Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В каждой организации служба кадровых работ и управляющего состава конкретно связана с потребностью поиска и отбора персонала. Подбор сотрудников, т.е. персонала считается одной из центральных и главных функций управления, поскольку именно люди гарантируют действенное использование всех видов ресурсов, наличествующих в распоряжении организации, и именно от людей в окончательном счете зависят ее финансовые характеристики и конкурентоспособность в целом.

Актуальность темы «Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства» подтверждается острой нехваткой квалифицированных, соответствующих последним потребностям рынка кадров многочисленным компаниям сферы туризма и инфраструктуры: отелям, туристическим комплексам, и иным компаниям.

Гостиничная индустрия на современном шаге считается одной из динамично развивающихся секторов экономики в сфере обслуживания. Рост количества гостиничных компаний в России за крайние 2 десятилетия, появление гостиниц всех классов (от эконом- класса до класса люкс) повлияли на создание конкурентноспособной среды на рынке гостиничных услуг. Потребитель отдает предпочтение отелю, в котором ему предоставляется высококачественный сервис. Фурор сервиса во многом зависит от нрава взаимоотношений персонала с потребителем в процессе предоставления услуг, поэтому особенное место посреди задач развития гостиничной индустрии, увеличения конкурентоспособности занимает подготовка профессиональных сотрудников.

Фурор любой организации все более зависит от квалификации и компетенции ее сотрудников.

Объектом изучения в предоставленной работе считается система управления персоналам в предприятии гостеприимства. Предметом изучения служит организация процесса подбора и отбора сотрудников в системе управления персоналом в гостинице «Азимут»

Главной целью изучения считается индивидуальности диагностики профессиональной пригодности персонала в предприятии гостеприимства

Исходя из установленной цели, в работе стоят последующие задачи:

- Выявить проблемы гостиничной индустрии на современном шаге

- Обсуждение теоретических основ подбора и отбора персонала

- Определить суть диагностики и способы оценки персонала

- Провести анализ процесса отбора и диагностики персонала

- Рассмотреть способы подбора сотрудников и способы увеличения эффективности оценки персонала

- Разработать советы по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут»

- Провести анализ системы аттестации персонала гостиницы

Структура настоящей работы обусловлена поставленными целями и задачами.

Первая глава приурочена к теоретическим основам подбора и отбора персонала, определить суть диагностики и способы оценки персонала на предприятии гостеприимства (отели), выявить трудности гостиничной индустрии на современном шаге.

Во второй главе ведется анализ диагностики профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства – отели «Азимут»Теоретическую основу составили традиционные и инновационные труды российских и зарубежных экспертов, создавшие основу концепции профессиональной подготовки персонала в системе управления персоналом. Фактической значимостью работы считается повышение экономической эффективности деятельности гостиницы за счет предложений по совершенствованию профессиональной пригодности персонала.

ГЛАВА 1. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе

Гостиничный бизнес, как и любой другой владеет собственной спецификой. Гостиничная индустрия в России характеризуется обилием проблем.

«Анализ структуры гостиничного хозяйства России по данным Госкомстата РФ обнаружил делему неравномерности распределения гостиничных объектов по территории страны. Большое сосредоточение гостиниц приходится на большие города, а анализ хозяйственной деятельности российских гостиниц позволяет ратифицировать, что гостиницы больших мегаполисов, индустриальных и культурных центров России, к примеру, Москвы, оказывают главное воздействие на итоги деятельности гостиничного хозяйства в целом.[1] »

Анализ указывает последующие главные проблемы, имеющиеся в российской гостиничной индустрии:

• Несоответствие мировым эталонам свойства сервиса при мировом уровне расценок на услуги;

• Несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка маленьких гостиниц среднего ценового сектора, на который предъявляется больший спрос;

• Неимение организационных знаний в области гостиничного маркетинга и менеджмента, не позволяющих эффективно править гостиничными предприятиями;

• Устаревание номерного фонда основной массы гостиниц, надобность проведения реконструкции и ремонта;

• Недостаток личных денежных ресурсов, неимение программ финансирования;

• Неимение системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

Решение данных проблем видится в совершенствовании организационных критерий развития гостиничных компаний путем радикального изменения действующих систем управления.

«Становится естественным, что основной потенциал развития передовых гостиничных компаний содержится на уровне маркетинга. Эксперимент указывает, что ни исследование и осуществление действенной стратегии, ни удачные организационные изменения в отеле невозможны, если у нее недостает действующего механизма управления деятельностью, а высочайшие характеристики эффективности управления недосягаемы в отсутствии централизации управления, формирования целостной и эффективной системы, отвечающей наиболее высочайшим потребностям передового менеджмента.[2]»

Касаясь проблем гостиничного бизнеса России нужно наибольший интерес уделять дилемме управления гостиницами и выстраивать наиболее эластичную систему тарифов на номера в отелях, реагируя на конфигурации спроса-предложения. Кризис может отразиться на проблемах, связанных с бронированием мест в отелях.

Основные трудности российского гостиничного бизнеса – неимение единой политической деятельности и конкуренции между гостиницами. Отсюда недостающая загрузка, завышенные расценок, длинный срок окупаемости (семь-восемь лет, в отличие от трех-четырех, которые потребуются для доведения до рентабельности объекта за рубежом), а еще административные барьеры и профессиональный дефицит.

Катастрофический недостаток гостиниц, способных воспринимать российских и иностранных постояльцев среднего класса, омрачает туристический имидж нашей страны уже не один год. О необходимости нового отельного строительства говорится давно, однако лишь в данный момент неудовлетворенный спрос стимулировал приток инвестиций в гостинничный сектор.

Согласно Российского союза туриндустрии (РСТ), принимающие компании в этот период должны отторгать 30-50% иностранных путешественников, желающих посетить в Российскую Федерацию. Потому, что путешественников негде располагать.

Состояние исправится еще не совсем скоро, в любом регионе, обладающем туристическими возможностями (к примеру, на Золотом кольце, в Краснодарском крае, Карелии, на Камчатке), нужно выстроить минимальное колличество по 15-20 гостиниц уровня «3 звезды» приблизительно на 70-100 номеров каждая. Постройка 1-ой такой новоиспеченной гостиницы (либо массовая реконструкция старенькой гостиницы) обходится в $10-15 млн. Общую необходимую сумму, требуемую РФ на создание полноценной туристической инфраструктуры, специалисты опасаются в том числе и подсчитывать.

Агентство рекламных коммуникаций «Медиалайн» провело независимое изучение российских гостиничных сетей.

В рамках изучения был проведен экспертный выборочный опрос профессионалов рынка недвижимости, управляющих консалтинговых фирм, предоставляющих услуги в области недвижимости, а еще журналистов и редакторов, ведущих деловых и специализированных СМИ.

По суждению профессионалов, на территории РФ имеется острый недостаток гостиничных мест всех сегментов. В будущем станет сохраняться недостаток гостиничных мест, в особенности в секторе трехзвездочных гостиниц. Наименее острый недостаток в номерном фонде наблюдается в финансовом классе гостиниц (1-2 звезды).

Невзирая на недостаток гостиничных мест в среднем классе, на российском гостиничном рынке все же продолжают строится отели группы 4-5 звезд. Это связано с тем, что гостиничный сектор характеризуется высочайшими расходами на строительство и высочайшими сроками окупаемости (9-11 лет). Строительство наиболее «звездных» гостиниц позволяет убавить срок окупаемости за счет больших расценок.

Но по суждению профессионалов, путешествия по стране жителям России становятся все наименее занимательны - в силу больших расценок на размещение, а еще недешевых билетов на авиа- и железнодорожный транспорт. Как стало известно, в Египте отдохнуть сейчас позволительно в 2-3 раза подешевле, нежели на том же Байкале.

Совместно с тем плохое влияние на формирование отрасли оказывают и общественно-финансовые факторы: расположение населения по уровню заработков, степень жизни, образ жизни, возрастная структура, соответствие городского и сельского населения (городское население наиболее подвижно), степень преступности, формирование туризма и т.п.

Естественно еще, что положение отрасли конкретно находится в зависимости от законодательства (налоговое и трудовое законодательство, правила лицензирования, санитарно-гигиенические требования, правила пожарной безопасности, законы о правах потребителей и др.)

Еще к основной дилемме российской гостиничной индустрии относится быстрое устаревание номерного фонда и самих гостиниц. В обычном российском городке предложение, основным образом, представлено отелями, построенными в советский период, нередко не имеющими официальной категории. Проводимая в схожих гостиницах реконструкция неминуема по причине быстрого устаревания номерного фонда, однако к важному подъему качества услуг, как правило, реконструкция никак не приводит. В то же время спрос на высококачественные гостиницы непрерывно растет. В особенности сильно недостаток высококачественных услуг, соответственных мировым стандартам, чувствуется в среднем и бюджетном секторах.

1.2 Понятие и методы подбора и отбора кадров в системе управления персоналам

Основной задачей при найме на работу сотрудников считается удовлетворение спроса на тружеников в качественном и количественном отношении.

Прием на работу - это ряд условий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С наймом на работу начинается управление персоналом.[6]

Подбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных параметров труженика с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом пропорции его квалификации, специальности, личных параметров и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Подбор персонала необходимо распознавать от отбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных притязаний общественного ВУЗа, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, скопленный им профессиональный опыт, трудовой стаж и способности.

Отбор держится в разработке подходящего резерва кандидатов на все должности и квалификации, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее служащих.

Главными предпосылками, характеризующими эффективность работы по подбору и отбору персонала, считаются:

1) постановка точных целей организации

2) исследование действенной организационной структуры управления,

3) позволяющей обеспечить приобретение данных целей;

4) присутствие персонала, являющегося связывающим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Иными словами - отбор и подбор персонала считаются только долею работы каждой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередность, только одно из звеньев целостной системы комплексных событий в деятельности организации.[11]

При подборе и отборе персонала надлежит иметь в виду 3 главных положения:

Отбор и подбор персонала никак не обязаны рассматриваться как элементарное нахождение пригодного человека для исполнения определенной работы; они обязаны быть увязаны с всеобщим контекстом плана по сотрудникам и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

Нужно воспринимать во внимание не только степень профессиональной компетентности претендентов, однако и что не менее принципиально - то, как новейшие труженики станут вписываться в культурную и общественную структуру предприятия. Предприятия более потеряет, нежели чем приобретет, если наймет на предприятие технически грамотного человека, однако не способного устанавливать отличные отношения с товарищами по труду, с клиентами либо поставщиками, либо подрывающего установленные общепризнанных меры и порядки.

Общий учет всех требований трудового законодательства и обеспечения правильного подхода ко всем претендентам и кандидатам на должность.

Поэтому, следует, для того чтоб политика предприятия в области подбора и отбора сотрудников была действенной, а сотрудники вполне подходили по своим профессиональным, деловым и личным качествам установленным требованиям, нужен правильный комплексный подход. Не существует одного рационального способа на все случаи жизни. Необходимо обладать всем наличествующим запасом поиска подходящих кандидатов и применять его в зависимости от определенных задач.

Способы подбора персонала имеют все шансы быть интенсивными и пассивными, а информаторы привлечения сотрудников - внешними и внутренними.

Функциональные способы подбора - к ним традиционно прибегают в случае, когда на рынке спроса на рабочую силу, в особенности квалифицированную, превосходит ее предложение.

Выше приведенные способы привлечения сотрудников в главном применимы к труженикам массовых квалификаций, имеющих среднюю и маленькую степень квалификации.

К пассивным способам подбора сотрудников прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превосходит спрос. Одного из видов пассивных способов привлечения персонала считается размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, притязаниях к претендентам, критериях оплаты труда.

К средствам наружного подбора, которые чаще всего используются, относятся:

- Объявление в средствах глобальной информации - на TV, радио, в прессе и профессиональных журналах.

- Выезд сотрудников организации в ВУз.

- Маркетинговые объявления.

- Государственные агентства занятости.

Большая часть организаций проводят отбор сотрудников на незамещенные должности в основном внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных сотрудников обходится подешевле. Это увеличивает их интерес и делает лучше моральный климат.

Однако во всяком случае выбирать надлежит человека, имеющего лучшую квалификацию для исполнения фактической работы на занимаемой должности, а никак не кандидата, который представляется более пригодным для продвижения по службе.

Служба по поиску пригодных людей наступает на базе заблаговременно сформулированных требований к претендентам, основанных на уже имеющихся должностных инструкциях и требованиях к должности. Обычно данной функцией занимаются кадровые агентства.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в компании, на рабочее место берут людей, которые отлично знают компанию и тех, кто в ней работает, что увеличивает возможность их удачной работы в новой должности за счет наиболее легкого привыкания к условиям работы либо к новой должности.

Таковая политического деятельность увеличивает лояльность персонала и провоцирует их к большей отдаче в труде.[4]

Превосходством внутреннего набора пред внешним считается его невысокая стоимость. Однако в то же время, выбор урезан количеством служащих организации, среди которых может не очутиться нужных людей - это, наверное, основной недочет внутреннего набора.

В целом ведь разрешено подметить 6 главных направлений передовых подходов к подбору и отбору сотрудников:

1. Процедуры поиска и отбора сотрудников обязаны рассматриваться в комплексе с единой системой управления предприятия и с ее кадровой политикой. Исследование программы по обеспечиванию организации новыми тружениками обязана учесть цели организации, сформировавшуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и подбор тружеников требует комплексного расклада.

3. Нужна точная регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Данная мера считается важным условием эффективной организации труда.

4. Главные этапы процесса подбора и применяемые способы находятся в зависимости от того, из каких источников - внешних либо внутренних - организация подразумевает привлечь претендентов для заполнения вакантных должностей. Данный вопрос обязан решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и высококачественная надобность в персонале, а никак не в туже минуту, в зависимости от прихоти руководителя.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.[16]

1.3 Диагностики и методы оценки персонала

• Суть диагностики персонала - оценка соотношения кадрового потенциала предприятия ее целям и стратегии развития; диагностика причин происхождения проблем по вине сотрудников, а еще оценка их значимости и способности разрешения; формулирование определенных рекомендаций для управления и службы управления персоналом по их уничтожению. Предметом диагностики сотрудников считаются фактически все составляющие процессы управления сотрудниками. Цели проведения диагностики персонала:
• • Исследование профессиональных, социальных, эмоциональных свойств работающих профессионалов и претендентов на открытую вакансию

• Обнаружение потенциала служащих, способностей профессионально-личностного подъема и создания кадрового резерва фирмы

• Проведение кадровых перестановок внутри фирмы

• Оптимизация структуры фирмы

• Выявление команды, подбор команды, создание команды

• Испытание прочности и преданности, исследование личных свойств управляющих региональных подразделений фирмы

• Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу
• Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даже квалифицированных рекомендаций

Способности диагностики персонала. В итоге проведения диагностики персонала Вы можете получить достоверную информацию о расцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально применять последующие индивидуальности:

• Регулируемость

• Преимущественные стили управления

• Знание расставлять ценности

• Креативность

• Ступень ответственности и умение принимать обязанность на себя

• Стрессоустойчивость, реакция на стресс

• Разновидности поведения в инциденте, реакция на конфликтную обстановку

• Лояльность и правдивость

• Соотвествуемый вид корпоративной культуры

• Умения командной работы, предпочтения к рабочим взаимоотношениям

• Возможности планирования

• Мотивационные предпочтения

• Аспекты оценки окружения

• Степень самомнения и ее адекватность

• Коммуникативная профессионализм

• Умения убеждения и воздействия

Диагностика и критика персонала нужна при решении таковых кадровых задач, как: регламентация деятельности предприятия; исследование мотивационной политики; создание кадрового резерва, ротация в коллективе; выявление необходимости в обучении; понижение риска, связанного с некомпетентностью работника; надобность испытания соответствия труженика занимаемой должности (переаттестация персонала) - выявление преданности сотрудников к компании; принятие решений о продвижении, изменении оплаты труда, прохождении испытательного срока и т.д.

Существует различное множество методов оценки персонала:

• метод стандартных оценок;
• метод вынужденного выбора;
• описательный метод; метод анкет;
• метод шкалы наблюдения;
• метод моделирования ситуаций;
• метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) «360».

Любой из них имеет собственные достоинства и недочеты, потому особенный смысл в выборе способов, получает надежность и унифицированность критериев, аутентичность используемых характеристик. Величайшую трудность представляет критика личных качеств: надобность выбора из широкого диапазона, субъективизм при их восприятии часто приводит к извращённой оценке.

Способ стандартных оценок. Управляющий компании заполняет особую форму, описывая любой нюанс работы работника. Данный способ несложен и доступен в использовании, однако поскольку критика управляющего постоянно необъективна, для увеличения ее обоснованности форма имеет возможность заполняться работником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с управляющим работу аттестуемого.

Способ вынужденного выбора. Специалисты избирают более пригодную для труженика характеристику из данного набора (к примеру: коммуникабельность, опыт работы, знание планировать, организация собственного труда и проч.)

Описательный способ. Данный способ подразумевает поочередную подробную характеристику плюсов и недочетов труженика и имеет возможность комбинироваться с предшествующим.

Способ анкетирования. Данный способ базируется на комплекте вопросов и описаний. Расценивающий ставит галочку супротив каждой характеристики либо оставляет пустое пространство.

Способ шкалы наблюдений. Базируется на его оценки в главных ситуациях, однако подразумевает фиксацию того, насколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Способ прогнозирования ситуаций. Чаще используется в оценочных центрах, позволяет сделать оценку наиболее аргументированной и беспристрастной. Он содержится в создании искусственного происхождения, но близких к настоящим условиям работы и управленческих ситуаций (отбор деловых бумаг, опрашивание, исследование проектов документов и проч.).

Критика работников по способу ПСО осуществляется значительно легче и подешевле. В качестве объекта изучения выступает категория служащих (до 20 человек), отлично знающих друг друга по общему труду. Каждый соучастник получает анонимную анкету и перечень категории. Колонки данной анкеты соответствуют номерам соучастников, а в строках видятся расцениваемые качества. Ведется оценочная сессия для категории служащих.[22]

Оценка служащих позволяет обнаружить более многообещающие кандидатуры; обнаружить области малой компетенции, что позволяет качественно подготовить личные планы развития и отлично спланировать карьеру, образовать кадровый резерв; Верно избранный инструмент оценки персонала, способы оценки персонала, способ и процесс оценки работника, его личных и поведенческих свойств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет большущий смысл для принятия исключительно верного решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ ТГК «АЗИМУТ»

2.1. Общая характеристика и организационная структура ТГК «Азимут»

Гостиница «Азимут» построена в 1980 году. В отеле 963 номера.

Адрес гостиницы «Азимут»: 105187, Москва, Измайловское шоссе, д. 71, корп. А

Москва – центр деловой жизни России – окажется уютной, комфортной, домашней, хлебосольной, если выберете своей резиденцией отель «Азимут» в гостиничном комплексе «Измайлово». Не так давно целые этажи «Альфы» были переоборудованы с воистину королевской роскошью, заставляющей припомнить историю данного уголка Москвы – прежде загородной резиденции русских монархов. В 15-ти минутках езды от исторического центра города гости погружаются в атмосферу покоя и стабильности, которая так способствует и отдыху, и суровым деловым контактам.

Построенная к Московской Олимпиаде гостиница сейчас переживает 2-ое появление, вдохновленное передовой дизайнерской мыслью, передовыми технологиями и представлением о реальном гостеприимстве, которыми издревле прославилась Россия. Располагаясь в «Альфе», вы получите больше, чем ждали.

Целый этаж «Альфы» в 2010 году стал территорией «премиум». Все, кто попадает сюда в первый раз, не в силах удержаться от восторженных откликов. Личная квартира за дверьми гостиничного номера, совершенно пригодная для долговременной командировки? Номер студия классик с комнатой для гостей, кабинетной, спальной зоной? Домашний сюит необыкновенного удобства? Резиденция, где уютно ощущает себя человек, инвалид по болезни либо возрасту? Все это сейчас предлагает «Азимут».

«Относитесь к людям так, как вы желаете, чтоб они относились к вам», – данная старая мудрость проявляется тут всюду. В апартаментах «Альфы» гости ощущают себя в обычной домашней обстановке, обставленного прекрасной мебелью, устланного мягенькими коврами и освещенного пленительным светом. Ничего не отвлечет вас от цели визита в Москву. Более того, персонал гостиницы готов предупредить ваши желания и увеличить заблаговременно спланированную программу посещением театра либо концерта, экскурсией, приятными процедурами для самочувствия и красоты прямо в «Альфе», дать в прокат машину с шофером либо без него.

Отель имеет организационную структуру, выполняющую свою цель и направленную на приобретение конкретных задач. Обыденным методом представления структуры гостиничного предприятия является организационная схема. Организационная схема (рис 1) представляет собой изображение отношений между структурными подразделениями внутри компании и указывает позицию каждого, а еще линии ответственности и возможностей.

Рис.1 «Организационная структура гостиницы»

2.2 Методы подбора кадров, и методы повышения эффективности оценки персонала

Гостиница Азимут придерживается системного подхода.

Надлежит подметить, что административный состав отеля понимает, что можно дать служащим конкретные технические навыки, необходимые для исполнения работы, но научить их быть учтивыми и дружелюбными по отношению к клиентам и сослуживцам совсем трудно. Поэтому нужно прилагать максимально усилий, чтоб сделать верный выбор при подборе персонала.

Для привлечения сотрудников в гостинице «Азимут» используются последующие способы:

Метод подбора с поддержкою сотрудников. В настоящее время в России данный способ пользуется огромным фурором, его сущность заключается в обращении к персоналу организации с пожеланием проявить помощь и заняться неформальным поиском претендентов среди собственных членов семьи и друзей.

Самопроявившиеся претенденты. Гостиница непрерывно получает письма и факсы с резюме, а еще телефонные звонки от людей занимающихся поиском работы. В отеле нет базы этих данных людей, однако ежели они попали в то время, когда ощущается надобность в их знаниях и квалификации, они имеют шанс заполучить место.

Привлечения сотрудников чрез объявления в прессе. Невзирая на то, что данный способ традиционно пользуется успехом для подбора претендентов массовых специальностей.

Выезд в учебные заведения. Этот способ употребляется для поисков юных профессионалов необходимой сферы.

Интернет. Глобальная сеть превратилась за крайние годы в еще одно очень важное средство подбора претендентов. Его основными превосходствами считаются скорость, ширина охвата и вероятность ведения разговора с претендентами в режиме реального времени.

Основной подбор начинается с разбора списка выбранных претендентов с точки зрения их соответствия потребностям гостиницы к работнику. Главная цель изначального отбора состоит в отсеивании претендентов, не обладающих наименьшим комплектом характеристик, нужных для занятия вакантной должности. Естественно, что малый комплект считается различным для разных отделов отеля. К примеру, если для горничной знание нескольких заграничных языков не обязательно, то для будущего сотрудника службы приема - минимальное колличество два языка.

Поисками вначале занимается отдел кадров, первое собеседование с претендентом на обязанность ведется работником отдела кадров. Специалист отдела кадров концентрируются на оценке общих черт кандидата, таких как аналитические возможности, характер, жизненная философия, мотивация, трудоспособность, совместимость с организацией, кроме того, ориентируется соответствие кандидата портрету безупречного работника и его дееспособность выполнять требования должностных инструкций. При позитивном итоге данного собеседования кандидат допускается до интервью с начальником отдела, заявившем о необходимости в новоиспеченном сотруднике.

Управляющий расценивает ступень профессиональной совместимости и возможность успешной интеграции данного кандидата в коллектив отдела.

На базе анализа собеседования менеджер отдела избирает специалиста, который, по его воззрению, наиболее подходит для предоставленной должности и оформляет его на испытательный срок. Отдел кадров подготавливает для принятого служащего письмо-предложение, содержащее описание критерий предлагаемой работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, длительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. Кандидат, в свою очередность, заполняет предложенную ему анкету, включающую не считая обыденных данных, подробные сведения о его родителях, супруг/супруга, детях.

Процесс введения включает в себя процесс привыкания новоиспеченого работника к культуре и политике организации, к правилам труда, к иным членам коллектива. Для данного потребуется точная программа, которая увеличила бы мотивацию новых сотрудников к труду.

До этого чем приступить к работе в «Альфе», любой служащий обязан ознакомиться с Правилами поведения служащих гостиницы. После чтения им должно быть подписано и датировано заявление, в котором подмечено, что он ознакомился с содержанием этих правил. Это заявление помещается в индивидуальную картотеку служащих в Службе персонала и сберегается там в течение срока работы служащего в отеле.

Правила поведения служащих гостиницы содержат: введение, включающее в себя цели гостиницы, историю создания и развития, организационную структуру, а еще: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности служащего», «Рабочий день», «Принципы расчета вознаграждения служащим», «Отпуск служащих», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания», «Внешний вид и личная гигиена служащего», «Пользование телефоном», «Несчастные случаи и травмы на работе», «Обязанности служащего», «Ответственность руководителей отделов и подразделений», «Безопасные методы работы, противопожарная безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы», «Обучение и повышение квалификации», «Благодарность и поощрения», «Заключительные положения».

Данные Правила преследуют три основные цели:

- изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

- объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

- предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Надлежит подметить, что в гостинице временами проходят практику учащиеся ВУЗа. Использование безвозмездной рабочей силы в лице практикантов считается в настоящее время одним из качеств снижения качества сервиса посетителей гостиницы.

Таковым образом снижаются издержки на заработную оплату дополнительным трудящимся, с одной стороны, однако с иной стороны это порождает такие трудности, как:

- снижение качества исполняемой в целом работы практикантами, так как они не имеют необходимой квалификации, чтоб делать работу на достаточном уровне без помощи других.

- повышение затрат отели на время обучающего и ресурсов, которые имеют все шансы быть испорченны студентом из-за недостатка умений в силу частой замены практикантов (раз в три месяца, или почаще), так как за такой короткий промежуток времени, они лишь начинают познавать работу, а им уже приходится ретироваться.

- немало времени тратится на воспитание (минимальное количество 2 недели) и неизменный контроль, что приводит лишь к временным утратам со стороны обучающего, однако и понижению качества выполняемой им работы, так как он непрерывно обязан отвлекаться на практикантов.

- высочайшая загрузка практикантов - они здорово устают и не имеют все шансы полноценно работать к концу рабочего дня.

Надлежит подметить, что в гостинице «Азимут» имеется все нужные предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора управляющих, обладающих эффективным стилем работы, и данные предпосылки широко используются. Это мотивированный интерес к управляющей должности и достаточные умственные способности. Более достоверна и перспективна сочетание критики свойств управляющих и кандидатов на управляющие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются свойства работника, и устанавливается грань соотношения значения его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При данном аттестуются труженики как таковые, а не лишь результаты их деятельности. Тем наиболее гарантируется массовая многосторонняя оценка их параметров.

В выборе служащих наблюдается одно из принципиальных направлений развития демократии в сфере поочередного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования аспектов, позволяющих каждому работнику чувствовать себя обладателем своего дела, что в итоге служит успешной работой отеля на рынке.

В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения служащих по их возможностям и результатам деятельности, с учетом способностей высвобождения должностей. Превосходнее всего, нежели молодой специалист, поступивший на работу в гостиницу, станет хотя бы изображать, как сможет сформироваться его судьба, если он сумеет постоянно увеличивать свою компетентность в данной сфере деятельности. Нужно найти дело так, чтобы профессионал имел вероятность занять высочайший пост уже к 40 годам, а никак не в конце трудового пути.

Еще отдельно надлежит подметить, что руководство гостиницы «Азимут» развивает культуру обслуживания, которая ориентирована на сервис клиента на базе конкретных правил, процедур, системы поощрений и действий. Любой работник компании понимает, что он выступает носителем данной культуры. Огромным плюсом в поддержании высочайшей культуры организации выступает проработанная система коммуникации. Раз в день ведутся встречи отделов, где менеджер доводит до сведения каждого труженика, какие события намечаются на день, какие события проистекают в отеле. Раз в неделю встречаются всем департаментом, где обсуждаются итоги работы, планируются цели и задачи. И, в конце концов, раз в месяц весь персонал отеля собирается в большом зале, и главный менеджер гостиницы приветствует всех с достигнутыми результатами, вознаграждает в особенности отличившихся и объясняет будущие действия. В итоге сама организация и ее служащие работают как единое целое.

На предприятии поощряются любые инициативы, руководители подразделений считают самым важным в своей работе контакт с сотрудниками. Любые предложения и жалобы принимаются к рассмотрению, и делается все возможное, чтобы отыскать компромисс в сложившейся ситуации.

Разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Поэтому работники знают и выполняют свою работу таким образом, чтобы клиент был обслужен быстро и максимально качественно. В гостинице на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство всемерно способствует нормальной работе коллектива. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

В отеле поставлены последующие обязательные стереотипы:

- Все телефонные звонки внутри отеля обязаны быть приняты до 4-ого звонка, самостоятельно от того звонит ли посетитель, шеф, сотрудник либо подчиненный. Это считается свидетельством воспитанности и организованности.

- После того, как служащий снял трубку, он обязан первым представиться по последующей форме, состоящей из 3-х частей: «подразделение либо обязанность, фамилия, чем могу посодействовать?».

- Ежели служащий звонит, кому бы то ни было, он обязан начать беседу со словами: «Доброе утро /день/ вечер, фамилия и объяснение, по какому предлогу звонит».

- Беседа обязана кончаться словами: «Благодарю, до свидания».

- Отвечать на телефонные звонки необходимо так, как если бы тот, с кем говорит служащий, стоял перед ним. Тон голоса обязан быть вежливым и доброжелательным.

В итоге проделанного анализа существующей практики управления персоналом в отеле «Азимут» разрешено сделать последующие выводы.

Отель «Азимут» употребляет линейно-многофункциональную структуру управления, которая содействует решению функций управления. Линейно-многофункциональная структура управления в отеле подобрана осмысленно, так как в гостинице аппарату управления приходится делать множество нередко циклических процедур при сравнительно устойчивых задачах и функциях.

Надлежит подметить, что большая и непростая служба по управлению персоналом отеля делится между специализированной службой сотрудников и управляющим подразделения.

Анализ системы подбора и расстановки сотрудников в гостинице «Азимут» показал, что в большей степени используются последующие способы: способ подбора с помощью служащих, привлечения сотрудников чрез объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощью сети Интернет, а еще использование банка данных самопроявившихся претендентов.

Прежде нежели приступить к работе в гостинице «Азимут» любой служащий обязан ознакомиться с Правилами поведения служащих отеля.

Отель считает собственным долгом снабдить последовательное воспитание служащих основам деятельности в отеле, а еще принять участие в постоянном повышении их квалификации. Служащие обязаны знать, как действовать эффективно. Потому управлению нужно строить свое общение с ними так, чтоб они получали оценку своей работы.

2.3 Профессиональное развитие и обучение персонала гостиницы

Работник, общепринятый в гостиницу, в дальнейшем находится перед неослабевающим контролированием кадровой службы. Исследование и воплощение программ обучения считается одной из главных функций службы человеческих ресурсов.

Профессиональное развитие оказывает позитивное воздействие на самих служащих. Увеличивая квалификацию и получая навыки и познания, они становятся наиболее конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные способности для профессионального подъема как внутри, так и за пределами фирмы.

Отель Азимут считает собственным долгом обеспечить последовательное воспитание служащих основам деятельности в отеле, а также принять участие в постоянном повышении их квалификации.

Получив работу в отеле «Азимут», все работники гостиницы обязаны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения служащих отеля», на данном собрании разрешено задать всевозможные вопросы относительно организации отеля и ее деятельности.

После вступительного занятия любой служащий проходит обучение, проводимое управляющим отдела, чья задача состоит в том, чтоб привить опыт, нужный работнику для исполнения собственных обязанностей.

Дальше служащий знакомится с сотрудниками, с которыми он станет непосредственно работать, и изучает принципы и способы исполнения работы, соответственной его должности.

Гостиница Азимут заинтересована в том, чтоб работники обладали смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация условно новых возможностей работы в отеле постоянно вывешена на доске объявлений. Ежели служащий желает принять участие в конкурсе за одну из таковых должностей, ему нужно сказать о данном руководителю отдела либо в Отдел кадров.

В отеле «Азимут» персонал имеет вероятность посещать курсы иностранного языка (английский). Для этого приглашаются специальные педагоги и выделяются помещения. Все другие тренинги ведутся только «внутренними» тренерами, которые не получили для этого особой подготовки. Подобного рода занятия имеют все шансы приносить небольшой результат, однако все-таки учить людей обязан специалист не только понимающий предмет, однако и имеющий квалификацию педагога.

Таковым образом, можно сделать вывод, что в отеле «Азимут» заботятся об уровне подготовки сотрудников отеля и о том, чтоб служащие отлично ориентировались в продаваемых ими услугах.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И ДИАГНОСТИКИ ПРОФПРИГОДНОСТИ

3.1 Совершенствование подготовки персонала в гостинице

Важной причиной действенной работы компании считается актуальная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует необъятному спектру их теоретических познаний, фактических умений и навыков. За счет собственной высокой образовательной и профессиональной подготовки труженики получают возможность технологически «видеть» существенно больше собственных конкретных обязанностей.

В взаимосвязи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную ветвь вырастает надобность в профессиональных тружениках гостиниц. Гостиничное дело требует особенных умений и многосторонней профессиональной подготовки. Эффективность научно-технического процесса по приему и обслуживанию живущих в отеле зависит, прежде только, от точной организации труда и высококачественного исполнения обслуживающим персоналом собственных обязанностей. Для усовершенствования свойства и культуры сервиса в отеле нужно уделять больше интереса подготовке и переподготовке, увеличению квалификации персонала.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений нужна профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации. Обучение персонала гарантирует соответствие профессиональных знаний и умений прогрессивному уровню производства.

Обучение включает 4 главных нюанса:

- профессиональная подготовка,

- поднятие квалификации,

- переподготовка сотрудников,

- дополнительное профессиональное образование.

Цель любого изучения – научиться разъяснять явления окружающей среды так, чтоб лучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в данной среде.

Подготовка сотрудников проводится на базе расчетов потребности в кадрах конкретной специальности и квалификации. Подготовка персонала дает процесс приобретения теоретических знаний, фактических умений и умений в размере требований квалификационной характеристики начального значения квалификации.

Профессиональная подготовка дает собой целевое, непосредственно нацеленное обучение, окончательная цель которого – обеспечение компании необходимым численностью тружеников, чьи профессиональные свойства в совершенной мере соответствуют производственно-коммерческим целям компании. Воспитание персонала требуется в тех случаях, когда: работник приходит на предприятие; работника назначают на новую должность либо поручают ему новую работу; у труженика не хватает умений для исполнения своей работы; происходят нешуточные изменения в экономике компании либо во внешней среде. Целенаправленное профессиональное формирование персонала находится в зависимости от полноты, точности и актуальности имеющейся или получаемой информации.

Повышение квалификации – неизменный процесс обновления знаний.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных познаний, умений и навыков, приобретенных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;
• должны создаваться условия, благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Переподготовка персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует системное мышление, вырабатывает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у людей способностей качественно и эффективно выполнить возложенные на них задачи.

Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Целесообразно организовать обучение по специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансам, новым методам бухгалтерского учета и т.д. Все эти дисциплины должны быть ориентированы на индустрию гостеприимства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников гостиницы. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут»

В процессе разбора было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, зам. начальника. Разбирая тенденции работы с персоналом в ближайшем разрешено увидеть, что в исполнении функций управления все наибольший смысл приобретают стратегическое, однако сохраняются и традиционные классические способы работы с персоналом, такие, как планирование в области сотрудников, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование сотрудников.

В обязанности руководителя проектируемого отдела входит основная цель управления персоналом, состоящая в формировании количества и состава тружеников, соответствующих специфике деятельности данной компании и способных обеспечить главные задачи его развития в дальнейшем периоде. Начальник отдела обязан еще улаживать все вопросы в пределах предоставленных прав и препоручать исполнение отдельных производственно-хозяйственных функций иным должностным лицам своим заместителям, а еще многофункциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления событий по отбору персонала в организации нужно создать Положение о распорядке подбора и отбора персонала.

В качестве последующего события можно создать схему отбора персонала.

Для удобства служащих, ответственных за проведение процедуры отбора, основывается общественная методика отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, бумаги, ответственные исполнители и сроки выполнения.

Для улучшения системы подбора персонала в Гостинице «Азимут» можно рекомендовать последующие события:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь наличествует вычленение главных показателей «пригодных» претендентов для работы в отеле. Это - не портрет «безупречного кандидата вообще», а конкретно - пригодного для данной определенной фирмы, с ее реальной (а никак не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Дорабатывание стандарта подбора до управляющих

Это действие включает в себя воспитание у руководителей подразделений ответственности за принимаемые ими решения о способе в подразделение того либо другого работника.

3. Высококачественное информирование принимаемых в компанию претендентов.

Максимально корректная, точная информация обязана предоставляться кандидату, в котором действительно заинтересована гостиница «Азимут» на всех шагах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего конечное заключение.

Ясность информирования на всех шагах взаимодействия, с верными упорами, дает кандидату, во-первых, вероятность взять верное и взвешенное решение условно будущего места работы, во-вторых, сформировывает у него благоприятное ощущение от взаимодействия с представителями фирмы, которое у него остается, в независимости от принятого решения.

Нередко - лучше оставить об организации элементарно хорошее ощущение, нежели склонить кандидата к совместной работе путем дезинформации, в результате чего чрез месяц он снова станет искать работу, активно выплёскивая своё возмущение былым нанимателем на обширном кадровом рынке. В крайнем случае, при периодическом возобновлении подобных ситуаций, фирма медленно, но верно утрачивает собственную репутацию.

Наконец, совершенствуя систему подбора сотрудников в Отеле «Азимут», нужно создать также мероприятия и по совершенствованию системы предстоящей адаптации новоиспеченного работника.

Перед эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в итоге которого:

1. убавляются стартовые потери за счет уменьшения сроков достижения новоиспеченным работником установленных нормативов выполнения работы;

2. у новоиспеченного члена коллектива появляется чувство довольства работой, довольства отношениями с сотрудниками;

3. новоиспеченный работник адекватно включен в общую деятельность, принимает роль, которую от него ждут, на всех оговоренных шагах деятельности;

4. работник в полной мере ознакомлен со всеми собственными обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и общепризнанными нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтоб он имел возможность действовать согласно этим условиям.

При верной организации адаптации работник скорее включается в новую общественную группу, снижается степень его тревожности, его ресурсы в основном следуют на создание продукта деятельности, а никак не на возмещение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективном привыкании понизятся затраты отеля на прием новых служащих, экономится время управляющих и снижается текучесть сотрудников, лучше гарантируется сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтоб введение в должность было действенным, нужны не только активность, профессиональная чуткость самого работника, проведение организационных мероприятий и необходимой информированности. Нужно, чтоб человек, который будет являться помощником для работника в адаптационный период, владел явными социально-психологическими качествами, таковыми как знание выслушивать собеседника; бдительность; лояльность и неимение категоричности; навыки презентации; эмоциональная компетентность.

Более действенным способом адаптации персонала считается наставничество. Учитель на собственном примере указывает работнику, как это необходимо делать, работник следит и имеет возможность напрямую общаться с наставником, обретать всю нужную ему информацию, возмещать пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем работник сам исполняет собственные обязанности, а учитель курирует процесс и итог.

Наиболее основное требование к наставнику - это подробное знание предмета изучения, содержания обязанностей, нормативов условно этой деятельности, иным словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют 4 шага адаптации:

Шаг I: критика уровня подготовленности новенького сотрудника

Для того чтоб адаптация была удачной, нужно оценить, как работник готов к деятельности в данных условиях и на определенном должностном месте. Ежели работник владеет опытом выполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации станет наименее длительным, а также перечень мероприятий будет хорошим от программы адаптации в случае надобности обучения новенького сотрудника.

Шаг 2: ориентация работника

Ориентация работника предполагает систему тех событий, которые нужно провести для введения в должность работника.

Шаг 3: эффективная адаптация

Эффективная адаптация предполагает период деятельности труженика, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные взаимосвязи с сотрудниками. Принципиально получать обратную связь от работника и вовремя улаживать все образовавшиеся вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем обязаны приниматься соответствующие меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы имеет возможность происходить в облике недельных письменных докладов новых служащих пред наставником.

Шаг 4: функционирование

Этот шаг характеризуется завершением процесса адаптации и устойчивой деятельностью и взаимодействием с работниками. Служба становится обычной (то есть никак не вызывающей ужаса и нерешительности в личных силах), а дела в коллективе стабильными.[9]

Беря во внимание все вышеизложенные причины, можно рекомендовать программу адаптации служащих.

Организационными мероприятиями по адаптации считаются спланированные еженедельные личные разговоры с работником, а еще внеплановые разговоры. Кроме этого нужно обеспечить возможность общения работника с руководством, а еще его пребывание на всех событиях в компании.

Целенаправленно также включать в программы игры, нацеленные на создание доверия в группе, создание подходящего климата в коллективе, психологическую компетентность.

Специально спланированные семинары имеют все шансы помочь провести скорое обучение новых служащих, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтоб получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и записывать личные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно отвечать на требования новых служащих и получать доказательство достаточности информационной и организационной помощи новых служащих кроме личных разговоров, вести сбор информации чрез анкетный опрос прибывших служащих. Начать проводить выборочный опрос разрешено чрез три-четыре недели работы новоиспеченного работника.

Наконец, в итоге постоянных контактов менеджера с новоиспеченным тружеником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таковым признакам, как неимение напряжения, страха, которые ранее вызывала работа, предприимчивость работника, интерес его в повышении квалификации, установление дружественных взаимосвязей с сотрудниками по работе.

Эти нововведения помогут понизить текучесть кадров, повысить продуктивность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, уменьшить потери рабочего времени, повысить культуру производства, степень трудовой дисциплины и, в конце концов, размер и качество продукции.[11]

К средствам внешнего набора персонала отеля относятся: объявлений в печатных изданиях и профессиональных журналах, обращение к агентствам по устройству на работу и к компаниям, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших договор людей на специальные курсы.

В отеле предпочитают проводить набор внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных трудящихся обходится подешевле. Не считая того, это увеличивает их интерес, делает лучше моральный климат и увеличивает привязанность тружеников к предприятию. Знаменитым способом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Азимут» - считается рассылка информации о новой должности с приглашением обученных сотрудников. Гостиница практикует извещение всех собственных служащих о любой открытой должности, что дает им вероятность подать заявления до того, как станут рассматриваться заявления людей со стороны.

В итоге проделанного разбора разрешено рекомендовать новую систему тестирования. Кадровое обеспечение считается абсолютной функцией отдела кадров компании и состоит из нескольких шагов: наем, подбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация сотрудников; использование и обучение персонала.

До реального времени подбор персонала на предприятии числился довольно обычным занятием.

При приёме на работу в Гостинице «Азимут» тесты ориентированы на изучение:

профессиональных знаний и умений;

уровня развития интеллекта и остальных возможностей;

наличия и ступени проявления определённых личных свойств.

На предприятии предлагают сделать тесты главным аспектом при отборе персонала (способ диагностики мотивации к успеху Т. Элерса, опросники мотивации заслуг и мотивации аффилиации Мехрабиана).

Используемые при отборе кандидатов тесты предусмотрены для того, чтоб заполучить психологический портрет нового сотрудника, оценить его возможности, а еще профессиональные познания и умения. Они позволяют сравнивать претендентов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, нужных для результативного выполнения работы.

Как правило, при испытании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими претендентами, после чего оцениваются и подводятся итоги. В Гостинице «Азимут» возможно внедрение автоматизированных исследований, в основном выполнение которых предполагается кандидатам на ПК. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на сотрудника по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в Гостинице «Азимут».

Основанием для приема на работу в Гостинице «Азимут» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься сотрудник по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.[12]

Основой подхода гостиницы к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Наиболее принципиальным считается верное обучение тех исполнителей, которые поступили для исполнения конкретных им рабочих функций. Любой труженик в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Формирование сотрудника нужно приступать с момента его введения в компанию путем официальной ориентации и знакомству его с коллективом.

Основной подбор начинается с разбора перечня претендентов с точки зрения их соотношения потребностям организации к будущему работнику. Главная цель изначального отбора состоит в отсеивании претендентов, не владеющих наименьшим набором характеристик, нужных для занятия вакантной должности. Естественно, что данный малый набор считается различным для разных специальностей и организаций.

Тест анкетных данных (либо тест биографических данных) подразумевает, будто биография человека считается довольно достоверным указателем его потенциала успешно выполнять конкретные производственные функции. При применении данного способа отдел человеческих ресурсов проводит тест информации, содержащейся в заполненных претендентами анкетах, сопоставляя практические данные со своей моделью. Присутствие таковой модели (отчетливо конкретных критериев отбора) считается нужным условием проведения справедливого для претендентов и действенного для организации изначального отбора. Неимение точных критериев существенно понижает эффективность отбора, так как заключение принимается на базе субъективного мнения работника, обрабатывающего анкеты, нередко не владеющего необходимым познанием специфики предоставленного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое испытание завоевывает в последнее время все огромную известность посреди ведущих организаций развитых государств, его употребляют не только компании, но и муниципальные учреждения, институты, общественные организации. Достоинства психологического испытания состоят в способности оценки нынешнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недочеты данного способа изначального отбора - высочайшие потери, часто надобность посторонней поддержки, условность и ограниченность исследований, не дающих совершенного представления о претенденте.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, работник отдела кадров должен сконцентрироваться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических возможностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, сопоставимости с организацией. Есть несколько видов интервью с претендентами, отбор которых находится в зависимости от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, личного предпочтения проводящего собеседования работника. Итоги собеседования обязаны быть закреплены документально. Большая часть организаций употребляют особые формы оценки претендентов, ежели таких форм нет, разрешено применять портрет безупречного работника в качестве типичного оценочного листа.

Итоги собеседования обязаны содержать оценку кандидата и предписание - возобновлять либо прекратить работу с ним. Мнение проводившего собеседование работника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает заключение о последующих действиях в отношении предоставленного кандидата.[14]

На основе разбора итогов собеседования управляющий подразделения (с участием отделом кадров) избирает кандидата, который, по его мнению, более подходит для предоставленной должности. Отдел кадров делает письмо-предложение кандидату, содержащее описание критерий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, длительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное управляющим организации либо подразделения, посылается кандидату.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены использованные материалы, касающихся подбора и отбора персонала, а еще его диагностики в системе управления сотрудников на предприятии гостеприимства.

Объектом практического изучения в курсовой работе считается диагностика профессиональной пригодности персонала в системе управления персоналом в предприятии гостеприимства на примере гостиницы "Азимут".

Главной целью изучения – анализ системы диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут»

На основании приведенного изучения, утвердившего актуальность курсовой работы, можем сформулировать последующие выводы:

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в отеле указывает, что одной из основной задачи в предоставленной организации считается высочайший степень текучести персонала, который говорит о надобности улучшения работы по адаптации служащих.

Улучшение системы подбора и отбора при найме персонала в отеле нужно с целью увеличения эффективности и результативности труда.

Действенная адаптация дозволит понизить издержки отеля на прием новых служащих, экономить время управляющих и понизить текучесть сотрудников, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Профессиональная пригодность имеет огромный смысл для компании, так как персонал считается главным звеном управленческой системы организации, поэтому диагностики профессиональной пригодности надлежит уделять огромный интерес.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Москва, 2016
2. Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице. М.: ИНФРА-М, 2015.
3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА-М, 2015.
4. Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами - М.: Москва 2017
5. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2015.
6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2016
7. Володоманова Н. Ю., Морозов М. А., Умное А. Н. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. М., 2013.
8. Дедусенко Е.А. Основы управления гостиничным предприятиям. РЭУ им. Плеханова, Москва, 2016, в соавторстве.
9. Душна О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе// Кадровый вестник, 2017. № 2. С.22-25.
10. А.П. Егоршин. 3-е изд. Нижний Новгород: НИМБ, 2016. 713 с.
11. Евдокимов Ш.К. Оценка уровня развития персонала предприятия. Издатель: Лаборатория книги, 2015
12. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал, 2015. Т. 4.№ 1.
13. Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. М.: Высшая школа, 2016. 272 с.