Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Определение, виды и этапы адаптации сотрудников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний момент многие компании активно занимаются подбором и обучением персонала, но очень мало уделяют внимание адаптации персонала. Как показывает статистика, большая часть новых сотрудников увольняется из организации в первые месяцы работы, так и не пройдя испытательный срок. Основные причины ухода – несовпадение действительности с ожиданиями и сложности, связанные с интеграцией в коллектив. Во многих компаниях нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатления от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на отношение к обязанностям, к коллективу и на мотивацию.

Кроме того, трудовая мотивация сотрудников организации способствует эффективной деятельности и играет важную роль в руководстве персоналом. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности любой организации. Поэтому проблема трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации является актуальной.

Разработанность в науке. Проблему трудовой мотивации и адаптации сотрудников изучали такие авторы как: Н.А. Володина, А.П. Егоршин, С.С. Занюк, Л.В. Карташова, А.Я. Кибанов, М. Н. К рутцова, Ю.Г. Семенов, Т.О. Соломанидина и др.

Цель исследования: изучить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников.

Предмет исследования: особенности развития трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие трудовой мотивации.

2. Дать определение понятию «адаптация» и описать ее виды и этапы.

3. Описать особенности мотивации сотрудников в период адаптации.

4. Провести исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

5. Предложить рекомендации и мероприятия по развитию трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» Т.П. Галкиной.

2. Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда.

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы системы мотивации и адаптации сотрудников организации

1.1. Понятие трудовой мотивации

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. В этом и есть суть трудовой мотивации.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы – это: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Перечисленные компоненты – это структурные элементы процесса мотивации трудовой деятельности.

Трудовая мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам относятся:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.^[1]

Мотивация является процессом побуждения индивида к конкретному труду при помощи внутренних и внешних условий.

Есть множество концепций мотивации. Анализируя систематизацию Х. Шольца, необходимо ее разделить - в зависимости от предмета анализа – на три основные категории:

1. Концепции, в основании которых находится особая картина работника индивида.

2. Внутриличностные концепции.

3. Процессуальные концепции.

Концепции первого течения формируются из конкретного образа сотрудника, его нужд и мотивов; второго - отталкиваются от структуры нужд и мотивов работника и их выражение; третьего – выходят за пределы конкретного человека и исследуют воздействие на мотивацию разных условий окружающей среды.^[2]

Более простой и распространенной (классических) концепцией мотивации деятельности, в основании которых находится особая картина индивида, является теория Д. Макгрегора, именуемая «XY- концепцией», которая включает в себя две полярные концепции: теорию «X» и теорию «Y».

Концепция «X», значительно отображая главные идеи У. Тейлора, отталкивается от того, что:

1. Обычный индивид является ленивым, и старается игнорировать работу.

2. Работники весьма не тщеславны, опасаются ответственности, и желают, чтобы ими управляли.

3. Для того, чтобы достичь целей организации необходимо заставлять сотрудников работать под опасностью наказаний, помня при этом и о наградах.

4. Жесткое управление и контролирование представляются основными методами руководства.

5. В поведении сотрудников преобладает желание быть в неопасности.

Согласно данным постулатам, в согласии с этой концепцией, следует, что в работе управляющего обязана доминировать отрицательная мотивация сотрудников, которая базируется на страхе санкций.

Концепция «Y» является дополнительной концепцией теории «X» основывается на полярных правилах и содержит в себе последующие постулаты:

1. Отсутствие стремления трудиться - это не наследственное свойство сотрудника, а результат отрицательных факторов деятельности, которые заглушают прирожденную любовь к деятельности.

2. При положительном, удачном в прошлом опыте, сотрудники желают брать на себя ответственность.

3. Отличным методом реализации целей компании является вознаграждение и индивидуальное развитие.

4. При наличии определенных факторов работники осваивают цели компании, развивают в себе подобные качества, как самодисциплина и самоконтроль.

5. Трудовой потенциал сотрудников выше, чем общепринято полагать. В современном труде их творческие способности применяются только отчасти.

Основной фактический итог концепции «Y» следующий: нужно давать сотрудникам больше свободы для выражения самодостаточности, инициативы, творчества и формировать для этого хорошие условия.^[3]

С концепцией «Y» очень похожа по собственной нацеленности концепция человеческих взаимоотношений Э. Мэйо, Ротлизбергера и др. Концепция основывается на последующих главных идеях:

1. Трудовая мотивация определяется в основном имеющимися в компании социальными нормами, а не физиологическими нуждами и материальными стимулами.

2. Главный мотив высокого результативного труда это удовлетворенность деятельностью, которая подразумевает отличную оплату, возможность развития по карьерной лестнице, уклон управляющих на работников, интересные условия и перемена деятельности, современные методы организации деятельности.

3. Огромную важность для мотивации эффективной деятельности составляют социальная гарантия и забота о каждом сотруднике, информирование сотрудников о жизни компании, формирование общения среди иерархических уровней компании, т.е. управляющими всех уровней и подчиненными.^[4]

Концепция человеческих взаимоотношений обрела обширную известность, большинство идей концепции применяют и в настоящие дни.

Наиболее подробные, глубокие предположения и заключения о структуре и балансе личных мотивов, их связи с ситуацией содержат внутриличностные и процессуальные концепции мотивации.

Основополагающей, классической внутриличностной концепцией мотивации является концепция иерархии потребностей, которая принадлежит А. Маслоу. Автор концепции отталкивается от того, что все индивиды всегда испытывают разные нужды, которые инициируют определенные действия. На индивида воздействует огромный арсенал ярких потребностей, которые допускается объединить в некоторое количество категорий, разложив их по принципу иерархии.

Маслоу отмечет пять главных категорий потребностей индивида:

1. Физиологические нужды. К ним причисляются нужды в еде, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.

2. Нужды в безопасности. К ним относится физическая (охрана здоровья, безопасность на работе), и экономическая защищенность (финансовый доход, гарантия трудового места, социальная страховка по старости и на обстоятельство болезни).

3. Социальные нужды. Это коммуникация и эмоциональные связи с окружающими: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Нужды в уважении (индивидуальные нужды). К ним причисляются нужды в самоуважении, и в уважении со стороны иных, а также нужды в престиже, авторитете, власти, карьерном продвижении.

5. Нужды в самовыражении и творческой реализации. К ним относятся нужды в творчестве, в реализации своих идей, осуществлении личных способностей, развитии индивида, познавательные и эстетические нужды. ^[5]

В соответствии с моделью Маслоу, между всеми категориями нужд имеется иерархичность. В мотивации поведения индивида неудовлетворенные низшие нужды (физиологические, безопасности и т.д.) имеют первостепенное значение. Наиболее высшие нужды становятся актуальными, важными и устанавливают поведение сотрудника только после того, как удовлетворяются низкие нужды.

К. Альдерфера попытался конкретизировать и по-новому развить концепцию иерархии потребностей Маслоу, он отметил не пять, а три категории нужд:

1. Нужды существования, к которым он причисляет главные физиологические нужды, а кроме того нужды и в безопасности.

2. Социальные нужды, включая нужды коммуникации, коллективной принадлежности и уважения со стороны окружающих (по систематизации Маслоу, это социальные нужды и нужды уважения).

3. Нужды индивидуального роста, т.е. нужды в самореализации, в том числе принятие участия в руководстве.^[6]

Существенный вклад в решение проблемы мотивации трудового поведения вносит концепция мотивационных нужд Д. МакКлелланда. Не отрицая важность предшествующих концепций и их заключений о значимости биологических и иных «главных» нужд в мотивации поведения сотрудников, МакКлелланд попробовал определить более важные среди «вторичных нужд», которые становятся актуальными при обстоятельстве хорошей финансовой обеспеченности.

Автор полагает, что каждая организация дает возможность сотруднику осуществить три нужды высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их базе появляется и четвертая нужда, а конкретно нужда в том, чтобы игнорировать неприятности, т.е. преграды либо противодействия в осуществлении трех вышеназванных нужд. Но у различных индивидов данные нужды проявляются по-разному либо находятся в конкретных сочетаниях. То, каким образом они комбинируются, зависит, кроме биологических свойств, от индивидуального опыта, обстоятельства и культуры личности.^[7]

Изучением мотивации сотрудников в выходящем за рамки личных нужд социальном смысле занимаются ученые, которые составляют процессуальные концепции мотивации. Одной из первых концепций этой категории представляется концепция трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней рассматриваются отдельные новые стороны побуждения сотрудников к результативной деятельности, и в основном в данный процесс внедряется ситуация.

Теория Аткинсона отталкивается от того, что поведение сотрудника является итогом взаимовлияния личных свойств индивида и ситуации, ее восприятия. Любая личность желает быть успешной, игнорирует неудачи, и имеет два соответственных мотива: мотив успеха - Му и мотив, который побуждает избегать неудачи – Мн. Данные мотивы довольно постоянны и развиваются в ходе обучения и деятельности. В них выражается желание индивида удовлетворять собственные нужды.^[8]

Ю.Д. Красовский, не оформляя собственных наблюдений и экспериментов в конкретную концепцию, призывает анализировать разные типы внутренних мотиваций индивида в организации:

1. Желание самореализоваться творчески (сотрудник ценит в труде возможность осуществить собственный потенциал, раскрыть себя, почерпнуть удовольствие от профессионального развития). Для таких является значимым социальное признание их профессиональных успехов. При отсутствии признания приходит разочарование.

2. Ощущение долга по отношению к труду. Сотрудник отдает себя всего, но если управляющий не ценит его верности, то может появится горькое разочарование.

3. Обеспечение достатка. Трудится ради денежного вознаграждения. Прагматический подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить» в защиту собственных прав. За «хорошие» финансы может терпеть иногда и унижения.

4. Карьера. Трудится ради карьеры. Фирма как фактор и возможность строить карьеру. Если не получается, то «выжмет» из деятельности все, что нужно для себя. Не очень реагирует на оценки, т.к. для него имеет значение остаться в организации определенное время для получения профессионального навыка.^[9]

Мотивация представляется ключом к поведению личности. Не лишь внешняя среда и обстоятельство устанавливает состояние персоны, но в наибольшей мере ее внутренние причины.

1.2. Определение, виды и этапы адаптации сотрудников

Понятие адаптации принадлежит к одному из наиболее широко употребляемых в самых различных науках. Обратимся к определению этого понятия.

«Адаптация (от позднелатинского «adaptio») - приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования».^[10]

«Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда».^[11]

«Адаптация - в широком смысле - приспособление к изменяющимся внешним и внутренним условиям».^[12]

Несмотря на большое разнообразие, общими во всех определениях являются следующие моменты:

- процесс адаптации всегда предполагает взаимодействие двух объектов;

- это взаимодействие разворачивается в особых условиях - условиях дисба­ланса, несогласованности между системами;

- основной целью такого взаимодействия является некоторая координация между системами, степень и характер которой может варьировать в доста­точно широких пределах;

- достижение цели предполагает определённые изменения во взаимодейст­вующих системах.

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко мно­гим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д. Приступая к работе в какой-либо организации, человек вступает в процесс адаптации к трудовой деятельности, к этой организации, новому для него коллективу. Начинается про­цесс так называемой производственной адаптации.

Процесс производственной адаптации - один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий, норм трудовой деятельности, установ­лении и расширении взаимосвязей между работником и производ­ственной средой.

Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат. Ре­зультатом адаптации к предприятию является состояние соответст­вия между производственной средой (среда адаптации) и работни­ком (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия.

Если рассматривать классическую для понятия «производст­венной адаптации» диаду «работник - организация», то есть осно­вания считать в ней определяющим элементом работника. Органи­зация в своем развитии более инертна по сравнению с работником, а возникающее несоответствие между интересами работника и организации обычно устраняется не путем изменения производст­венных условий в пользу работника, а путем его увольнения.

Производственная адаптация - только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты: адаптация к бытовым условиям, предоставляемым на пред­приятии, к непроизводственному общению с коллегами.

Объект производственной адаптации состоит из элементов, ко­торые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с кото­рыми выделены следующие аспекты адаптации.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Профессиональная адаптация проходит два этапа: на первом идет формирование у работника положительного отношения к оп­ределенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; на втором - овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в усло­виях конкретного производства, приобретение знаний, позволяю­щих быстро ориентироваться в различных производственных си­туациях, контролировать и программировать свои действия.

Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация. Одновременно с ос­воением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. Это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. (словарь большой).

При социально-психологической адаптации происходит взаи­модействие с коллективом организации в целом, вторичным (от­дел) и первичным коллективом (сектор, бригада).^[13]

Для нового работника характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование опреде­ленной степени слияния с новым коллективом. Социологи и психо­логи выделяют несколько ступеней социально-психологической адаптации, различающихся по степени общности адаптанта и кол­лектива. Социально-психологическая адаптация может «застыть» на любой из них.

Начальная ступень - внешняя переориентация, когда индивид не признает системы ценностных ориентации нового коллектива, но старается этого не подчеркивать и не вступать с ним в кон­фликт.

Вторая ступень - личность и коллектив обоюдно признают сис­тему эталонов поведения друг друга, но не меняют своих прежних позиций. Эта ступень, как и предыдущая, неустойчива: в конечном счете, начинает доминировать одна из сторон, либо адаптант поки­дает коллектив.

На третьей ступени личность воспринимает систему ценностей коллектива, но и он под ее влиянием изменяет свою систему цен­ностей.

Четвертая ступень - так называемая «ассимиляция». Индивид практически полностью внутренне принимает ценностные ориен­тации и взгляды членов коллектива и целиком перестраивает свои психологию и поведение.

Последняя ступень едва ли желательна, поскольку здесь лич­ность как бы растворяется в коллективе, отождествляясь с ним, теряет часть своей целостности. И с точки зрения влияния коллек­тива на нового работника она далеко не во всех случаях благопри­ятна, так как в коллективе могут господствовать нездоровые цен­ностные ориентации.

Социально-психологическая адаптация имеет достаточно слож­ную структуру, которая включает в себя познавательный, практи­ческий и эмоциональный аспекты. Познавательный аспект связан с получением новичком разнообразной информации о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический - с непосред­ственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмо­циональный аспект выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

Социально-психологическая адаптация - это прежде всего адап­тация к негласным нормам внутриколлективных отношений. Вме­сте с тем существуют еще и формально закрепленные требования, к которым работник также должен адаптироваться, но уже в процес­се организационной адаптации.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организацион­ного механизма управления предприятием, местом своего подраз­деления и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая про­фессия отличается особыми способами материального стимулиро­вания, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации являются уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, заня­тиях спортом и т.д.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.^[14]

Процесс адаптации должен способствовать формированию по­ложительного отношения новых работников к организации, своему подразделению и порученному делу. Это является не­пременным условием высоких рабочих показателей.

Адаптацию можно опреде­лить как «процесс обеспечения работника необходимой информаци­ей, навыками, пониманием целей и задач организации. В этом слу­чае целью адаптационного периода будет привыкание специали­стов к организации, обеспечение повышения эффективности их труда».

По сути, адаптационный процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информа­ция о структуре, характере деятельности организации, его потенци­альной должности. Это могут быть беседа руководителя с кандида­том на место работы, знакомство с коллективом, какие-либо другие приемы и методы.

Конечно, успешность и эффективность адаптации зависят, пре­жде всего, от нового работника, его профессиональных и личност­ных качеств, его желания работать в данной организации. Но нема­ловажную роль здесь играют руководитель нового работника и его коллеги.^[15]

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организа­ционную стороны. Содержательная сторона характеризует степень изменения пове­дения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий: стадия ознакомления, стадия приспособления, стадия ассимиляции, стадия идентификации.

1.3. Мотивация сотрудников в период адаптации

Влияние мотивации на адаптационный процесс наглядно иллюстри-
руется действием закона результата, гласящего, что индивид стремиться
повторить поведение, ассоциирующееся у него с удовлетворением пот-
ребности, и избежать поведения, приводившего недостаточному удовлет-
ворению.

Адаптационная ситуация связана с нарушением равновесия между ин-
дивидом и окружающей средой, требует от него мобилизации физических
и духовных сил. Адаптивная потребность выступает комплексным показа-
телем степени готовности индивида к преодолению препятствий на пути
к адаптированности, и опосредуется мотивом ее достижения, который тоже является комплексным показателем и характеризует мобилизационную
готовность индивида в процессе адаптации.

Анализ мотивации и поведения сотрудника в период адаптации связан
с соотнесением понятий «потребность», «мотивы», «мотивация». Потреб-
ность – это переживание нужды в том, что необходимо для поддержания
жизнедеятельности организма и развития личности. Потребность реализу-
ется через деятельность, и в процессе поисковой активности трансформи-
руется из предпосылки активности в ее результат. ^[16]

Новый сотрудник хочет произвести благоприятное первое впечатле-
ние, особенно на вышестоящее руководство. Все знают, что первое впе-
чатление – самое важное. Новый сотрудник хочет доказать свою самосто-
ятельность не только самому себе, но и другим. Он хочет, чтобы его усилия
были оценены. Конечно, этого хотят все сотрудники, но вновь пришедшие
особенно нуждаются в одобрении свои стараний, чтобы адаптироваться в
новом рабочем окружении.

Вторая потребность сотрудника – его задачи. Новые сотрудники сна-
чала ведут себя очень осторожно, чтобы не сделать ошибок. Вначале они
очень аккуратны, понимая, что, если наделают ошибок в самом начале
своей работы, это негативно повлияет на то, как будут их воспринимать ос-
тальные в дальнейшем. Новый сотрудник оценивает качество и количество
своей работы на основании работы коллег. Даже если руководитель объяс-
няет новому работнику, что в начале никто не ожидает, что он будет рабо-
тать настолько же продуктивно, как и коллеги, он все же оценивает себя по
этим стандартам.

Новый сотрудник нуждается в обратной связи по поводу
первых результатов своей работы. Положение новичка не позволяет ему
объективно оценивать свою работу, поэтому он очень заинтересован в том,
чтобы коллеги и руководство сообщали ему, как оценивается его работа.

Третья потребность работника – другие люди. Когда собственные пот-
ребности нового сотрудника удовлетворены, он начинает уделять больше
внимания потребностям других людей. Психологически работник не обра-
тит внимания на других до тех пор, пока не почувствует, что его собствен-
ные потребности удовлетворены.

Новый сотрудник начинает воспринимать то, как оценивают его работу клиенты и потребители. В конце концов, сотрудник ценит не только мнение руководства, но и те, кто не работает в компании, - тех, кого он обслуживает.

Новый сотрудник начинает понимать, как лучше всего строить отношения с коллегами, а также с клиентами и потребителями. Если его потребности удовлетворены, переход к ориентации на обслуживание клиентов происходит естественно.

Мотив – это опредмеченная потребность. Мотив является непосредс-
твенной причиной совершения действия человеком. В основе возникно-
вения многих мотивов лежит необходимость удовлетворения определен-
ной потребности. Мотив является индивидуальным, зависит от множества
внешних и внутренних факторов и от других мотивов.

Мотив – внутреннее побуждение к деятельности, связанной с удовлетворение потребности.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-
торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы де-
ятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирован-
ную на достижение определенных целей.^[17]

В период адаптации нового сотрудника в организации можно говорить о доминировании мотивов как минимум 3-х групп:

1. Мотивы обоснования выбора индивидом сферы профессиональной
и трудовой специализации:

a. Обеспечение жизненно важных благ, посредством которых удовлет-
воряются первоочередные потребности индивида и его семьи;

b. Призвание, отражающее стремление связать свою трудовую актив-
ность с определенным родом занятий;

c. Престиж, выражающий стремление личности реализовать свою со-
циальную роль, приобрести определенный социальный статус.

2. Мотивы реализации индивидом предписанных социальных норм и
ценностей, заданных как социально-экономической системой в целом, так
и конкретными социальными и производственными группами, которые
индивид интегрирован (мотивы социальной адаптации).

3. Мотивы обоснования и выбора широкого круга альтернатив опти-
мизации жизненного цикла личности в системе производственных и не-
производственных отношений:

a. Социально-экономическая и профессиональная мобильность (эко-
номическая адаптация);

b. Преодоление профессионально-специализированного и статусно-
го дискомфорта (профессиональная и организационная адаптация).^[18]

С учетом доминирующих мотивов можно предположить, что главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быст- рое приспособление к организации, желание остаться членом организации
на длительный промежуток времени. И основные задачи здесь следующие.

1. Желание продолжить трудовые отношения с организацией.

2. Понимание специфики работ.

3. Начало эффективного выполнения в максимально короткий срок
должностных обязанностей.

4. Снижение уровня стресса.

5. Снижение уровня тревожности.

6. Вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе
организации.

7. Установления партнёрских отношений с коллегами.

8. Формирование и увеличение чувства удовлетворённости от выпол-
няемых должностных обязанностей.

Известно, что индивид стремиться повторить поведение, ассоцииру-
ющиеся у него с удовлетворением потребности, и избежать поведения,
приводившего к недостаточному удовлетворению.

Очевидно, что успешная адаптация возможна лишь на основе выработки в процессе многократных повторений устойчивых стереотипов результативного поведения. Следовательно, можно ускорить процесс адаптации, поддерживая ясную и последовательную мотивационно-стимулирующую систему подкрепления результативного поведения.

Очевидным становится то, что мотивационно грамотный процесс адап-
тации предполагает стимулирование активного поискового поведения но-
вого сотрудника (поощрение инициативы, активности), а также делает ак-
цент на тех аспектах труда и включения в производственную и социальную
среду, которые наиболее актуальны для новичка.^[19]

В процессе адаптации работников к новой должности нередко возникают ситуации, когда их профессиональный потенциал не отвечает требованиям организации, изложенным должностными лицами в инструкциях, на основании которых разрабатывается трудовой договор (контракт) с работником.

Собственно трудовой договор (контракт) и должностная инструкция обычно применяются в случае возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и работником в период его первичной адаптации к трудовой деятельности в первые три месяца работы. Это официально принятый, типичный и простейший способ урегулирования трудовых отношений.

Однако при применении такого способа может возникнуть конфликт интересов работодателя и работника: первый понесет затраты на обучение, адаптацию персонала, второй ощутит неудовлетворение, связанное с профессиональным самоутверждением, стремлением реализовать свои профессиональные возможности на новом рабочем месте и т. д.

Большинство исследователей по психологии управления считает, что первичная адаптация работника, которая начинается с начала работы, наиболее сложная и требует значительных расходов средств и человеческих ресурсов.

Успешность первичной адаптации работника к трудовой деятельности возможна при условии эффективного воздействия кадровой или психологической службы на ход его профессионального адаптационного процесса.

Эффективность деятельности непосредственно организации также зависит от качественной работы этих служб при условии их адекватного профессионального отбора персонала. Слаженная работа психологической службы в состоянии повысить производительность трудовой деятельности работника в компании, помочь избежать трудовых споров и конфликтов, связанных с адаптационными трудностями, и обеспечить его профессиональный рост.

В коммерческих структурах, имеющих высокий рейтинг профессионального имиджа, в штатное расписание управленческих подструктур иногда вводится должность специалиста по адаптации.

К важнейшим критериям профессиональной адаптации в психологии управления трудовыми ресурсами относятся трудоспособность и мотивация.^[20]

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации позволил сделать вывод о том, что трудовая мотивация является деятельностью, которая имеет цель активизировать трудовой коллектив и отдельного работника в организации, а также побудить их результативно трудиться для исполнения целей, сформулированных в планах.

Для нового работника организации характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование опреде­ленной степени слияния с новым коллективом.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Выделяют следующие виды адаптации: производственная, профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационная, экономическая, непроизводственная адаптация.

Также следует выделить такие стадии адаптации как ознакомление, приспособление, стадия ассимиляции, стадия идентификации.

Адаптивная потребность опосредуется мотивом ее достижения, который характеризует мобилизационную готовность индивида в процессе адаптации.

2. Исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в мебельной организации «Osolanu Ivan».

В эксперименте приняли участие 11 сотрудников, в возрасте от 25 до 45 лет.

Цель исследования: изучить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» Т.П. Галкиной.

2. Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда.

Рассмотрим детальнее используемые методики.

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» Т.П. Галкиной, см. Приложение 1.

Цель методики: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция следующая: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, см. Приложение 2.

Цель методики: изучить уровень сформированности социально-психологической адаптации личности.

Инструкция. В опроснике содержатся высказывания о человеке - его переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Все эти высказывания испытуемый может соотнести с собственным мнением о себе.

Прочитав или прослушав высказывание, участник опроса «примеряет» его к своим привычкам, своему образу жизни и оценивает, в какой мере это высказывание может быть отнесено к нему. Чтобы обозначить свой ответ, испытуемый выбирает подходящий ему один из семи вариантов оценок:

0 - «это ко мне совершенно не относится».

1 - «ко мне это не относится фактически во всех случаях

2 - «сомневаюсь, что это можно отнести ко мне».

3 - «не решаюсь отнести это к себе».

4 - «это похоже на меня, но нет уверенности».

5 - «это на меня похоже».

6 - «это точно про меня».

Выбранный вариант ответа испытуемый отмечает на бланке в ячейке, соответствующей порядковому номеру высказывания. Бланк представлен в Приложении 2.

Интегральные показатели представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Интегральные показатели Ключ представлен в таблице 1.

Таблица 1

Ключ

№			Показатели	Номера высказываний	Нормы
1	а		Адаптивность	4, 5, 9, 12, 15, 19, 22, 23, 26, 27, 29, 33, 35, 37, 41, 44, 47, 51, 53, 55, 61, 63, 67, 72, 74, 75, 78, 80, 88, 91, 94, 96, 97, 98	(68—170) 68—136
	b		Дезадаптивность	2, 6, 7, 13, 16, 18,25, 28, 32, 36, 38, 40, 42, 43, 49, 50, 54, 56, 59, 60, 62, 64, 69, 71, 73, 76,77	(68—170) 68—136
2	а b		Лживость — +	34 45,48,81,89, 8, 82, 92,101	(18—45) 18—36
3	а b		Приятие себя Неприятие себя	33, 35, 55, 67, 72, 74, 75, 80, 88, 94, 96 7,59,62,65,90,95,99	(22—52) 22—42 (14—35) 14—28
4		а b	Приятие других Неприятие других	9,14,22,26,53,97 2, 10, 21, 28, 40, 60, 76	(12—30) 12—24 (14—35) 14—28
5		а b	Эмоциональный комфорт Эмоциональный дискомфорт	23,29,30,41,44,47, 78 6, 42, 43, 49, 50, 83, 85	(14—35) 14—28 (14—35) 14—28
6		а b	Внутренний контроль Внешний контроль	4, 5, 11, 12, 19, 27, 37,51, 63,68,79,91,98,13 25,36,52,57,70,71, 73,77	(14—35) 14—28 (14—35) 14—28 (18—45) 18—36
7		а b	Доминирование Ведомость	58,61,66 16,32,38.69,84,87	(6-15) 6—12 (12—30) 12—24
8			Эскапизм (уход от проблем)	17, 18, 54, 64, 86	(10—25) 10—20

Зона неопределенности в интерпретации результатов по каждой шкале для подростков приводится в скобках, для взрослых - без скобок.

Результаты до зоны неопределенности интерпретируются как чрезвычайно низкие, а после самого высокого показателя в зоне неопределенности - как высокие.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В ходе исследования групповой мотивации на достижение успеха в деятельности сотрудников мебельной организации по методике Т. П. Галкиной, были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественная обработка полученных данных, позволила составить следующую обобщающую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Группа положительно мотивирована	1	9,1
Группа в достаточной степени мотивирована	3	27,3
Группа недостаточно мотивирована	7	63,6
Группа слабо мотивирована	0	0
Группа отрицательно мотивирована	0	0

Как видно из таблицы 2, у 63,6% сотрудников организации наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников, отсутствием доверительных отношений с начальником. Также, отмечено наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

У 27,3% сотрудников мебельной организации зафиксирована достаточная степень мотивации на достижение результата в процессе труда, что проявляется в отсутствии конфликтных отношений в коллективе, нормальном уровне совместимости работников, признанием авторитета управляющего.

И лишь у 9,1% работников организации наблюдается положительная мотивация на достижение успеха в деятельности. Об этом свидетельствует высокая сплоченность и совместимость коллектива, отличный психологический климат, положительные межличностные отношения и авторитет руководителя.

Сотрудников организации со слабой и отрицательной мотивацией на достижение успеха в труде не отмечено.

Полученные данные, для наглядного представления представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели групповой мотивации сотрудников организации

На рисунке 1 видно, что у большинства сотрудников мебельной организации наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

В процессе изучения социально-психологической адаптации сотрудников организации, были получены результаты, которые представлены в Приложении 2.

Качественный анализ показателей позволил составить обобщающую таблицу 3.

Таблица 3

Показатели социально-психологической адаптации сотрудников организации

Уровень шкалы «Адаптация»	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Высокий	2	18,2
Средний	6	54,5
Низкий	3	27,3

Как видно из таблицы 3, по шкале «Адаптивность» у 54,5% сотрудников организации наблюдается средний уровень. Это говорит о том, что иногда у работников нет желания раскрываться перед другими, не хватает собственных убеждений и правил. В целом принимают те правила и требования, которым надлежит следовать. Порой умеют управлять собой и своим поведением, однако иногда не способны себя заставить действовать, все труднее бороться с самим собой. С окружающими обычно ладят, однако чувствуют себя не ведущими, а ведомыми: им не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

У 27,3% работников отмечается низкая адаптация, что проявляется в частом ощущении унижения, постоянной готовности к защите и даже нападению. Работники «застревают» на переживании обид, мысленно перебирая способы мщения. Часто чувствуют себя не по себе, появляется желание все бросить и куда-нибудь спрятаться.

И лишь у 18,2% сотрудников зафиксирован высокий уровень социально-психологической адаптации. Сотрудники имеют теплые, добрые отношения с окружающими и предъявляют к себе высокие требования.

Полученные результаты наглядно отражены на рисунке 3.

Рисунок 3. Показатели социально-психологической адаптации сотрудников организации

Таким образом, из рисунка 3 видно, что у большинства сотрудников мебельной организации наблюдается средний уровень социально-психологической адаптации. Это говорит о том, что иногда у работников нет желания раскрываться перед другими, не хватает собственных убеждений и правил. В целом принимают те правила и требования, которым надлежит следовать. Порой умеют управлять собой и своим поведением, однако иногда не способны себя заставить действовать, все труднее бороться с самим собой. С окружающими обычно ладят, однако чувствуют себя не ведущими, а ведомыми: им не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

Полученные результаты необходимо проверить дополнительными математическими расчетами. Для выявления связи трудовой мотивации и социально-психологической адаптации сотрудников организации был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[21] Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Критические значения для n = 11 представлены в таблице 4.

Таблица 4

Критические значения для N = 11

N	p
	0.05	0.01
11	0,61	0,76

Результат: r_s = 0,882

Ось значимости с критическими показателями и эмпирическим значением представлена на рисунке 4.

0,61 0,76 rэмп = 0,88

Рисунок 4. Ось значимости

Эмпирическое значение (rэмп = 0,88) попало в зону значимости, следовательно, связь между трудовой мотивацией и социально-психологической адаптацией сотрудников подтвердилась, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

2.3. Рекомендации и мероприятия по развитию трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

В современном мире стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы.

Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке.

Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника.

Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников.^[22]

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Развитию профессиональной мотивации может способствовать следующие виды поощрения сотрудников:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.^[23]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, глав­ными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориента­ции потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления про­цессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по опреде­ленной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положе­нием и т.п.^[24]

Особое значение имеет организационный механизм управле­ния адаптацией. Это ключевое условие ее успешного осуществле­ния. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необхо­димости.

В работе по проведению трудовой адаптации новых сотрудников существует необходимость в использовании специально разработан­ной программы адаптации, которая содержит в себе целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психо­логические затраты на адаптацию новых сотрудников. Она включа­ет в себя три раздела:

- введение в организацию;

- введение в подразделение;

- введение в должность.

Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занима­ющий 1 -2 первых месяца работы. «Спланированная работа по введению работника в организацию пред­полагает обеспечение его основной информацией об организации и о пер­спективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и прави­лах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организа­ции работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, коли­честве и расположении подразделений и филиалов и др.».^[25]

Введение в подразделение. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения.

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его ос­новными функциональными обязанностями.

Высокомотивированный сотрудник показывает большую эффективность труда. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны, так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни нельзя перегружать новых сотрудников информацией о различных подразделениях, достаточно предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы они могли ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется их дальнейшее взаимодействие.

На этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и только тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Каждый новый сотрудник, а тем более, когда отдел создается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обучения новичка.

Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таким образом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в свою очередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы в компании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. Это необходимо, что их не отвлекали насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы. Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации.

В дополнении к заработной плате и комиссионным руководитель организация может «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений. Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства сотрудников организации наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

Кроме того, у большинства сотрудников организации наблюдается средний уровень социально-психологической адаптации. Это говорит о том, что иногда у работников нет желания раскрываться перед другими, не хватает собственных убеждений и правил. В целом принимают те правила и требования, которым надлежит следовать. Порой умеют управлять собой и своим поведением, однако иногда не способны себя заставить действовать, все труднее бороться с самим собой.

Статистический анализ полученных результатов подтвердил связь трудовой мотивации и социально-психологической адаптации, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации позволил составить следующие выводы.

Трудовая мотивация является деятельностью, которая имеет цель активизировать трудовой коллектив и отдельного работника в организации, а также побудить их результативно трудиться для исполнения целей, сформулированных в планах.

В основе трудовой мотивации лежит: полимотивированность трудового поведения; иерархическая организация мотивов; принцип справедливости; принцип подкрепления.

Для нового работника организации характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование опреде­ленной степени слияния с новым коллективом.

Адаптацией следует назвать взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Выделяют следующие виды адаптации: производственная, профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационная, экономическая, непроизводственная адаптация.

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организа­ционную стороны. Содержательная сторона характеризует степень изменения пове­дения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий: стадия ознакомления, стадия приспособления, стадия ассимиляции, стадия идентификации.

Адаптивная потребность выступает комплексным показа-
телем степени готовности индивида к преодолению препятствий на пути
к адаптированности, и опосредуется мотивом ее достижения, который тоже является комплексным показателем и характеризует мобилизационную
готовность индивида в процессе адаптации.

Результаты эмпирического исследования показали, что сотрудники организации недостаточно мотивированы на достижение успеха в деятельности и у них наблюдается средний уровень социально-психологической адаптации.

Статистический анализ результатов подтвердил связь мотивации и социально-психологической адаптации сотрудников, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М, 2007. – 423 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2002. – 219 с.
3. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Ме­щеряков, В. Зинченко, - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.
4. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора». - №4, 2005.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.
8. Володина Н. А. Адаптация персонала / Н. А. Володина. – М. : ООО «БегинГрупп», 2006. – 146 с.
9. Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Банки и биржи, 2001. - 314 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
12. Зайцев Г., Лашманова Н., Дягилева Н., Саакян Ар. Управление персоналом в организации.- СПб. : «Северо-Запад», 2006. - 176 с.
13. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. - 314 с.
14. Занюк С. С. Психология мотивации / С.С. Занюк. - К.: Эльга-Н, 2001. - 352 с.
15. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.
17. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. – 3-еизд., доп. иперераб. – М. : ИНФРА– М, 2005. – 320 с.
18. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 55-58
19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ДеКа, 1999. - 316 с.
20. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. — М.: Академический Про­ект; Трикста, 2004.
21. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с.
22. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2010. – 128 с.
23. Лачугина Ю.Н. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведении занятий по дисциплине «Управление персоналом». – Ульновск: УлГТУ, 2009. – 41 с.
24. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 1999. – 692 с.
25. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2002. - 246 с.
27. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/
28. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М. : Изд-во Моск. ун-та, 1995. - 415 с.
29. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М.: Юнити.- 2001.- 168 с.
30. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 384 с.
31. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.
32. Семенов Ю. Г. Организационная культура: учеб пособ. / Ю. Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с.
33. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278 с.
34. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М. : Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
35. Фёдорова Н. В., О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. - М. : КНОРУС, 2011. — 536 с.
36. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учеб. Пособие. – М.: ДеКа. - 2002. - 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» Т.П. Галкиной.

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
Продолжение таблицы 1
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

№ сотрудника	Баллы	Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности
1	128	достаточная
2	155	положительная
3	132	достаточная
4	80	недостаточная
5	77	недостаточная
6	100	недостаточная
7	130	достаточная
8	115	недостаточная
9	120	недостаточная
10	83	недостаточная
11	112	недостаточная

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда

Тестовый материал.

1. Испытывает неловкость, когда вступает с кем-нибудь в разговор.
2. Нет желания раскрываться перед другими.
3. Во всем любит состязание, соревнование, букву.
4. Предъявляет к себе высокие требования.
5. Часто ругает себя за сделанное.
6. Часто чувствует себя униженным.
7. Сомневается, что может нравиться кому-нибудь из лиц противоположного пола.
8. Свои обещания выполняет всегда.
9. Имеет теплые, добрые отношения с окружающими.
10. Человек сдержанный, замкнутый, держится ото всех чуть в стороне.
11. В своих неудачах винит себя.
12. Человек ответственный, на него можно положиться.
13. Чувствует, что не в силах хоть что-нибудь изменить, что все его усилия напрасны.
14. На многое смотрит глазами сверстников.
15. Принимает в целом те правила и требования, которым надлежит следовать.
16. Собственных убеждений и правил ему не хватает.
17. Любит мечтать, иногда даже средь бела дня; с трудом возвращается от мечтаний к действительности.
18. Всегда готов к защите и даже нападению, «застревает» на переживаниях обид, мысленно перебирая способы мщения.
19. Умеет управлять собой и собственными поступками, заставлять себя, разрешать себе; самоконтроль для него не проблема.
20. Часто портится настроение: накатывает уныние, хандра.
21. Все, что касается других, его не волнует: сосредоточен на себе, занят собой.
22. Люди, как правило, ему нравятся.
23. Не стесняется своих чувств, открыто их выражает.
24. Среди большого скопления народа бывает немножко одиноким.
25. Сейчас очень не по себе. Хочется все бросить, куда-нибудь спрятаться.
26. С окружающими обычно ладит.
27. Все труднее бороться с самим собой.
28. Настораживает незаслуженное доброжелательное отношение окружающих.
29. В душе оптимист, верит в лучшее.
30. Человек неподатливый, упрямый; таких называют трудными.
31. К людям критичен и судит их, если считает, что они этого заслуживают.
32. Обычно чувствует себя не ведущим, а ведомым: ему не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.
33. Большинство из тех, кто его знает, хорошо к нему относятся, любят его.
34. Иногда бывают такие мысли, которыми не хотелось бы ни с кем делиться.
35. Человек с привлекательной внешностью.
36. Чувствует себя беспомощным, нуждается в том, чтобы кто-то был рядом.
37. Приняв решение, следует ему.
38. Принимает, казалось бы, самостоятельные решения, но не может освободиться от влияния других людей.
39. Испытывает чувство вины, даже когда винить себя как будто бы не в чем.
40. Чувствует неприязнь к тому, что его окружает.
41. Всем доволен.
42. Выбит из колеи: не может собраться, взять себя в руки, организовать себя.
43. Чувствует вялость; все, что раньше волновало, стало вдруг безразличным.
44. Уравновешен, спокоен.
45. Разозлившись, нередко выходит из себя.
46. Часто чувствует себя обиженным.
47. Человек порывистый, нетерпеливый, горячий; ему не хватает сдержанности.
48. Бывает, что сплетничает.
49. Не очень доверяет своим чувствам: они иногда подводят его.
50. Довольно трудно быть самим собой.
51. На первом месте рассудок, а не чувство: прежде чем что-либо сделать, подумает.
52. Происходящее с ним толкует на свой лад, способен напридумывать лишнего. Словом, «не от мира сего».
53. Терпимый к людям и принимает каждого таким, каков тот есть.
54. Старается не думать о своих проблемах.
55. Считает себя интересным человеком: привлекательным как личность, заметным.
56. Человек стеснительный, легко тушуется.
57. Обязательно нужно напоминать, подталкивать, чтобы довел дело до конца.
58. В душе чувствует превосходство над другими.
59. Нет ничего, в чем бы выразил себя, проявил свою индивидуальность, свое Я.
60. Боится того, что подумают о нем другие.
61. Честолюбив, неравнодушен к успеху, похвале; в том, что для него существенно, старается быть среди лучших.
62. Человек, у которого в настоящий момент многое достойно пре зрения.
63. Человек деятельный, энергичный, полон инициатив.
64. Пасует перед трудностями и ситуациями, которые грозят осложнениями.
65. Себя просто недостаточно ценит.
66. По натуре вожак и умеет влиять на других.
67. Относится к себе в целом хорошо.
68. Человек настойчивый, напористый; ему всегда важно настоять на своем.
69. Не любит, когда с кем-нибудь портятся отношения, особенно если разногласия грозят стать явными.
70. Подолгу не может принять решение, а потом сомневается в его правильности.
71. Пребывает в растерянности, все спуталось, все смешалось у него.
72. Доволен собой.
73. Невезучий.
74. Человек приятный, располагающий к себе.
75. Лицом, может, и не очень пригож, но может нравиться как человек, как личность.
76. Презирает лиц противоположного пола и не связывается с ними.
77. Когда нужно что-то сделать, охватывает страх: а вдруг не справлюсь, вдруг не получится.
78. Легко, спокойно на душе, нет ничего, что сильно тревожило бы.
79. Умеет упорно работать.
80. Чувствует, что растет, взрослеет: меняется сам и его отношение к окружающему миру.
81. Случается, что говорит о том, в чем совсем не разбирается.
82. Всегда говорит только правду.
83. Встревожен, обеспокоен, напряжен.
84. Чтобы заставить хоть что-то сделать, нужно как следует настоять, и тогда он уступит.
85. Чувствует неуверенность в себе.
86. Обстоятельства очень часто вынуждают защищать себя, оправдываться и обосновывать свои поступки.
87. Человек уступчивый, податливый, мягкий в отношениях с другими.
88. Человек толковый, любит размышлять.
89. Иной раз любит прихвастнуть.
90. Принимает решения и тут же их меняет; презирает себя за безволие, а поделать с собой ничего не может.
91. Старается полагаться на свои силы, не рассчитывает на чью-либо помощь.
92. Никогда не опаздывает.
93. Испытывает ощущение скованности, внутренней несвободы.
94. Выделяется среди других.
95. Не очень надежный товарищ, не во всем на него можно положиться.
96. В себе все ясно, себя хорошо понимает.
97. Общительный, открытый человек; легко сходится с людьми.
98. Силы и способности вполне соответствуют тем задачам, которые приходится решать; со всем может справиться.
99. Себя не ценит, никто его всерьез не воспринимает.
100. Беспокоится, что лица противоположного пола слишком занимают мысли.
101. Все свои привычки считает хорошими.

Таблица 1

Бланк для ответов

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
31	32	33	34	35	36	37	38	39	40
41	42	43	44	45	46	47	48	49	50
51	52	53	54	55	56	57	58	59	60
61	62	63	64	65	66	67	68	69	70
71	72	73	74	75	76	77	78	79	80
81	82	83	84	85	86	87	88	89	90
91	92	93	94	95	96	97	98	99	100
101

Таблица 2

Показатели социально-психологической адаптации сотрудников организации

№ сотрудника	Баллы	Уровень социально-психологической адаптации
1	108	средний
2	137	высокий
3	138	высокий
4	60	низкий
5	63	низкий
6	115	средний
7	130	средний
8	125	средний
9	126	средний
10	67	низкий
11	113	средний

Таблица 3

Расчеты показателей групповой мотивации и адаптации сотрудников организации по критерию Спирмена

N	Значения А	Ранг А	Значения В	Ранг B	d (ранг А - ранг В)	d2
1	128	8	108	4	4	16
2	155	11	137	10	1	1
3	132	10	138	11	-1	1
4	80	2	60	1	1	1
5	77	1	63	2	-1	1
6	100	4	115	6	-2	4
7	130	9	130	9	0	0
8	115	6	125	7	-1	1
9	120	7	126	8	-1	1
10	83	3	67	3	0	0
11	112	5	113	5	0	0
Суммы		66		66	0	26

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с. – С. 58 ↑

2. Занюк С.С. Психология мотивации / С.С. Занюк. - К.: Эльга-Н, 2001. - С. 55. ↑

3. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. – С. 79. ↑

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. – 105 с. – С. 60 ↑

5. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с. – С.306 ↑

6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005. – С. 202. ↑

7. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005. – С. 205. ↑

8. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Инфра-М, 1999. – С. 160. ↑

9. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. канд. социол. Наук: 22.00.04. - Киев, 1999. – С. 20. ↑

10. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Ме­щеряков, В. Зинченко, - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – С. 39 ↑

11. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. — М.: Академический Про­ект; Трикста, 2004. – С. 120 ↑

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – С. 86 ↑

13. Володина Н. А. Адаптация персонала / Н. А. Володина. – М. : ООО «БегинГрупп», 2006. – 146 с. – С. 78 ↑

14. Володина Н. А. Адаптация персонала / Н. А. Володина. – М. : ООО «БегинГрупп», 2006. – 146 с. – С. 85 ↑

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. – 3-еизд., доп. иперераб. – М. : ИНФРА– М, 2005. – 320 с. ↑

16. Семенов Ю. Г. Организационная культура: учеб пособ. / Ю. Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с. – С. 106 ↑

17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с. – С. 152 ↑

18. Семенов Ю. Г. Организационная культура: учеб пособ. / Ю. Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с. – С. 102-104 ↑

19. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2010. – 128 с. – С. 47 ↑

20. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с. – С. 315 ↑

21. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/ ↑

22. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. - 314 с. – С. 86 ↑

23. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 56 ↑

24. Лачугина Ю.Н. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведении занятий по дисциплине «Управление персоналом». – Ульновск: УлГТУ, 2009. – 41 с. – С. 22 ↑

25. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Ме­щеряков, В. Зинченко, - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. С. 105 ↑