффективная реализация изменений;
эффективный способ решения межфункциональных задач;
один из инструментов реализации стратегии на основе имеющихся ресурсов.

Представим на рисунке 1 тенденции развития современного проектного менеджмента.

Рисунок 1. Современные тенденции развития проектной деятельности в России [26, с. 56]

При этом можно отметить существующие проблемы становления проектного управления в России:

нет связи между задачами тактического и операционного уровней;
нет единой системы оценки ключевых показателей эффективности;
отсутствие оперативного план-факторного анализа затрат в ряде российских предприятий и организаций;
отсутствие прогноза изменений проекта от воздействий внешних факторов;
сложные в освоении и перегруженные информацией интерфейсы.

Проектное управление создает предпосылки для устранения некоторых несовершенств, свойственных рыночной экономики. В частности, посредством инструментов проектного менеджмента можно добиться определенной целостности экономического пространства, координации хозяйствующих субъектов в целях реализации поставленных задач [3, с. 85]. Таким образом, методология проектной деятельности представляет эффективный инструмент, позволяющий решить стратегические социально-экономические проблемы в условиях постоянно происходящих изменений.

Можно сказать, что успешность проектно-ориентированной деятельности напрямую зависит от изначально установленного единого понимания и толкования командой и управляющим проектом, руководителем организации значения «проект-цель», что в дальнейшем поможет руководству перейти от неясных и неструктурированных изменений к обоснованным и четко рассчитанным параметрам проекта. Следует отметить, что при этом эффективность деятельности повышается многократно. Однако только целеполагания, даже адекватного, недостаточно. Вторым значимым шагом после единого толкования проектной деятельности становится принятие общих правил и рекомендаций осуществления и управления проектной деятельностью.

1. Стандарты проектного менеджмента в управлении

На сегодняшний день во всем мире одним из востребованных специалистов являются менеджеры по управлению проектами. В подавляющем большинстве стран менеджеров по управлению проектом подготавливают по собственным стандартам по управлению проектами. Например, помимо распространенных PMBOK(r) (США) и IPMA (Евросоюз), существуют следующие стандарты: NASA Project Management (США), PRINCE2, BSI BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), Hermes method (Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР), MSA EN 9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные стандарты), ГОСТ Р 54869-2011 (Россия), СТ РК ISO 21500-2014 (Казахстан) и т. д. [12]

Наибольшей известностью пользуются стандарты, разработанные двумя конкурирующими международными институтами:

- IPMA (International Project Management Association, Швейцария) - ассоциация национальных ассоциаций; допускает некоторую долю национальной специфики в требованиях к компетенциям, разрабатываемых на основе единого документа ICB (IPMA Competence Baseline).

- PMI (Project Management Institute, США) в 1987 году принят разработанный PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), с 1999 года PMBOK стал национальным стандартом США.

К настоящему времени PMI является автором 15 стандартов в сфере управления проектами. Однако только два из них переведены на русский язык, для перевода их, например, на казахский язык необходимо, чтобы переводчики получили от PMI сертификат проектного менеджера (что совсем не просто). В международных корпорациях повсеместно распространён стандарт PMBOK. Для бизнеса хоть и объединённой, но по-прежнему многонациональной Европы, более приемлемым оказался частично мульти-стандартный подход IPMA.

В России Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии в 2011 году были приняты 3 стандарта по проектному менеджменту: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент [2]. Требования к управлению портфелем проектов», которые вступили в силу с 2012 года.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 15 октября 2016 года №1050, распоряжением от 15 октября 2016 года №2165-р. [1] разработан механизм организации проектной деятельности, определяющий организационную структуру системы управления проектной деятельностью, этапы инициирования, подготовки, реализации, мониторинга и завершения приоритетных проектов (программ) [22, с. 29]. Разработана и утверждена функциональная структура системы управления проектной деятельностью, включающая: постоянные и временные органы управления проектной деятельностью; обеспечивающие и вспомогательные органы управления проектной деятельностью [3, с. 85].

Также в России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами [12]:

- ГОСТ Р ИСО 10006_2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

- ГОСТ Р 52806_2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

- ГОСТ Р 52807_2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers);

- ГОСТ Р 53892_2010. Руководство, по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

- ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326_2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом. С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Остановимся на особенностях ГОСТ Р 54 869-201 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», который устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Стандарт является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов. ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами, сгруппированных по разделам, каждый из которых определяет необходимые и обязательные для исполнения ориентиры по отдельным процессуальным вопросам управления: инициации; планирования; организации исполнения; контроля и завершения [16, с. 21].

Таким образом, проектной управление является эффективным фактором в структуре менеджмента, а также инструментом обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем. Среди основных тенденций развития проектного менеджмента можно выделить следующие: дальнейшая специализация методологии и инструментов проектного менеджмента; взаимодействие принципов проектного менеджмента с процессами управления в целом, стратегического планирования; интеграция логически сгруппированных процессов управления проектами; механизм внедрения принципов и инструментов проектного управления в сферы и отрасли, в которых они ранее не применялись и др.

1. Обзор проектных технологий и этапы их внедрения в современную организацию

Рост популярности проектного подхода в бизнесе связан также со следующими преимуществами и тонкостями ведения проектов:

проект конкретен (в каждом проекте существуют строгие ограничения по срокам, бюджету и качеству) [5, с. 47];
проект детализирован (классическая декомпозиция позволяет максимально детализировать бизнес-процесс и спрогнозировать возможные риски);
проект интенсивен (высокая степень компетентности руководителя и команды ведёт к высокой интенсивности и качеству рабочего процесса);
проект гибок (вышеупомянутая компетентность и детализация в декомпозиции позволяют, при необходимости, использовать как привычный вотерфолл, так и agile-методы без риска для сроков, бюджета и качества);
наконец, проект управляем, ведь большинство методов управления пришло в проектную деятельность из IT-сферы, где строго прописанные регламенты, которых зачастую столь не хватает классическому менеджменту, применяются уже давно.

Отраслевой срез развития управления проектами в России можно исследовать как минимум по двум направлениям: по динамике рынка программного обеспечения (ПО) управления проектами и по сертификации специалистов по управлению проектами [11, с. 185].

По данным информационного портала Tadviser можно судить о тенденциях внедрения ПО управления проектами в отраслевом срезе за период с 2014 г. по 2017 г. (рис. 1). Стоит заметить, что ПО управления проектами внедряется во всех отраслях бизнес-деятельности. При этом наблюдается усложнение внедряемых информационных систем управления проектами, расширение представляемого функционала, интеграция с другими информационными системами компании.

Рисунок 2. Внедрение ПО управления проектами в разрезе отраслей

Как видно из рисунка 1, наиболее активно за исследуемый период внедряли ПО управления проектами в строительстве (50 проектов) и в органах государственного и муниципального управления (47 проектов). Далее среди наиболее активных отраслей, где втоматизируется процесс управления проектами, можно отметить сферы IT (35 проектов), финансов (34 проекта) и энергетики (30 проектов) [36, с. 173]. К прочим отраслям (207 проектов) относятся: промышленность, социальная сфера, консалтинг, транспорт и еще более 20 отраслей. Однако тенденции внедрения ПО в управлении проектами в разрезе отраслей представлены и видны.

Результативность и эффективность проектной деятельности компании также зависит от такого фактора, как компетентность менеджера проекта и его специалистов. Востребованность необходимых элементов компетентности напрямую зависит от того, в какой сфере бизнеса работает менеджер проекта [37, с. 173]. Поддерживать и развивать требуемые элементы компетентности помогают национальные ассоциации по управлению проектами. Рассмотрим результаты исследования сертифицированных специалистов по модели IPMA уровня A, B, C и D так же в разрезе отраслей. Данный анализ позволил нам сформировать рейтинг отраслей по количеству сертифицированных специалистов в области управления проектами (рис. 3 и 4).

Рисунок 3. Удельный вес сертифицированных специалистов по управлению проектами уровня А и В отраслевом аспекте [39]

Рисунок 4. Удельный вес сертифицированных специалистов по управлению проектами уровня С и D в отраслевом аспекте[39]

Анализ сертифицированных специалистов по управлению проектами в отраслевом аспекте показал аналогичные отрасли-лидеры, что и в случае внедрения ПО: промышленность, строительство, IT, финансы и энергетика.

Целью управления проектами является обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования – от 3 месяцев до 1 года, периодичность контроля – не реже 1 раза в месяц [41, с. 3]. В случае, если длительность проектов составляет более года, сроки, бюджет и ресурсы проекта укрупненно планируются на весь период, но детальное планирование осуществляется только на период до 1 года с последующим скользящим перепланированием [9, с. 1].

Целью технологической поддержки проектной деятельности является сокращение трудозатрат, минимизация ошибок и повышение скорости выполнения процессов проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа исполнительной власти путем их автоматизации, а также накопление, хранение и обработка информации и знаний в области проектного управления. В Приложении 1 представлен анализ использования ИТ продуктов на мировом рынке для управления проектами. На основе представленных данных можно увидеть, что объем ИТ систем, которые предоставляют возможность управлять проектами, достаточно обширен. Но какие ИТ решения помогут проектной команду эффективно и качественно поддерживать коммуникации В таблице 2 представлен ТОП 10 ИТ решений для коммуникаций в проектной команде. На основе данных, приведенных в таблице 2, можно увидеть, что на все критерии, указанные в таблице, отвечают две системы: Мегаплан и SharePoint. Необходимо сравнить эти две системы по стоимости. Итоговая сумма будет высчитываться по следующим параметрам [38]:

Стоимость внедрения;
Годовая подписка на 1 человека;
Наличие пробного периода.

Таблица 2

ТОП 10 ИТ решений для коммуникаций в проекте

№	Название	Основные критерии
№	Название	Хранение документов и возможность работать в них	Возможность общения (чат, видеозвонки и т.д.)	Работа 24/7	Мобильность (приложения для мобильных устройств)	Возможность отслеживать исполнение задач	ИТ поддержка в других странах
	Битрикс 24	+	+	+	+	+	-
	Confluence	-	+	+	+/- (не на всех устройствах)	+	+
	Papyrs	-	+	+	+	+	-
	ownCloud	-	+	+	+	+	+
	Мегаплан	+	+	+	+	+	+
	Trello	-	+	+	+	+	+
	Smartsheet	-	-	+	+	+	-
	Flowdock	-	+	+	+	-	+
	SharePoint	+	+	+	+	+	+
	TeamBridge	-	+	+	+	+	-

В таблице 3 приведено сравнение стоимости «Мегаплан» и «Microsoft SharePoint»:

Таблица 3

Мегаплан / Microsoft SharePoint [39]

	Мегаплан	Microsoft SharePoint
Стоимость внедрения	От 50 000 до 2 000 000 руб	От 40 000 до 2 000 000 руб
Годовая подписка на 1 человека	4 560 руб	4200 руб
Наличие пробного периода	2 недели	месяц

В приведённой выше таблице видно, что наиболее выгодным предложением станет внедрение Microsoft SharePoint. В процессе проектирования по технологии Microsoft SharePoint практически все специалисты работают над одной моделью здания. Наличие возможности удаленной и коллективной работы над одним файлом позволяет в режиме реального времени отслеживать все неувязки проекта, значительно сокращается время выполнения правок. На сегодняшний день большинство специалистов работают над общей моделью в программах от разных производителей, и это значительно снижает уровень взаимодействия между программами.

Выводы по Главе 1

Как показало проведенное исследование, в рамках управления проектом происходит постоянное взаимодействие участников проекта, к которым относятся инициатор, заказчик, менеджер проекта, инвестор и непосредственно команда проекта. Менеджеру проекта необходимо изучить основные стандарты, чтобы затем обоснованно подойти к выбору стандарта для работы в команде и методов работы. Одними из самых известных стандартов являются стандарты, разработанные Институтом управления проектами (Project Management Institute (PMI)). К ним относятся стандарты управления Standard for Program Management, Standard for Portfolio Management, стандарт описания менеджеров проектов PMCDF, а также стандарт управления проектами OPM3.

Совокупность различных стадий и явлений управления проектами рассматривается с точки зрения единой открытой системы. «Системная модель управления проектами» распространяется на субъекты, объекты и процессы управления.

Определено, что платформа Microsoft SharePoint – это программный продукт, основной задачей которого является предоставление сотрудникам компании инструмента эффективного взаимодействия.

Глава 2. Исследование проектного управления на примере образовательной организации ООО ««Фаворит». Краткая характеристика образовательной организации ООО ««Фаворит»

Негосударственное образовательное учреждение учебно-методический центр «Фаворит» (далее – Центр) г. Москвы осуществляет образовательную деятельность с сентября 2013 года. C 10.06.2013 года ЧУОО ДПО «Фаворит» оказывает образовательные услуги по дополнительному профессиональному образованию в соответствии с Лицензией на осуществление образовательной деятельности серия 77Л01 № 0007548, регистрационный № 036739 от 09 ноября 2015 г, выданной Департаментом образования города Москвы. В настоящее время ЧУОО ДПО «Фаворит» динамично развивается, стараясь полностью соответствовать современным требованиям и стандартам. Обучение ведут высококвалифицированные преподаватели. Все они имеют значительный производственный и педагогический опыт и владеют спецификой обучения взрослых. Учебные аудитории оснащены по последнему слову техники.

Обучение проводится как на территории Учебного центра, так и на территории Заказчика. Возможно дистанционное и очно-заочное обучение.

В Учебном центре обеспечивается высокое качество обучения за счет:

профессионализма преподавателей центра;
уникальных методик, адаптированных к профессиональным потребностям обучающихся;
обеспечения участников всеми необходимыми учебно-методическими материалами;
использования современных технических средств обучения.

Центр ориентирован на обучение граждан, способных к активному труду, руководителей и Фаворитов организаций. В соответствии с программой развития Центра в 2014 году усилия администрации и педагогического коллектива были направлены на реализацию цели, поставленной перед Центром – создание оптимальных условий для подготовки квалифицированных рабочих и повышению квалификации руководителей (Фаворитов) организаций. Организационная структура учебного центра образовательного центра ООО «Фаворит» представлена на рис. 5.

Генеральный директор

Главный инженер

Бухгалтерия

Учебно-методическое управление

Отдел кадров

АХО

Технический отдел

Методический отдел

Учебная часть

Рисунок 5. Организационная структура учебного центра образовательного центра ООО «Фаворит»

Органами управления Центра являются:

Общее собрание учредителей — высший орган управления;
Директор — единоличный исполнительный орган.

При этом основной формой взаимодействия органов управления и педагогического коллектива является обмен информацией, консультации, собеседования. Управленческий аппарат сформирован, распределены функциональные обязанности между руководством Центра. Директор и его заместители, помимо исполнения должностных обязанностей, имеют учебную нагрузку, определяемую расписанием занятий. Все члены руководства Центра имеют высшее образование; стаж педагогической работы свыше 10 лет (кроме главного бухгалтера). Функциональные обязанности, распределенные среди руководства, обеспечивают режим жесткого функционирования и гибкого развития, однако все члены руководства владеют всеми основными вопросами, в случае необходимости осуществляют замену. Это обусловлено достаточным уровнем управленческой культуры, владением современными информационными технологиями.

Целостная работа механизма управления, координирование деятельности преподавателей осуществляется через:

Четкое определение уровня управления, их функционала и связи между ними;
Построение работы на перспективной, прогнозируемой основе по программе развития.

Руководство Центра своевременно и оперативно корректирует свою деятельность и деятельность преподавательского состава в соответствии с новыми требованиями к процессу обучения.

Показателями эффективного управления являются результаты деятельности Центра по следующим составляющим:

Критерии факта – отсутствует количество обучающихся, не сдавших квалификационный экзамен по причине не качественной подготовки [9, с. 1].
Критерии отношений - нет конфликтов между участниками образовательного процесса;
Критерии качества – позволяют проследить взаимосвязь между процессом управления и личностным ростом участников образовательного процесса.

ООО «Фаворит» организует обучение по таким направлениям как:

Промышленная безопасность;
Обучение электробезопасности;
Экологическая безопасность;
Охрана труда;
Пожарная безопасность.

Показателями результативности образовательной деятельности являются качество знаний и обладание твёрдыми практическими навыками обучающихся, результаты итоговой аттестации.

Качество подготовки обучаемых Центра является одной из основных целей деятельности образовательного учреждения. Результаты освоения программ дополнительного профессионального образования и профессиональной подготовки в рамках самообследования Центра показывают, что ни одной рекламации со стороны физических лиц, организаций, которые обучали своих сотрудников в Центре не поступало. Ни одна из организаций, которая начала работать с Центром, не прекратила своего сотрудничества в 2017 году. Ряд ведущих организаций в своей области, заключают Договора об оказании платных образовательных услуг сроком на год с его дальнейшей пролонгацией

Материально-техническое обеспечение и оснащенность учебного процесса соответствует требованием нормативных документов Рособрнадзора и позволяет качественно решать задачи по реализации программ дополнительного профессионального образования и профессиональной подготовки [32].

Работа ведется по четырем направлениям:

Повышение квалификации и методической поддержки преподавателей в области использования информационно-коммуникационных технологий в образовательном процессе;
Развитие информационно-управленческой системы;
Организация образовательного процесса с использованием информационно - коммуникационных технологий;

На май 2017 года численность компании составляет 55 человек. Из них большинство 35 преподавательский состав, 8 административный персоналом,12 обслуживающий персонал (или вспомогательный).

На рисунке 6 отражена динамика структуры персонала по возрасту. В 2017 году (на 01.05) доля персонала в возрасте 18-25 лет снижается на 5%, а доля персонала в возрасте 25-45 лет резко растет на 10 %. Такая тенденция является положительной, так как растет численность персонала в трудоспособном возрасте Данные рисунка позволяют сделать вывод о том, что доля персонала в возрасте 25-45 лет максимальна и составляет в 2015 году – 40%, в 2016 году – 45%, а в 2017 году – растет до 50%. Доля персонала в молодом возрасте сокращается с 10% до 5% в 2017 году или на 5%. Доля персонала в более старшем возрасте от 45 до 60 лет также снижается с 30% до 29% в 2017 году.

Рисунок 6. Динамика структуры персонала «Фаворит» по возрасту в 2015-2017гг.

На следующем этапе проводим анализ персонала состава персонала по уровню образования в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Показатель	Структура, %			Динамика структуры, %
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015 году
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015 году
Среднесписочная численность	100	100	100	0	0	0
в т.ч.
Высшее	70	70	72	0	2	2
Неполное высшее	18	19	18	1	-1	0
Среднее профессиональное (или начальное профессиональное)	8	9	8	1	-1	0
Прочее	4	2	2	-2	0	-2

Данные таблицы 11 позволяют сделать вывод о том, что в 2017 году происходит рост численности персонала с высшим образованием на 126,8%, снеполным высшим на 128,6%, со среднеспециальным – на 133,3% Данная тенденция является положительной и говорит о росте уровня образованности персонала в учебном центре. Тенденции таблицы 1 говорят о росте доли персонала в 2017 году с высшим образованием на 2% и снижении доли персонала с прочим образованием. Как видно из рис. 3, в структуре персонала доля персонала с высшим образованием максимальна и составляет в 2015 году – 70%, в 2016 году – 70%, в 2017 году – 72%. Таким образом, заметен рост доли персонала с высшим образованием к 2017 году на 2%, что свидетельствует об улучшении образовательного состава персонала.

Система управления персоналом «Фаворит» находится на стадии функционального развития. Основные проблемные зоны в сфере управления персоналом «Фаворит» просматриваются по двум направлениям:

Кадровый состав;
Управление персоналом как система.

Причем в области кадрового состава это, в первую очередь, проблемы с возрастной и образовательной структурой персонала (старение и снижающийся квалификационный уровень человеческих ресурсов). В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Рассмотрим комплекс мероприятий по практике применения методов управления в практической деятельности «Фаворит»: на основе финансовых методов оценки корпоративной культуры.

При осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий необходимо сделать ряд допущений:

В стоимость включены расходы на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией данной программы.
Стоимость программы представлена на 1 год.

Таблица 5

Описание методов управления в практической деятельности руководства персоналом «Фаворит»

Метод	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	Перед каждым сотрудником стоит план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно.	Каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие.
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Бесплатные обеды, льготные проездные	Все работники пользуются предоставляемыми компанией льготами	У сотрудника должна быть уверенность в том, что организация проявляет о нем заботу.
2.4. Корпоративные праздники	празднования Нового года, 23 февраля, 8 марта, День работника информационных технологий	Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива
2.3. Соревнования сотруднического мастерства между группами сотрудников	Каждая команда в учебном центре может вызвать на соревнование любую другую. Данные соревнования могут проходить в форме конференций, круглых столов, мероприятий. Сотрудники выигравшей группы получают премию в размере 25% от заработной платы.	Стимулирования деловой активности и повышения сотруднического профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

Таблица 6

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Тип персонала	% от заработной платы
генеральный директор	3-5%
Высшее руководство (коммерческий директор, бухгалтер, старший менеджер, офис-менеджер)	10-12%
Руководители среднего звена	15-25%
Сотрудники с высшим образованием	25-30%
Сотрудники со средне-специальным образованием	10-30%
Сотрудники с общим средним образованием	10-15%
Сотрудники с неполным средним образованием	10-15%

Таблица 7

Участие в прибыли командной работы

Тип персонала	% от чистой прибыли команды
Работники высшего и среднего звена	5%
Рабочий состав	2%

Из таблиц 5 – 7, можно сделать вывод на основе финансовых методов оценки, что в основном в «Фаворит» в настоящее время присутствует рыночная (результативная) организационная культура, сильное влияние иерархической (ролевой) культуры. В желаемом периоде ожидается проявление элементов инновационной организационной культуры в сочетании с семейным типом культуры.

1. Исследование технологий управления в образовательной организации

Главная задача ООО «Фаворит» заключается в раскрытии потенциала всех участников педагогического процесса, создании оптимальных условий для проявления их творческих способностей. Одним из инструментов, способствующих ее решению, являются инновационные образовательные технологии. Их основная цель заключается в формировании активной, творческой, конкурентоспособной личности, которая может самостоятельно строить и корректировать свою учебно-познавательную деятельность.

В ООО «Фаворит» имеются 33 оборудованных учебных кабинета, в том числе 2 компьютерных класса, имеется выход в сеть «Интернет». Во всех учебных кабинетах школьный сайт содержит ссылки на электронные образовательные ресурсы. В течение всего года заместителем директора по информатизации и заместителем директора по УВР проводятся консультации педагогов по поиску информации (планирование, электронные учебники, олимпиады, справочная литература, материалы к мероприятиям), по использованию сети Интернет, по применению офисных технологий.

Передача файлов в ООО «Фаворит» работает на основе Google Диск (рис. 7).

Сегодня, для педагогов ООО «Фаворит», в работе традиционными стали такие формы использования ИКТ как:

‒ мультимедийное сопровождение занятий;

‒ использование ЦОР и ЭОР на уроках и во внеурочной деятельности;

‒ использование ресурсов медиатеки для организации самостоятельной работы учащихся (ИБЦ);

‒ организация проектной деятельности с использованием ИКТ (конкурс проектов, проектная мастерская);

‒ использование различных видов Интернет-тренажеров при подготовке к ГИА;

‒ контроль знаний учащихся с помощью программы «MyTest»;

‒ Электронный ресурс LearmingApps (Кроссворды, тесты и т. д.).

Картинки по запросу гугл диск схема работы

Рисунок 7. Схема работы Google Диск в образовательном комплексе ГБОУ «Школа 1908»

Обмен сообщениями между сотрудниками происходит на основе WhatsApp. WhatsApp использует модифицированный протокол Extensible Messaging and Presence Protocol (XMPP, ранее известный как Jabber). При установке создаётся аккаунт на сервере s.whatsapp.net, использующий номер телефона в качестве имени пользователя (Jabber ID: [номер телефона]@s.whatsapp.net). Версия под Android автоматически использует в качестве пароля MD5-хеш от измененного идентификатора IMEI, а версия под iOS использует MD5-хеш от MAC-адреса.

Из-за этого алгоритма генерации пароля и отсутствия шифрования WhatsApp неоднократно критиковалось [27].

В рамках задачи по определению состава и значимости факторов, устанавливающих результативность работы педагогов ООО «Фаворит» в ИОС, было проведено анкетирование педагогов.

На данном этапе нами было сделано предположение, что эффективность деятельности каждого подразделения ООО «Фаворит» зависит и от эффективности деятельности образовательных менеджеров, функции которых в ОКУ директор, руководители методических объединений, методисты и т.д. К функциональным задачам образовательных менеджеров относятся: развитие персонала, создание условий для его непрерывного образования, построение индивидуальных образовательных траекторий и траекторий карьерного роста сотрудников, организация корпоративного обучения и информационно-педагогическое сопровождение педагогов, создание и мотивирование групп для работы в проектах, помощь руководителю в принятии стратегических решений и решений кадрового менеджмента [14; 15; 16].

Были выделены ключевые показатели (индикаторы) ОК (см. Табл. 8) и проведён мониторинг ООО «Фаворит» по рассматриваемой проблеме. Более подробно познакомиться с методикой оценки деятельности ООО «Фаворит» через систему KPI (ключевых показателей эффективности деятельности).

В своих ответах респонденты опирались на результаты деятельности в 2016 году. Данный объем выборки является достаточным для монографического исследования, а коэффициент альфа Кронбаха равен 0,88, что говорит о высокой надёжности теста и достоверности полученных результатов. Средний возраст респондентов составляет 40 лет, средний стаж работы в должности – 16 лет, средний педагогический стаж – 10 лет.

Таблица 8

Ключевые показатели эффективности деятельности ООО «Фаворит» в информационной среде: результаты мониторинга

№ п/п	Функциональная задача образовательного менеджера школы	Ключевые показатели эффективности деятельности	Баллы по блоку показателей	Средний балл по блоку показателей
1	Автоматизированный подбор и адаптация новых сотрудников	1. Укомплектованность позиций в штате. 2. Адаптированность нового сотрудника к условиям работы в образовательной организации. 3. Удовлетворенность новых сотрудников сопровождением и условиями работы.	4	3,6
2	Проектирование индивидуальных образовательных маршрутов педагогов в сети Интернет	1. Количество педагогов образовательной организации, для которых спроектирован индивидуальный образовательный маршрут. 2. Соответствие спроектированного образовательного маршрута целям самого педагога и целям образовательной организации.	3	3,1
3	Организация обучения персонала (внутри и вне организации), дистанционно	1. Количество педагогов, своевременно прошедших повышение квалификации и переквалификацию. 2. Соответствие обучения, повышения квалификации и переквалификации преподаваемым дисциплинам и потребностям педагогов. 3. Удовлетворённость педагогов проводимым внутриорганизационным обучением. 4. Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.	3	3,5
4	Информационное проектирование индивидуальных траекторий карьерного роста педагогов ООО «Фаворит»	1. График (годовой план) должностных продвижений. 2. Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников. 3. Количество педагогов, защитившихся на I и высшую квалификационную категорию, при активной информационно-педагогической поддержке образовательного менеджера.	5	2,8
5	Построение системы информационного взаимодействия с педагогическим коллективом ОК	1. Реализованные функциональные задачи. 2. Удовлетворённость коллектива и руководителя работой образовательного менеджера.	5	3,4
6	Создание и координация работы проектных групп и координация индивидуальной исследовательской работы педагога.	1. Количество электронных заявок педагогических работников на участие в грантах, конкурсах профессионального мастерства федерального, регионального, муниципального уровней. 2. Количество победителей и лауреатов конкурсов разного уровня, выигранных грантов.	2	1,7
7	Ведение базы данных сотрудников ООО «Фаворит»	1. Полнота заполнения БД сотрудников. 2. Скорость составления информационно-аналитических справок, отчётов.	5	3,6
8	Связи с общественностью	1. Участие в мероприятиях разного уровня, проводимых на базе ООО «Фаворит». 2. Взаимодействие с внешними организациями, социальное партнёрство. 3. Взаимодействие со СМИ.	5	3,0
9	Просветительская деятельность педагогов ООО «Фаворит» в сети Интернет	1. Выступления на семинарах, конференциях, курсах повышения квалификации по вопросам образовательного менеджмента. 2. Трансляция опыта посредством участия в смотрах-конкурсах профессионального мастерства. 3. Участие в экспериментальной (исследовательской) деятельности. 4. Публикационная активность.	4	2,9

Критерии оценки показателей:

0–1,49 балла – низкий уровень эффективности деятельности;
1,5–2,49 балла – уровень эффективности деятельности ниже среднего;
2,5–3,49 балла – средний уровень эффективности деятельности;
3,5–4,49 балла – уровень эффективности деятельности выше среднего;
4,5–5 – высокий уровень эффективности деятельности.

Результаты мониторинга позволили определить «точки роста» эффективности деятельности ООО «Фаворит» (см. Рис. 8). Средний балл по анкете 3,1 из 5 баллов, что говорит о среднем уровне эффективности деятельности организации. Самые низкие показатели по блокам «Создание и координация работы проектных групп и координация индивидуальной исследовательской работы педагогов» – 1,7 баллов и «Просветительская деятельность образовательного менеджера» – 1,9 баллов.

Рисунок 8. Результаты мониторинга информационной среды «Эффективность деятельности образовательных менеджеров ООО «Фаворит»»

Недостаточно использование сетевых автоматизированных и информационных систем для учета посещаемости, хранения оценок и подготовки отчетности [8, с. 12], а также электронных таблиц для анализа и представления статистических данных, что заметно на фоне информации об электронном журнале (рис. 9).

Рисунок 9. Применение ИКТ при анализе выполненных заданий и обратной связи с учениками и родителями, %

Ответы о возможности использования ИОС приведены на диаграмме рис. 10. Современная ИОС должна быть не просто техническим средством – электронным архивом и средством коммуникации, она должна обеспечивать новое качество образовательного процесса, быть способной поддерживать разные виды деятельности – учебную, методическую, научно-исследовательскую и т. д. В идеале она должна быть мотивирующей для всех участников образовательного процесса [5].

Рисунок 10. Использование ИОС в учебном процессе ООО «Фаворит», %

В 81% случаев доступ к ИОС организации предоставляется по индивидуальному паролю, что, безусловно, затрудняет свободный информационный обмен. В то же время тенденция такова, что многие ресурсы постепенно переходят из платных в открытые – энциклопедии, «онлайн- переводчики», навигации и т. д. [9] На сегодняшний день проектная технология является одной из приоритетных инновационных технологий. Ее использование направлено на решение целого ряда задач, среди которых стоит выделить следующие: развитие критического мышления; умение ориентироваться в информационном пространстве; интегрирование знаний из разных областей наук и прочее.

1. Проблемы проектного управления ООО «Фаворит»

Основная цель оценки проблем проектного управления ООО «Фаворит» – определить соответствие системы управления современным требованиям, вытекающим из: основных законов и закономерностей методов теории управления, общих принципов управления, принципов управления на основе автоматизированных систем управления (АСУ) с использованием новых интегрированных информационных технологий управления; законов теории организации [12].

На первом этапе, исходя из этих положений используются четыре уровня оценки состояния подсистемы управления современным требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления:

первый уровень – полностью соответствует (ПС);
второй уровень – в основном соответствует (ОС);
третий уровень – частично соответствует (ЧС);
четвертый уровень – не соответствует (НС).

Результаты оценки эффективности выполнения функции планирования в таблице 9.

Таблица 9

Результаты оценки уровня соответствия выполнения функции планирования

Задачи планирования	Полнота выполнения задач
Задачи планирования	В полном объеме	Частично	Не выполняется
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений		ЧС
2. Перспективная ориентация и ранее распознавание проблем развития организации		ЧС
3. Координация деятельности структурных подразделений и участников организации с использованием всех способов координации (организация, мотивация, контроль, информационное обеспечение)		ЧС
4. Создание объективной базы для эффективного управленческого труда			НС
5. Мотивация трудовой активности участников организации			НС
6. Информационное обеспечение участников организации		ЧС

На втором этапе с целью исследования использования в компании ООО «Фаворит» методологии и технологий управления проектами, понимания содержания и элементов ценностно-ориентированного управления, готовности более широко применять данный подход, было проведено обследование ООО «Фаворит».

Анализ результатов проводились при помощи: балльного оценивания. Для балльной оценки использовалась пятибалльная шкала. Слабое влияние (малая ценность и т.д.) чего-либо соответствовало 1 баллу, напротив, сильное влияние, высокая ценность фактора оценивались в 5 баллов. Например, в вопросе «Считаете ли Вы, что внедрение управления проектами в практику компании будет способствовать решению стоящих перед ней задач в части повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности?» оценка осуществлялась так [9, с. 1]:

нет, не будет способствовать вообще — 1 балл;
да, но влияние будет очень слабым — 2 балла;
да, будет оказывать заметное влияние — 3 балла;
да, будет существенно способствовать — 4 балла;
да, в значительной степени — 5 баллов.

Для большинства других вопросов использовалось аналогичное нарастание баллов с соответствующей смысловой нагрузкой.

Далее производилось усреднение баллов, полученных по тому или иному вопросу, в целом по выборке. Как видно из приведенной выше градации, средний балл, равный или близкий 3, можно считать оценкой, показывающей начальный уровень существенного значения рассматриваемой позиции, содержащейся в вопросе.

Формат представления данных анкетирования позволял в случае необходимости рассчитывать средние баллы по группам предприятий, различающихся по размеру, количеству реализуемых проектов, численности занятых в них сотрудников. В выборку исследования вышло 65 экспертов. Большинство опрошенных представляют учебный и отдел кадров ООО «Фаворит».

Все эксперты указали, что в компании существует формализованный процесс запуска новых процессов. При этом степень участия в данном процессе несколько отличается (Рисунок 11).

Рисунок 11. Степень участия в процессе управления запуском новых процессов

Следующий по характеристике нарастания зрелости фактор — это управление проектами в сфере образования ООО «Фаворит». Как единую совокупность проектов, направленную на достижение целей, портфель проектов рассматривают примерно 57,8% экспертов компании, что является в целом результатом, близким к посредственному. Тем более что только 26,3% экспертных оценок определили бизнес-процесс «управление проектами в образовательной организации» на уровне внутренних нормативных документов (см. табл. 10). Важным условием управления проектами образовательной организации и является постановка стратегического планирования, и прежде всего определение целей деятельности. Как видно из табл. 2.9, подавляющее большинство (95%) компаний декларирует свои цели.

74% от общего количества экспертов определяют эти цели с помощью количественных показателей, что является положительным моментом.

Таблица 10

Оценка перспектив становления проектно-ориентированного управления

Вопросы	В целом	В том числе в организациях с количеством проектов
Вопросы	по выборке	До 20	21-50	51-100	Свыше 100
Может ли ваша организация стать проектно-ориентированной в том смысле, что будет использовать организацию работ в виде проектов во многих или даже в большинстве видов своей деятельности?	3	2,75	2,5	4,6	5
Готова ли ваша организация выделять денежные, трудовые и иные ресурсы для создания КСУП?	2,57	2,2	3	3,8	4,3
Считаете ли вы, что затраты на создание КСУП будут возмещены эффектом от ее функционирования?	2,75	2,6	3,25	3,2	2,7

Доли ответов экспертов, регламентирующих (документирующих) процессы управления проектами в образовательной организации, в аналогичной цепочке: 41%, 19%, 15%. Далее необходимо понять степень интеграции стратегического планирования и управления проектами в организации. В целом она оценивается не очень высоко — в 2,6 балла.

Таблица 2.9

Характеристики стратегического управления в ООО «Фаворит»

	Доля компаний в выборке, давших утвердительный ответ на вопрос, %
Параметр	Определены ли и продекларированы цели организации?	Определены ли цели организации с помощью количественных показателей?
Среднее по всем	95	74
Среднее значение для крупных компаний	100	86
Среднее значение для средних компаний	100	71
Среднее значение для малых компаний	77	54

Необходимо отметить, что экспертами высоко оценивается необходимость и значимость управления проектами в части его влияния на результаты деятельности. Так, касательно влияния на конкурентоспособность и эффективность деятельности (а это характеристики ценностей) средняя балльная оценка составляет 3,5 с небольшим разбросом по типам предприятий. Также достаточно высоко оценивается наличие проектного мышления у сотрудников компаний — 3,54 балла, причем в малых организациях такая оценка оказалась выше, чем в крупных и средних. Таким образом, управление проектными технологиями и проектами в целом на уровне исследуемой образовательной организации находится на среднем уровне и нуждается в совершенствовании.

Выводы по Главе 2

Исследование проектного управления проведено на примере образовательной организации ООО ««Фаворит» Обучение проводится как на территории Учебного центра, так и на территории Заказчика. Возможно дистанционное и очно-заочное обучение. В Учебном центре обеспечивается высокое качество обучения за счет: профессионализма преподавателей центра; уникальных методик, адаптированных к профессиональным потребностям обучающихся; обеспечения участников всеми необходимыми учебно-методическими материалами; использования современных технических средств обучения.

Органами управления Центра являются: общее собрание учредителей — высший орган управления и директор — единоличный исполнительный орган. Главная задача ООО «Фаворит» заключается в раскрытии потенциала всех участников педагогического процесса, создании оптимальных условий для проявления их творческих способностей.

На сегодняшний день проектная технология является одной из приоритетных инновационных технологий. Ее использование направлено на решение целого ряда задач, среди которых стоит выделить следующие: развитие критического мышления; умение ориентироваться в информационном пространстве; интегрирование знаний из разных областей наук и прочее.

Глава 3. Внедрение проектных технологий MS SharePoint в организацию. Функциональные и организационные требования к проекту

Проведенный анализ в первой главе выявил эффективность среди проектных технологий такого программного комплекса как Microsoft SharePoint. Данный комплекс, предназначен для построения самых разнообразных систем управления бизнесом: от корпоративных порталов до комплексных систем проектного, программного и портфельного управления. Это удобный инструментарий и базовая платформа для построения совместной работы.

ООО «Фаворит» нужно долгосрочное и надежное решение, которое обеспечит платформу для внутрикорпоративного и проектного взаимодействия, предоставит средства интеграции с множеством существующих информационных систем и будет иметь невысокую стоимость владения, в связи с этим выбрано MS SharePoint (Приложение 2).

Рисунок 12. Гибридная среда SharePoint

Цели внедрения MS SharePoint в ООО «Фаворит»:

Быстрый старт – MS SharePoint обладает богатой встроенной функциональностью, которая позволяет решить многие задачи корпоративного и проектного управления быстро и без существенных затрат.
Возможности совместной работы и социализации – платформа MS SharePoint постоянно развивается в сторону поддержки разнообразных социальных функций: совместная работа с данными и документами, вики, форумы, блоги, доски обсуждений, личные страницы и страницы проектов, облака тэгов, - все эти широкие возможности позволят сделать проектные коммуникации, хранение и распространение знаний наиболее эффективными [36, с. 173].
Точное соответствие нуждам бизнеса - архитектура платформы делает SharePoint своеобразным конструктором функциональных модулей и позволяет создавать решения, точно соответствующие бизнес-задачам. При этом продукт позволяет легко масштабировать и расширять систему под возникающие изменения в бизнес-процессах [9, с. 1].
Персонализация и обеспечение безопасности – MS SharePoint позволяет эффективно работать с пользователями и их ролями, разграничивать доступ к данным и функциям системы, а также обеспечивает гибкие возможности по настройке персонифицированных интерфейсов.
Интеграция – MS SharePoint позволяет использовать средства MS Project Server, MS Office, MS SQL Server (включая MS Reporting и MS Analysis) и пр. Кроме того, платформа MS SharePoint обеспечивает простые и надежные средства интеграции с другими информационными системами.

Средства бизнес-аналитики в SharePoint дают Вам возможность получать доступ и использовать информацию из структурированных и неструктурированных источников, обеспечивают Вам средства исследования информации и поиска нужных сотрудников и экспертов, чтобы ускорить принятие бизнес-решений и повысить их точность [43, с. 17].

Архитектурные задачи:

Планирование сетевого подключения между локальной средой и SharePoint Online в Office 365.
Планирование межсерверных отношений доверия и сертификатов.
Планирование синхронизации идентификаторов.
Планирование переноса профилей пользователей в SharePoint Online.
Планирование выделенной локальной фермы поиска.
Выбор компонентов для интеграции и рабочих нагрузок для перемещения.
Планирование перемещения содержимого OneDrive для бизнеса в OneDrive для бизнеса в SharePoint Online перед перенаправлением OneDrive для бизнеса.

Преимущества бизнес-аналитики в MS SharePoin для ООО «Фаворит»:

Широкие возможности и гибкий инструментарий для лиц, принимающих решения (организация совместной работы сотрудников и возможность принимать более точные бизнес-решения за счет доступа к необходимой информации в любое время)
Повышение организационной эффективности (использование широкого набора инструментов - от интерактивных панелей до системы ключевых показателей).
Обеспечение эффективности используемых образовательных-решений (полноценное решение по бизнес-аналитике, позволяющее персоналу обеспечивать централизованное управление и контроль).

Требования в таблице 11 представляют собой минимальные значения для установок на одном сервере со встроенной базой данных, а также для веб-серверов и серверов приложений, на которых SharePoint работает в установке с несколькими серверами.

Во всех сценариях установки для базовой установки и диагностики (регистрация событий, отладка, создание дампов памяти и пр.) требуется наличие достаточного пространства на жестком диске. Для использования в рабочей среде требуется дополнительное свободное пространство для повседневных операций.

Таблица 11

Технические требования внедрение MS SharePoint

Сценарий установки	Тип развертывания и масштаб	ОЗУ	Процессор	Место на жестком диске
Один сервер со встроенной базой данных или один сервер, использующий SQL Server	Установка MS SharePoint или SharePoint Foundation для разработки или оценки с минимально необходимыми службами для сред разработки.	8 ГБ	64-разрядный четырехъядерный	80 ГБ для системного диска
Один сервер со встроенной базой данных или один сервер, использующий SQL Server	Установка MS SharePoint или SharePoint Foundation для разработки или оценки, в которой выполняется Visual Studio и минимальный рекомендуемый набор служб для сред разработки.	10 ГБ	64-разрядный четырехъядерный	80 ГБ для системного диска
Один сервер со встроенной базой данных или один сервер, использующий SQL Server	Установка MS SharePoint для разработки или оценки, в которой выполняются все доступные службы.	24 ГБ	64-разрядный четырехъядерный	80 ГБ для системного диска
Веб-сервер или сервер приложений в трехуровневой ферме	Пилотный этап, тест пользовательской приемки или рабочее развертывание MS SharePoint или SharePoint Foundation.	12 ГБ	64-разрядный четырехъядерный	80 ГБ для системного диска

Требования лицензирования:

Office 365 — модель подписки, дополнительные лицензии не требуются.
Локальная среда — Windows Server 2012 R2
Локальная среда — SQL Server 2014 с пакетом обновления 1 (SP1)
Локальная среда — лицензия SharePoint Server 2016
Локальная среда — клиентская лицензия SharePoint Server 2016.

Требования, указанные в следующем разделе, относятся к следующим типам установки:

Один сервер со встроенной базой данных
Ферма серверов с одним сервером
Ферма серверов с несколькими серверами

Таблица 12

Требования к оборудованию — серверы баз данных

Компонент	Минимальные требования
Процессор	64-разрядный четырехъядерный процессор для сред малого размера (менее 1000 пользователей) 64-разрядный восьмиядерный процессор для сред среднего размера (от 1000 до 10 000 пользователей)
ОЗУ	8 ГБ для сред малого размера (менее 1000 пользователей) 16 ГБ для сред среднего размера (от 1000 до 10 000 пользователей) Эти значения больше рекомендуемых в качестве минимальных значений для SQL Server, так как они учитывают данные, необходимые для среды SharePoint.
Жесткий диск	80 ГБ для системного диска Требования к пространству на жестком диске определяются объемом контента в среде.

Минимальные требования к серверу базы данных в ферме

Один из следующих элементов:

64-разрядная версия Microsoft SQL Server 2012.
64-разрядная версия SQL Server 2008 R2 с пакетом обновления 1 (SP1).
64-разрядный выпуск Windows Server 2008 R2 с пакетом обновления 1 (SP1) Standard, Enterprise или Datacenter или 64-разрядный выпуск Windows Server 2012 Standard или Datacenter.
Сбой процесс анализа SharePoint в Windows Server 2008 R2 (KB 2554876).
Исправление: конфигурации служб IIS 7.5 не обновляются при использовании класса ServerManager для применения изменений конфигурации (KB 2708075).
Исправление: состояние гонки ASP.NET (SharePoint) в .NET 4.5 RTM. Операционные системы: Windows Server 2008 R2 с пакетом обновления 1 (SP1) (статья базы знаний KB 2759112); Windows Server 2012 (статья базы знаний KB 2765317). Microsoft .NET Framework версии 4.5.

Ниже приведен минимальный набор служб и приложений-служб MS SharePoint, рекомендованных для сред разработки:

Приложения службы управления приложениями.
Веб-сайт Центр администрирования.
Заявки для службы маркеров Windows (C2WTS).
Служба распределенного кэша.
Сайт Microsoft SharePoint Foundation 2013 и служба параметров подписки.
Служба Secure Store.
Приложение службы профилей пользователей (только MS SharePoint Server).

Помимо разработанных разделов планируется подготовить раздел для кадровых документов, который будет включать кадровые документы, выгружаемые из бухгалтерских баз и консультантами финансового аутсорсинга. Также перенос календаря на внешний портал позволит присылать клиенту уведомления о событиях по его проекту, что позволит заходить на портал только в нужное время (Приложение 3). Такой раздел, как отчеты, будет включать в себя репорты клиенту.

1. Этапы внедрения и организационное обеспечение проектного решения

Организационное планирование включает в себя несколько этапов:

Иерархическая структура работ (ИСР) – иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов проекта [34];
Матрица распределения ответственности – структура, сопоставляющая организационную структуру с ИСР для назначения лиц, ответственных за каждый элемент содержания проекта;
Сетевая диаграмма – систематическое отображение логических взаимосвязей между плановыми операциями проекта;
Диаграмма Ганта – графическое представление расписания проекта.

Разбиение проекта на совокупность отдельных работ. Для успешного планирования проекта необходимо разбить данные этапы на задачи и оценить их продолжительность. Перечень работ представлен в Таблице 13.

Таблица 13

План работ Проекта

№ П/П	Название работы	Длительность
1	2	3
1.	Инициация и принятие решения о запуске проекта. Планирование проекта	60 дней
1.1	Проведение исследований. Постановка целей и определение желаемых результатов	12 дней
1.2	Согласование и утверждение технических требований целевого продукта проекта с Заказчиком	7 дней
1.3	Формирование команды проекта	7 дней
1.4	Разработка плана работ проекта и утверждение комплекта отчетной документации	17 дней
1.5	Разработка и утверждение бюджета проекта	12 дней
1.6	Согласование и утверждение документации необходимой для инициации проекта	5 дней
2.	Исследовательские работы	29 дней
2.1	Аналитический обзор современной научно-технической, нормативной и методической литературы	18 дней
2.2	Разработка предварительных регламентов получения и программ и методик услуг МФЦ	11 дней
3.	Защита интеллектуальной собственности	20 дней
3.1	Разработка и утверждение пакета технологической и технической документации	20 дней
3.2	Формирование и утверждение программы и документов для защиты коммерческой и конфиденциальной информации	20 дней

В данной таблице продолжительность каждой работы рассчитывалась, используя метод оценки – по аналогии, то есть опыт подобных завершенных проектов разработки внедрения проектных технологий для образовательной организации ООО «Фаворит».

Рассмотрим функциональное разделение труда ответственных и исполнителей проектного решения (табл. 14).

Таблица 14

Матрица функционального разделения труда по проекту

№ п/п	Наименование функции	Исполнители
№ п/п	Наименование функции	Менеджер ООО «Фаворит»	Руководитель проекта	Методисты	Эксперты
1	Разработать стратегию проекта	Р, А	О,И	П
2	Изучить цели, задачи стратегии для старта проекта. Провести сегментацию рынка	Р, А	И, С	А	А
	Обеспечить размещение кадровых ресурсов на предприятии для проектного решения	Р	С, П	И	О
3	Осуществить реализацию проекта в соответствии с концепцией	Р	О, А	И, А	С
4	Обеспечить контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников	Р	И	И, А	А
5	Обеспечить контроль за исполнением проектных решений	Р	О, А, С	П	А
6	Изучить движение финансовых ресурсов в рамках проекта, разработка мероприятий по их устранению	Р	И, С	П	А
7	Организовать контроль за состоянием исполнения проекта	Р	Р	И, С, А	П
8	Составить установленную отчетность по эффективности проекта	Р	А, С	И, О	П

Условные обозначения:

Р-руководит,

С-согласовывает,

И-исполняет,

А-анализирует,

О-организует,

П- передает, получает информацию.

Как видно из таблицы 11, практически отсутствует дублирование функций. Все функции исполняются, но практически нет ответственных за их выполнение. Наименьшее кол-во функций в данном отделе выполняет специалист по обучению персонала. Дублирование функций наблюдается только у начальников отдела, но из-за количества функций, это допустимо.

При этом для различных целевых сегментов в рамках общей стратегии продаж могут быть разработаны отдельные программы [41, с. 45].

Однако по данной таблице невозможно оценить общую продолжительность работ по проекту, так как некоторые работы будут выполняться параллельно. Поэтому, необходимо определить связанные работы и тип связи.

Существует четыре типа связей:

Связь типа окончание-начало (ОН) – это наиболее распространенный случай связи между работами. При такой связи работа В не может начаться раньше, чем закончится работа А, этот тип связи изображен на Рисунке 13.1а;
Связь типа начало-начало (НН) означает, что работа В не может начаться, пока не начнется работа А. При помощи такой связи обычно объединяются задачи, которые могут выполняться параллельно.
Связь окончание-окончание (ОО) обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончится задача А. Обычно такой связью объединяются работы, которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньше другой [34].
Связь типа начало-окончание (НО) обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться, пока не началась работа А. Связь начало–окончание, изображена на Рисунке 13.

На «рис. 13» прямоугольником изображена длительность работы. Левая сторона прямоугольника соответствует началу работы, а правая – окончанию. Взаимное расположение сторон, связанных стрелками, характеризует зависимость между началом и окончанием работ.

Типы связей между работами

Рисунок 13. Типы связей

Однако при планировании часто оказывается, что изображенных на Рисунке 8 связей между работами оказывается недостаточно. Некоторые работы не обязательно должны строго следовать друг за другом. Для таких случаев предназначены задержки и опережения (лаги).

В Таблице 15 показана иерархическая структура работ проекта.

Таблица 15

Иерархическая структура работ

№ работы	Длительность	Связанные задачи	Тип связи	Лаги (дни)
1	2	3	4	5
1.	60 дней
1.1	12 дней
1.2	7 дней	1.1	ОН
1.3	7 дней	1.2	НН
1.4	17 дней	1.3	ОН
1.5	12 дней	1.4	ОН
1.6	5 дней	1.4	ОН
2.	29 дней
2.1	18 дней	1.6	ОН
2.2	11 дней	2.1	ОО	5
3.	20 дней
3.1	20 дней	7.9	ОН
3.2	20 дней	8.1	НН

Матрица распределения ответственности является инструментом, признанным помогать руководителю проекта в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта [40, с. 3].

В Таблице 16 показана матрица ответственности по проекту Разработки инновационного продукта.

Таблица 16 – Матрица распределения ответственности

№ работы	ТС	ФМ	А	ОИТ	ОТАО	ТСП	ЗЛ	МП	СГИ	РП
1.										У
1.1										О
1.2										ОИ
1.3	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	ОИ
1.4	ОИ		ОИ	ОИ	ОИ	Инф	Инф	Инф	Инф	О
1.5	Инф	ОИ	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	О
1.6	ОИ	ОИ	ОИ	ОИ	Инф	Инф	Инф	Инф	Инф	О
2.										У
2.1			О	ОИ	И					Инф
2.2			О	ОИ	И					Инф
3.										У
3.1			ОИ	ОИ	И	И	И			О
3.2								ОИ		О

Управленческие роли сотрудников показаны в Таблице 17. Они указывают вид участия подразделения в работе.

Таблица 17 – Управленческие роли сотрудников ООО «Фаворит»

Аббревиатура	Управленческая роль	Описание управленческой роли
О	Ответственный	Ответственен за результат и принятие решений в рамках своих полномочий, контролирует ход работ и отчитывается за сроки, использование денежных средств и других ресурсов
ОИ	Ответственный исполнитель	Выполняет работу. Ответственен за результат и принятие решений в рамках своих полномочий, контролирует ход работ и отчитывается
И	Исполнитель	Выполняет работу и принимает решения в рамках своих полномочий
К	Консультант	Обеспечивает необходимую информацию – мнение данного сотрудника должно учитываться, но не всегда является обязательным
Инф	Информирован	Должен быть проинформирован о ходе работ
У	Уполномочен	Уполномочен закрывать этапы и подписывать документы

На этапе календарного планирования разрабатывается календарный график, который отображает следующие параметры проекта:

Структуру работ, полученную на основе сетевого графика;
Календарные даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ.

Диаграмма Ганта проекта представлена в Приложении 4.

В дальнейшем на этапе реализации проекта диаграмма Ганта будет служить инструментом контроля хода реализации проекта, путем сравнения базового графика проекта с текущим [37, с. 121].

В таблице 18 представлен расчет эффективности внедрения внешнего портала со всеми планируемыми формами.

Таблица 18

Результаты адаптации MS SharePoint для ООО «Фаворит»

№	Раздел на внешнем портале	Экономия времени в процентах по сравнению с традиционным методом
1	Реквесты	60%
2	Загрузка документов	65%
3	Документы	25%
4	Взаиморасчеты	70%
5	Кадровые документы	60%
6	Календарь	30%
7	Отчеты	40%

Средневзвешенный процент эффективности, рассчитываемый по формуле:

(E8*E7*E6*E5*E4*E3*E2)^(1/7),

гдеE8 – экономия на отчетах,

а E2 – на реквестах, равен 49%.

Итого, учитывая результаты, внедрение решения MS SharePoint для оптимизации документооборота организации повысит эффективность практически на 50%.

Для сотрудников ООО «Фаворит»:

Удобный способ хранить документы и получать доступ к ним в любой момент времени;
Возможность просматривать и редактировать документы прямо в браузере;
Совместная работа и одновременное редактирование файлов несколькими сотрудниками;
Система оповещений и информационных рассылок;
Сохранение всех версий документов, с возможностью восстановить каждую из них;
Работа на мобильных устройствах (смартфонах, планшетах);
Возможность ведения микроблогов и новостных лент. Возможность следить за микроблогами, документами и новостными лентами других сотрудников;
Простой, интуитивно понятный интерфейс;
Автоматизация рутинных операций рабочими процессами и формами InfoPath.
1. Оценка затрат и экономическая эффективности проектных технологий для ООО «Фаворит»

В состав накладных расходов включают затраты на амортизацию, содержание и обслуживание внедрения проектных технологий для образовательной организации ООО «Фаворит», заработную плату административно-управленческого персонала с отчислениями на социальные нужды, расходы на различные средства связи, включая Интернет и т.д.

Накладные расходы определяют в процентах от основной заработной платы сотрудников.

Процент накладных расходов 120%.

Р_{накладные} = ЗП_осн.× 120% = 107700,00 ×120% = 129240,00 руб.

Общая себестоимость проектного решения: 350228,528руб.

Для оценки эффективности использования разработанного продукта у потенциального пользователя, необходимо выявить факторы, определяющие эффективность. Такими факторами являются [34]:

централизация доступа к информации;
снижение времени поиска информации;
повышение производительности труда;
стандартизация интерфейса доступа к информации.

Таблица 19

Смета затрат на разработку проектной технологии образовательной организации ООО «Фаворит»

№	Элемент затрат	Сумма, руб.
1	Прямые материальные затраты	1740,00
2	Затраты на основную заработную плату	107700,00
3	Затраты на дополнительную заработную плату	12924,00
4	Отчисления на социальные взносы	3903,048
5	Расходы на приобретение IT-решения	91139,00
6	Расходы на содержание и эксплуатацию IT-решения	3582,48
7	Накладные расходы	129240,00
Итого:		350228,5

Заказанное веб-приложения для проектного управления ООО «Фаворит» под нужды рассматриваемого предприятия, стоимость будет равна сумме затрат + прибыль разработчика (15%) [35, с. 2]:

Цпо=C+П=350228+ 350228*0,15 = 402762,8 руб.

При планируемом сроке использования ПП более одного года определяют чистый дисконтированный доход (интегральный эффект) и срок окупаемости с учетом дисконтирования. Чистый дисконтированный доход рассчитывают по формуле:

, где

E – норма дисконта;

Т – планируемый срок использования, разработанного ПП (лет), Т = 3 года;

А _по– износ нематериальных активов (разработанный ПП);

Норма дисконта для собственного капитала устанавливается самим предприятием и определяется дивидендной политикой организации, в данном случае - 15% [41, с. 16].

Уровень риска вложений интенсификации производства на базе освоенной продукции – низкий и составляет 4 %. Следовательно,

Износ нематериальных активов рассчитывается по формуле:

А_ПП= Ц_ПП / Т,

Расчет чистого дисконтированного дохода:

Дисконтированный доход за один год составляет:

Срок окупаемости ПП:

Таблица 20

Расчет показателей экономической эффективности

№ п/п	Показатель	Значение показателя до внедрения ПП	Значение показателя после внедрения ПП
	Среднее количество операций, выполняемых за год	300	300
	Общая трудоемкость выполнения операций за год	450	10
	Количество работников, необходимых для выполнения операций	0,25	0,00556
	Средняя заработная плата одного работника за год	420000	420000
	Заработная плата за выполнение операций	105000	2333,33
	Отчисления на социальные нужды	31710	704,667
	Расходы на содержание и эксплуатацию КТС	17 000	14949
	Износ нематериальных активов	-	168852
	Накладные расходы (60%)	252000	252000
	Годовые затраты на выполнение операций	405 710	269 987
	Дополнительная прибыль	135 723
	Дополнительная чистая прибыль (ставка налога на прибыль = 20%)	108578,4

В данной части курсовой работы были определены работы и события при разработке проектных технологий для образовательной организации ООО «Фаворит», а также составлена смета затрат. Все это позволяет в полной мере оценить время и трудоемкость выполнения поставленной задачи, а также дает возможность оптимизировать работу и сократить расходы на различных этапах. Срок окупаемости проекта составил около 1 года.

Выводы по Главе 3

Как показало исследование, ООО «Фаворит» нужно долгосрочное и надежное решение, которое обеспечит платформу для внутрикорпоративного и проектного взаимодействия, предоставит средства интеграции с множеством существующих информационных систем и будет иметь невысокую стоимость владения, в связи с этим выбрано MS SharePoint.

Учитывая результаты, внедрение решения MS SharePoint для оптимизации документооборота организации повысит эффективность практически на 50%. При оценке экономической эффективности дополнительная чистая прибыль (ставка налога на прибыль = 20%) составит 108578,4 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сделан вывод, что на этапе быстрого роста организации у менеджмента возникло понимание разобщенности бизнес-процессов, затрагивающих взаимодействие различных департаментов. Информационные системы, поддерживающие эти процессы, выполняли только локальные задачи и не были предназначены для функционирования в объеме всей организации, ни с процессной, ни с технической точек зрения, таким образом требуется совершенствование процесса автоматизации при управлении проектами объединяющихся организациях ООО «Фаворит».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Постановление Правительства РФ от 15 октября 2016. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Национальный стандарт Российской Федерации. М.:

Стандартинформ, 2011.

Айрапетова А.Г., Попова Е.А. Условия успешной реализации иновационной деятельности на современных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 3 (93). – С. 84-88.
Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению / В. М. Аньшин, - 2017. - № 1. - С. 20-40.
Бакланова, Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель/О.Ю. Бакланова// Современные технологии управления. - 2013. — №3 (15) - с. 46-54.
Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами. М.: Издательство Юрайт, 2013. – 383 с.
Балашов А.В., Холодов В. А., Мироненко Н.В., Борисов А. С. Нормативно-правовое регулирование внедрения проектного управления в сфере государственного управления: региональный аспект // Среднерусский вестник общественных наук. 2016. Т. 11. № 4. С. 117– 126.
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Бирюков В. Проектный подход в современном бизнесе / В. Бирюков, В. Дрожжи нов. - 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: iteam.ru/publications/prqject/section_42/article_2826. (дата обращения: 05.07.2017)
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с.
Веревичев И.И., Веревичева М.И., Ильмушкин А.Г., Тихонов А.А. Аэрокосмический фактор в эпоху глобализации // Известия самарского научного центра Российской академии наук. – 2014. – Т. 16. – № 6-2. – С. 385–392.
Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://forpm.ru (дата обращения: 14.07.2017)
Заболеева-Зотова А.В., Орлова Ю.А., Розалиев В.Л. Формализация начальной стадии разработки многопрограммного программного обеспечения /С.А. Фоменков, А.Б. Петровский // Многоотраслевая конференция по вопросам управления и информационной системы на 2013 год 2013 (Прага, Чешкая Республика, Июль 23-26, 2013) 2013. – С. 107-111.
Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Изд-во АСВ; СПб ГАСУ, 2016. - 312 с.
Ильин И В. Модели обмена данными в интегрированной информационной системе эффективного управления инновационно-промышленным кластером / И В. Ильин, А.Б. Анисифоров, А.И. Левина// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2011. - № 6(137). - С. 240-247.
Краснов С.В. Повышение эффективности принятия управленческих решений при использовании семантической составляющей в информационной системе предприятия / С.В. Краснов, С.А. Краснова // Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности. - 2013. -№4(4).-С. 21-25.
Кожевникова Е.А., Клименко Е.А. Востребованность элементов компетентности специалистов управления проектами в России // Управление проектами и программами. – 2014. – № 1. –http://grebennikon.ru/article-ju8r.html (дата обращения: 11.07.2017)
Корелин В.В. Управление эффективностью предприятия на основе максимизации стоимости // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 2 (92). – С. 46-51
Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / М.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге и др. - М.: Высш. шк., 2016. - 1077 с.
Кухаренко Е.Г., Токмачев С.С. Сравнительный анализ методических подходов к управлению проектами и их применение в инфокоммуникациях // T-Comm - Телекоммуникации и Транспорт. - 2014. - Вып. № 7. - Т. 8. – 270 с.
Ластовка И.В., Попов Н.Л., Аркания М.В. Совершенствование бизнес-процессов на предприятии // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2015. – № 3 (93). – С. 94-97.
Луцкая Н. В. Аутсорсинг: уровни предоставляемых услуг и модели взаимодействия сторон // Компетентность. – 2016. – № 2. – С. 28-34.
Луцкая Н.В. Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий // Организатор производства. – 2016. – № 2. – С. 41-57.
Маркова Е.В. Особенности управления развитием потенциала фирмы // Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 99–103.
Марабаева Л.В., Кечемайкин В.Н., Соколов О.А. Основы инновационного менеджмента: учеб. пособие. - Саранск: Крас. Окт., 2015. - 324 с.
Михайлова Н.С., Савченко Я.В. Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика, предпринимательство и право. — 2016. — № 3 (32). — С. 243-250.
Назарова В. В., Тюлькова Н. Е. Использование концепции интеллектуального капитала в принятии инвестиционных решений // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2014. – № 1. – С. 173-186.
Плахотникова М.А. Проблемы формирования процессной модели управления на российских предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 2 (12)
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. - 2013. – 120 с.
Руднев Е. А. Вовлеченность: факторы, влияющие на эффективность организации // Менеджмент сегодня. – 2015. – № 5. – С. 318-324.
Управление проектами: учеб. пособие / С. Н. Апенько [и др.]. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2014. — 384 с
Савченко Я.В., Михайлова Н.С. Тенденции развития проектного управления в России // Экономика и социум. – 2016. – № 6 (25). – http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_25/Savchenko.pdf (дата обращения: 14.07.2017)
Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Дж. Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 603 с.
Сертифицированные специалисты // Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sovnet.ru/specialists/sertifitsirovannye_spetsialisty/ (дата обращения: 20.06.2017)
Системы управления проектами // Tadviser - портал выбора технологий и поставщиков: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/ (дата обращения: 11.07.2017)
Соломахин А.Н. Внедрение проектного управления научной работой в Воронежском филиале РАНХиГС: методология и практика // Регион, системы, экономика, управление. 2014. № 4 (27). С. 172-179.
Трещевский Ю. И., Эйтингон В. Н., Трещевский Д. Ю. Генезис и развитие концепций реактивного управления системами в условиях организационно-экономических инноваций // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2014. – № 1. – С. 120- 131.
Ци Аибан. Управление современным проектом. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://wenku.baidu.com/
Управление проектами. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.docin.com/p-99988071 (дата обращения: 13.07.2017)
Фалько С. Г. О практической пользе стандартов в менеджменте // Инновации в менеджменте. – 2015. – № 2. – С. 2-5.
Формирование новой экономики и кластерные инициативы: теория и практика: монография / под ред. А.В. Бабкина. – СПб.: Издательство Политехн. ун-та, 2016. – 516 с.
Чулков Д.Н. Алгоритм формирования шаблона для решения нестандартных задач // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2016. – № 2. – С. 39-47
Шестопалов, П. Л. Выгоды и возможности проектного управления в органах государственной власти [Текст] / П. Л. Шестопалов. – М., 2015. – 26 с.
Vertakova Y., Plotnikov V. Innovative and industrial development: specifics of interconnection // The Economic Annals-ХХI. – 2016. – № 156 (1-2). – P. 37-40.