Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В непростых условиях на отечественном и зарубежном рынках выживают те организации, которые наилучшим образом используют имеющиеся у нее ресурсы для получения максимальной суммы прибыли. Одним из решающих факторов является эффективная стратегия. Для того чтобы воспринимать, описывать и анализировать существующие взаимозависимости между различными функциональными сферами современной организации, а также ее связи с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующие методы и приемы.

Актуальность темы исследования обусловлена сложившимися условиями, при которых возрастают требования к конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, стратегическое планирование потребности в человеческих ресурсах и их развития обеспечивает основные предпосылки эффективности предпринимательских структур: положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления персоналом к динамичным изменениям внешней среды, устойчивость экономического и финансового положения, гибкость организации.

Теоретические и методологические проблемы разработки стратегий компаний, стратегического управления организацией, реализации функциональных стратегий, в том числе кадровой стратегии, отражены в научной литературе под авторством отечественных и зарубежных исследователей (М. Портер, Г. Минцберг, М. И. Кныш, А.Н. Петров, и другие), в различных публикациях журналов и других периодических изданий экономического и управленческого профиля.

Тем не менее, ряд аспектов проблемы разработки стратегий компаний, в том числе функциональных стратегий, в частности кадровой стратегии, исследованы в недостаточной степени. Все это свидетельствует об актуальности выбранной темы курсовой работы («Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»).

Объект исследования – организация «Сбербанк России» (ПАО), функционирующей на рынке банковских услуг. Предмет исследования – процесс формирования и реализации кадровой стратегии «Сбербанк России».

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России». Поставленная цель определила решение следующих задач работы:

рассмотреть научно-практические и методические аспекты формирования кадровой стратегии и реализации соответствующих мероприятий;
провести анализ хозяйственной деятельности и оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на формирование кадровой стратегии мотивации и разработку мероприятий для ПАО «Сбербанк России».
обосновать выбор ключевых элементов кадровой стратегии, разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» в современных условиях.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили:

современная нормативно-законодательная база, регулирующая функционирование деятельности хозяйственных предприятий;
учебники и учебные пособия, монографии по исследуемой тематике;
актуальная периодическая литература (газеты, журналы);
бухгалтерская отчетность ПАО «Сбербанк».

Методологическую основу работы составляет совокупность приемов, способов, методов проведенного исследования: экономико-правовые, организационные, экономические, социально-экономические методы, социально психологические методы.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и, помимо введения, включает три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1 Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1. Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [16, c. 72]. Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает: план (plan); прием как тактический ход (ploy); поведенческую модель (pattern of behaviour); позицию по отношению к другим (position in respect to others); перспективу (perspective) [32, c. 46].

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

К наиболее распространенным и широко используемым в специальной литературе определениям стратегии развития относятся точки зрения А. Чандлера и А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [26, c. 53]. Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [27, c. 9].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии развития предприятия, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

Многими специалистами основной целью стратегий рассматривается конкурентное преимущество. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат» [5, c. 73]. По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль ее конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Большинство специалистов понимает под конкурентным преимуществом превосходство компании над другими компании, которое позволяет добиваться лучших результатов деятельности [4, c. 173]. В то же время среди специалистов существуют небольшие разногласия в отношении источников возникновения конкурентных преимуществ.

Учитывая критерий конкурентного преимущества, любой стратегический выбор должен давать ответ на вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыли?» [11, c. 61]. Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли. Соответственно стратегический выбор должен учитывать стратегической направленности организации и ключевые компетенции организации.

Стратегический менеджмент включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач (рис. 1.1) [17, c. 204]. Поскольку каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянных оценок и решений для того, чтобы определить, продолжать ли работу в принятом направлении или вносить изменения, руководитель не имеет возможности отвлекаться от этой работы.

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

Оценка результатов

деятельности

Реализация

стратегического

плана

Формулирование стратегии

Постановка стратегических целей

Определение сферы деятельности фирмы

Источник: составлено автором на основе [17]

Рисунок 1.1 – Пять задач стратегического менеджмента

Стратегическое управление имеет дело с процессами развития, а не функционирования организаций. Основная цель стратегического управления заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей.

Можно отметить, что стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие [23, c. 201]. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.2 [23, c. 202].

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [14, c. 405]. Виды базисных стратегий представлены по Ф. Котлеру и М. Портеру в табл. 1.1.

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Сфера конкуренции	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация

Источник: [13, c. 158]

Рисунок 1.2 – Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Таблица 1.1 – Базисные (эталонные) стратегии (Ф. Котлер, М. Портер)

1. Стратегии концентрированного роста	2. Стратегии интегрированного роста	3. Стратегии диверсифицированного роста	4. Стратегии сокращения
1.1. Стратегия развития продукта	2.1. Стратегия впередидущей вертикальной интеграции	3.1. Стратегия центрированной диверсификации	4.1. Стратегия ликвидации
1.2. Стратегия развития рынка	2.1. Стратегия впередидущей вертикальной интеграции	3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации (узкая диверсификация)	4.2. Стратегия «сбора урожая»
1.3. Стратегия усиления позиций (Позиционирование)	2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции	3.3. Стратегия конгломератной диверсификации (широкая диверсификация)	4.3. Стратегия организационного сокращения
1.3. Стратегия усиления позиций (Позиционирование)	2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции		4.4. Стратегия сокращения издержек

Источник: составлено автором на основе [6; 14; 15]

Изучение публикаций [21; 25] по исследуемой тематике позволяет выделить следующие основные принципы стратегического управления организацией:

- - принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;
  - принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;
  - принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;
  - принцип приоритетности человеческого фактора;
  - принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля;
  - принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;
принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

Одним из главных принципов, на наш взгляд, выступает глубокое понимание внутренних и внешних факторов организации. Упрощенная структура основных внутренних и внешних факторов представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 – Среда организации

Внешняя среда		Внутренняя среда
Макросреда (дальнее окружение)	Микросреда (непосредственное окружение)	Внутренняя среда
Экономическая среда	Потребители	Персонал
Политическая среда	Поставщики	Материально-техническая база
Демографическая среда	Посредники	Материально-техническая база
Культурная среда	Конкуренты	Финансовые ресурсы
Технологическая среда	Органы государственного управления	Товары (услуги)
Природная среда	Контактные аудитории (СМИ, кредитные учреждения, заинтересованные лица и группы)	«Знания о рынке»

Источник: составлено автором на основе [22]

Процесс разработки стратегии предполагает изучение, анализ факторов, представленных в табл. 1.2, и является обязательным для успешной реализации сформированной стратегии.

Подводя итоги данного параграфа, от метим, что стратегическое управление организацией – это процесс, наполненный движением и включающий необходимость принятия многих важных решений, ключевым из которых является разработка и реализация стратегии. И этот процесс содержит, в самом простом виде, содержит три четко обозначенные стадии [26, c. 148]:

1) стратегический анализ;

2) стратегический выбор;

3) реализация стратегии и операционный менеджмент.

Правильность стратегического выбора в первую очередь зависит от стратегического анализа, комплексности и достоверности данных, полученных при проведении стратегического анализа.

Существующий стратегический потенциал организации можно оценить по следующим показателям [22, c. 207]:

фокусирование на покупателе – адекватно ли отражаются запросы потребителей?
гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли и политики государства?
устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Показатели гибкости и устойчивости организации, на наш взгляд, преимущественно зависят от качества работы в организации с таким ресурсом, как люди («кадры», «персонал» и т.п.). Рассмотрению данного аспекта стратегического управления организацией будет посвящен следующий параграф.

1.2 Роль кадровой стратегии в стратегическом управлении организацией

Ранее, в параграфе 1.1 был обозначен один из важнейших принципов формирования стратегии организации – это принцип приоритетности человеческого фактора. Можно смело утверждать, что в разрезе функциональных стратегий компании, важнейшей стратегией выступает кадровая стратегия. Это связано с тем, что люди являются важным ресурсом для большинства компаний [8, c. 73]. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми [3, c. 50]. Успех или провал выбранной стратегии будет зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в компании. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности организации и обязательными для проработки в кадровой стратегии [10, c. 40]. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении организацией, но они также могут нанести крупный материальный ущерб организации, допустив серьезные ошибки [19, c. 72].

Таким образом, кадровая стратегия должна способствовать более полному использованию человеческих ресурсов, создавая фундаментальную основу для стратегического развития организации.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в разработке и формировании стратегического потенциала [30, c. 99]. Только имея достаточную и достоверную информацию, руководство организации может разработать эффективную кадровую стратегию и использовать различные инструменты развития сотрудников.

Инструменты развития в рамках стратегии мотивации должны способствовать более полному использованию человеческого потенциала организации. Важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала, который должен быть включен в кадровую стратегию, является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации, следующая: руководители высшего и среднего звена – 3 года; руководители низшего звена – 5 лет; ведущие специалисты – 2 года; технические исполнители – 6-7 лет [24, c. 180]. Развитию персонала способствуют: краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение при использовании специальных учебных программ; обучение в специализированных учебных заведениях. К основным методам обучения персонала организации могут быть отнесены: лекции, фильмы, ролевые игры, анализ конкретных примеров, самостоятельное обучение, тренинги, командные игры, учебная практика.

В современных условиях кадровая стратегия организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом корпоративной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, регулируемых кадровой политикой, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития [12, c. 154]. К основным характеристикам кадровой стратегии исследователи относят миссию управления персоналом, постановку целей, долгосрочный характер действия, фиксацию текущего состояния [28, c. 79].

В качестве основных направлений кадровой стратегии организации можно обозначить следующие [31, c. 145]:

1) разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

2) учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

3) вопросы совершенствования системы оплаты труда, применения экономических методов стимулирования работников за количество, интенсивность и качество труда и социальных гарантий сотрудников;

4) внедрение новых методов и систем повышения квалификации и переподготовки персонала;

5) разработку нормативных и методических материалов для функционирования всей системы управления персоналом.

Реализация указанных направлений предполагает активное использование различных технологий управления персоналом. Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения [12, c. 183]. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации [18, c. 39].

К стратегическим целям управления персоналом в современных компаниях исследователи относят [30, c. 126]:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками;
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Совокупность рассмотренных аспектов кадровой стратегии (цели, задачи и др.) позволяет утверждать следующее: кадровая стратегия в настоящее время действительно является основой любой успешной компании, поскольку определяет ключевые принципы и правила работы с сотрудниками в целях развития компании. На сотрудников возложены различные управленческие процедуры и рабочие процессы, от качества выполнения и реализации которых зависят результаты деятельности организации (экономический и социальный эффекты, финансовое состояние и др.).

1.3 Содержание кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия организации включает широкий спектр элементов: мотивация и стимулирование сотрудников, профессиональное развитие и карьерный рост и другие.

Вопросам мотивации посвящены работы как зарубежных, так и отечественных авторов, об этом свидетельствуют результаты их трудов и множество точек зрения и теорий, посвященных данной проблематике [7, c. 68]. Теории трудовой мотивации обычно классифицируются на две группы, представленные в табл. 1.3.

Таблица 1.3 – Основные теории мотивации

Группы теорий мотивации	Примеры теорий
Теории, ориентированные на содержание основных потребностей, называются «содержательными теориями мотивации»	теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда и теория двух факторов Ф. Герц Берга
Теории, характеризующие выбранный вид поведения и распределение человеком своих возможностей для достижения конкретных целей, называются «процессуальными теориями мотивации»	теория ожидания В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория X и Y МакГрегора.

Источник: составлено автором на основе [9; 29]

В последнее время появляется достаточно много новых подходов в мотивации персонала и стимулировании труда. Например, в зарубежной практике, получившей уже определенное распространение и в нашей стране, для разрешения проблем соответствия эффективной деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Рау for Performance» – «плата за исполнение» [24, c. 181], под которой понимается применение любых способов оплаты труда, представляющих собой вознаграждение (компенсация), получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». По данным исследователей, процент средств, которые организации направляют на эти программы, за последние десять лет увеличился на 50% [3, c. 51]. В целом, достоинства и недостатки материальных стимулов в современном подходе к мотивации сотрудников можно представить в табличной форме (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Материальные способы стимулирования

Вид материального стимула	Достоинства и недостатки стимула
Заработная плата сдельная (вариант - аккордная)	Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки снижается со временем (эффект привыкания). Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели
Заработная плата повременная	Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Премия	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Бонусы	Есть порог безразличия. Способ, дорогой для работодателя
Соучастие в прибыли (вариант - отсроченные платежи)	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Соучастие в собственности (вариант - франчайзинг, лизинг)	Способ, дорогой для работодателя

Источник: составлено автором на основе [9]

В последнее время ясно прослеживается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих (особенно крупных) компаниях это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (другое название – метод «меню») [7, c. 110]. При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщая вышесказанное, можно выделить наиболее ярко выраженные в последние годы тенденции в формировании кадровой стратегии, в частности, в сфере управления системой мотивации труда (рис. 1.3).

Следующее актуальное направление в развитии выявленных тенденций в формировании кадровой стратегии связано с применением современных методов управления персоналом. в частности, система грейдов и KPI (ключевые показатели эффективности), которые влекут за собой некоторые системные изменения в общих принципах менеджмента, корректирует корпоративную культуру организации [25, c. 18]. При этом, важным является не просто внедрение управленческих новшеств, но и грамотное прохождение процесса параллельных изменений [24, c. 182].

Источник: составлено автором на основе [4; 12; 25]

Рисунок 1.3 – Тенденции в формировании кадровой стратегии

На сегодняшний день наиболее эффективными и позитивными примерами взаимного влияния организационных новшеств в компании является усовершенствование корпоративной культуры в результате внедрения системы KPI и грейдов, внедрение новых систем менеджмента, повышающих степень заинтересованности сотрудников и мотивации [31, c. 170].

Изменения, происходящие в компании в результате внедрения системы грейдов и KPI можно будет наблюдать уже в самом начале – еще на этапах подготовки и планирования. Прежде всего, происходит переорганизация существующих бизнес-процессов, организационной и функциональной структур, а также процедур. Данная переорганизация зачастую приводит к необходимости выполнения других действий – в каком-то случае заново переписать процессы, удалить ненужные процедуры, что, естественно, повлечет за собой изменение штатного расписания [30, c. 157]. Оценка должностей (что является основой KPI и грейдов) в некоторых случаях помогает управленцу взглянуть на, казалось бы, сплоченный коллектив по-новому – сотрудники, которым выдается незаслуженное вознаграждение, как говорится, «заодно со всеми», в действительности могут находиться на промежуточных, а порой и лишних, ступеньках должностных иерархий.

Нужно сказать, что система грейдов и KPI, вернее ее разработка, внедрение, равно как и разработка моделей компетенций, считается достаточно сложным и трудоемким процессом, который непременно затронет все сложившееся жизнеустройство организации, скрепив его по-новому [18, c. 96]. Руководству придется пойти на такие неприятные меры, как увольнение лишних сотрудников, перераспределение должностей и функциональных обязанностей и многое другое, что является следствием необходимой аттестации сотрудников.

Таким образом, система грейдов и KPI и их применение – это шаг вперед в формировании кадровой стратегии, реализация которой требует грамотных внутренних процедур реорганизации. Важно помнить, что любые нововведения в управлении повлекут за собой реорганизацию корпоративной культуры компании.

В следующих главах курсовой работы будет рассмотрена конкретная организация – ПАО «Сбербанк России», проведен анализ деятельности и оценены возможности повышения эффективности труда за счет совершенствования кадровой стратегии.

2 Комплексный анализ деятельности организации (ПАО «Сбербанк России»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

В настоящее время ПАО «Сбербанк России» – это крупнейший банк в России, один из ведущих международных финансовых институтов. ПАО «Сбербанк России» входит в топ-5 крупнейших работодателей России. В составе ПАО «Сбербанк России» 12 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая Россию, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы [20].

Свыше 150 млн клиентов пользуются услугами Сбербанка во всем мире. При этом число активных розничных клиентов в России составляет около 92 млн человек, а корпоративных – свыше 2,4 млн.

На долю Сбербанка приходится более 30 % совокупных банковских активов страны. Аккумулируя около 45 % вкладов физических лиц, он выступает основным кредитором российской экономики и частных клиентов. Из общего объема средств, выданных частным лицам, на Сбербанк приходится более 41 %. Доля на рынке корпоративных кредитов приближается к 34 %, на рынке ипотечного кредитования – 56 %.

Банк является активным участником большинства программ поддержки малого и среднего предпринимательства, реализуемых государственными институтами: Минэкономразвития России, Министерством сельского хозяйства, Корпорацией МСП и т. п. Доля банка на рынке кредитования с господдержкой малого и среднего бизнеса (субсидии, гарантии/поручительства) составляет более 30 %.

Интернет-банком для предпринимателей «Сбербанк Бизнес Онлайн» (лауреат премии Red Dot Award) пользуется более 1,8 млн компаний. 99,6 % транзакций осуществляется в электронном виде. Сбербанк находится в авангарде внедрения цифровых технологий. Успешно трансформируется собственная технологическая платформа, создается крупнейшая промышленная ИТ-система.

В табл. 2.1 представим ключевые показатели ПАО «Сбербанк России» на российском рынке банковских услуг.

Таблица 2.1 – Доля ПАО «Сбербанк России» на российском рынке банковских услуг

Параметры	2017 г.	2018 г.
В активах банковской системы	28,9%	30,2%
На рынке вкладов физических лиц	46,1%	44,9%
На рынке привлечения средств юридических лиц	20,9%	23,7%
На рынке кредитования физических лиц	40,5%	41,5%
На рынке кредитования юридических лиц	32,4%	32,7%

Данные табл. 2.1 свидетельствуют о лидирующем положении ПАО «Сбербанк России» по ключевым направлениям российского рынка банковских услуг. Основные достигнутые финансовые результаты ПАО «Сбербанк России» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели финансовых результатов ПАО «Сбербанк России», 2017-2018 гг., млн. руб.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение
Чистый процентный доход	1 212 976	1 252 613	3.3%
Чистый комиссионный доход	359 196	429 083	19.5%
Чистый доход от валютной переоценки и торговых операций	65 572	100 186	52.8%
Операционные доходы до совокупных резервов	1 671 702	1 838 046	10.0%
Расходы по совокупным резервам	-307 176	-267 390	-13.0%
Операционные расходы	-545 610	-568 353	4.2%
Прибыль до налога на прибыль	818 916	1 002 302	22.4%
Чистая прибыль	653 565	811 104	24.1%
Совокупный финансовый результат	663 550	735 364	10.8%

ПАО «Сбербанк России» получает существенную чистую прибыль, которая за период 2017-2018 гг. возросла на 24,1%, что свидетельствует об успешном функционировании банка.

2.2 Анализ стратегических позиций ПАО «Сбербанк России» на рынке

ПАО «Сбербанк России» в своей деятельности и формировании плана развития, несмотря на свои устойчивые и лидирующие позиции на рынке банковских услуг, должен учитывать факторы внешней среды, их развитие и воздействие на банковский бизнес.

В настоящее время коммерческие банки испытывают сильнейшую конкуренцию со стороны других некредитных финансовых институтов и вынуждены осваивать несвойственные им ранее услуги: страхование, юридические услуги, различные посреднические коммерческие услуги. Тем не менее, растущий в мировой экономике спрос на кредитные ресурсы позволяет коммерческим банкам рассчитывать на успешное развитие в будущем.

Для успешной конкуренции коммерческим банкам в настоящих экономических условиях необходимо расширять перечень услуг, становясь «супермаркетами финансовых услуг». Таким образом, развитие коммерческих банков идет в сторону универсализации их деятельности.

Многие ведущие мировые коммерческие банки качественно реорганизовываются. Наблюдается тенденция к укрупнению коммерческих банков, путем слияния или же поглощения одних банков другими.

Для оценки результатов деятельности банка можно учитывать конкурентные позиции банка. Конкуренты бывают нескольких видов лидеры, середняки и ведомые. В данном случае услуги и продукты банка и Сбербанк являются одними из лидеров среди других игроков российского рынка банковских услуг.

Объединим банковские продукты и услуги Сбербанка и его конкурентов в одну таблицу (табл. 2.3) и определим долю каждого игрока. Можно рассчитать коэффициент рыночной концентрации:

Коэффициент рыночной концентрации = Доля рынка крупных банков = 85 = 0,85

Общая доля рынка 100

Исходя из данных табл. 2.3 и выбранных векторов стратегий («нападение», «нейтралитет» или «защита») можно оценить показатель ТРК («текущая рекламная конкуренция»). ТРК рассчитывается по формуле:

ТРК = ДРНК × 3 + ДРЗК = 0,4 × 3 + 0,1 = 1,3

где ДРНК – это «доля рынка нападающих компаний», а ДРЗК – «доля рынка защищающихся компаний».

Таблица 2.3 – Конкурентная карта российского рынка банковских услуг

Название товара (компании)	Доля рынка, %	Вектор стратегии	Цели
Лидеры
«Сбербанк России»	45	Нападение	Расширение доли рынка до 50%, за счет ведомых
«ВТБ»	20	Нейтралитет	Удержание только что завоеванного
«Альфа Банк»	10	Защита	Защита от лидеров и середняков
Итого:	75
Середняки
«ЮниКредит Банк»	10	Нападение	Расширить рынок до 15%
Итого:	10
Ведомые
Остальной рынок (мелкие банки, региональные банки)	15	Нейтралитет	Удержание существующих позиций
Итого:	15

С учетом позиций ПАО «Сбербанк России» на рынке могут быть выделены стратегические направления его развития (см. табл. 2.4). Направления стратегического развития ПАО «Сбербанк России» коррелируют с ключевыми задачами краткосрочной стратегии банка «Стратегия 2020», положения которой доступны на официальном сайте (https://www.sberbank.com/ru/about/strategy).

Главная цель Стратегии 2020 – реализация инициатив, которые позволят ПАО «Сбербанк России» выйти на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса в России.

Таблица 2.4 – Стратегические направления развития ПАО «Сбербанк России»

МИССИЯ БАНКА
НАДЕЖНОСТЬ	УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ	ДИНАМИЗМ	МАСШТАБНОСТЬ	ПРИБЫЛЬНОСТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Сохранение и рост конкурентоспособ-ности на рынке банковских услуг	Установление и поддержание долгосрочных партнерских отношений с клиентами	Формирование роли системообразующего банка в экономике страны	Сохранение высокого уровня устойчивости к экономическим потрясениям в экономике страны	Развитие и поддержание высокого качества банковских услуг, расширение их спектра
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Привлечение первоклассных корпоративных клиентов	Осуществление инвестиций в сфере реального сектора экономики	Увеличение объемов кредитов портфеля банка	Постоянное расширение спектра банковских услуг	Рост клиентской базы банка
Умеренный риск вложений	Диверсификация ресурсной базы	Диверсификация вложений	Внедрение современных методов управления активами и пассивами	Сбалансированность структуры активов и пассивов
Увеличение доходов и снижение расходов	Удержание лидирующих позиций на рынке пластиковых карт	Поддержание достаточного уровня процентной маржи	Оптимизация непроцентных расходов	Прибыльность деятельности
Использование современных компьютерных технологий в процессе управления банком и производства банковских продуктов		Поддержание ликвидности на достаточном уровне исходя из нормативов, установленных Банком России		Высокий профессиональный состав сотрудников банка
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ИЗМЕНЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
Ежегодный значительный рост активов банка	Рост кредитного портфеля	Рост собственного капитала	Рост ресурсной базы	Высокий уровень дохода и прибыли и их стабильный рост

Ключевая задача для ПАО «Сбербанк России» – наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей.

Высшим звеном менеджмента ПАО «Сбербанк России» в качестве ключевых стратегических приоритетов на 2018-2020 гг. выделены следующие:

«Лучший клиентский опыт и экосистемы» – в финансовой сфере и других сферах жизни клиента;
«Технологическое лидерство» – надежность и эффективность; новая платформа; безопасность; компания, управляемая с помощью данных и алгоритмов; инновации;
«Люди нового качества в эффективных командах» – новые компетенции; команды вместо иерархии; современная культура и HR.

Достижение стратегических приоритетов требует разработки и качественной реализации функциональных стратегий, в том числе кадровой стратегии.

2.3 Оценка кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Реализуемая кадровая стратегия ПАО «Сбербанк России» включает систему мотивации, материальное и нематериальное стимулирование, положения социальной политики, профессионального роста и развития и др.

Первоначально оценим использование инструментов материального стимулирования. В настоящее время в ПАО «Сбербанк России» существует система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ-менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перформанс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2018 году рост зарплат составил не менее 8%, а в ряде регионов – до 12%. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11% по сравнению с прошлым годом.

В ПАО «Сбербанк России» используются такой инструмент, как «социальный пакет». Новая программа добровольного медицинского страхования дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Так, «Адресный скрининг» предусматривает профилактические обследования для выявления сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и оценку риска их развития. Данная программа разработана на основе международных стандартов скрининга и включает тесты с высоким индексом доказательных рекомендаций. Опция «Стоматология. Профилактика» направлена на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) дает возможность сотрудникам получить возмещение 80% стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения тяжелых заболеваний. Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20% стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику. Эта инициатива обеспечивает комплексную медицинскую защиту семьи сотрудника и повышает эффективность расходов Сбербанка в расчете на одного застрахованного. Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок (табл. 2.5).

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье» (www.mzdorovie.com), где каждый сотрудник сможет уточнить условия его страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни.

Таблица 2.5 – Охват программой ДМС персонала ПАО «Сбербанк России»

Параметры	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Количество участников Программы, человек	77 000	276 000	271 000	260 046
Объем финансирования Программы, млн рублей	850	2 341	2 594	2 745

ПАО «Сбербанк России» предоставляет корпоративные пенсии через НПФ «Сбербанк». Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2018 году увеличился на 35,3 % и составил 3,6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Охват пенсионной программой сотрудников ПАО «Сбербанк России»

Параметры	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Количество участников Программы, человек	117 000	136 000	155 000	167 000
Объем финансирования Программы, млн рублей	2 138	2 611	2 660	3 600

В качестве инструментов нематериального стимулирования в рамках системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России» можно выделить несколько примеров. Так, в ПАО «Сбербанк» действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. Самое большое количество наград было вручено в 2016 году: более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 175-летия Сбербанка.

Еще одно направление кадровой стратегии – это наличие в ПАО «Сбербанк» открытой системы внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой организация стремится учитывать мнение каждого сотрудника. Существует несколько каналов, по которым сотрудники могут обратиться с обращениями или жалобами. В Сбербанке действуют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль руководства и атмосфера в команде, трудовые правоотношения). Каждый сотрудник также может отправить вопрос на электронные адреса HR по всем вопросам, касающимся управления персоналом. Поступившее по любому каналу обращение или жалоба тщательно анализируется и обрабатывается как на уровне территориального банка, так и с привлечением экспертизы центрального аппарата.

В Сбербанке действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные и злободневные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение, льготы и привилегии, отдых и здоровье сотрудников.

Следующее направление кадровой стратегии заключается в том, что в Сбербанке установлена единая процедура оценки эффективности системы управления охраной труда. Одним из показателей эффективности является уровень производственного травматизма. Все несчастные случаи на производстве в подразделениях Сбербанка расследуются в установленном законодательством порядке. Для сокращения производственного травматизма в Сбербанке разрабатываются предупреждающие и корректирующие действия с учетом причин и обстоятельств произошедших несчастных случаев, а также организована профилактическая работа.

Еще одно интересное направление кадровой стратегии – это «Пропаганда здорового образа жизни». Сбербанк предлагает различные инициативы, направленные на укрепление здорового образа жизни сотрудников. В частности, в рамках корпоративных мероприятий проводились информационные кампании по здоровому питанию, проведению экспресс-диагностики здоровья, тестирования кардио-системы и прочее. Была организована ежемесячная рассылка «Здоровые приложения», информирующая о бесплатных мобильных приложениях по здоровому образу жизни, а также в Сбербанке начали создавать единую базу знаний в области практик, правил и стандартов здорового образа жизни.

Таким образом, мы видим, что в практике ПАО «Сбербанк России» в рамках кадровой стратегии используется широкий спектр инструментов. Однако, на наш взгляд, им не хватает предметности и конкретности, что следует учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России».

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

3.1 Направления совершенствования кадровой стратегии

Учитывая ограниченный объем курсовой, рассмотрим определение направлений совершенствования кадровой стратегии в отношении отделения ПАО «Сбербанк России», а не банка в целом. Исследуемая организация (ПАО «Сбербанк России») имеет большое количество филиалов и отделений, в штате анализируемого отделения числится 55 сотрудников. На уровне отделений банка используется линейно-функциональная организационная структура. Структура персонала исследуемого отделения Сбербанка представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 – Структура персонала отделения банка в 2018 г.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес категории, %
Административный персонал, всего	6	11
в т.ч. руководители	2	4
специалисты	4	7
рабочий персонал	49	89

Рисунок 3.1 – Удельный вес категорий сотрудников в 2018 г., %

В табл. 3.2 представлен качественный анализ персонала отделения банка за 2017-2018 гг.

Таблица 3.2 – Качественный анализ персонала отделения банка, 2017-2018 гг.

Показатель	2017		2018		Абсол. измен., чел.	Темп роста, %
Показатель	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Абсол. измен., чел.	Темп роста, %
Всего	60		55		-5	-8,33
Пол
Мужской	4	6,67	4	7,27	0	0
Женский	60	93,33	51	92,73	-5	-8,93
Возраст
18-25	6	10,00	5	9,09	-1	-16,67
26-35	28	46,67	26	47,27	-2	-7,14
36-45	19	31,67	18	32,73	-1	-5,26
46-55	7	11,67	6	10,91	-1	-14,29
56 и старше	0	0,00	0	0,00	0	0
Образование
Неполное среднее	4	6,67	3	5,45	-1	-25
Среднее общее	1	1,67	2	3,64	1	100
Среднее специальное	21	35,00	19	34,55	-2	-9,52
Неоконченное высшее	10	16,67	8	14,55	-2	-20
Высшее	24	40,00	23	41,82	-1	-4,17
Рабочий стаж
до 1 года	2	3,33	1	1,82	-1	-50
от 1 до 5	34	56,67	32	58,18	-2	-5,88
от 5 до 10	10	16,67	9	16,36	-1	-10
от 10 до 15	11	18,33	9	16,36	-2	-18,18
от 15 до 20	3	5,00	4	7,27	1	33,33
свыше 20	0	0,00	0	0,00	0	0

На рис. 3.2 представлена половая структура сотрудников за период 2017-2018 гг.

Рисунок 3.2 – Половая структура сотрудников за период 2017-2018 гг.

Данные рис. 3.2 показывают, что в половой структуре сотрудников отделения Сбербанка существенных изменений не произошло.

В табл. 3.3 представлено движение персонала отделения банка за период 2017-2018 гг.

Таблица 3.3 – Движение персонала отделения банка

Показатели	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Показатели движения кадров
Среднесписочная численность персонала, чел.	60	55	-5,00	-8,33
Перемещено по должности, чел.	2	1	-1,00	-50
Принято за год, чел.	8	5	-3,00	-37,5
Выбыло за год: всего:	8	10	2,00	25
уход на пенсию, чел.	0	0	0,00	0
по сокращению численности	0	0	0,00	0
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	3	4	1,00	33,33
по собственному желанию, по инициативе работника	5	6	1,00	20
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, %	13,33	9,09	-4,24	-31,82
Коэффициент оборота кадров по выбытию, %	13,33	18,18	4,85	36,36
Коэффициент общего оборота кадров, %	26,67	27,27	0,61	2,27
Коэффициент объективного оборота кадров, %	0,00	0,00	0,00	0
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, %	13,33	18,18	4,85	36,36
Коэффициент восполнения кадров, %	100	50	-50,00	-50,00
Коэффициент стабильности кадров, %	-11,29	-15	-5,07	44,94
Коэффициент постоянства кадров, %	90,00	90,91	0,91	1,01
Производительность труда	14222	16847	2625	18,46

Удельный вес рабочих в общей численности работников=Численность рабочего персонала, чел. / Среднегодовая численность персонала, чел.*100%

В 2017 г.: 53/60*100%=88,33%

В 2018 г.: 49/55*100%=89,09%

Система подбора персонала в ПАО «Сбербанк» имеет свои особенности. В ПАО «Сбербанк» существует департамент по набору персонала. С каждым претендентом проводится собеседование, анкетирование, проверяются документы. Анкета позволяет работодателю узнать об уровне образования кандидата, его предыдущих местах работы и видах занятости, а также другие данные, которые помогают сделать выводы о готовности будущего работника к должности, которую он предполагает занять. Полученные сведения заносятся в общую базу данных. Исследования проводятся с целью определения соответствия качеств и ценностных ориентации работников требованиям их профессиональной деятельности. При приёме на работу подписывается трудовой договор, оформляются другие документы (в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ).

На уровне отделений ПАО «Сбербанк» обособленного подразделения или отдельной должности в области управления персоналом нет. Общее руководство осуществляет управляющий отделением. В обязанности управляющего отделением входит решение организационно-управленческих вопросов. Общая программа мотивации сотрудников разрабатывается департаментом персонала совместно с профильными службами ПАО «Сбербанк». Управляющие отделением несут ответственность за реализацию программ мотивации на уровне отделений.

Во второй главе курсовой работы был обозначен такой ключевой приоритет стратегического развития ПАО «Сбербанк России», как «люди нового качества в эффективных командах» (Стратегия 2020). В данном направлении руководство Сбербанка сформулировало компетенции, которыми должны обладать его сотрудники:

Решение проблем и системное мышление;
Управление результатом и ответственность;
Инновационность;
Клиентоориентированность;
Развитие команд и сотрудничество;
Управление собой.

В ПАО «Сбербанк России» планируют перестроить HR-процессы, обучение и оценку для успешного развития новых компетенций.

На наш взгляд, приоритетные направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» связаны с изменениями, реализация которых связана с системой грейдов и KPI в отношении отделений ПАО «Сбербанк России» (как указывалось ранее, по причине ограниченного объема курсовой работы рассматриваем не банк в целом, а отделение банка).

В приложении 2 показаны ключевые факторы оценки должности в отделении ПАО «Сбербанк России». Каждый из факторов был разделен на четыре уровня (A, B, C, D), составлено их краткое описание. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал отделений Сбербанка должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат стандартного отделения ПАО «Сбербанк России» состоит из 55 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом: А –1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла.

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. В отделениях Сбербанка вся совокупность суммарных баллов разбилась на 6 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 6-й – от 136 до 170 баллов;
в 5-й – от 101 до 135 баллов;
в 4-й – от 81 до 100 баллов;
в 3-й – от 66 до 80 баллов;
в 2-й – от 46 до 65 баллов;
в 1-й – от 26 до 45 баллов.

Следующий этап – установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать: корпоративную политику; финансовое положение и потенциал банка.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 3.4).

Таблица 3.4 – Грейды оценки должности в отделении Сбербанка

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер оклада (в руб.)
1	26 - 45	Кассир	Специалист	25 000,00
2	46 – 65	Консультант	Специалист	28000,00
3	66 – 80	Специалист по работе с клиентами	Специалист	45 000,00
4	81 – 100	Менеджер отделения	Специалист	50 000,00
5	101 - 135	Старший кассир	Специалист	55 000,00
6	136 – 170	Управляющий директор отделения	Управленческий	65 000,00

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты. Таким образом, сделаем вывод: заработная плата сотрудников отделений Сбербанка соответствует своему грейду. Необходимость введения и проведения исследований методом грейдирования, объясняется построением иерархий должностей по содержанию работы.

Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить: свою подчиненность; меру ответственности; потребность в развитии (подготовке кадров).

Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда– от 15 000 до 19 000, для второго – от 27 000 до 34 000, для третьего– от 35 000 до 44 000 рублей, для четвертого – от 45 000 до 49 000 рублей, для пятого от 50 000 до 54 000 рублей, для шестого от 55 000 до 65 000 рублей, для седьмого от 65 000 до 85 000 рублей.

3.2 Предложения и мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

В рамках направлений совершенствования кадровой стратегии для упрощения алгоритма определения результатов деятельности ПАО «Сбербанк России», его структурных подразделений – отделений можно применять систему КРІ. С помощью КРІ во современных компаниях и банках разрабатывается и совершенствуется кадровая стратегия для выполнения показателей, в которых заинтересован банк. КРІ является неоценимым помощником при оценке труда сотрудников. В качестве источника премии для сотрудников, начисляемой и выплачиваемой на основе системы KPI (ключевых показателей эффективности) будет выступать чистая прибыль ПАО «Сбербанк России» и его отделений, которая по итогам 2018 г. составила 811104 млн. руб., что было представлено во второй главе курсовой работы (табл. 2.2). Предлагаем для отделений ПАО «Сбербанк России» систему целей и ключевых показателей эффективности (табл. 3.5-3.10).

Таблица 3.5 – Матрица KPI для управляющего директора отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	35
	KPI₂	Количество новых клиентов	15
	KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	12
Повышение качества работы	KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI₆	Поддержание допустимого уровня текучести сотрудников в отделении	7
	KPI₇	Процент сотрудников, успешно прошедших аттестацию	6
Итого			100

Таблица 3.6 – Матрица KPI для менеджера отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	30
	KPI₂	Количество новых клиентов	25
	KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	10
Повышение качества работы	KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания подчиненных)	5
	KPI₇	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	5
Итого			100

Таблица 3.7 – Матрица KPI для старшего кассира отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI₁	Скорость оформления платежной операции - получение	20
	KPI₂	Скорость оформления операции - выдача	20
	KPI₃	Отсутствие технических ошибок	20
Повышение эффективности банка	KPI₄	Реализация услуг «страховка»	15
Повышение качества работы	KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	15
	KPI₆	Поддержание допустимого уровня текучести кассиров в отделении	5
	KPI₇	Процент кассиров, успешно прошедших аттестацию	5
		Итого	100

Таблица 3.8 – Матрица KPI для специалиста по работе с клиентами

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	35
	KPI₂	Количество новых клиентов	15
	KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	12
Повышение качества работы	KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	7
	KPI₇	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	6
Итого			100

Далее, используя данные табл. 3.4 представим размер премии по должностям отделения Сбербанка (табл. 3.11).

Таблица 3.9 – Матрица KPI для консультанта отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI₁	Отсутствие жалоб, негативных отзывов	35
	KPI₂	Оформление хозяйственной операции по установленным правилам в течение дня ее фактического осуществления	15
	KPI₃	Отсутствие технических ошибок в оформлении первичных документов	15
	KPI₄	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	10
Повышение качества работы	KPI₅	Учет хозяйственной операции в системе банка в день ее осуществления	10
	KPI₆	Минимизации необслуженных клиентов	10
	KPI₇	Отсутствие замечаний со стороны управляющего директора отделения	5
Итого			100

Таблица 3.10 – Матрица KPI для кассира отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI₁	Скорость оформления платежной операции - получение	20
	KPI₂	Скорость оформления операции - выдача	20
	KPI₃	Отсутствие технических ошибок	20
Повышение эффективности банка	KPI₄	Реализация услуг «страховка»	15
Повышение качества работы	KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	15
	KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	5
	KPI₇	Отсутствие замечаний со стороны старшего кассира	5
		Итого	100

Таблица 3.11 – Премиальная часть заработной платы по должностям отделения ПАО «Сбербанк России»

Должность	Оклад, руб. (табл. 3.4)	Размер премии, %
Кассир	25 000,00 ₽	20%
Консультант	28 000,00 ₽	25%
Специалист по работе с клиентами	35 000,00 ₽	25%
Менеджер отделения	50 000,00 ₽	30%
Старший кассир	55 000,00 ₽	30%
Управляющий директор отделения	65 000,00 ₽	35%

Определив показатели, их пороговые значения и с учетом прохождения периода их реализации можно приступить к расчету фактической премиальной части. При этом используем следующие формулы:

П_KPI=Б*РП*К_KPI

К_KPI =(К₁*вес KPI₁ + К₂*вес KPI₂+…+ К_n*вес KPI_n)

где: П_KPI – сумма премирования по показателям эффективности, руб.;

Б – базовый должностной оклад, руб.;

РП – размер премии от базового должностного оклада;

К_KPI – коэффициент выполнения показателей должности;

KPI_{1,2, n} – удельный вес каждого KPI;

К₁, К₂, К_n – коэффициент выполнения KPI, которые определяются расчетным путем в конце периода реализации.

В табл. 3.12-3.17 представим данные для расчета (по итогам периода реализации) премиальной части по каждой должности отделения Сбербанка. Таблицы 3.12-3.17 будут основой для формирования сводных данных по заработной плате должностей отделения ПАО «Сбербанк» (табл. 3.18).

Таблица 3.12 – Система KPI для кассира отделения

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Скорость оформления платежной операции - получение	20	мин.	20	24	80%
KPI₂	Скорость оформления операции - выдача	20	мин.	25	29	84%
KPI₃	Отсутствие технических ошибок	20	шт.	7	9	71,43%
KPI₄	Реализация услуг «страховка»	15	шт.	5	4	80%
KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	15	%	75	68	90,67%
KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	5	шт.	2	2	100%
KPI₇	Отсутствие замечаний со стороны старшего кассира	5	шт.	2	2	100%

К_KPI =(0,8*0,2 + 0,84*0,2 +0,7143*0,2+0,8*0,15+0,9067*0,15+1*0,05+1*0,05)= 0,826865

П_KPI=25000*0,2* 0,826865= 4 134 руб.

Таблица 3.13 – Система KPI для консультанта отделения

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Отсутствие жалоб, негативных отзывов	35	%	5	3	100%
KPI₂	Оформление хозяйственной операции по установленным правилам в течение дня ее фактического осуществления	15	дни	2	1	100%
KPI₃	Отсутствие технических ошибок в оформлении первичных документов	15	шт.	3	2	100%
KPI₄	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	10	шт.	2	2	100%
KPI₅	Учет хозяйственной операции в системе банка в день ее осуществления	10	%	90	85	94,45%
KPI₆	Минимизации необслуженных клиентов	10	чел.	3	4	66%
KPI₇	Отсутствие замечаний со стороны управляющего директора отделения	5	шт.	2	2	100%

К_KPI =(1*0,35 + 1*0,15 +1*0,15+1*0,1+0,9445*0,1+0,66*0,1+1*0,05)= 0,96045

П_KPI=28000*0,25* 0,96045= 6 723 руб.

Таблица 3.14 – Система KPI для специалиста по работе с клиентами

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	35	тыс. руб.	1200	1140	95%
KPI₂	Количество новых клиентов	15	чел.	10	8	80%
KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15	руб.	18500	19000	102,70%
KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	12	руб.	6500	4800	73,85%
KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	95	92	96,84%
KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	7	шт.	2	2	100%
KPI₇	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	6	чел.	4	2	50%

К_KPI =(0,95*0,35 + 0,8*0,15 +1,027*0,15+0,7385*0,12+0,9684*0,1+1*0,07+0,5*0,06)= 0,89201

П_KPI=35000*0,25* 0,89201= 7 805 руб.

Таблица 3.15 – Система KPI для старшего кассира отделения

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Скорость оформления платежной операции - получение	20	мин.	15	20	66%
KPI₂	Скорость оформления операции - выдача	20	мин.	20	25	75%
KPI₃	Отсутствие технических ошибок	20	шт.	5	6	80%
KPI₄	Реализация услуг «страховка»	15	шт.	10	12	120%
KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	15	%	75	75	100%
KPI₆	Поддержание допустимого уровня текучести кассиров в отделении	5	%	8	4	150%
KPI₇	Процент кассиров, успешно прошедших аттестацию	5	%	85	95	117,65%

К_KPI =(0,66*0,2 + 0,75*0,2 +0,8*0,2+1,2*0,15+1*0,15+1,5*0,05+1,1765*0,05)= 0,905825

П_KPI=55000*0,3* 0,905825= 14 946 руб.

Таблица 3.16– Система KPI для менеджера отделения

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	30	тыс. руб.	4200	4400	104,76%
KPI₂	Количество новых клиентов	25	чел.	30	25	83,33%
KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15	руб.	18500	20000	108,11%
KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	10	руб.	6500	6000	92,31%
KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	95	90	94,74%
KPI₆	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания подчиненных)	5	шт.	4	4	100%
KPI₇	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	5	шт.	10	8	80%

К_KPI =(1,0476*0,3 + 0,8333*0,25 +1,0811*0,15+0,9231*0,1+0,9474*0,1+1*0,05+0,08*0,05)= 0,96182

П_KPI=50000*0,3* 0,96182= 14 427 руб.

Таблица 3.17 – Система KPI для управляющего директора отделения

KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %	Ед. изм.	План	Факт	Вып. Плана, %
KPI₁	Прирост объема продаж банковских продуктов	35	тыс. руб.	6100	6200	101,64%
KPI₂	Количество новых клиентов	15	чел.	60	52	86,67%
KPI₃	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15	руб.	18500	22000	118,92%
KPI₄	Приобретение сопутствующих услуг	12	руб.	6500	6400	98,46%
KPI₅	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	95	92	96,84%
KPI₆	Поддержание допустимого уровня текучести сотрудников в отделении	7	%	5	3	140%
KPI₇	Процент сотрудников, успешно прошедших аттестацию	6	%	85	90	105,88%

К_KPI =(1,0164*0,35 + 0,8667*0,15 +1,1892*0,15+0,9846*0,12+0,9684*0,1+1,4*0,07+1,0588*0,06)= 1,040645

П_KPI=65000*0,35* 1,040645= 23 675руб.

Таблица 3.18 – Сводные данные по заработной плате должностей отделения ПАО «Сбербанк России» (на основе KPI)

Должность	Оклад, руб.	Размер премии, %	Размер премии, руб.	К_KPI – коэффициент выполнения показателей должности	Фактический размер премии, руб.
Кассир	25 000,00 ₽	20%	5 000,00 ₽	0,826865	4 134,33 ₽
Консультант	28 000,00 ₽	25%	7 000,00 ₽	0,96045	6 723,15 ₽
Специалист по работе с клиентами	35 000,00 ₽	25%	8 750,00 ₽	0,89201	7 805,09 ₽
Менеджер отделения	50 000,00 ₽	30%	15 000,00 ₽	0,96182	14 427,30 ₽
Старший кассир	55 000,00 ₽	30%	16 500,00 ₽	0,905825	14 946,11 ₽
Управляющий отделения	65 000,00 ₽	35%	22 750,00 ₽	1,040645	23 674,67 ₽

Предложенную автором курсовой работы систему ключевых показателей эффективности можно использовать в практике ПАО «Сбербанк России» для того, чтобы оценить работу сотрудников в развернутом виде и дать им обратную связь по результатам работы, а также позволяет обеспечить банку эффективное функционирование на основе кадровой стратегии.

3.3 Оценка результатов реализации предложений

Для проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий на уровне отделений ПАО «Сбербанк России» нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб.

Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации операционного процесса и методических указаний, должностных инструкций на основе предложенной схемы грейдинга и разработки системы KPI. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб. Таким образом, можно вывести величину вложений по мероприятиям (табл. 3.19).

Реализация инструментов, которые предложены выше, позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность сотрудников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
увеличится объем продаж и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;
повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого сотрудника;
снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных сотрудников;
будет простимулирована высокая отдача сотрудников;
уменьшится количество посещений отделений без заключения сделки (оформления вкладов и/или кредитов);
произойдет сближение сотрудников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у сотрудников отделений к ПАО «Сбербанк России».

Таблица 3.19 – Затраты предприятия на внедрение рекомендаций

Статья затрат	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Общая стоимость, руб.
Заработная плата менеджера по персоналу	57850	12 мес.	694200
Обустройство рабочего места	12000	9	108000
Оплата внешнего обучения	201200	1	201200
Оплата внутреннего обучения	483000	1	483000
Премия руководителям отделений за содействие в подготовке	840000	1	840000
Премия руководителям отделений за проведение	1416800	1	1416800
ИТОГО			3964200

Таблица 3.20 – Эффекты от мероприятий

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.
Разработка регламента стимулирования сотрудников	2256,8	3224,9
Разработка и реализация программы обучения	684,2	808,4
Разработка и реализация программы «Планирование деловой карьеры»	802,2	964,2

Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда сотрудников отделений Сбербанка и будут свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе сотрудники трудятся с полной отдачей сил.

Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. Грамотно выстроенная система управления отделениями даст ПАО «Сбербанк России» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в операционном процессе, подготовить бизнес и подразделения к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию банка. Внешние проявления успешной кадровой стратегии в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости продуктов и услуг для банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения рыночного успеха организации необходима обоснованная и взвешенная стратегия. Важная роль в современной модели стратегического управления должна отводиться конкурентному анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы, практику успешных компаний. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества, в том числе в сфере работы с кадрами.

В результате проведенного анализа деятельности ПАО «Сбербанк России» были получены следующие основные выводы:

по линейке предлагаемых продуктов и услуг является крупнейшим игроком на российском рынке;
финансовые результаты банка за последние годы постоянно увеличивались, о чем свидетельствуют данные отчетности;
банк отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы и ценности деятельности, серьезное внимание уделяется работе с сотрудниками.

Основные положения плана по стратегическому развитию ПАО «Сбербанк России» – «Стратегия 2020» доступны на официальном сайте (https://www.sberbank.com/ru/about/strategy).

«Лучший клиентский опыт и экосистемы» – в финансовой сфере и других сферах жизни клиента;
«Технологическое лидерство» – надежность и эффективность; новая платформа; безопасность; компания, управляемая с помощью данных и алгоритмов; инновации;
«Люди нового качества в эффективных командах» – новые компетенции; команды вместо иерархии; современная культура и HR.

Такой ключевой приоритет стратегического развития ПАО «Сбербанк России», как «люди нового качества в эффективных командах» характеризуется тем, что руководство Сбербанка сформулировало компетенции, которыми должны обладать его сотрудники:

Решение проблем и системное мышление;
Управление результатом и ответственность;
Инновационность;
Клиентоориентированность;
Развитие команд и сотрудничество;
Управление собой.

Данные факторы обусловили актуальность совершенствования такой функциональной стратегии, как кадровая стратегия ПАО «Сбербанк России». Наиболее важный аспект предложений ПАО «Сбербанк» связан с применением современных методов управления персоналом. в частности, система грейдов и KPI.

Реализация программы мероприятий, которые предложены в курсовой работе, позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность сотрудников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
увеличится объем продаж и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;
повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого сотрудника;
будет простимулирована высокая отдача сотрудников;
снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных сотрудников;
уменьшится количество посещений отделений без заключения сделки (оформления вкладов и/или кредитов);
произойдет сближение сотрудников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у сотрудников отделений к ПАО «Сбербанк России».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 N 395-1 (последняя редакция) [Электронный ресурс] // URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842/
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] // URL: http://base.garant.ru/1548770/
Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 50-52.
Астахова, Н.И. Менеджмент: учебник для СПО [Текст] / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 422 с.
Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие [Текст] / В.И. Беляев. – М.: Кнорус, 2016. – 284 c.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., перераб., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Гагаринская, Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях [Текст] / Г.П. Гагаринская. – Самара: Самарский Дом печати, 2015. – 192 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб., и доп. [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
Демченко, Т.А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: пути повышения эффективности [Текст] / Т.А. Демченко. – М.: МАКС Пресс, 2016. – 104 с.
Доронина, И.В. Стимулирование и развитие персонала [Текст] / И.В. Доронина, В.Е. Черноскутов. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – 204 с.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. – 420 с.
Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб [Текст] / О.Ю. Артемов и [др.]. – М.: Издательство ПРИОР, 2016. – 448 с.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие [Текст] / Г.Б. Казначевская. – М.: Феникс, 2018. – 429 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер, Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015. – 925 с.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров [Текст] / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2015. – 326 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг и [др.]. – СПб.: Питер, 2012. – 624 с.
Морозкин, Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании [Текст] / Н.А. Морозкин //Современные аспекты экономики. – 2016. – № 19(86). – С. 203-210.
Общий менеджмент: учебное пособие [Текст] / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с.
Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 467 с.
Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] // URL: https://www.sberbank.com/ru/about/strategy
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов [Текст] / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 5-е изд., перераб., и доп. - М.: КноРус, 2015. – 372 c.
Пирс, II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент, 14-е издание [Текст] / П. Дж. Пирс. – СПб.: Питер, 2017. – 704 с.
Портер М. Международная конкуренция [Текст] / М. Портер. – М.: Вильямс, 2015. – 584 с.
Прокопьева, Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях [Текст] / Л.Н. Прокопьева // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2015. – № 3. С. 180-182.
Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия [Текст] / А. Серпилин // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 3. – С. 15-21.
Стратегический менеджмент: учебник [Текст] /Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 526 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2017. – 804 с.
Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд., испр. и доп. [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РИОР, 2016. – 638 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие [Текст] / Н.А. Горелов, Д.В. Круглов, О.Н. Мельников; под ред. Н. А. Горелова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 270 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2014.– 368 с.
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2018. – 284 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Типы ключевых факторов успеха

Факторы, связанные с технологией:

— опыт научных исследований

— возможности нововведений в производственный процесс

— возможности нововведений в продукцию

— опыт в определённой технологии

Факторы, связанные с распределением:

— сеть оптовых дистрибьюторов, дилеров

— наличие фирменного магазина

— стоимость распределения

— быстрая доставка

Факторы, связанные с производством:

— эффективность производства

— качество продукции

— степень использования основных средств

— доступ к запасам сырья

— наличие квалифицированной рабочей силы

— производительность работы персонала

— дизайн и инжиниринг продукции

низкая себестоимость

— разнообразие моделей и размеров продукции

Факторы, связанные с маркетингом:

— персонал служб маркетинга

— наличие службы технического сервиса

— выполнение заказов покупателя

— ассортимент товаров

— умение продавать

— упаковка

— гарантии на товар

Факторы, связанные с навыками:

— талант

— контроль за качеством

— опыт в области дизайна

— опыт в определённой технологии

— реклама

— способность быстро внедрять новые разработки в производство и на рынок

Организационные способности:

— информационные системы

— способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка

— опыт и ноу-хау в управлении

Другие типы ключевых факторов:

бренд
репутация среди потребителей
местоположение
персонал
доступ к финансовому капиталу
защита патентов

Приложение 2

Ключевые факторы оценки должности

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками (с примером пояснений по уровням)
A	Руководство людьми отсутствует, т.к. отсутствуют подчиненные
B	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
C	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
D	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
Фактор 3. Самостоятельность в работе
Фактор 4. Опыт работы
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
Фактор 6. Сложность работы
Фактор 7. Цена ошибки