ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников значение мотивации и стимулирования еще более возросло. Для многих людей труд перестал быть смыслом жизни и превратился в средство выживания. Требуются дополнительные средства мотивации и стимулирования труда работников. Необходимо побуждать человека (работника) к высокопроизводительному и эффективному труда, создавать необходимые для работника условия труда, вознаграждать человека за стремления повышать квалификацию, с целью формирования сильной трудовой мотивации.

В настоящее время для успешной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Разработка новых форм и методов мотивации и стимулирования позволит сформировать таких работников.

При проведении анализа факторов, влияющих на эффективность работы персонала, можно выделить адаптацию персонала. На современных отечественных предприятиях в настоящее время ей не уделяется должного внимания, некоторые предприятия не имеют соответствующего опыта. Если рассмотреть приход нового сотрудника на работу, то это непростой процесс, поскольку, прежде всего его надо подобрать, оформить необходимые документы. То есть, компания уже прикладывает средства и время и есть заинтересованность в том, чтобы принятый сотрудник работал. Однако в заметном числе случаев можно наблюдать как по прошествии нескольких месяцев молодой сотрудник, может покинуть свою работу, то есть, уволиться. На принятие решения может повлиять неудовлетворенность условиями работы и своим положением в коллективе. В таких случаях необходимо решать задачу комфортного внедрения сотрудника в организацию. Этим должен заниматься отдел кадров, руководитель подразделения.

При разработке методики адаптации сотрудника необходимо рассматривать психологию сотрудника, его профессиональный опыт, интересы и другие характеристики с одной стороны. А с другой стороны необходимо рассматривать потребности и возможности предприятия, обуславливающие условия труда, график работы, эффективность системы управления. Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Вышеуказанные проблемы, связанные с необходимостью применения более современных методов трудовой мотивации и повышения адаптационного потенциала сотрудников организаций, обусловили актуальность выбранной темы. Исследованию данных вопросов посвятили свои труды такие ученые как А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, О.И. Ерошенкова, Л.И. Лукичева, В.К. Потемкин, Э.В. Островский, Ф.В. Шарипов, Е.И. Комаров, В.В. Волина, Н.И. Володина и другие.

Целью настоящей курсовой работы является изучение института трудовой мотивации и адаптации персонала в контексте различных мотивационных теорий, разработки и применении методов мотивирования и адаптационных программ.

Согласно цели поставлены следующие задачи исследования:

1) рассмотреть понятие, теории и методы трудовой мотивации;

2) исследовать адаптационный потенциал сотрудников организаций.

Объектами исследования в данной курсовой работе выступают категории мотивации труда и адаптации сотрудников организаций.

Методологическую базу курсовой работы составляют труды современных российских ученых. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

§1. Понятие трудовой мотивации работника организации

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В процессе трудовой деятельности мотивация дает возможность решить следующие задачи: удовлетворить потребности работников в определенных благах посредством труда, оценить результаты их деятельности, а также установить степень удовлетворенности вознаграждением работника за проделанную работу. Система трудовой мотивации выполняет следующие управленческие функции:

1) планирование мотивации (выявление потребностей, установление взаимосвязи между потребностями и стимулами);

2) осуществление мотивации (создание соответствующих условий для удовлетворения потребностей работников, вознаграждение их по результатам работы);

3) управление мотивационным процессом (контроль мотивации, корректировка стимулов мотивации).

Мотивация должна учитывать и ряд факторов (побудительных сил), которые определяют поведение человека к выполнению определенного действия для достижения своей цели. К мотивирующим факторам следует отнести значимость и сложность выполненной работы, вознаграждение по результатам труда, стремление работника сделать карьеру. Данные факторы активно воздействуют на человека в том случае, если организация создает все условия для проявления и реализации способностей работников.

В основе мотивационного процесса работника к трудовой деятельности лежат потребность, мотив, стимул. Потребность выражает нужду, необходимость в определенных благах: материальных, социальных, духовных ценностях. Это своего рода состояние индивида, которое «толкает» его осуществлять определенные действия, необходимые для существования и развития человека как личности. Одна потребность может сформировать различные ожидания работника и определить тип его поведения в той или иной ситуации. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность - это мотив к действию. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный характер». Мотив определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы всегда находятся во взаимосвязи с психологическими процессами и образуют сложный механизм мотивации.

Другим элементом механизма мотивации выступает стимул - это своего рода внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность работника; способствует повышению производительности труда, росту заработной платы; дает возможность развития специализированной карьеры в организации, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Стимул формирует множество мотивов. Например, достойная заработная плата - стимул. Мотивом выступает потребность работника в удовлетворении жизненных благ. Это возможно, если человек нацелен на работу, на повышение уровня и качества своего труда. Результат труда прямо влияет на материальное благосостояние работника. Человек, находясь в организации, стремится к самоутверждению, признанию результата своей работы коллегами - статусный мотив. Стимулом в данном случае является стремление работника продвинуться по служебной лестнице, его участие в управлении предприятием и принятие решений в организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация - это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащий внутренним установкам человека.

§2. Основные мотивационные теории

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения был рассмотрен американским психологом А. Маслоу. Согласно этой теории, потребности объединяются в группы и располагаются иерархически по отношению друг к другу, образуя структуру потребностей, которая и определяет поведение человека в организации. Теория иерархических потребностей по А. Маслоу дает представление о том, как потребности воздействуют на трудовую мотивацию человека, какое влияние они оказывают на поведение человека, удовлетворение каких потребностей является определяющим для работника. По мере удовлетворения первичных потребностей стимулирующим фактором выступают потребности более высоких уровней (социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения).

Применяя теорию Маслоу, необходимо учитывать следующие положения: 1) потребности всегда проявляются по-разному, на них оказывают влияние такие ситуационные факторы как выполнение работы и её значимость для человека, его статус в организации; 2) в действительности на практике не существует четко выраженной структуры потребностей; 3) удовлетворение высших потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию, например, потребность самовыражения по мере удовлетворения может не ослабевать, а наоборот усиливать действие на мотивацию.

Средства удовлетворения потребностей следует рассматривать условно, привязав их к одной группе потребностей. Известно, что эффективный труд работника дает соответствующий положительный результат, который проявляется в оплате труда. Для человека - это материальная мотивация, позволяющая ему удовлетворять доминирующие потребности. На практике данное средство (заработная плата) может удовлетворять несколько групп потребностей человека, например, существования, безопасности, принадлежности к коллективу, самоутверждения и самовыражения.

Материальная мотивация играет первостепенную роль в трудовом процессе и заставляет человека выбирать тот тип поведения, который приводит его к желаемому результату и удовлетворению потребностей. В определенный период времени человек стремится удовлетворить наиболее значимую для него потребность, используя при этом различные варианты ее удовлетворения. Однако в теории А. Маслоу не учтены индивидуальные особенности человека, не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Кроме того, в зависимости от той или другой ситуации потребности человека меняются местами.

На сегодняшний день существуют и другие теории классификации потребностей человека. Например, концепция потребностей человека ERG (Existence, Relatedness, Growth) К. Альдерфера, согласно которой выделяются три группы потребностей, расположенных иерархически: 1) потребности существования; 2) потребности связи; 3) потребности роста. Отличия от теории А. Маслоу: 1. Движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. 2. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей. Сходство с теорией А. Маслоу: потребности расположены иерархически и достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» А. Маслоу.

Концепция приобретённых потребностей Д. МакКлелланда выделяет потребности высших уровней, приобретённые под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения: 1) власть; 2) успех; 3) причастность. Отличие от теории А. Маслоу: потребности не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Сходство с теорией А. Маслоу: ограничивается отбором совокупности движущих человеком потребностей.

Концепцией двух факторов Ф. Герцберга устанавливается, что на удовлетворённость работой оказывают влияние две группы факторов: 1) гигиенические факторы; 2) мотивирующие факторы. Отличия от теории А. Маслоу: 1) гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены; 2) заработная плата не является мотивирующим фактором; 3) для мотивации руководитель должен обеспечить наличие гигиенических и мотивирующих факторов. Сходство с теорией А. Маслоу: гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по А. Маслоу, а мотивирующие факторы - потребностям высших уровней по А. Маслоу.

Не менее важной является теория ожидания В. Врума, которая относится к процессуальным теориям мотивации. В основе этой теории лежит утверждение о том, что работник, выполняя свою работу, верит, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек отдает организации силы, знания, опыт и ожидает от нее вознаграждение, способное удовлетворить его потребности. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Работник рассматривает вознаграждение как компенсацию затрат за свой труд. При этом следует рассмотреть варианты усилий работника в зависимости от вознаграждения:

1) вознаграждение можно получить независимо от приложенных усилий. Например, человек, выполняющий трудовые операции, знает, что его работа принесет результат. Данный результат позволит ему удовлетворить необходимый (минимальный) уровень потребностей. В этом случае вознаграждение не будет являться стимулирующим фактором;

2) очевидна связь усилий и получаемого вознаграждения - эта связь стимулирует трудовую активность человека, является мотивом труда. Работник может прилагать усилия, если это приведет к увеличению вероятности получения вознаграждения;

3) если же данная связь несущественна, то работник чувствует это; он вправе отказаться от такой деятельности, поскольку его усилия лишь незначительно увеличат вероятность его вознаграждения.

Связь между приложенными усилиями и вознаграждением стимулирует труд. Но вознаграждение работник получает только за результаты своего труда. Результатом труда для человека выступает качественно выполняемая работа. Малые усилия в работе могут привести к отрицательному результату и, как правило, к неудовлетворению потребностей. Создавая систему трудовой мотивации работника, нужно знать: какие усилия необходимы для выполнения качественной работы; какую работу считать качественной; приводит ли эта работа к удовлетворительным результатам; какой результат следует считать и воспринимать как удовлетворительный.

Следует также учитывать связи между усилиями работника и качеством выполнения работы. Данные связи зависят от ряда факторов: от выделенных ресурсов, четкости поставленной задачи, способностей работников выполнять определенную работу. Однако работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда. Различают следующие типы результатов труда: внутренний (есть непосредственный результат выполнения работы) и внешний (обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения). К внутренним результатам следует отнести: самоуважение, чувство достижения чего-то нового, внесение вклада в работу организации; к внешним - заработную плату, премии, продвижение по службе, участие в доходах, прибылях организации и др.

§3. Методы мотивации и стимулирования труда

Методы мотивации и стимулирования труда - это методы воздействия на работника с целью удовлетворения определенных потребностей. Эти методы направлены на побуждение работника к улучшению его трудовой деятельности. Основные методы мотивации (стимулирования) труда:

1) Заработная плата, в которую могут входить: оплата труда наемного работника (основная и дополнительная зарплата); премии; надбавка за профессиональное мастерство; доплата за тяжелые условия труда; доплата за совместительство; доплата за работу в ночное время; доплата кормящим матерям и подросткам; доплата за сверхурочную работу и работу в праздничные и воскресные дни; доплата за руководство бригадой; оплата или компенсация за отпуск.

2) Различные бонусы, разовые выплаты из прибыли организации, направленные на вознаграждение (рождественский или новогодний бонус).

3) Участие в акционерном капитале, приобретение акций, получение дивидендов, приобретение акций по льготным ценам.

4) Участие в прибыли, представляет собой формирование поощрительного фонда с помощью установки доли прибыли и распространяется на персонал, который способен оказывать влияние на прибыль.

5) Планы дополнительных выплат. Чаще всего планы связывают с работниками сбытовых организаций и стимулируют путей сбыта для максимизации сбыта. Примерами являются подарки от фирмы, личные расходы и т.д.

Профсоюзы играют большую роль в развитых странах. В России же профсоюзы по численности идут на первых местах во всем мире, но по своей способности решать проблемы они слабы. Так профсоюзы не принимают участия в решении производственно-хозяйственных вопросов, а сами работники могут быть только проинформированы о решении и имеют право принять участие в его обсуждении. Следует учитывать, что уровень жизни в обществе сильно влияет на возможность применения разных методов мотивации работников. Достаточно высокий уровень жизни заставляет людей следовать мотивации. Это значит, что на людей возможно влияние с помощью нравственно-психологических факторов.

Главным фактором в процессе стимулирования является заработная плата и организация оплаты труда. Главными функциями заработной платы являются воспроизводственная и стимулирующая функции. Стоит уделить внимание тому факту, что некоторые авторы упоминают еще о регулирующей функции. Однако часто упускают функцию обеспечения социальной справедливости. Основой функции является оплата труда. В российских многообразных климатических условиях и иных условиях, несущих вред работнику, значительно повышается заработная плата.

Косвенно-материальное стимулирование является основой для появления у работника такого качества как «вовлеченность». Вовлеченность - это наличие интереса в достижении успеха своей компании. Суть данного качества заключается в понимании стратегии развития своей формы и готовности обучаться для повышения эффективности работы. Так, Дж. Хоуден отмечает, что людям следует представлять картину бизнеса и видеть конечную цель, знать важность своей работы в компании. Так же он указывает: «Вовлечены, когда люди по-настоящему увлечены». Целью данных правил является объединение руководства, менеджеров и рядовых работников организации. По мнению Дж. Хоудена, вера в лидера - самое главное на предприятии. Конечно, появление вовлеченности у работников является повышением их заинтересованности в успешной работе и отказ от оппортунистического поведения.

Следует отметить, что существует положение, обязывающее предоставить представителям совета работников места в правлении организации, акционерном обществе, а так же им предоставляется часть рабочего времени для решения общественных вопросов. Работниками очень приветствуется предоставление времени для прохождения обучения в вузах или техникумах по вечерним или заочным формам образования. В законе указано, что при обучении организация предоставляет работнику до пятидесяти рабочих дней с сохранением среднемесячной заработной платы. Но довольно часто руководство не выполняет данные законные требования и это помогает снизить расходы организации, однако это вызывает негативное отношение со стороны обучающихся работников. Из-за этого очень часто по окончанию вуза или техникума работник старается покинуть эту организацию.

В результате можно сделать вывод, что методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности весьма разнообразны. Если умело их использовать, тогда они позволят заинтересовать работников и преодолеть их безразличие к организации. Так же умелые менеджеры и руководители способны выбрать те методы, которые являются наиболее подходящими для их организации. Россия одна из тех стран, которая не стремиться улучшить качество предоставляемых услуг своим работникам, а именно этому стоит уделить внимание. Стоит заметить, что во времена существования СССР, государство заботилось о людях и рабочие упорно работали, перевыполняя план ради своей страны.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

§1. Понятие и виды адаптации

Адаптацию в широком смысле трактуют как процесс взаимодействия личности с окружающей средой, ведущий к преобразованию среды в соответствии с потребностями, ценностями личности или к преобладанию зависимости личности от среды. Профессиональная адаптация - процесс становления равновесия в системе «человек - профессиональная среда», которое проявляется в эффективности и качестве труда, в удовлетворенности человека процессом труда, его результатом, собой как профессионалом, взаимоотношениями в коллективе.

Понятие «адаптация» происходит от лат. adapto - приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социальнопсихологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако, включаясь в систему трудовых отношений, человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, в свою очередь, исходя из собственных целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего и осуществляется процесс трудовой адаптации.

Иными словами, адаптация к труду - это процесс перестройки и приспособления личностных, энергетических, информационных, операциональных и других структур и систем субъекта труда к особенностям трудовой деятельности в целях наиболее эффективной его саморегуляции на этапах профессионального пути.

В связи с этим, адаптационный потенциал сотрудников организаций – это показатель уровня приспособляемости сотрудника к различным и меняющимся факторам трудовой деятельности. При этом формируется новое адаптивное поведение, обеспечивающее наиболее благоприятное приспособление сотрудника к этим факторам.

Трудовая адаптация может быть первичной - при первоначальном вхождении работника в производственную среду, и вторичной - при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды, имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии и проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах.

Общественно-организационная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия, системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой организации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производства, общего развития членов организации, спецификой и особенностями использования свободного от работы времени.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

§2. Этапы и программа адаптации сотрудника организации

В процессе адаптации работник проходит следующие этапы:

1) этап ознакомления, когда работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения;

2) этап приспособления. На этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;

3) этап ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой. Идентификация происходит, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные.

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники, и конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки. Однако скорость адаптации зависит от многих факторов (нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет), неумение же войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней может вызывать явление производственной и социальной дезорганизации. 

На успешность профессиональной адаптации влияют следующие факторы:

1) Субъективные характеристики специалиста:

1. Социально-демографические:

- Возраст. Отмечается двустороннее влияние возраста на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой - с возрастом накапливается опыт уравновешивания с профессиональной средой.

- Пол. По некоторым данным, в профессиональной адаптации женщин на первый план выступает социально-психологический аспект, в то время как мужчины адаптируются прежде всего к деятельности.

- Семейное положение. Наличие собственной семьи делает специалиста представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.

2. Физиологические особенности.

3. Эмоциональная стабильность.

4. Адекватная самооценка. Резко завышенная самооценка может создать на определенном этапе деятельности зону постоянных неудач, сниженную мотивацию. Заниженная самооценка способствует развитию пассивности, боязни ответственности, снижению субъективной вероятности успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее.

5. Активность личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.

6. Предадаптивный уровень знаний, умений, навыков.

7. Социальная и профессиональная готовность к деятельности:

- установка на преодоление трудностей;

- настроенность на профессиональную деятельность;

- ожидание успеха.

8. Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к полной или частичной профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка).

2) Объективные факторы:

1. Условия труда. Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

2. Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера, задание темпа включения специалиста в технологический процесс и т. д.

3. Режим труда и отдыха. Режим труда и отдыха - чередование периодов работы и перерывов, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников.

Критерии оценки успешности профессиональной адаптации:

1) Объективные:

- быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

- степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

- стабильность количественных показателей труда;

- систематическое выполнение норм;

- продуктивность деятельности (высокая производительность при оптимальных нервно-психических затратах);

- отсутствие нарушений.

2) Субъективные:

- удовлетворенность работой в целом и специальностью;

- адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений;

- стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

Об уровне адаптированности молодого специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее (через несколько лет) и в первые годы работы, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности. На адаптационный период приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу молодым специалистам, плохо сориентированным в сложившейся организационной ситуации.

Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают: недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей определиться в новой ситуации и найти правильное решение; избыток информации, который, с одной стороны, требует предельного внимания и запоминания, а с другой - мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию; необходимость решать одновременно несколько равнозначных задач: изучать ситуацию, принимать решения, выполнять свои новые обязанности, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы профессиональной деятельности, особенно тщательно строить свое поведение; необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания.

Иногда возникает необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе, появившееся вследствие определенных социальных установок и стереотипов, характерных для данного предприятия, и т. д. Управление профессиональной адаптацией - это активное воздействие на факторы, оказывающие влияние на ее успешность и сроки. Необходимость управления адаптацией обусловлена вероятностью ущерба как для работников (травмы), так и для организации в целом (поломка оборудования). На крупных предприятиях, как правило, имеются специализированные службы адаптации кадров. Они могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или входить в состав других функциональных подразделений (отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. п.). Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Основные задачи службы адаптации:

1. Разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий: по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника; стабилизации трудового коллектива; стимулированию трудовой отдачи работников; повышению удовлетворенности трудом.

2. Координация деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к профессиональной адаптации специалистов (администрации, функциональных служб предприятия, линейных руководителей).

Результатами деятельности службы адаптации выступают снижение уровня брака, текучести кадров, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, нарушений трудовой дисциплины.

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

- Ознакомление с предприятием, его особенностями, внутренним трудовым распорядком и т. д.

- Церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом.

- Беседа с руководителем.

Ознакомление с социальными льготами и стимулами.

Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Обучение по специальной программе.

Работа на своем рабочем месте.

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения новой профессиональной деятельности.

Программа по оптимизации адаптационных процессов сотрудников может включать:

1) Вручение молодому специалисту информационного издания, где содержатся основные сведения о предприятии и выпускаемой продукции.

2) Просмотр фото- и видеоматериалов об истории создания и развития предприятия, его сегодняшнем состоянии.

3) Встречу молодых специалистов с одним из ведущих руководителей предприятия.

4) Многообразные способы предоставления молодому специалисту возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы и пр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего периода работы. Это объясняется тем, что достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный бонус кажется слишком далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах.

Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели. Кроме того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что понимает, что все равно ее получит. Однако схема получения материальных поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.

Еще одним важным моментом в мотивации и стимулировании труда можно назвать немедленное положительное подкрепление эффективной деятельности. Сотрудник, получая своевременное поощрение своих правильных действий, осознает, что интересные и инициативные решения не только замечаются, но еще и вознаграждаются. Если же вовремя не «отблагодарить» работника, то эффект значительно меньше. Причем, прежде всего, страдает репутация руководителя, потому что сотрудник уже не доверяет обещаниям, а значит, и свою работу выполняет соответственно.

Сегодня востребованными и высокооплачиваемыми работниками являются те сотрудники, которые способны при минимуме затрат, как финансовых, так и физических, получать максимальный эффект. Таким образом, нужно ориентироваться на развитие интеллекта трудящегося, а не на бездумную работу в качестве функции. Нужно понимать, что такой труд в силу ряда причин негативно влияет как на предприятие, так и на общество. Сотрудник, которому мало платят за его работу, малопроизводителен и неинициативен, не чувствует ответственности за результаты своего труда, как положительные так и отрицательные, ни перед компанией, ни перед обществом. Как следствие, на предприятии доминирует низкий уровень организации и условий труда.

Задачей любой организации на сегодняшний день является формирование и удержание квалифицированного персонала. Одним из условий этого успешного процесса является эффективная система адаптации кадров, которая позволит приспособить новичка не только к овладению специальностью, но и приобщиться к социальным нормам поведения, действующих в коллективе.

Адаптация персонала представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

В заключение необходимо отметить, что программа поддержки молодых специалистов в период адаптации может рассматриваться в качестве успешно завершенной, когда сотрудник войдет в привычный для себя рабочий ритм и без утомительных усилий будет справляться с профессиональными функциями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина Н.И. - М.: Эксмо, 2011. - 240 с.

2. Волина В.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2011. - № 13. - с. 46-48.

3. Ерошенкова О.И. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело.- 2012. - № 2. - с.5-6.

4. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» / под ред. Комарова Е.И. - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2013. - 135 с.

5. Коноплева Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности // Альманах современной науки и образования. – 2014. - № 7. – с. 124-127.

6. Комплексная оценка персонала / Реймаров Г.А. - М.: Изд-во ЛКИ, 2010. – 213 с.

7. Психология управления персоналом / под ред. Коноваленко В.А. - М.: Юрайт, 2014. - 477 с.

8. Психология управления: учебное пособие / Островский Э.В. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 249 с.

9. Педагогика и психология высшей школы: учебное пособие / Шарипов Ф.В. - Изд-во «Логос», 2012. – 323 с.

10. Психология и педагогия: учебное пособие / под ред. Столяренко А.М. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 428 с.

11. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Лукичевой Л.И. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с.

12.Управление персоналом: учеб. пособие / Потемкин В.К. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

13. Федосеева А.В. Организация профессиональной адаптации // Современные проблемы науки и образования. – 2015. - №1-1. – с. 143-146.