Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Система адаптации работников в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена важностью организации процесса адаптации новых работников. Вместе с тем нельзя не отметить, что во многих организациях мероприятия по адаптации работников воспринимается недостаточно серьезно – многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Создание системы управления адаптацией в организациях представляет собой довольно сложную задачу, но от её решения зависит на сколько долго работник остается на своем рабочем месте; более быстрое достижение приемлемых для организации-работодателя экономических показателей; вхождение работника в трудовой коллектив, в его формальную и неформальную структуру и ощущение себя членом коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Современная экономическая ситуация кардинально изменила подход к управлению человеческими ресурсами. Ряд таких причин, как появление новых технологий, расширение бизнеса и др., подводят организацию к необходимости постоянного найма работников.

Объектом исследования курсовой работы является система адаптации сотрудников компании «АВТОКОМ».

Предметом исследования являются мероприятия по совершенствованию системы адаптации работников компании «АВТОКОМ».

Целью написания курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов управления адаптацией сотрудников в организации «АВТОКОМ», выработка практических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность деятельности организаций.

С учётом поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы процесса адаптации и принципы ее организации;

2. изучить характеристики деятельности организации «АВТОКОМ» и ее организационную структуру;

3. исследовать персонал компании «АВТОКОМ» и выделить его основные характеристики;

4. рассмотреть и проанализировать проблемы адаптации новых работников на примере компании «АВТОКОМ»;

5. разработать предложения по совершенствованию адаптации работников организации «АВТОКОМ».

В качестве инструментария при разработке темы курсовой работы квалификационной работы применялись методы исследования и анализа. В качестве инструментария при разработке темы курсовой работы применялись методы исследования и анализа теоретической и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Методологической и информационной основой для написания работы послужили учебная, научная и методическая литература, публикации научных статей по изучаемым вопросам.

Теоретической базой для написания работы явились труды отечественных авторов (Веснин В.Р., Кибанов А. Я., Коновалова В. Г. и др.), а также материалы периодической печати (журналы «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», «Актуальные вопросы экономических наук», «Управление компанией», «Управление персоналом», «Управление развитием персонала» и пр.) и сети Интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Сущность, цель и принципы адаптации персонала

Слово «адаптация» происходит от латинского adapto – «приспособляю». Впервые термин появился в физиологии и введен он был немецким физиологом Г.Аубертом во второй половине XVIIIв он обозначал адаптацию как «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей».

Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников профориентации отмечены в литературе более ранними сроками. Известный утопист Т.Кампанелла^[1] рекомендовал водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам» для выявления их наклонностей^[2]. С Ф.У.Тейлора^[3] начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника, так как даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения^[4].

Активное развитие этими науками данная категория получила с середины XXв. Особое место среди них занимает биология и антропология.

В экономическую теорию этот термин пришел немного позднее: западные исследователи активно начали рассматривать его применение в 1980-90 гг.

Отечественные экономисты обратили свое внимание на проблему адаптации работников в организации около десятилетия назад.

Единого мнения ученых на понимание адаптации работника в организации не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы.

1. Наиболее часто адаптация понимается как процесс приспособления работника к различным условиям: изменившаяся среда; условия внешней и внутренней среды; работа в новых для работника условиях труда; рабочее место и трудовому коллективу.

2. Однако многие ученые выдвигают такую точку зрения, что адаптация – это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и организации^[5].

3. В понимании данного понятия третьей категорией ученых-экономистов имеет место детализация процессов, происходящих в организации при устройстве нового работника. С этой точки зрения, адаптация – это процесс:

– вхождения и закрепления человека (И. Юрасов, Б. Ю. Сербиновский);

– профессиональной и социальной ориентации работника (М. И. Петров);

–знакомства сотрудника с деятельностью организации(Г.А. Днестрянский);

– освоения работником профессиональных и социальных функций (Н. К. Маусов, О. М. Ламскова);

– или включения работника в новую для него организационно-производственную среду (П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов^[6]).

В целом, адаптация – это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация в организации при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

– направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей работников и возможностей их реализации;

– состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду;

– предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать некоторые принципы.

1. Принцип непрерывности процесса адаптации – работник должен не время от времени, а постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться с минимальными затратами.

2. Принцип прогрессивности – методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, то есть быть прогрессивными.

3. Принцип перспективности – при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации.

4. Для того чтобы система адаптации работала наиболее эффективно, необходимо как можно более упростить ее без ущерба для основного результата.

5. Принцип экономичности – затраты на адаптацию персонала должны быть меньше приносимого эффекта.

6. Прозрачность означает то, что система должна обладать определенным единством, содержать единую доступную терминологию, а также строиться по единым для всех правилам.

7. Принцип гибкости – должна существовать возможность внесения корректив в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников.

К главным целям адаптации по А.Я. Кибанову^[7] можно отнести:

1) уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение степени неопределенности у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя ненужными на новом рабочем месте, то реакцией на это может стать их увольнение; персонал адаптация оценка;

4) экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности своим трудом на рабочем месте.

На предприятиях необходима продуманная процедура введения в должность или программа адаптации персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

1.2 Основные факторы, влияющие на адаптацию работников

Центральным вопросом в исследовании проблем адаптации стоит вопрос о факторах, влияющих на адаптацию работников, как совокупности условий и обстоятельств, определяющих темп, уровень, устойчивость и результат рассматриваемого процесса.

Рассматривая объективные и субъективные факторы адаптации работников, можно выделить следующие:

1. материально–техническая база данного производства (от их объема зависят производственные мощности предприятия);

2. технико-экономическая организация труда (анализ организации производства труда, уровня техники, качества продукции;

3. уровень зрелости социальных отношений в коллективе;

Важным моментом является социально–психологическая подготовленность, которая понимается как определенный уровень развития навыков общения, способности в познании людей, восприятии их психологии.

Основными характеристиками, адаптируемого работника, считаются:

- социально-демографические(пол, возраст, образование);

- психоморфофизиологические особенности индивида (темперамент, склад психики, состояние здоровья);

- подготовленность индивида к социальной деятельности (профессионально–трудовая, социально–психологическая и идейно–нравственная).

Исследователи отмечают, что успешность адаптации в сфере труда зависит не только от реального состояния и прогрессивного изменения всех сторон производственной ситуации, но и от их субъективной оценки со стороны работника. Влияние удовлетворенности каким–либо фактором на адаптацию работника определяется субъективной значимостью этого фактора для личности, поэтому неудовлетворенность незначимыми факторами не препятствует успешной адаптации.

Факторы, влияющие на адаптацию персонала, в нашей стране начали рассматриваться в середине 1980-х годов^[8]. Отдельно рассматривались группы факторов адаптации молодых специалистов.

Факторы, которые характеризуют молодых специалистов как субъект адаптации, были сгруппированы следующим образом:

1) индивидуально-психологические качества (умения, знания, навыки);

2) демографические характеристики (показатели пола, возраста, уровня дохода);

3) характеристики, приобретаемые в процессе обучения;

4) ценностные ориентации молодых специалистов.

При анализе производственной обстановки учитывались как условия, которые могут оказывать влияние на скорость процесса адаптации, так и условия, которые определяют его устойчивость.

Были выделены группы факторов, показывающих:

1) уровень организации труда молодых специалистов;

2) возможности обеспечения высокого уровня содержательности труда, творческого характера деятельности, разнообразия, сложности и актуальности решаемых задач;

3) отношения в коллективе;

4) возможности профессионального роста;

5) систему материального и морального стимулирования;

6) общественную жизнь коллектива;

7) бытовые факторы.

Фактор соответствия характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптации к профессиональной деятельности, в раскрытии потенциала личности и его дальнейшего развития^[9].

Когда человек приходит на новое место работы, он оказывается под влиянием множества факторов, в разной степени влияющих на его адаптацию. Сила их воздействия зависит от организационной культуры компании и личных особенностей сотрудника.

Человек должен почувствовать свою полезность компании как можно раньше. Все мероприятия в рамках системы адаптации ориентированы именно на поэтапное снятие стрессового состояния, которое свойственно любому, кто попадает на новое место работы и в новый коллектив.

На снятие «барьеров», возникающих в связи с перечисленными факторами, и направлена адаптация новичков в компании.

Организатором процесса адаптации выступает служба персонала. Она разрабатывает, внедряет и контролирует все мероприятия, проводимые в рамках системы.

Еще один участник – непосредственный руководитель новичка, и, как правило, это основное действующее лицо в данном процессе.

Таким образом, можно сказать, что вопрос о факторах как совокупность условий и обстоятельств, определяющих темп и уровень, устойчивость и результат рассматриваемого процесса занимает центральное место в исследовании проблемы адаптации.

1.3 Комплексный подход к управлению адаптацией работников

Для каждого нового сотрудника адаптация – это ответственный и часто болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и новым должностным обязанностям.

Период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.

Психологический (точнее сказать, психофизиологический) аспект заключается в следующем:

– режим и ритм рабочего процесса, условия труда, организация рабочего места, физические и психологические нагрузки – это моменты, касающиеся непосредственного привыкания.

Для нового работника очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

Социальный аспект. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность(новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

Профессиональный аспект адаптации подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Организационный аспект – статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, положение компании на рынке.

Проанализировав высказывания различных авторов и выделив для себя главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность в конкретной организации; приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности(выпускники учебных заведений);

Цели первичной адаптации:

- включение молодежи в трудовую деятельность;

- распределение рабочей силы;

- социализация и профессионализация;

- замещение убывающих работников;

- профессиональный отбор и ориентация.

- вторичная – при последующей смене работы; приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус).

Цели вторичной адаптации:

- перераспределение кадров;

- приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест;

- дальнейшая социализация и профессионализация;

- повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива;

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Производственная тем самым делится:

1. Профессиональная – заключается в освоении профессиональных возможностей и формировании профессионально-необходимых качеств личности (положительное отношение к своей личности).

2. Психофизиологическая – это физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, условия рабочего места, внешние факторы воздействия.

3. Социально-психологическая, основные моменты:

- уметь работать с документами;

- уметь своевременно принимать и реализовывать решения;

- уметь увидеть новое, распознавать и поддерживать новаторов-энтузиастов;

- морально–этические черты характера(честность, добросовестность порядочность).

Внепроизводственная адаптация делится на: бытовую; внепроизводственное общение (общение, которое не касается функции обязанностей).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Основные этапы отбора работников в организацию:

1) предварительная отборочная беседа (выяснение уровня образования, оценка внешнего вида);

2) заполнение бланка анкеты и заявления;

3) собеседование;

4) тестирование;

1. проверка рекомендаций;

6) проверка состояния работы;

7) принятие решения о приеме.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий.

1. Стадия ознакомления – ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.

2. Стадия приспособления – продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции – этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Об успешности адаптированности работников судят по:

- объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);

- субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

Условия успешной адаптации:

1.Объективность деловой оценки персонала.

2.Отработанность организации механизмом управления адаптации.

3. Престиж профессии и престижность труда в конкретной организации.

4. Организация труда работника, реализующая его мотивные установки.

5. Наличие эффективной системы обучения работников в организации.

6. Соответствие социально – психологического климата в коллективе целям и задачам организации.

7. Наличие у сотрудника личностных качеств, способствующих успешной адаптации (любознательность, активная позиция в образовании).

Показатели успешности адаптации:

- объективные показатели (т.е. успешное выполнение работы, эффективность трудовой деятельности);

- субъективные показатели (отношение с коллективом, степень удовлетворенности работником своего труда в организации, отношение с руководством).

За последние десять лет не было издано ни одной ни одной (!) научной книги, посвященной непосредственно управлению адаптацией персонала^[10] в книжных магазинах, в научных библиотеках могут быть предложены лишь учебники и/или учебные пособия для вузов.

Как показали проводимые в течение нескольких лет исследования процессов управления работников в различных организациях, управление адаптацией реализуется только в крупных организациях^[11], ведущих массовый подбор работников, и связано преимущественно с адаптацией молодых специалистов, либо вновь принимаемых на работу представителей массовых профессий^[12]. В некоторых случаях под управлением адаптацией понимается установление испытательного срока, что исключает всякую другую работу специалиста по управлению работников с вновь принятым сотрудником, кроме контролирующей.

Причина описанной «непопулярности» управления адаптацией видится в естественной ограниченности HR-бюджетов^[13],

В данном вопросе можно сослаться на работы В.Р. Веснина^[14], отмечающего, что в 90 % случаев решение о своем увольнении работники принимают в течение первого месяца работы в организации (т. е. в разгар адаптационного периода), хотя реализация этого решения может оказаться отсроченной во времени. Приведенный тезис согласуется с хорошо известным социально-психологическим эффектом «первого впечатления»,  мнение о человеке, которое сформировалось у субъекта в первые минуты при первой встрече. В дальнейшем субъект будет стремиться не к уточнению, а к подтверждению первоначальной оценки. Сглаживать негативное действие эффекта «первого впечатления», как правило, удается только целенаправленным воздействием на субъект с помощью методов убеждения и доказательства.

Таким образом, выстроенная система управления адаптацией работников способна повысить общую эффективность управления работников в организации. Для этого она должна опираться на четкое понимание того, кто (какие категории работников) нуждается в управлении адаптацией и в чем нуждается.

Можно дополнить список объектов управления адаптацией еще четырьмя категориями работников:

- работники, приступившие к работе в организации после длительного перерыва (женщины, вышедшие из декретного отпуска, работники, вернувшиеся после длительной стажировки, повторно нанятые сотрудники);

- работники, сменившие позицию в организации в результате ротации;

- работники, сменившие позицию в организации в результате понижения;

- работники, вовлеченные в масштабные технологические изменения;

- профессиональная адаптация, связанная с активным освоением профессиональной роли, ее основных стандартов;

- психофизиологическая адаптация, вызванная необходимостью синхронизироваться с новым ритмом деятельности и условиями труда на рабочем месте;

- социально–психологическая адаптация, предполагающая включение индивида в систему отношений в организации и коллективе, а также принятие ценностных ориентаций, разделяемых в данной организации;

- экономическая адаптация, предполагающая помощь работнику приспособиться к различным экономическим условиям (зарплата, премии);

- организационная адаптация (в узком значении этого термина) как адаптация сотрудника к стандартам и нормам организации: корпоративной культуре, правилам трудового распорядка, стилю поведения.

Это надо объяснять высокой устойчивостью физиологических систем молодого организма, а также сформированной к началу трудовой деятельности готовностью к высоким нагрузкам.

Достаточно хорошо известной является технология адаптации вновь принимаемых работников, имеющих опыт работы в других организациях.

Для вновь назначаемых руководителей характерна выраженная острота протекания процесса адаптации к новой должности по позиции «средства достижения целей». Это связано с изменением содержания их профессиональной деятельности. В связи с этим представляется целесообразным проводить с сотрудниками, планируемыми для назначения на руководящую должность, профориентационную работу по аналогии с профориентацией молодых сотрудников.

Управление адаптацией сотрудника, перемещенного в результате ротации, предполагает проведение полноценного введения его в новый коллектив, тогда как остальные адаптационные программы здесь нецелесообразны.

Адаптация работников, по различным причинам переживающих понижение в должности, связана в первую очередь с переосмыслением собственных целей в данной организации, что выражается в пересмотре своего взаимодействия с коллективом. Управление адаптацией данной категории сотрудников состоит в индивидуальной и групповой отработке навыка взаимодействия в команде при помощи технологий тренинга и коучинга.

Если понижение в должности не связано с некачественным исполнением своих обязанностей, с точки зрения поддержания их статуса в коллективе в качестве адаптационной меры можно рассматривать предоставление им статуса экспертов-консультантов по отдельным вопросам, включение в программы наставничества.

Экономическая адаптация для этой категории персонала сопряжена с сокращением дохода, поэтому при принятии решения о переводе сотрудника на более низкую должность в ходе беседы с ним следует обсудить особенности вновь заключаемого контракта, объем и содержание предоставляемых социальных гарантий, аналогично тому, как это происходит в процессе ориентации вновь принимаемого сотрудника.

Как правило, сотрудник, возвращающийся в организацию после длительного перерыв, а сталкивается с новыми для себя условиями, технологиями деятельности, изменившимися социальными отношениями, что часто упускает из вида служба управления персоналом.

Это приводит к снижению продуктивности сотрудника на начальном этапе работы, и требует проведения тех же адаптирующих мероприятий, которые предполагаются на этапе введения в должность и организацию вновь принимаемых сотрудников: проведения ориентационной беседы, знакомства с основными документами организации, если в них за период отсутствия сотрудника произошли изменения, уточнения содержания должностной инструкции и закрепления наставника либо, в отдельных случаях, предоставления аналога испытательного срока с составлением соответствующей программы и представлением отчета.

С точки зрения управления экономической адаптацией, так же как в ситуации с рассмотренными выше категориями сотрудников, необходимо собеседование по условиям контракта. В том случае, если они не пересматриваются, работников необходимо уведомить об этом, чтобы снизить напряженность, если же изменения в организации сопряжены с изменениями в системе стимулирования, с подчиненными необходимо побеседовать при перезаключении контракта, разъяснив им цель и возможные последствия этих изменений. Управление профессиональной адаптацией сотрудника в процессе организационных изменений предполагается, если изменения существенным образом затрагивают содержание и технологии его профессиональной деятельности.

Таким образом, использование комплексного подхода к управлению адаптацией сотрудников позволяет согласовать эту функцию с другими направлениями деятельности по управлению персоналом и повысить эффективность использования человеческого ресурса организации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «АВТОКОМ» и направления ее совершенствования

2.1. Система адаптации работников в организации

Общество с ограниченной ответственностью «АВТОКОМ» зарегистрировано 13.09.2010 г. Форма собственности - частная. Уставной капитал Общества составляет 10 тыс. рублей.

Виды деятельности по кодам ОКВЭД (Общероссийского классификатора видов экономической деятельности):

- деятельность сухопутного транспорта;

- деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

- деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

Важность полноценной адаптации работников в данной сфере деятельности обусловлена тем, что с ростом конкуренции на рынке услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей главным конкурентным преимуществом является качество обслуживания клиентов.

Персонал, который непосредственно оказывает услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей:

- генерирует прибыль и непосредственно участвует в реализации маркетинговой стратегии, принятой организацией;

- является представителем компании перед клиентом и обществом в целом. Нельзя не отметить огромную значимость интернет ресурсов, где потребители услуг обмениваются мнениями о качестве проведенного технического обслуживания в той или иной организации, то есть степень информированности клиентов велика, что повышает требованию к качеству работы персонала в сфере автосервисных услуг;

- обеспечивает рост числа клиентов своим компаниям. Благодаря этому, у менеджеров компаний или руководителей отдельных ее подразделений появляется возможность оперативно разрабатывать, корректировать и внедрять актуальные маркетинговые стратегии;

- трудно поддается постоянному надзору, вследствие чего мотивация его действий должна быть на высоком уровне. Для того чтобы качественно оказывать услуги, необходимо иметь соответствующие навыки принятия оперативных решений в случае возникновения спорных ситуаций;

- должен обладать навыками коммуникаций с клиентами, выражающими негативные эмоции в процессе или в результате оказания услуг. Так как техническое обслуживание и ремонт автомобилей относится к области специальных знаний, то вероятность недоверия клиентов и возникновения конфликтов также велика. Поэтому работники автосервисного предприятия должны уметь доброжелательно общаться с клиентами, нейтрализовать их недоверие и отрицательные эмоции;

- часто оказываются в ситуации ролевой неопределенности, ролевого конфликта и стресса. Сотрудники часто оказываются в ситуации необходимости выполнять разнонаправленные требования клиентов и менеджеров, что порождает гораздо больший стресс, чем у работников других специальностей;

Таким образом, роль персонала, непосредственно осуществляющего работу с клиентами, значительно возросла, следовательно, возросла и роль процесса адаптации персонала организации к меняющимся требованиям и установкам. Причем, данное замечание справедливо как в отношении «новичков», так в отношении работников, давно работающих на предприятии.

Если сотрудник занимает новую должность в результате внутреннего передвижения, социальная адаптация протекает гораздо легче, так как в этом случае он знаком с большинством сотрудников, особенностями корпоративной культуры и процессом работы в организации.

Успешность результатов функционирования адаптационных механизмов зависит во много от того, насколько правильно будет произведен подбор и отбор кандидатов для работы с клиентами и оказания им услуг.

В ООО «АВТОКОМ» при рассмотрении кандидатов на вакантные позиции, прежде всего, обращают внимание на следующие качества:

- коммуникативные способности, т.е. готовность и умение делиться информацией;

- наличие рабочих навыков и умений, внутренней собранности, дисциплинированности и ответственности;

- способность работать в команде, быстро усваивать групповые правила и нормы поведения.

В компании « АВТОКОМ» набор сотрудников предпочитают вести из внешних источников, причем поиск персонала проводится собственными силами.

Методика первичного собеседования с кандидатом включает получение ответов на следующие вопросы:

1. менеджер просит кандидата рассказать о себе;

2. почему данная вакансия привлекает кандидата?

3. Почему именно этот кандидат должен занять данную должность?

4. Какие слабые стороны есть у кандидата?

5. Почему соискатель покинул предыдущее место работы?

6. Каковы карьерные притязания кандидата?

Во время собеседования менеджер оценивает коммуникативные способности кандидата, а также уровень его знаний, умений и навыков по предстоящей деятельности. При необходимости с кандидатом беседуют второй раз, но это случается крайне редко.

Как правило первичного интервью достаточно для принятия решения. Далее, при положительном решении менеджера, кандидату предоставляется испытательный срок, в течение которого новичок проходит процесс первичной трудовой и социальной адаптации.

Адаптационный период для новых сотрудников ООО «АВТОКОМ» включает 4 этапа:

1 этап. Подготовительный. Первый рабочий день, в течение которого новичок знакомится с деятельностью организации.

В течение первого дня сотрудник:

- оформляет документы в отделе кадров ООО «АВТОКОМ»;

- проходит собеседование с непосредственным руководителем, в котором оговариваются: продолжительность рабочего дня; требования к внешнему виду работника; время и продолжительность обеденного перерыва; организация питания; перерывы на перекусы и отдых; политика предприятия в отношении сверхурочных работ (продолжительность и оплата); сроки и порядок выплаты зарплаты;

- знакомство с рабочим местом и коллегами.

Накануне официального выхода принятого сотрудника на свое рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующий процедуры:

- подготавливает должностную инструкцию работника;

- подготавливает информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;

- информирует заранее будущих коллег о приходе нового сотрудника;

- назначает наставника для оказания помощи новому сотруднику;

- проверяет готовность рабочего места.

Эти действия руководителя направлены для того, чтобы снизить уровень тревожности нового сотрудника на рабочем месте.

2 этап. Начальный период.

Задача – практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Перед началом работы наставник показывает работникам, вступающим в должность мойщика автомобилей оборудование, форму одежды и прочие орудия труда, к которым относятся: пылесосы для моек; оборудование бесконтактной мойки; очистное сооружение для мойки; моющие средства для авто; специальная одежда, чтобы обезопасить работника от попадания химических средств на кожу.

Автослесари и шиномонтажники знакомятся при помощи наставника с рабочим местом и следующим оборудованием: компрессоры; подъемники; шиномонтажное оборудование; молотки; фильтры для очистки воздуха и т.д.

В конце смены руководитель дает первичную оценку соответствия заявленных знаний реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка, а также дает рекомендации новому работнику.

Как показывает практика, для успешного прохождения второго этапа новичку требуется примерно 1 месяц, в течение которого он усваивает основные приемы работы и изучает оборудование. После прохождения данного этапа сотрудник вполне способен самостоятельно справляться со своими обязанностями и формирует социальные контакты в рабочем коллективе.

3 этап. Период приспособления.

Задача – вовлечение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

В конце данного этапа управляющий оценивает результаты работы, обращая внимание на социально-психологические аспекты:

- вхождение в коллектив;

- установление отношений с коллегами;

- усвоение новой информации; приспособление к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом;

- способ реагирования на критические замечания.

Длительность периода полного приспособления зависит от внутренних установок и особенностей новичка. Как правило данный этап составляет от 6 месяцев до одного года (в некоторых случаях до двух лет). Такая продолжительность объясняется тем, что новые отношения между людьми не устанавливаются моментально. Требуется некоторое время для привыкания к коллективу, усвоения принятых в нем ценностных нормативов, установления собственных межличностных контактов.

Каждый по-разному переносит адаптационный период: для одних людей процесс адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других - с переживаниями и волнениями. Здесь многое определяется социально-психологическими особенностями поступающего на работу (темпераментом, характером, ценностными ориентациями и т.д.).

Успешность прохождения адаптационного периода зависит от многих факторов: от психологических особенностей личности, от отношения новых коллег, от условий труда, интенсивности нагрузок и т. д.

В основном же все зависит от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия, которые помогают новичку успешно «акклиматизироваться» в коллективе, почувствовать свою причастность к его делам.

4 этап. Завершение периода адаптации.

Задача – обеспечение стабильной работы сотрудника.

Новый работник уверенно действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до новичка и отдела кадров.

Признаками завершения адаптационного периода служит высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Как правило после завершения процесса адаптации работник воспринимает ценности и нормы организации как свои собственные и готов их отстаивать при любых обстоятельствах.

Полная адаптация нового работника в коллективе завершается, как правило, по окончании 2 лет. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, которые порождаются именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, технике безопасности и основах безопасного производства работ.

Поддержание компетентности персонал происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации, и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

В результате проведенного анализа установлено, что плохая приспособляемость работников в первые месяцы своей деятельности к условиям повышенной ответственности, к выполнению сложных видов работ, к возникающим порой значительным нервным и физическим перегрузкам ведет к существенному оттоку молодых кадров с предприятия, несмотря на благоприятные прочие условия труда. Данные проблемы во многом обусловлены недостаточным осознанием руководства важности совершенствования системы адаптации.

Многие проблемы персонала связаны с тем, что система адаптации ООО «АВТОКОМ» имеет существенные недостатки, к которым относятся:

- недостаточное внимание к процессу адаптации новичков со стороны менеджеров в силу банальной занятости и неполного осознания важности этого процесса;

- формальный, подход к процессу адаптации в начале испытательного срока, а затем полное невнимание к новичкам, при котором им самим приходится справляться с освоением на новом рабочем месте;

- проведение нескольких адаптационных мероприятий одновременно, при этом не доводят их до полного завершения;

- использование шаблонных методик без учета индивидуальных особенностей сотрудников;

- отсутствие понимания, какую экономическую выгоду несет в себе правильно выбранная и внедренная система адаптации.

Нельзя не отметить также, что в условиях дефицита рабочих кадров недостаточно тщательно отбираются претенденты на свободные позиции. Руководство не считает нужным внимательно изучать кандидатов, прежде чем допускать их к работе. Многие аспекты собеседования не получают должного звучания, поэтому качество и навыки многих новичков оставляют желать лучшего.

Самой главной проблемой функционирования адаптационных механизмов является то, что руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. Менеджеры не хотят и не могут адекватно оценить ситуацию и увидеть «минусы» существующей системы адаптации персонала.

Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, предложить действенную и понятную систему адаптации персонала, которая поможет снизить текучесть кадров в организации и повысит эффективность деятельности низовых работников.

2.2. Содержание мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «АВТОКОМ»

Основной целью совершенствования системы управления адаптацией персонала является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Вся совокупность мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала включает:

1. Повышение внимания руководства и менеджера по персоналу к процедуре отбора новых сотрудников.

2. Тщательное исследование претендентов в ходе проведения первичного собеседования.

3. Введение должности специалиста по обучению и адаптации персонала.

4. Введение практики наставничества для облегчения и ускорения адаптации молодых работников.

5. Разработка плана отдельных мероприятий, призванных облегчить и ускорить процесс адаптации (тренинги, инструктаж, индивидуальное консультирование, аттестация сотрудников).

6. Разработка и вручение новичкам информационной карточки.

Рассмотрим данные рекомендации подробнее.

1. Повышение внимания руководства и менеджера по персоналу к процедуре отбора новых сотрудников.

На наш взгляд, совершенствование существующей системы адаптации работником ООО «АВТОКОМ» не ограничивается непосредственно решением проблем приспособления работников к специфике труда в организации. Пристальное внимание следует уделить также вопросам отбора персонала, многие недобросовестные работники отсеются уже на этом этапе.

Единственным источником пополнения персонала ООО «АВТОКОМ» может служить внешний источник, который включает следующие каналы:

- публикации объявлений в газетах;

- публикации объявлений на интернет-сайтах;

- поиск персонала, работающих в других компаниях, оказывающих услуги на рынке автосервисных услуг.

- обращение в кадровые агентства.

2. Тщательное исследование претендентов в ходе проведения первичного собеседования.

После подачи объявлений и заявок следует внимательно отслеживать поступающие резюме и изучать претендентов. Здесь следует добавить, что собеседование не должно носить формальный характер.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответов на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли в ней? И подходит ли для нее? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

3. Еще одним механизмом совершенствования системы адаптации персонала ООО «АВТОКОМ» является, на наш взгляд, введение в штат предприятия должности специалиста-консультанта, отвечающего за организацию процесса обучения и адаптации новичков.

В обязанности специалиста по обучению и адаптации персонала входит:

- организация качественной подготовку сотрудников, проведение обучения персонала, обеспечение регулярной переподготовки специалистов;

- организация адаптационных мероприятий для вновь принятых сотрудников с последующей оценкой знаний данных сотрудников;

- проведение с работниками автосервиса инструктажей по поводу выполнения рабочих обязанностей.

Специалист по адаптации должен знать:

- организационную структуру предприятия,

- технико-технологические особенности и потребности,

- корпоративные требования к труду и этике,

- психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации,

- уметь распознавать проблемы адаптации и причины их возникновения,

- выявлять и разрешать конфликтные ситуации, результатом которых может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда.

Он обязан периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, круглые столы, доводить до всех работников организации информацию о необходимости мероприятий по адаптации.

4. Введение практики наставничества для облегчения и ускорения адаптации молодых работников.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «АВТОКОМ» представляется целесообразным рекомендовать руководству компании введение практики наставничества.

Наставничество – это назначение в помощь новому сотруднику опытного работника, кото­рый делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производствен­ной адаптации, поддерживает нового сотрудника во время прохождения испытатель­ного срока, отвечает на его вопросы и дает советы.

Наставник ускоряет социально-пси­хологическую адаптацию нового сотрудника, знакомит его с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив^[15].

Очень важно, чтобы наставником был человек, которому нравится делиться своими знаниями, передавать свой опыт, обучать.

Можно выделить две важнейшие задачи наставничества^[16]:

- ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способ­ности самостоятельно и качественно выполнять функции занимаемой должности;

- адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Функции наставника заключаются в следующем:

- наставник объясняет, что и как происходит и должно происходить именно в этой компании;

- как можно эффектнее должен передать свой опыт и знания;

- показывает, как именно необходимо исполнять те или иные рабочие задачи;

- наблюдает, как работает новичок, что он делает, помогает освоить навык, видит ошибки и обсуждает их с новичком (в дружелюбной и тактичной форме).

Представляется целесообразным детализировать функции наставника, а именно:

1) Наставник ставит цели. Одна из самых главных задач любого наставника заключается в том, чтобы ставить перед каждым новым работником цель и срок, к которому ее нужно достигнуть.

Кроме того, наставник помогает новичку сориентироваться во «внутренних течениях» компании: например, к кому и по каким вопросам обращаться, а также морально поддерживает и помогает адаптироваться в новом для новичка месте работы и коллективе людей.

2) Наставник учит. Одна из их главных задач наставника заключается в том, чтобы передать свои знания и умения менее опытным служащим.

3) Наставник создает атмосферу, в которой новичок может добиться успеха. Организационная культура должна поощрять работу с максимальной отдачей, иначе работники никогда не станут ее демонстрировать.

Существуют и ограничения наставничества:

- подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

- поскольку наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы;

- нормальный процесс наставничества может нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Наличие института наставничества на малом предприятии исключает возмож­ность игнорирования адаптационного периода в отношении нового работника. Это позволяет новому сотруднику быстрее привыкнуть к особенностям коллектива, войти в сложив­шуюся в нем систему взаимоотношений и получить адекватное представление о своей принадлежности к данной организации^[17].

5. Разработка плана отдельных мероприятий, призванных облегчить и ускорить процесс адаптации

Представляется, что достаточно успешными методами адаптации работников в компании могли бы являться:

- планирование адаптации персонала. В рассмотренном случае в ООО «АВТОКОМ» работает система подбора и расстановки кадров. Существует система обучения персонала;

- контроль адаптации персонала. Для этого необходимо проводить с работниками беседы, консультации, анкетирование по социально-экономическим вопросам;

- организация адаптации персонала. В этом направлении планируется проводить с работниками учебу 2 дня по 8 часов; за молодым работником закрепить наставника;

- осуществление инструктажей и welcome-тренингов, направленных на усвоение навыков и правил, необходимых для результативной работы новичков в организации и быстрейшего вхождения в коллективную работу, а также для первоначальной передачи сведений об организации и существующей в ней организационной культуре.

- отдельное и значимое место в программе занимает «Положение об аттестации по итогам испытательного срока».

У новичков всегда возникает беспокойство: «смогу ли я пройти аттестацию, так все серьезно, не уверен по силам ли мне?» Именно этот этап приносит максимальное количество результатов.

Целями аттестации являются:

1. Повышение интеллектуального и профессионального уровня сотрудников компании за счет вновь принятых людей.

2.. Определение перспектив роста сотрудника в рамках компании.

3. Повышение мотивации старых сотрудников компании за счет вовлечения их в качестве экспертов в процедуру оценки вновь принятых.

В разработанный итоговый бланк вносятся результаты сдачи всех экзаменов, а также общая оценка прохождения испытательного срока.

Руководство организации должно постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников для того, чтобы иметь возможность воздействовать на адаптацию путем применения специальных технологий.

Отслеживающими технологиями могут служить социально-психологические исследования.

Для определения уровня социально-психологического состояния организации можно использовать анкету, которая содержит блоки вопросов по следующим направлениям: отношения с коллективом, руководством, организацией; отношение к работе; условия труда; лидерство; статус работника; мотивация труда; влияние личных качеств работника на развитие конфликта; отношение к конфликту и его разрешению.

6. Разработка и вручение новичкам информационной карточки.

Представляется целесообразным вновь поступающему вручить информационную карточку, в которой указаны:

- точное название отдела (цеха), участка, должности;

- ФИО директора предприятия, начальника отдела, наставника;

- часы работы, внутренний распорядок;

- местонахождения общественных органов, часы их работы;

- местонахождения вечерних (заочных) учебных заведений предприятия;

- месторасположение столовой, буфетов, время и порядок их работы;

- дни, часы, место выдачи заработной платы.

Подобная информация помогает работнику быстрее сориентироваться на новом месте, не задавать глупых вопросов, чувствовать себя уверенно.

Разрабатывая программу адаптации нового сотрудника, руководство компании должно ставить перед собой следующие задачи:

1. Создать программу, максимально полно охватывающую все этапы прохождения испытательного срока, и приобщающую к корпоративной культуре нового сотрудника.

2. Объединить процесс адаптации с программой обучения: закрепление, обучение и обмен опытом между основным персоналом.

3. Закрепить уже выработанные элементы корпоративной культуры и привить новые.

Появление новой программы адаптации всегда воспринимают без энтузиазма, так как считается, что это еще одна новая нагрузка, обрастание ненужными бумагами, использование свободного времени в служебных целях.

Однако, в работе всегда необходимы нововведения, чтобы можно было, следуя этапам реализации, непременно достигнуть цели. По ходу реализации возможна корректировка задач, способов реализации, но цель - неизменна.

Именно новое придает всем работникам (и руководящим и подчиненным) новую энергию, необходимую для успешного функционирования ресторана.

Примерная программа адаптации нового сотрудника приведена в Приложении 1.

При составлении программы адаптации действия должны быть поэтапными:

1. Разработка корпоративного кодекса компании.

2. Проведение презентации кодекса на общем собрании сотрудников. Ответить на все вопросы, интересующие коллектив.

3. Это индивидуальная работа с менеджерами и наставниками.

Мероприятия, разработанные автором, призваны усовершенствовать систему адаптации работников ООО «АВТОКОМ» и существенно снизить текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины работниками организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рассматриваемой курсовой работе были рассмотрены и проанализированы теоретические и практические вопросы совершенствования адаптации работников в компании ООО «АВТОКОМ».

В теоретической части исследования было рассмотрено понятие адаптации, ее сущность и принципы построения, основные факторы, влияющие на процесс адаптации персонала, а также особенности организации управления адаптацией различных категорий сотрудников.

Во второй главе автор предлагает внедрить мероприятия, призванные усовершенствовать систему адаптации сотрудников ООО «АВТОКОМ»:

1. Повышение внимания руководства к процедуре отбора новых сотрудников.

2. Тщательное исследование претендентов в ходе проведения первичного собеседования.

3. Введение должности специалиста по адаптации персонала.

4. Введение практики наставничества для облегчения и ускорения адаптации молодых работников.

5. Разработка плана отдельных мероприятий, призванных облегчить и ускорить процесс адаптации (тренинги, инструктаж, индивидуальное консультирование, аттестация сотрудников).

6. Разработка и вручение новичкам информационной карточки.

СПИСОК использованных источников

Учебники, монографии, брошюры

1. Большой словарь-справочник кадровика. Сост. Алексей Барихин. Серия: Библиотека профессиональных словарей. – М.: Книжный мир, 2010.

2. Вершинина Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. – Новосибирск, 2011.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2011.

4. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2010.

5. Георгиева И. А. Социально-психологические факторы адаптации личности в коллективе. – Л., 1985.

6. Гловели Г. Д. История экономических учений. Серия: Бакалавр. Социально-экономическое направление – М.: Юрайт. 2012.

7. Дуракова И.Б., Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус. 2012.

8. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: учеб.пособие/под ред. А. Я. Кибанова. М.: КноРус, 2010.

9. Мелихов Ю. Е., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. – М.: Дашков и Ко. 2014 г.

10. Мировая наука и современное общество: актуальные вопросы экономики, социологии и права. Материалы IV Международной научно-практической конференции в 2 частях. Саратов, 2014.

11. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом – М., 2011. – 464 с.

12. Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2012

13. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб.пособие. М.: Эксмо, 2012.

Периодические издания

14. Алябьева Т.А., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Фетисова М.М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 10-1. С. 119-121.

15. Барбасова Д.М. Наставничество в современной корпоративной среде // Молодой ученый. 2013. № 10. С. 265-268.

16. Боев Е.К., Валяшкина Л.А., Самойлова В.А. Рациональная расстановка молодых специалистов на предприятии как фактор профессиональной адаптации // Современные проблемы прикладной социологии и социальной психологии в трудовых коллективах. Тезисы докладов. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та.

17. Вертягина Е. А. Факторы профессиональной адаптации молодого специалиста. Адрес статьи: www.gramota.net/materials/1/2009/4-1/14.html

18. Вихарева И.С. Наставничество как эффективный метод управления торговым персоналом. // Управление продажами. 2012. № 6. С. 346-35.

19. Днестрянский Г. А. Адаптация персонала. // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2013. № 1.

20. Жуков Б.М., Новиков В.С. Проблемы управления развитием организации и опыт подготовки менеджеров. // Сборник научных статей. Редакторы: Жуков Б.М., Новиков В.С. Краснодар, 2012.

21. Иванова Н.Л., Патоша О.И. Наставничество как фактор самоопределения личности в бизнесе. // Психология обучения. 2012. № 12. С. 88-99.

22. Казанцева Е.Е. Адаптация персонала: современный взгляд. // Управление развитием персонала. 2012. № 2.

23. Карпова М.В. Социологическое исследование методов адаптации персонала предприятия в условиях инновационного развития бизнеса. // Наука и современность. 2014. № 29. С. 163-168.

24. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г. Разработка профессионального стандарта менеджера по управлению персоналом организации: методический подход. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 10. С. 156-166.

25. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Свистунов В.М. Основы разработки профессионального стандарта менеджера по управлению персоналом организации. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 31-37.

26. Котлова А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 (33). С. 2.

27. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи. // Кадровый вопрос. 2012. № 9.

28. Малинина Е. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа / Е. Малинина; Кадровое агентство «Эксклюзив Персонал»; Проект «Эмси консалтинг». – http://www.emcon.ru/420–056.html.

29. Маусов H.К., Ламекова О.M. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. 2013. № 13 (99).

30. Патрушев А.В. Наставничество сегодня — необходимая мера или ненужное излишество? // Управление развитием персонала. 2012. № 1. С. 26-30.

31. Петров М. И. Безопасность и персонал // Управление персоналом. 2010. № 1 (131).

32. Погодина Г. Адаптация сотрудников на новом месте. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. № 12.

33. Скрябина В.И. Анализ системы найма и отбора персонала. // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 37. С. 44-47.

34. Солоусова К.В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 2.

35. Трубин В.С. Наставничество для продавцов: мода или необходимость? // Личные продажи. 2012. № 4. С. 236-244.

36. Тюлькина Ю. С. Сущность и принципы адаптации персонала. Воронежский государственный университет. // Вестник ВГУ, серия: Экономика и управление. 2012, № 1.

37. Уфимцев В.В., Мезенцев Е.М. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия // Известия Уральского государственного экономического университета. 2012. Т. 39. № 1.

38. Цигуларов К., Хоффмейстер К., Сэмпсон Д. Взгляд на эффективное наставничество в строительной отрасли. // Мотивация и оплата труда. 2013. № 1. С. 62-75.

39. Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций. // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2.

40. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала. ЗАО Гардерика // Управление компанией. 2013. № 10.

41. Щевьева А. А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия//Сервис в России и за рубежом. 2012. № 3 (18).

42. Юрасов И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих // Управление персоналом, 2012, № 14.

43. Юферева Е.А. Коучинг и наставничество в бизнес-среде // Личные продажи. 2013. № 3. С. 176-181.

Электронные ресурсы

44. http://querycom.ru/company/0352972– официальный сайт организации.

45. Табункова М.П. Анализ основных требований к персоналу предприятий автосервиса в условиях растущего спроса / М.П. Табункова Режим доступа: [http: // http://research-journal.org/]

ПРИЛОЖЕНИЯ

Примерная программа адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление работника с деятельностью организации и функциями ее отделов.

2. Ознакомление работника с функциональными связями между отделами организации.

3. Ознакомление с преимущественными особенностями организации, ее целями и задачами (традиции и история).

4. Ознакомление со служебными обязанностями, включая:

• описание рабочего места;

• должностную инструкцию (и разъяснения по дополнительным рабочим заданиям, не входящим в должностную инструкцию);

• знакомство с работниками организации с указанием их должностей, функций и взаимосвязей(кроме того, надо рассказать о правилах неформального поведения, принятых в коллективе);

• для новичков – закрепление сотрудника, инструктирующего и при необходимости помогающего в процессе работы;

• ознакомление со стандартами организации.

5. Разъяснения по испытательному сроку (показать работнику сетку оценки деятельности в период испытания, рассказать о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать).

6. Разъяснения по оплате труда и социальному обеспечению.

7. Ознакомление с графиком работы (рабочее время).

8. Инструкции по технике безопасности.

9. Разъяснения о принятом порядке работы с документами.

10. Ориентация сотрудника на месте (где взять, где найти и т. п.).

11. Список необходимых телефонов.

12. Необходимые разъяснения по существующей системе планирования.

13. Ознакомление с положением о коммерческой тайне организации.

По прошествии адаптационного периода оценивают:

• знания работника;

• результаты выполнения поставленных задач;

• усвоение функциональных обязанностей;

• профессиональную пригодность.

Ответственные за проведение программы адаптации:

заместитель генерального директора,

менеджер,

непосредственный руководитель новичка.

1. 1 Томмазо Кампанелла (1568-1639) — итальянский философ и писатель, один из первых представителей утопического социализма, учения о возможности преобразования общества на социалистических принципах, о его справедливом устройстве. ↑

2. 2 Гловели Г. Д. История экономических учений. Серия: Бакалавр. Социально-экономическое направление – М.: Юрайт. 2012. – 422 с. ↑

3. 3 Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. ↑

4. 4 См. Гловели Г. Д. С. 356. ↑

5. Управление персоналом на производстве : учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. – М., 2012.. ↑

6. Мелихов Ю. Е., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. – М.: Дашков и Ко. 2010 г. ↑

7. Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», 2014. - С. 28. ↑

8. См. например: Боев Е.К., Валяшкина Л.А., Самойлова В.А. Рациональная расстановка молодых специалистов на предприятии как фактор профессиональной адаптации // Современные проблемы прикладной социологии и социальной психологии в трудовых коллективах. Тезисы докладов. - Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1984. - С. 192-194; Вершинина Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. – Новосибирск, 1986. – 145 с.; Георгиева И. А. Социально-психологические факторы адаптации личности в коллективе. – Л., 1985. – 210 с. Цит. по Вертягина Е. А. Факторы профессиональной адаптации молодого специалиста. ↑

9. Скрябина В. И. Анализ системы найма и отбора персонала. // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 37. С. 44-47. ↑

10. Цит. по: Солоусова К.В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 2. ↑

11. Имеются в виду организации с численностью сотрудников не менее нескольких сотен человек. ↑

12. Солоусова К.В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 2. ↑

13. HR-бюджет - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением их по соответствующим статьям (укрупненным и детализированным). Он является основой планирования деятельности HR-службы компании. ↑

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2011. ↑

15. Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций. // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98. ↑

16. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом : учеб. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: КноРус, 2010. С.237. ↑

17. Котлова А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 (33). С. 2. ↑