Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации)

Содержание:

Введение

На современном этапе многочисленные организации и компании прибегают к использованию в своей деятельности командных методов. В управлении крупных индустриальных мероприятий главным образом использовалась жесткая административная система, однако, как показала практика она не является столь эффективной. Данное обстоятельство обусловлено двумя причинами:

1) кардинальные изменения внешней среды, в которой многим организациям приходиться проходить процесс адаптации;

2) значительный рост доли творческого труда сотрудников.

В силу необходимости быстрого реагирования на внешние изменения, возникают трудности ведения бизнеса, для эффективного управления следует осваивать различные дисциплины. Таким образом, для управления компаниями нанимаются специфические группы высококлассных специалистов.

Как было замечено на практике, наиболее эффективно такие специалисты могут работать в том случае, если внутригрупповые отношения удается выстроить так, чтобы в итоге образовалась управленческая команда.

В результате, для тех организаций, которые из-за специфики собственной деятельности, или из-за специфики тех рынков, с которыми они взаимодействуют, оказались в постиндустриальной эре, наиболее существенным является вопрос стратегий создания эффективных управленческих команд и рецептов последующего повышения их эффективности. Решение данного вопроса для многих компаний является фактором их выживания.

Актуальность исследования заключается в том, что в современных условиях именно команда выступает ядром, которое осваивает производство нового продукта или вводит в оборот новую услугу, внедряет новую технику и технологию, которые обеспечивают выход на новые рынки, привлекают новые ресурсы и распространяют новые формы и методы организации производства и управления. Таким образом, именно команды выступают прообразом организации будущего.

Степень разработанности проблемы. Проблемой формирования управленческих команд занимались такие авторы как Т.Ю.Базаров, А.И. Пригожин, Вудгорд и Френсис, П.В. Малиновский, Р. А. Киллман.

Цель исследования: изучить технологии создания управленческих команд.

Объект исследования – управленческая команда.

Предмет исследования – технологии по созданию управленческих команд в организации.

Гипотеза исследования: оду из ведущих ролей эффективного управления организации является создание управленческих команд.

Задачи исследования.

1. Рассмотреть управленческую команду, как феномен групповой организации.

2. Определить процесс формирования команд.

3. Предоставить общую характеристику организации «FinComBank».

4. Описать комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования; наблюдение.

Практическая значимость заключается в использовании материалов исследования в организационных условиях.

Экспериментальная база исследования. Исследование проходило в «FinComBank» г. Бельцы.

Объем работы: 39 листов.

Глава 1. Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации

1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации

Первоначальные исследования командной деятельности, были опубликованы в начале 60-х годов и посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Интерес к командному подходу обусловлен рядом тенденций в сфере развития предприятий и высокоэффективного менеджмента.

1. Многие предприятия усложняют и увеличивают собственный структурный и функциональный состав. В связи, с чем возникает необходимость во внедрении наиболее эффективных организационных форм и методов коллективного управления, благодаря которым откроется возможность минимизации времени организации управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. эффективность, целесообразность и своевременность. Такая ситуация разрешается при помощи хорошо сформированной управленческой команды, способной улучшить решение крупнейших и междисциплинарных вопросов.

2. Фактически каждая компания, обладающая высокой конкурентоспособностью и успешно развивающаяся, выстраивает собственное развитие в соответствии с удовлетворением запросов актуальных и потенциальных потребителей. В этом процессе компания создает отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и прочее.

Такие отделы характеризуются повышенной подвижностью организационных структур. Для них характерна «меняющаяся геометрия», которая зависит от смены задач.

К примеру, в корпорации «Интелл» доля подобного типа отделов составляет 25% от общего числа сотрудников. Главным образом, успешное их трудовая деятельность базируется на повышении инновационных способностей исследовательской группы посредством создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также группы единомышленников, которые принимают на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, в основе своей, является выражением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. При рассмотрении производительности менеджера как производительности компании, которой он руководит или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечается, что последующее увеличение производительности управленческой трудовой деятельности обусловлено осознанием того факта, что каждый менеджер независимо от ранга оказывает воздействие на создание коллективного продукта труда. Принадлежность конкретного сотрудника к «философии общего дела» характеризуется огромным значением для повышения производительности всего предприятия.

4. Организационная культура выступает одной из компонентов командного менеджмента, в силу того, что он тесным образом связан с символическими средствами репрезентации управленческой деятельности. Рассмотрение воздействия ценностного аспекта взаимососуществования участников управленческих групп на производительность организации приобретает огромное значение для повышения эффективности всей организации ^[1]

Одной из ведущих функцией эффективной работы высших органов управления компании в сфере корпоративных кадров выступает развитие управленческих команд, в частности команды высшего уровня управления.

От уровня сплоченности подобной команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит как благополучие компании, так и жизнь высших руководителей» ^[2].

Идея командных методов работы, была заимствована из мира спорта, и начала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В современных условиях team-building (построение команды) является одной из перспективных моделей корпоративного менеджмента, которая обеспечивает продуктивное организационное развитие. Командное строительство ориентировано на формирование групп, в которых все специалисты обладают равными правами и солидарной ответственностью за продукты своей работы и на паритетной базе производящих разделение труда^[3].

Разработка и принятие решений осуществляется управленческими группами, в то время как администратор создает для этого нужные условия, определяет границы пространства решения и предоставляет при необходимости нужный совет.

Командой является малое количество человек, разделяющие цели, ценности и общие подходы к осуществлению общей деятельности, у которых существуют взаимодополняющие навыки. Они так же несут ответственность за результаты деятельности, могут изменять функционально-ролевую соотнесенность.

В управленческую команду входит группа специалистов, которые принадлежат к различным сферам организационной деятельности и работают совместно над решением определенных задач.

Суть команды выражается, в общем, для всех ее участников обязательстве. Подобные обязательства связаны с наличием определенного назначения, в которое верят все участники команды, — ее миссии. В миссию команды должен входить элемент, который будет подразумевать выигрыш, первенство, продвижение вперед. Цели команды отличаются от ее назначения: благодаря целям команда может прослеживать за динамикой своего успеха, в то время как миссия придает всем локальным целям смысл и энергию.

Группа становиться командой тогда, когда признает себя токовой, что выражается в определенных обещаниях, лежащих в основе двух критериев эффективных команд: обязательства и доверия. По принуждению взаимная отчетность не возникает, однако при разделении командой общего назначения, целей и подхода, взаимная отчетность появляется как естественный элемент.

Существенную роль для команды выполняет комбинация взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Традиционно командные отношения включают такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут выражаться исключительно в области деловых отношений, при этом, не распространяясь на личную жизнь участников команды^[4].

В большей степени команда относится к аспектам неформальной структуры, в рамках которой неформальные отношения между специалистами часто имеют большее значение, чем формальные и реальная роль. Помимо всего прочего воздействие определенных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команде приходиться выходить за границы традиционной производственной группы на основе коллективного синергетического эффекта ^[5].

Следует помнить о том, что в своей основе управленческая команда является социальным институтом и в соответствии с чем для нее характерны следующие особенности:

1) социальная фасилитация, проявляется в том, что в присутствии других людей может возрастать уверенность и неуверенность;

2) социальная леность, характеризуется тенденцией прилагать наименьшее количество усилий тогда, когда участники объединяют свои усилия для достижения общей цели;

3) деиндивидуализация, выражается в том, что человек ощущает себя важной частью чего-то целого, и в этом случае вся ответственность ложится на это целое, становится анонимной;

4) воздействие меньшинства на поведение группы в целом ^[6].

Управленческая команда – это группа единомышленников, которая имеет опыт сотрудничества и стремится к реализации общей цели.

Формирование управленческой команды осуществляется руководителем, который обладает обширным кругом полномочий ^[7].

В процессе формирования команды существуют некоторые специфические аспекты. Например, то, насколько команде необходимы «неудобные» участники, т. е. специалисты, мысли которых отличаются, у них иной склад ума и они могут начальству высказывать противоположные точки зрения.

Одним из ответственных аспектов в формировании команды выступает освобождение от ветеранов, которые долгое время находились в структуре управления.

Еще одним моментом выступает система командного вознаграждения. Руководители высокого ранга должны найти баланс между личным поощрением деятельности более руководителей находящихся на более низких должностях и стимулированием их достижений в общекомандном успехе.

Существенное внимание при организации команды следует уделяться вопросам сплоченности участников команды, оказывать им поддержку и выручку в сложных трудовых условиях^[8].

Несмотря на численность, каждая команда может быть эффективной, если в ней сбалансированы набор отношений командных ролей, а так же происходит поощрение выполнения данных ролей, которые выступают наиболее актуальными для реализации в определенный момент времени. Необходимо толерантно относится к определенным недостаткам некоторых участников команды, и обучиться управлять ими, а не искоренять их. В рамках исследований было зафиксировано, что до 10% не способны работать в команде. Для таких людей существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям ^[9].

Следует так же обратить внимание на то, что для эффективности команды должен присутствовать элемент неоднородности у участников должны быть различные взгляды и достоинства. Однако, в реальных условиях неоднородность участников не так легко принимается, хотя и ожидаема^[10].

Согласно воззрениям П. Друкера помимо высшего руководства все управленческие подразделения в компании, выстраиваются для реализации одной ведущей задачи. Все структурные блоки компании характеризуются их своеобразным вкладом в итоговый результат. Единственным исключением является высшее руководство, так как решает не одну, а множество разнообразных задач, среди которых выступают следующие:

1) высшее руководство продумывает миссию организации, осуществляет постановку целей, разработку стратегий деятельности и тактики принятия актуальных решений ради завтрашнего дня;

2) руководство устанавливает стандарты деятельности и поведения компании, ее ценностей;

3) руководство считает необходимым развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия работников, создание духа компании.

4) продумывает организационную структуру на сегодня и завтра;

5) руководство устанавливает и поддерживает партнерские отношения с ведущими клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

6) руководство осуществляет церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

7) руководство управляет всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел.

Автор указывает на два простых правила:

1) в обязанности высшего руководства может не входить работа, которую могут выполнять другие сотрудники;

2. если руководители низшего звена переходят в высшее, то им следует оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали до этого ^[11].

Таким образом, управленческая команда является группой влиятельных лиц организации, которая может создаваться как на длительное, так и на короткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, которые касаются деятельности всей организации.

Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма.

1.2 Процесс формирования команд

В процессе практики было замечено, что формирование команды должно осуществляться продуманно, основываясь при этом на общее видение ситуации и стратегических целей, а также используя отработанные процедуры взаимодействия.

Как показывает зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого столетия, формирование команды начинается от развития рабочей группы, представляющая, по сути, потенциальную команду, которая впоследствии становится командой высшего качества^[12].

Авторы выделяют пять этапов развития команды.

Первый этап – адаптация, является этапом деловой активности и характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы осуществляют поиск наиболее оптимального способа решения задачи.

Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап - группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

Третий этап - кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

Четвертый этап - нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Пятый этап - функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры» ^[13].

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации»^[14].

«Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; • жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций»^[15].

«Различают четыре основных подхода к формированию команды^[16]:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный),

3) ролевой

4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности»^[17].

«Можно выделить два типа команд^[18]:

1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд ^[19].

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели^[20]:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды»^[21].

Выводы по главе 1

Управленческая команда является группой влиятельных лиц организации, которая может создаваться как на длительное, так и на короткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, которые касаются деятельности всей организации.

Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма.

Формирование команды должно осуществляться продуманно, основываясь при этом на общее видение ситуации и стратегических целей, а также используя отработанные процедуры взаимодействия.

Глава 2. Анализ формирования управленческой команды на примере «FinComBank»

2.1 Общая характеристика «FinComBank»

Финансово-Торговый Банк А.О. «FinComBank» является одним из ведущих универсальных коммерческих банков Республики Молдова. FinComBank оказывает широкий спектр корпоративных и инвестиционных банковских услуг местным и иностранным гражданам.

Клиентами банка являются частные лица, малый и средний бизнес, а также крупные предприятия, представляющие все основные секторы экономики Молдовы.

15 филиалов и 29 представительств FinComBank-а расположены по всей Республике.

На 31 декабря 2010 года общие активы Банка составляли 1,63 миллиарда лей, кредиты - 907,3 миллиона лей, депозиты – 958,7 миллиона лей, а нормативный капитал – 240,0 миллионов лей.

FinComBank был создан в июле 1993 года в качестве акционерного общества. Банк обладает лицензией № 004460 Национального банка Молдовы.

Сегодня у Банка 135 акционеров, 609 сотрудников и более 91 тысячи клиентов.

С момента своего образования FinComBank стремился к новаторству, постоянно предлагая своим клиентам новые банковские продукты и услуги.

Перечень услуг Банка:

кредитование физических лиц;
открытие срочных и сберегательных депозитов в молдавских леях и в иностранной валюте (долларах США и евро);
открытие вкладов до востребования – беспроцентных текущих счетов в молдавских леях и в иностранной валюте (долларах США, евро, фунтах стерлингов, швейцарских франках и российских рублях);
выпуск и обслуживание международных банковских карт "MASTERCARD WORLDWIDE" и "VISA INTERNATIONAL";
осуществление международных банковских переводов по системе SWIFT;
осуществление денежных переводов по системам международного перевода денежных средств "WESTERN UNION", "UniStream", "Anelik", «Золотая Корона», “CONTACT” и "Лидер";
обмен валюты;
покупка дорожных чеков;
выдача наличности по международным банковским картам, выпущенным другими банками;
приём на инкассо и оплата именных чеков;
хранение ценностей в индивидуальных сейфовых ячейках;
операции с ценными бумагами;
оплата платежей за коммунальные и прочие услуги в кассах, банкоматах банка и по интернету;
осуществление безналичных платежей физических лиц.

Одним из главным деятельности Банк является работа с корпоративными клиентами. В настоящее время Банк считает приоритетным в области клиентской политики для корпоративных клиентов работу с малым и средним бизнесом.

В целях активизации клиентской работы Банком реализуется стратегия привлечения контрагентов действующих клиентов, разрабатывается новая тарифная программа, совершенствуются технологии оказания услуг, унифицируются подходы к клиентскому обслуживанию. Мы оказываем своим клиентам целый комплекс услуг. Предлагаемый набор банковских продуктов постоянно расширяется и качественно совершенствуется. FinComBank открывает счета в молдавских леях и свободно конвертируемой валюте.

Благодаря современным банковским технологиям переводы осуществляются в режиме реального времени.

Электронная банковская система "Клиент-Банк" позволяет клиентам FinComBank-а осуществлять платежи, не покидая своего офиса. Кроме того, данная система позволяет им оперативно получать информацию о движении средств по счетам и остаткам на них за любой период времени, данные о текущих поступлениях средств, свежий бюллетень официальных курсов валют НБМ.

FinComBank обеспечивает своим клиентам доступ к дешевым кредитным ресурсам; обеспечивает финансирование проектов в рамках комплексного обслуживания клиента; постепенно снижает тарифы и процентные ставки при длительной и безупречной кредитной истории клиента.

Благодаря разнообразию кредитов и сроков кредитования клиенты могут выбрать себе тот из них, который наиболее удовлетворяет их нужды. FinComBank осуществляет обслуживание внешнеторговых сделок, покупку-продажу валюты по просьбе клиентов, валютный дилинг.

Будучи первичным дилером, FinComBank оказывает клиентам разнообразные услуги на рынке государственных ценных бумаг для доходного размещения средств.

Руководителям и сотрудникам предприятий FinComBank предлагает международную карточку EuroCard/MasterCard Business для оплаты командировочных и представительских расходов, а также организацию процедуры зачисления и выплаты зарплаты с помощью пластиковых карт.

В современных условиях обучение персонала для «FinComBank» приобретает особое значение. Для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, появляется необходимость в повышении конкурентоспособности и проведении организационных изменений, в связи, с чем необходимо опираться на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. Однако данный процесс не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. Данный процесс предполагает передачу информации о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Помимо этого, обучение связано с повышением уровня трудовой мотивации, развитие приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. В связи с данным обстоятельством «FinComBank» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и важные.

Успешная деятельность «FinComBank» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, которая подразумевает как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

В соответствии с текущими требованиями система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется.

Так же в банке был реализован переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Произошла активизация работы по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, которые располагают необходимым опытом работы в российских и иностранных банковских структурах и владеют современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Пристальное внимание так же уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

На сегодняшний день каждый специалист исполняет множество ролей. В рамках совместной работы возникают самые актуальные командные проблемы, и возникает перспектива достижения нового равновесного состояния, устанавливающего более высокий уровень индивидуального участия и психологического климата.

Следует отметить, что 80% успеха в решении задач связаны со слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Каждый руководитель обязан знать, что помимо «технических» ролей существуют роли «психологического плана», выполнять которые могут различные специалисты.

Следует отметить, что члены руководящей команды «FinComBank», при наличии общего видения стоящих организационных задач, не всегда обладают общим мнением о том, каким образом реализовать данное видение в действительность. Помимо этого, членам руководящей команды часто сложно договориться друг с другом о том, как именно производить оценку работников компании и ее подразделений, кто выполняет работу лучше всех и какими средствами поощрять работников за особые достижения.

Так же отмечается отсутствие глубокого понимания между чренами команды. Даже тогда, когда достигается согласие по отношению к планам, их последующего действия, принятые решения в результате не всегда им соответствуют. В данном случае отмечается привычка руководителей, в ходе принятия решений, отсутствие основательного рассмотрения деталей и ответствующего анализа логического обоснования данных решений.

Среди руководства так же замечается отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Отсутствие общего направления руководящей команды выражается в том, что она фокусирует свое внимание на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на определение задач и работы, которую могут выполнять только они.

Еще одним недостатком группы является неэффективное взаимодействие, которое выражается в отсутствии диалога. Часто длительные беседы не могут гарантировать, что участники команды «FinComBank» смогут прийти к соглашению. Данная ситуация обусловлена тем, что отсутствует взаимообмен важной информации, отсутствует высказывание критических замечаний. Наблюдается согласие с сомнительными стратегиями только потому, что есть переживания по поводу ответного удара. Данные обстоятельства усиливают взаимное раздражение и порождают многочисленные скрытые проблемы, главным образом, если руководители «FinComBank» обладают недостаточной информацией друг о друге, в связи, с чем отсутствует доверие и возникают конфликтные ситуации.

Среди руководителей наблюдается использование неконструктивного поведения. Отсутствие умения проводить открытый диалог, приводит к тому, что команда не извлекает соответствующую пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег. Такое обстоятельство приводит к тому, что происходит снижение их способности творческой деятельности и адаптированности к рыночным переменам. Таким образом, может возникать конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Как правило, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если происходит так, что некоторые члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы могут приобретать более острый характер.

Наблюдается так же наличие личной неудовлетворенности. Несмотря на то, что многие члены управленческой команды «FinComBank» обладают успешным карьерным ростом и немалым статусным положением в глубине души испытывают определенное разочарование, так как их трудовая деятельность не требует от них значительного напряжения и в связи с эти не захватывает их полностью. Как по отдельности, так и в команде топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой.

Таким образом, их производительность может существенно снижаться, в силу того, что им становиться скучно. В результате недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Следует отметить, что руководящая команда так же не уделяет пристального внимания информации, которая поступает со стороны, например из других организаций или отраслей, хотя именно данная информация, если ее в сове время обработать, может оказать существенное воздействие на базовые стратегические и организационные решения. Помимо этого, членам команды, как правило, не хватает времени для анализа информации и оценки ее важности для будущего компании. Отсутствие налаженного процесса сбора и анализа информации может приводить к тому, что управленческая команда не сможет выявлять стратегически необходимые направления своей деятельности.

В компании «FinComBank» отсутствует институт опытных «наставников» и топ-менеджеров, отсутствует обучение, связанное с тем, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователями отмечается, что в современных условиях специалисты рассматривают свою карьеру не совсем как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как череда проектов, которые им интересны.

Специалист осуществляет трудовую деятельность в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Как правило, отсутствие данного интереса приводит к тому, что член команды уходит. В связи с данным обстоятельством часто возникает вопрос о том, как создать команду, как ее сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одной из ведущих трудностей «FinComBank» сегодня выступает согласование индивидуальных и командных целей и превращение данных целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.2 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Безусловно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Любая команда должна выстраивается для определенной организации. Тем не менее, если обратить внимание на общие правила, то для эффективного высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Следует отметить, что эти типы способностей редко совмещаются в одном человеке, в связи с чем, высшее руководство в настоящее время выступает деятельностью скорее всей команды, нежели одного человека.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению. Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

В связи с данным обстоятельством в нормально развивающейся банковской организации, высшее руководство всегда реализует команда. Для наиболее эффективного функционирования команды высшего руководства необходимо следующее:

осуществлять анализ задач высшего руководства;
каждая задача должна назначаться человеку, который сможет нести за нее полную ответственность;
ответственность должна соотноситься с личностным складом, квалификацией и темпераментом членов данной команды;
исключением являются маленькие и простые организации, где никто, из тех, кто обладает ответственностью высшего руководства, не выполняет никакой иной работы, помимо работы самого высшего руководства.

Деятельность команда не может основываться на симпатиях и антипатиях ее участников. Следует отметить, что их взаимные симпатии и антипатии не относятся к общему делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:

-согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

1) самоменеджмент;

2) индивидуальное консультирование;

3)тренинг командообразования (и диагностика организации);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять ее для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Оценка эффективности тренинга - это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (ретиминга) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Суть подхода – измерить бизнес-показатели, (например – процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес – процессов и пр.). ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%

Траектории развития команд

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы, и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой «команда». Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них».

Выводы по главе 2

Экспериментальное исследование проходило в компании «FinComBank».

В ходе наблюдения было замечено, что в компании отсутствует глубокое понимание между членами команды. Даже тогда, когда достигается согласие по отношению к планам, их последующего действия, принятые решения в результате не всегда им соответствуют.

Недостатком группы так же выступает неэффективное взаимодействие, которое проявляется в отсутствии диалога.

Заключение

Длительное время деятельность по формированию управленческих команд является объектом исследователей – психологов, социологов, элитологов и прочих исследователей.

В современных условиях проблема командообразования в компании стала актуальной фактически для каждого руководителя, так как именно эффективная команда позволяет достигнуть поставленные организационные цели. Итоги исследований управленческой деятельности по созданию команд предоставляют необходимые основания специалистам в данной области прийти к выводу о том, что основой трудностей управленцев-стратегов находиться слабая теоретическая разработанность данной проблемы и отсутствие готовности практиков следовать рекомендациям теоретических положений.

В рамках рассмотрения необходимости создания эффективной управленческой команды в банках, было зафиксировано, что именно команды выступают наиболее эффективным структурным принципом для высшего руководства, а так же инновацией и лучшим дополнением к функциональной структуре, главным образом в крупных компаниях. На основании данного положения можно свидетельствовать об уровне командности в определенном банковском учреждении.

Команда способна к восприятию инновационных идей и способов их осуществления. Она обладает высокой адаптивностью, выступает наилучшим средством для преодоления функциональной разобщенности.

Таким образом, команда является перманентным, структурным принципом организации. В силу того, что команда является достаточно свободной формой, она требует высокой самодисциплины, на которую способны, к сожалению не все участники. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды.

Список использованной литературы

Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 360с.
Базарова, Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. – 2008. - №4. – с.31-34.
Белковский, А.Н. Типы ролей в команде по Белбину // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С. 137-138
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.- 362 с.
Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2008. – 128с.
Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я. Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В. Л. Долбаев]. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 464с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.
Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? – М.: Бератор, 2004. – 176 с.
Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352с.
Дукер П. Ф. Эффективный руководитель. – М. : Академия, 2015. – 250 с.
Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2006. - №13. – с.60-65.
Исламова, Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. – 2008. – №1. – с.40-44.
Калашникова, Л. Команда профессионалов – основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. – 2009. - №4. – с.28-31.
Карташова, Л.В. Организационное поведение. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.
Латфулин, Г.Р. Организационное поведение / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело»/ Под ред. И. Андреева. – М.: Вершина, 2006. – 272с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416с.
Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.
Самоукина, Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. – СПб.: Питер, 2007. – 192с.
Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. – 224с.
Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2007. – 544с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с.
Хохлова, Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т. П. Хохлова// Управление персоналом. – 2005. - №1/2. – с.72-74.
Чижов, Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2008. – 352с.
Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.
Роль коучинга и командообразования [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, свободный.
Возможности коучинга в командообразовании [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://trn.work.ua/articles/103/, свободный.

Приложение 1

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

АДАПТАЦИЯ

ГРУППИРОВАНИЕ

КООПЕРАЦИЯ

НОРМИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

Рисунок 1. Этапы развития команд

Приложение 2

СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Рисунок 2. Стадии формирования команды

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с. – 374С. ↑
Чижов, Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2008. – 352с. – 68 С. ↑
Хохлова, Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т. П. Хохлова// Управление персоналом. – 2005. - №1/2. – с.72-74. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с. – 377 С. ↑
Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. – 224с. – 150 С. ↑
Исламова, Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. – 2008. – №1. – с.40-44. ↑
Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416с. ↑
Чижов, Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2008. – 352с. ↑
Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2006. - №13. – с.60-65. ↑
Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я. Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В. Л. Долбаев]. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 464с. ↑
Дукер П. Ф. Эффективный руководитель. – М. : Академия, 2015. – 250 с. ↑
Исламова, Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. – 2008. – №1. – с.40-44. ↑
Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352с. ↑
Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2008. – 128с. ↑
Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2007. – 544с. ↑
Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? – М.: Бератор, 2004. – 176 с. ↑
Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 360с. ↑
Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2006. - №13. – с.60-65. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с. ↑
Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416с. ↑
Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2007. – 544с. ↑