Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента. Управление поведением в конфликтных ситуациях..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы, рассмотренной в работе, заключается в том, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Целью работы является исследование конфликта в организации как управленческого процесса.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления конфликтами, понятия конфликта

- изучить способы и методы предотвращения конфликтов

- проанализировать управление конфликтами в ООО «Кедр»

- провести анализ персонала ООО «Кедр»

- разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии ООО «Кедр».

Объектом исследования является предприятие ООО «Кедр».

Предметами исследования являются процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов в организации.

Несомненный вклад в разработку проблемы конфликта внесли отечественные ученые: А .Я. Анцупов, М.С. Вершинин, Н.В. Вешняков, И.Я. Герасименко, Н.В. Гришина, О.Н. Громова, A.B. Дмитриев, A.И. Желтухин, Ю.Г. Запрудский, А.Г. Здравомыслов, В.И. Кудрявцев, B.П. Милецкий, Б.И. Хасан, А.И. Шипилов, P.M. Юсупов, В.А. Ядов и др.

Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в организации

1.1 Понятие и виды конфликтов в организации

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов [8].

Конфликт может быть межличностным, когда сталкиваются интересы, позиции или цели двух людей. В компаниях они проявляются по-разному и могут быть двух подвидов — конфликт между подчиненным и руководителем (вертикальный) и конфликт между двумя сотрудниками, не связанными отношениями руководитель — подчиненный (горизонтальный).

Рис. 1. Типы конфликтов [11]

Считается, что причиной таких конфликтов является несходство характеров. Такое возможно, но совершенно несовместимые люди встречаются крайне редко. Чаще всего дело во вполне конкретных и объективных причинах. Межличностный конфликт в офисе может возникнуть по следующим причинам:

из-за борьбы за ресурсы (использование рабочего места, распределение выделенных средств);
из-за неверного понимания должностных обязательств и распределения ролей (кто кому подчиняется и какой объем работы обязан выполнять);
из-за конкуренции (когда двое претендуют на одно и то же место), но это случается реже, так как продвижение по службе бывает не каждый день [21].

Субъективными, но все же решаемыми проблемами могут стать зависть, отношения полов, разница во взглядах на выполнение работы и написание отчетов и т д.

Еще один вид конфликтов — это конфликт личности и группы. Он тоже имеет два подвида: конфликт одного человека в коллективе сотрудников (горизонтальный) и конфликт начальника и группы подчиненных (вертикальный) [7].

Наиболее сложный конфликт — это противостояние начальника и подчиненных. Он возникает, когда участники коллектива объединяются, чтобы выразить общее недовольство той или иной ситуацией, но зачинщиком такой «войны» чаще всего становится один человек.

Конфликт внутри группы обычно возникает, если меняется руководитель, происходит сокращение штата, в компанию приходит новый человек. Все группы устанавливают свои негласные правила поведения, и каждый участник выбирает свое место в этом небольшом социуме; когда происходит какое-либо изменение, оно нарушает порядок и вызывает конфликтные ситуации.

Третий вид конфликта — межгрупповой. В него включены не два-три человека, а группы. Обычно это дирекции и отделы или небольшие неформальные (дружеские) группы. Причины групповых конфликтов те же, что и у межличностных: профессиональные споры, борьба за выделяемые ресурсы, личные разногласия [15].

Коллектив — это механизм, позволяющий бизнесу исправно функционировать, это единый организм, который должен быть совершенно здоровым, а конфликты внутри компании мешают эффективной работе. Сотрудники в конфликтной обстановке теряют работоспособность, их производительность падает, они начинают совершать ошибки.

Кроме того, участники конфликта могут намеренно вредить друг другу, саботировать приказы и распоряжения, специально допускать ошибки, чтобы подставить коллегу. Войны между сотрудниками и тем более войны между отделами, руководителем и подчиненными способны сильно снизить прибыльность бизнеса и даже нанести ему ущерб. С конфликтами внутри организации нужно бороться.

Многие руководители не желают вмешиваться в конфликты своих подчиненных, но это в корне неверно. Именно руководитель способен пресечь конфликт в самом начале, не дать перерасти межличностному в конфликт личности и группы или даже в межгрупповой. Более того, руководитель обязан изначально создать такую обстановку, в которой количество конфликтов было бы минимальным [20].

Что должен делать руководитель? Прежде всего, написать должностные инструкции, о которых мы рассказывали ранее. Должностные инструкции помогают решить огромное количество, казалось бы, спорных, конфликтных вопросов:

кто кому подчиняется;
кто кого подменяет в случае болезни или отпуска;
какую работу и в каком объеме должен выполнять тот или иной сотрудник;
какими ресКедрми, правами и возможностями обладает каждый из сотрудников.

Кроме того, руководитель должен создавать комфортную рабочую атмосферу, не отстраняться от подчиненных и, заметив даже самое малое напряжение, поговорить наедине с участниками зарождающегося конфликта. И самое главное, руководитель должен всегда четко и грамотно формулировать задачи. Большая часть конфликтов возникает из-за непонимания.

Помочь с разрешением споров и созданием психологически оптимальных условий труда могут и специальные тренинги, корпоративные праздники и совместный отдых — все то, что называется тимбилдингом. Главное, чтобы тренинги и праздники не были принудительными и неинтересными, иначе это только усугубит положение и станет еще одной причиной конфликтов.

1.2 Управление конфликтами в организациях

Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфронтацию, как только для этого сформируются определенные условия и возможности.

В соответствии с характером последствий выделяют деструктивные и конструктивные конфликты. Деструктивные не дают организации ничего, кроме негатива и неприязненных отношений. Зачастую они возникают на почве предвзятости, склочного характера, стремления к извлечению выгоды [26].

Конструктивные конфликты являются полной противоположностью – способствуют разрешению явных и скрытых проблем команды, укреплению дружеских отношений, снятию напряженности в коллективе.

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфронтации и способствовать адекватному решению конструктивных. Не менее важно, чтобы объективно существующие среди коллег противоречия не перерастали в осознанное противостояние, то есть любой спор важно не доводить до острой фазы.

От эффективности управления руководителем конфликтами и стрессами зависит стабильность работы организации. На это оказывают влияние следующие факторы:

размеры дисфункционального кризиса,
ликвидация причин противоречий,
вероятность столкновений сторон.

Суть конфронтации заключается в том, что каждая из сторон стремится к тому, чтобы возобладала ее цель или точка зрения. При этом она всячески препятствует второй стороне делать то же самое. Такая ситуация почти всегда порождает угрозы, агрессию, враждебность и другие негативные эмоциональные проявления [19].

Поэтому руководителю важно вовремя увидеть возникшие в группе противоречия и незамедлительно принять меры к их разрешению. Любая система управления конфликтом в организации включает следующие виды деятельности:

профилактика возникновения противоречий и предотвращение конфронтации;
анализ и регулирование противостояний с помощью корректировки поведения сотрудников;
прогнозирование развития конфликтов и оценка их направленности;
разрешение конфликтной ситуации [5].

Противостояния в коллективе могут носить рациональный и эмоциональный характер. В зависимости от этого управление конфликтами может проводиться на основании:

непосредственного воздействия на условия и причины конфронтации;
корректировки установок и ценностных ориентиров конфликтующих сотрудников [18].

Данные виды управления процессами конфликта реализуются разными методами: организационными, социокультурными и социально-психологическими. Управление конфликтными ситуациями в коллективе можно проводить также структурными и межличностными методами.

Тренинг управления конфликтами на основе структурных методов связан с использованием трансформации организационной структуры предприятия для разрешения получивших развитие проблемных ситуаций. Цель таких методов – в снижении интенсивности спора и недопущении эскалации спора [25].

Руководителю важно учитывать, что позитивные функции управления конфликтом в организации не реализуются, если:

ситуация не регулируется совместными усилиями;
противостояние подавляется одной из сторон;
конфронтация загоняется внутрь общественного организма.

Способы разрешения конфликтов в организации в рамках управления конфликтами представлены несколькими группами.

Организационные способы. Характеризуются воздействием руководства на подразделения и отдельных сотрудников для ослабления конфликтных взаимодействий. Основными организационными вариантами разрешения противостояний являются следующие меры:

Образование внутри конфликтующих сторон подгрупп для снижения их сплоченности. Это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению участия членов из разных подгрупп в конфронтации. Часто данный способ управления конфликтами и стрессами в организации применяется для уменьшения интенсивности противостояния между администрацией и подчиненными [1].

Введение независимых третьих лиц. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов для связи между противоборствующими сторонами, склонению их к примирению. В зависимости от характера причин, остроты или длительности конфронтации такой процесс управления конфликтами в организации может использоваться для следующих целей:

затягивания времени и прохождения критической точки противостояния;
поиска компромисса на основе переговоров со всеми участниками спора.
амена лидеров отдельных команд, подразделений. При этом у рядовых членов команды появляется желание выйти из конфликтной ситуации или найти нового лидера для отстаивания интересов группы [9].

Ротация кадров из одной структурной единицы в другую. Замена наиболее активных членов конфликтующих групп является весьма действующим способом. Зачастую достаточно разделить участников конфликтующих сторон, чтобы снизить интенсивность или вообще погасить противостояние.

Социологические и культурные способы управления конфликтами включают следующие меры:

Изменение форм власти в решении ситуации. Конфликтная составляющая изменяется в результате ухода от агрессии путем изменения способа воздействия на сотрудников. Руководитель получает возможность воздействовать на причины конфликта и установки сторон, разрешая конфронтацию [3].

Изменение отношений зависимости. Перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости часто становится средством взаимного компромисса и гашения спора.

Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность и убрать конфликтную ситуацию.

Корректировка системы ценностей. Цель – отодвинуть на второй план ценности, подпитывающие причину противостояний. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, личного воздействия со стороны руководителей.

Нормативное управление конфликтом. Разработка и внедрение новых норм, изменяющих конфликтную ситуацию, заставляет членов конфронтации «играть по новым правилам». Однако данный способ не предполагает воздействие на причину противостояния, что подразумевает его возобновление в дальнейшем [17].

Изменение отношения к деятельности. Можно изменить содержание функций сотрудников, направить интересы на достижение успехов в деятельности, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий.

Изменение системы коммуникаций. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей.

Социально-психологические варианты управления конфликтами имеют следующее содержание:

Корректировка мотивации конфликтующих сотрудников.

Создание благоприятной эмоциональной атмосферы, что всегда снижает интенсивность конфронтации.

Манипулятивное воздействие на поведение конфликтующих сотрудников предприятия. В такой работе должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, способные воздействовать на подсознание участников противостояния с целью разрешения спорного вопроса [23].

Наиболее оптимальными при разрешении противостояний в коллективе многие управленцы считают следующие способы управления конфликтом:

1. Переговоры. Возникшее положение разрешается через переговоры, в которых обязаны участвовать все стороны кризисной ситуации.

2. Медиация. Это способ разрешения конфронтации представляет собой урегулирование разногласий в команде с помощью введения в ситуацию нейтрального посредника. Независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников спора, а не выяснением, кто прав, кто виноват [13].

В ряде случаев имеет смысл использовать тактические методы управления конфликтами:

Метод скрытых действий. Имеет смысл использовать, когда открытое противостояние может привести к утрате имиджа, имеет место отсутствие ресурсного паритета либо силовое равенство сталкивающихся между собой участников.

Метод «быстрого решения». Применяют при желании обоих сторон участвовать в поиске адекватных вариантов соглашений, когда нет явного обострения конфронтации и не нужно тщательно продумывать решения.

Уступки и приспособление. Обычно в этом случае администрация уступает в чем-то, уменьшая свои притязания ради будущей продуктивной деятельности сотрудников.

Компромисс. Обе стороны занимают среднюю позицию в пределах имеющихся разногласий и участка проблем. Действия участников здесь чаще всего направлены на выработку промежуточного решения, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Активно противостоять конфликтным ситуациям руководителю позволяют персональные методы:

Использование власти, санкций (позитивных и негативных) непосредственно в отношении участников противостояния.

Изменение конфликтной мотивации работников административными методами:

перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение;
изменить характер выполняемой работы сотруднику;
направить специалиста, «переросшего» свою должность, на курсы повышения квалификации [10].

В результате применения любого из указанных методов вырабатывается решение, последствия которых руководителю необходимо предусмотреть.

В заключение следует заметить, что технология управления конфликтами должна подразумевать сознательную деятельность руководства в отношении самого процесса противостояний. Такая деятельность должна проходить на всех этапах его образования, эскалации и разрешения. Эффективность управления персоналом будет высокой, если управление конфликтами будет осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Кедр»

2.1. Характеристика и оценка финансового состояния ООО «Кедр»

Полное наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Кедр». Сокращенное наименование коммерческой организации: ООО «Кедр».

Основные компетенции компании сконцентрированы в следующих областях:

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж стеллажного оборудования любого типа;

- монтаж складских мезонинных конструкций;

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж конвейерного оборудования;

- электромонтаж технологического оборудования;

- устройство систем электроснабжения и освещения промышленных, складских и офисных помещений;

- монтаж технологического оборудования.

Проведем анализ структуры имущества и обязательств на основании «Бухгалтерский баланс» ООО «Кедр», представленной в Приложении 1.

Актив баланса способен раскрыть информацию о размещении капитала организации, т.е. показать в каком конкретно имуществе и материальных ценностях он содержится, а также о расходах организации и денежными средствами, имеющимися на ее счетах.

Можно проводить анализ непосредственно по балансу, но это достаточно неэффективно. В связи с этим принято строить уплотненный сравнительный аналитический баланс, который будет более наглядным, информативным и будет охватывать весьма много важных показателей [12]. Такой анализ состоит сразу из вертикального и горизонтального анализа.

Представим уплотненный сравнительный аналитический баланс в Таблице 1.

Таблица 1

Уплотненный сравнительный аналитический баланс ООО «Кедр»

Наименование показателя	Значение показателя					Изменение за анализируемый период
	тыс. руб.			% валюте баланса		± тыс. руб. (гр.2-гр.4)	± % (гр.2-гр.4)/ гр.2
	на 30 сентября 2019г.	на 31 декабря 2018г.	на 31 декабря 2017г.	на 30 сентября 2019г.	на 31 декабря 2017г.	± тыс. руб. (гр.2-гр.4)	± % (гр.2-гр.4)/ гр.2
Актив баланса
Имущество всего	39 594,0	49 030,0	25 185,0	100,0%	100,0%	14 409,0	36,4%
Иммобилизованные (внеоборотные) активы	7 098,0	10 404,0	15 940,0	17,9%	63,3%	-8 842,0	-124,6%
Мобильные (оборотные) активы, в т.ч.:	32 496,0	38 626,0	9 245,0	82,1%	36,7%	23 251,0	71,6%
- запасы	1 171,0	434,0	289,0	3,0%	1,1%	882,0	75,3%
- дебиторская задолженность	30 477,0	37 933,0	7 684,0	77,0%	30,5%	22 793,0	74,8%
- денежные средства и денежные эквиваленты	848,0	259,0	1 272,0	2,1%	5,1%	-424,0	-50,0%
Пассив баланса
Источники имущества	39 594,0	49 030,0	25 185,0	100,0%	100,0%	14 409,0	36,4%
Собственный капитал	5 802,0	5 875,0	5 708,0	14,7%	22,7%	94,0	1,6%
Заемный капитал, в т.ч.:	33 792,0	43 155,0	19 477,0	85,3%	77,3%	14 315, 0	42,4%
- долгосрочные обязательства	0,0	0,0	3 840,0	0,0%	15,2%	-3 840,0	-
- краткосрочные обязательства	248,0	124,0	110,0	0,6%	0,4%	138,0	55,6%
- кредиторская задолженность	33 544,0	41 472,0	11 437,0	84,7%	45,4%	22 107,0	65,9%
- оценочные обязательства	0,0	1 559,0	4 090,0	0,0%	16,2%	-4 090,0	-

По данным Таблицы 1 видно, что за отчетный период (горизонтальный анализ) стоимость имущества увеличилась на 14 409,0 тыс. руб. или на 36,4%: стоимость иммобилизованных активов уменьшилась на 8 842,0 тыс. руб. или на 124,6%, стоимость оборотных активов увеличилась на 23 251,0 тыс. руб. или на 71,6%. Структура активов (вертикальный анализ) также изменилась: увеличилась доля оборотных активов на 45,4%, а иммобилизованных - уменьшилась.

Увеличение доли оборотных (мобильных) средств в имуществе может свидетельствовать о:

необходимости выстраивания более мобильной структуры активов, которая бы ускоряла оборачиваемость средств организации;
сворачивании хозяйственного процесса;
искажении реальной оценки основных фондов вследствие сложившегося порядка их бухгалтерского учета [14].

В активе баланса отражаются средства организации, в пассиве баланса – источники образования этих средств. Таким образом, на финансовое состояние организации влияет не только то, какими средствами она располагает, но и то, куда они вложены.

Капитал организации делится на собственный и заемный. Потребность в собственном капитале объясняется необходимостью финансировать свою деятельность, однако не всегда финансовое обеспечение деятельности за счет собственного капитала выгодно для организации. Бываю случаи, когда привлечение заемных средств повышает рентабельность собственного капитала (Например, если деятельность организации имеет сезонный характер, то может оказаться выгоднее прибегнуть к недорогим финансовым ресКедрм путем заема, обеспечив себе высокий уровень отдачи на вложенный капитал. Таким образом организации возможно расширить свою хозяйственную деятельность и увеличить доходность собственного капитала, получив заемные средства под процент, меньший рентабельности организации). Однако финансовое состояние организации во многом зависит от соотношения собственного и заемного капитала. Для обеспечения финансовой стабильности в динамике доля собственного оборотного капитала должна увеличиваться, при этом темп роста собственного капитала должен быть выше темпа роста заемного капитала, а темпы роста кредиторской и дебиторской задолженности должны друг друга уравновешивать [6].

Из таблицы 1 видно, что собственный капитал вырос на 94 тыс. руб. или на 1,6%, а заемные средства увеличились на 14 315, 0 тыс. руб. или на 42,4%. Таким образом, наблюдается на фоне такого сильного роста заемного капитала, маленький рост собственного капитала является негативным показателем. При этом наблюдается относительное «равновесие» между кредиторской и дебиторской задолженностями. Так, темп роста кредиторской задолженности за отчетный период увеличился на 65,9%, в то время как дебиторская задолженность выросла большими темпами – на 74,8%.

Изменения, которые произошли в капитале различны с точки зрения организации и банков/инвесторов. Так, для инвесторов и банков считается надежным, если в организации 50% и более составляет собственный капитал, т.к. для них это будет меньший финансовый риск.

Само по себе привлечение заемных средств для организации является нормальной практикой, т.к. способствует улучшению финансового состояния организации, если такие средства не замораживаются в обороте, а вовремя возвращаются. Здесь важна четкая оперативная работа за отслеживанием объемов и сроков краткосрочных задолженностей, чтобы не ухудшить финансовое состояние, допустив просрочки, выплаты штрафов.

2.2 Анализ персонала

Среднегодовая численность работников, ООО «Кедр» составляет около 50 человек. Большинство сотрудников ООО «Кедр» - то есть состав и специалисты, занятые в ремонте.

Ремонтный состав, работники ремонтно-эксплуатационных баз ООО «Кедр». В основном это специалисты высокой квалификации.

Распределение работников ООО «Кедр» по уровню образования

Рис. 2 Образование сотрудников ООО «Кедр»

Принципиально важным для обеспечения успешного развития предприятия является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях - от отдельного работника до Компании в целом. Для этого Компания развивает систему оценки персонала, с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки. В свою очередь, результаты оценки влияют на решения о повышении оплаты труда, карьерного роста, на определение потребностей в обучении и развитии.

Рис. 3. Структура работников ООО «Кедр»

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение привлекательности работы на предприятии для молодых специалистов. Численность молодых работников и специалистов в возрасте до 31 года составляет 22,2 %.

В Компании созданы условия для выявления перспективных молодых работников с целью их дальнейшего профессионального роста, формирования качеств лидера, содействия и продвижения творческих разработок молодых специалистов. Особенное внимание уделяется привитие молодежи принципов поведения в духе корпоративных ценностей Компании.

Организация системы оплаты труда и материального стимулирования работников является важной частью общей системы управления персоналом. Средняя заработная плата работников Компании в 2019 году составила 17 458 рублей, что на 17% выше уровня 2018 года, и превышает предварительно планируемые показатели повышения на 10%.

Основные принципы ООО «Кедр» - профессионализм, четкость организации, индивидуальный подход к Клиенту, высокая культура обслуживания и ответственность, все это позволяет компании и клиентам обратившимся к нам за помощью с уверенностью смотреть в будущее.

Глава 3. Анализ управления конфликтами в ООО «Кедр»

3.1 Исследование системы управления конфликтами

На предприятии ООО «Кедр» в отделе трудовых отношений работает три человека: начальник отдела, заместитель начальника отдела, конфликтолог. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 2) фиксирует их соответствующие функции.

Таблица 2

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений

Функции	Исполнители
Функции	Нач. отдела	Зам. нач. отдела	Конфликтолог
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р	К	П
2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	к. О	У
3 Обеспечение руководителей оргам» – зации литературой по конфликтам	Р	К.0	П. У
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р	К	О. У
5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент	Р	к. О	У

Условные обозначения: О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции; Информационные свези отдела трудом отношений (соста документов) П – предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К – контролирует; Р – принимает решение.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Кедр».

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Кедр» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе.

При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой – за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер.

Таблица 3

Шкала глубины конфликта

1	Стороны осознают причину конфликта	1	2	3	4	5	Стороны не осознают причину конфликта
2	Причина конфликта имеет эмоциональный характер	1	2	3	4	5	Причина конфликта имеет материальный характер
3	Цель конфликтующих – устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	Цель конфликтующих – получение привилегий
4	Есть общая цель, к которой стремятся все сферы сближения	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	Сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	Сферы сближения не выражены
6	Сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	Лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	Замечено влияние лидеров
8	В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор ООО «Кедр» не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Кедр» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

– готовностью идти на сближение позиций;

– положительная оценка некоторых действий другой стороны;

– критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Кедр», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Таким образом, управление конфликтными ситуациями компании ООО «Кедр» осуществляет руководство.

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Кедр» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Персонал ООО «Кедр», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом убеждает наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала компании ООО «Кедр»:

хорошо проработанного устава;

коллективного договора;

правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ;

наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда;

используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Кедр» имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование. Взята группа работников компании ООО «Кедр» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.

Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

Сотрудники ООО «Кедр» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

3.2 Совершенствование способов профилактики конфликтных ситуаций

Рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах ООО «Кедр»:

1) Проведение своевременной диагностики коллектива. Необходимо проводить исследование с помощью метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем раз в 6 месяцев. При обработке результатов этого теста, можно выявить не только конфликтность в каком либо подразделении, но и конфликтную личность.

Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе. Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конфронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения.

Человек конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках.

Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы. На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет сохранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты.

2) Мы предлагаем следующие рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью:

Правильная расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Если для конфликтной личности руководитель является не авторитетным, то может быть будет эффективным пересмотреть расстановку кадров и перевести конфликтанта в прямое подчинение именно к руководителю, который будет для него авторитетной личностью.

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

Что может заядлого конфликтанта отвлечь от конфликтов? Что-то новое и интересное, например, ответственное поручение, или новые полномочия, должность или даже важная командировка.

3) Проведение ежегодного социально-психологического тренинга для трудового коллектива.

Нами, в ходе тестирования, были установлены наиболее конфликтные подразделения. Именно для работников этих подразделений рекомендуется провести тренинг.

Примерная программа тренинга описана в приложении 5. После участия в тренинге работники предприятия приобретут новые знания и умения в области управления конфликтами, а именно:

Участники тренинга получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития.

Осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте, и выработают новые успешные поведенческие модели.

Научаться быстро диагностировать, и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе.

Освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.

Каждое из предложенных нами мероприятий, весьма эффективны для совершенствования управления конфликтами. Но для создания целостной системы управления и разрешения трудовых конфликтов на предприятии, необходимо использовать все вышеперечисленные мероприятия в комплексе.

Только комплекс предложенных мероприятий, поможет сформировать в ООО «Кедр» четкую систему управления конфликтами, что приведет не только к улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, но к увеличению эффективности производственной деятельности, а значит и к увеличению прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря становлению современного видения конфликта в организации тема управления конфликтами становится все популярнее и востребование среди руководителей.

Многие осознают стратегическое значение управления конфликтами для организации и для собственного роста, как в карьере, так и в межличностных отношениях и, чтобы расти в этом направлении, читают специализированную литературу, или посещают тренинги и семинары.

Примечательно, что информации много, так как тема конфликта является актуальной для разных наук – конфликтами занимается не только психология и конфликтология, но и политология, правоведение, философия, история, математика, педагогика и социология.

Западные руководители шагнули дальше и не только самостоятельно используют знания об управлении конфликтами, но даже создали новую должность для того чтобы нивелировать или направить негативные эмоции увольняемых сотрудников.

Таких специалистов называют «менеджер-терминатор».

Конечно же, это не аналогия терминатором – машиной для убийств, и эти специалисты не устраняют одновременно и сотрудников вместе с их негативными эмоциями. Менеджер-терминатор (от лат. Terminare –ограничивать, завершать) – специалист, который занимается увольнением, проводит итоговое собеседование, чтобы у увольняемого сотрудника не осталось негативных эмоций по отношению к компании, осадка, который может навредить имиджу организации в дальнейшем.

Современные российские компании только начинают осваивать возможности управления конфликтами, а соответственно еще есть масса возможностей для развития.

Эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Создавая работникам организации условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром, хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, можно добиться того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, направится к общей выгоде в мирное русло: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Берзон Е.Н. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликтов. // Альманах научных работ молодых ученых университета ИТМО СПб, 2016. - С. 47-49.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание. Конфликт!: Общество и личность. - М.: Книга по Требованию, 2015. - 190 с.

3. Васина Д.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МАРТИТ, 2015. - 65 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2015. - 503 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 656 с.

6. Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента / Пер. с англ. В.А. Спивака - 5-е изд. - СПб.: Нева, 2011. - 672 с.

7. Голубкова О.А., Сатикова С.В. Организационное поведение: теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: НИУ ВШЭ, 2015. - 224с.

8. Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Учебное пособие. Практикум. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2012. - 264 с.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2012. - 344 с.

10. Гужина Г. Н. Выявление и регулирование социально-трудовых конфликтов // Молодой ученый, 2017. - №14. - С. 246-248.

11. Дорофеева Л. И. Менеджмент: Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2017. - 192 с.

12. Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент / Пер. с англ. А.Н. Свирид. - М.: Вильямс, 2012. - 704 с.

13. Зеленский С.Ю., Чернов А.В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый, 2016. - №18. - С. 364-366.

14. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГУП, 2012. - 196 с.

15. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуль, А.Д. Богомолова. - М.: Экономика, 1990. - 335 с.

16. Козлова А.М. Организационное поведение. Для руководителей. М.: - Директ-Медиа, 2015. - 229 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О. Медведь. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2017. - 672 с.

18. Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте: Монография. - СПб.: СПбГУП, 2012. - 216 с.

19. Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 115 с.

20. Сергеева И.С. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие. - Пятигорск: ИСиТ (филиал) ДГТУ, 2016. - 56 с.

21. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. - Челябинск: Два комсомольца, 2017. - С. 95-98.

22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 6-е изд., стереотип. - М: Юнити-Дана, 2012. - 563 с.

23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 638 с.

24. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: Учебно-методическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2016. - 88 с.

25. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград: КГУ, 2012. - 106 с.

26. Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2016. - 576 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Наименование каждые показателя	Код	на 30 сентября 2019г.	на 31 декабря 2018г.	на 31 декабря 2017г.
АКТИВ	выручка	слушателей	федеральный	баллов
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ условиях АКТИВЫ	организация	краткосрочные	капитал	условия
Нематериальные оценка активы	1110	349,00	250,00	148,00
Основные балла средства	1150	6 399,00	9 670,00	15 539,00
Прочие каждые внеоборотные коды активы	1190	350,00	484,00	253,00
Итого балла по разделу баллов I	1100	7 098,00	10 404,00	15 940,00
II. ОБОРОТНЫЕ балла АКТИВЫ	ронова	глазов	налоги	илышева
Запасы	1210	1 171,00	434,00	289,00
Дебиторская прочие задолженность	1230	30 477,00	37 933,00	7 684,00
- дебиторская бухгалтерский задолженность присваиваем со сроком ронова погашения глазов не более 12 месяцев	12301	30 477,00	37 933,00	7 684,00
Денежные ендовицкая средства баллов и денежные учебное эквиваленты	1250	848,00	259,00	1 272,00
Итого класс по разделу номер II	1200	32 496,00	38 626,00	9 245,00
БАЛАНС	1600	39 594,00	49 030,00	25 185,00
ПАССИВ	обществах	балла	глазов	баллов
III. КАПИТАЛ баллов И РЕЗЕРВЫ	учебное	балла	балла	условия
Уставный налоги капитал	1310	4 500,00	4 500,00	4 500,00
Нераспределенная кредиторская прибыль (непокрытый итого убыток)	1370	1 302,00	1 375,00	1 208,00
Итого баллов по разделу крылов III	1300	5 802,00	5 875,00	5 708,00
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ баллов ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	современная	баллов	учебное	класс
Заемные постановление средства	1410	0,00	0,00	3 840,00
Итого ковалев по разделу федеральный IV	1400	0,00	0,00	3 840,00
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ состояния ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	ионова	баланс	баллов	березовский
Заемные состояния средства	1510	248,00	124,00	110,00
Кредиторская постановление задолженность	1520	33 544,00	41 472,00	11 437,00
Оценочные слушателей обязательства	1540	0,00	1 559,00	4 090,00
Итого асаул по разделу налоги V	1500	33 792,00	43 155,00	15 637,00
БАЛАНС	1700	39 594,00	49 030,00	25 185,00

Приложение 2

Отчет рыночной о финансовых номер результатах

за организация Январь - Сентябрь 2019 г.

Коды

Форма ионова по ОКУД

0710002

Дата (число, границы месяц, асаул год)

2019

Организация

Общество пункта с ограниченной ерина ответственностью "Кедр"

по бухгалтерский ОКПО

Идентификационный балла номер баллов налогоплательщика

ИНН

селезнева

Вид учебное экономической
деятельности

Организация расходы перевозок более грузов

по
ОКВЭД

63.40

Организационно-правовая баллов форма / форма балла собственности

Общество долгосрочные с ограниченной баллов ответственностью

Частная условиях собственность

по федеральный ОКОПФ / ОКФС

Единица утверждении измерения:

в класс тыс. рублей

по уставный ОКЕИ

384

Наименование учебное показателя	Код	За учебное Январь - Сентябрь 2019 г.	За пункта Январь - Сентябрь 2018 г.
Выручка	2110	114 264	51 937
Расходы селезнева по обычной краткосрочные деятельности	2220	(115 507)	(53 733)
Проценты ронова к уплате	2330	(44)	-
Прочие текстовые доходы	2340	3 857	1 981
Прочие пункта расходы	2350	(2 493)	(27)
Налоги пункта на прибыль (доходы)	2410	(148)	(167)
Чистая илышева прибыль (убыток)	2400	(71)	(9)