Управление изменениями в проекте (Теоретические аспекты управления изменениями)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда экономических субъектов характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – ключевое условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. В задачи менеджмента компании входит, в первую очередь, непрерывное изучение изменений во внешней окружающей среде и оперативное реагирование на эти изменения. Вместе с тем, менеджмент также должен понимать и тот факт, что указанные изменения генерируются именно организациями, которые выводят на рынок новые продукты и услуги, внедряют новые технологии производства и новые методы сбережения ресурсов.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты    (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а вследствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения  способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Организация, как и любая другая система, подвержена регулярному изменению состояний. В этом состоит её динамика развития и жизнеспособность. Ключевая компетенция для менеджмента – осознавать закономерность изменений и выстраивать свою управленческую деятельность так, чтобы изменения способствовали позитивному и успешному развитию компании и повышению продуктивности деятельности сотрудников.

Цель данной курсовой работы – исследовать процесс управления изменениями в проекте.

Для достижения данной цели необходимо использование следующих задач:

- раскрыть сущность управления изменениями;

- провести диагностику текущего состояния организации и выявить потребности в проведении изменений;

- разработать алгоритм внедрения изменений.

Объект исследования – ПАО «ВНИПИгаздобыча».

Предметом исследования выступает система отношений, возникающих в процессе осуществления проектной деятельности в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями

1.1 Предпосылки для введения организационных изменений

Рано или поздно для каждой компании наступает момент, когда уже просто необходимы какие-то изменения. С учётом готовности к изменениям руководители компаний пытаются данные изменения реализовывать. Вместе с тем немногие из них пытаются думать о том, что организация – это очень сложная система, и такие изменения требуют глобальной предварительной проработки. Основная проблема заключается в том, что у современного управленца зачастую отсутствуют даже минимальные первичные знания о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это в будущем может порождать серьезные проблемы, потому что до тех пор, пока управленец не сформирует грамотное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Вне всякого сомнения, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Требуется еще тяжелый труд, но правильное представление — это необходимое условие для старта ее изменения и дальнейшего развития.^[1]

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1 – Структура компании как сложной системы^[2]

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.^[3]

Для того чтобы определить какие требования необходимы для плана перспективного развития, необходимо провести такие виды анализа как анализ потребностей клиентов, анализ внешней среды. Последний вид анализа в первую очередь необходим для поддержания информации об актуальном состоянии рынка, наличии на нем потребителей, конкурентов, поставщиков, законодательной базе, регулирующей тот или иной вид деятельности.

Для крупных компаний такие прогнозы могут также  включать в себя прогноз государственной политики и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще один блок требований к программе организационного развития компании может быть выдвинут после проведения анализа эффективности внутренней деятельности экономического субъекта. В данном блоке происходит следующее:

• Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Все обнаруженные на данном этапе проблемы, несоответствия, отклонения и т.п. после тщательного анализа также превращаются в пул требований, которые должны быть учтены при формировании программы организационного развития.^[4]

В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все экономические субъекты, а только наиболее крупные из них, анализ эффективности внутренней деятельности и анализ потребностей клиентов необходимо проводить в любой компании независимо от размеров бизнеса.

Формирование потребностей или требований акционеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации.

Те специалисты, к функционалу которых будет относиться приоритезация, должны обладать полным пониманием потребностей клиентов, состоянием компании – для того чтобы они могли самостоятельно принимать решение о расстановке приоритетов, в частности о том, какие изменения требуется реализовать немедленно, а какие могут некоторое время подождать.

Еще одним не менее важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

Развитие — необратимое, закономерное, направленное качественное изменение материальных и идеальных объектов.

Организация — система, способная к определённому виду деятельности и достижению поставленной цели или самоорганизация, когда цель формируется внутри организации.^[5]

Эти понятия близки друг другу, однако между ними есть и разница. «Развитие» - понятие более высокого уровня, «организация» ближе к обыденным явлениям. Когда в повседневной жизни говорят, что это «философия», то имеется в виду, что это явление далекое от реальности. К таким понятиям относится и развитие, а это значит, что это сфера большой науки и абстракции и к обыденным делам имеет отношение весьма отдаленное. Но такой подход является весьма ограничивающим и не плодотворным. Ведь то же понятие «развитие», когда мы говорим о детях, является всегда актуальным и значимым в нашей жизни. Развитие, как любое явление, нуждается в оценке и измерении.^[6]

Можно выделить два направления – прогрессивное развитие, когда разнообразие растет и регрессивное, когда падает. Для того, чтобы понять механизм развития, введем следующее понятие — организация. Одной из важных характеристик организации является соотношение хаоса и порядка, которое можно измерить с помощью энтропии. Это емкое и глубинное понятие, которое используется в теории информации. В системах организационных энтропия используется реже.

Энтропия — это многоплановое понятие, характеризующее способность энергии совершать работу, определять меру неоднородности системы и ее неопределённости.

Процесс организационного развития в значительной степени отличается от отдельных запланированных изменений в компании, таких как технологические нововведения, подготовку и развитие персонала, или разработку нового продукта, в связи с тем, что центром исследования является формирование способности экономического субъекта давать оценку всему, что в ней происходит (все потоки функционирования) и достижение поставленных целей. Кроме того, целью процесса организационного развития является повышение эффективности работы всей системы - и экономического субъекта, и его отдельных подразделений в условиях окружающей среды, воздействующей на них.

Процесс организационного развития и изменений можно рассматривать как часть совокупности социальных изменений, так и следствие требований научного оформления изменений экономического субъекта. Практика организационного развития и изменений в компании охватывает широкий спектр видов деятельности. Совместные действия высшего менеджмента, структурные изменения в компании, повышения многообразия работы, снижение уровня специализации в производственной фирме – все это примеры организационного развития.

1.2 Технология управления организационными изменениями развитием

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2 – Пример бизнес-модели компании^[7]

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в определённой степени концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это ключевой шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Как правило формируется несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Необходимо отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.^[8]

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции имеются две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры^[9].

Итак, способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – ключевое условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. В задачи менеджмента компании входит, в первую очередь, непрерывное изучение изменений во внешней окружающей среде и оперативное реагирование на эти изменения. Вместе с тем, менеджмент также должен понимать и тот факт, что указанные изменения генерируются именно организациями, которые выводят на рынок новые продукты и услуги, внедряют новые технологии производства и новые методы сбережения ресурсов.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты    (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а вследствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения  способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

1.3 Роль управления изменениями в проектной деятельности

Проект — это деятельность, представляющая собой скоординированный процесс выполнения взаимосвязанных действий и направленная на достижение определенного результата. Сроки реализации проектов четко определены, цели проектов — измеримы, а также известны ограничения и механизмы достижения целей.^[10]

Управление изменениями ― это направление работ в рамках проектной деятельности в организациях, нацеленное на обеспечение внедрения преобразований. Управление изменениями позволяет повысить эффективность проектной работы за счет подготовки персонала и бизнес-среды компании к принятию изменений, которые предусматривает проект. Управление изменениями — это работа с персоналом организации, которая помогает изменять восприятие изменений внутри компании, обеспечивать позитивное отношение персонала к нововведениям и подготовку сотрудников к получению новых знаний и применению их на практике.^[11]

Эффективность проектов, связанных с трансформацией бизнеса, напрямую зависит от способности проектной команды доступно описать изменения и объяснить руководителям бизнес-подразделений, что необходимо изменить в текущей бизнес-практике, чтобы достичь желаемого состояния. Оценка влияния изменений (ОВИ) проводится по следующим параметрам: изменения в бизнес-процессах, политиках и процедурах, навыках персонала, ИТ-платформе и технической оснащенности, а также в корпоративной культуре. 18% респондентов отметили недостаточность работы по описанию изменений в рамках ОВИ в своих организациях. В целом 74% участников исследования отметили, что оценка влияния изменений производится своевременно и под контролем руководства компании. Очевидно, что существует потенциал для применения инструментов оценки влияния изменений в ходе реализации проектов.

Управление изменениями – это процесс анализа предложенных изменений в проекте, будь то изменение результата проекта (конечного продукта), бюджета, длительности, требований к качеству, состава участников и проч. Также в процесс управления изменениями входит составление запросов на изменение, их утверждение и исполнение, а также работа комитета по изменениям.^[12]

Для успеха проекта менеджеру проекта критически важно держать в фокусе внимания управление изменениями. Изменения регулярно возникают в ходе проекта, даже в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и результатах работ.

Формализованный процесс управление изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.^[13]

Главный смысл процесса управление изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.^[14]

Таким образом, если в силу каких-то обстоятельств (например, наступили предусмотренные или непредусмотренные риски) возникает необходимость что-то изменить, необходимо это изменение оценить, ознакомить с ним всех заинтересованных лиц и команду проекта и утвердить его, то есть учесть в плане проекта, документации и т.д.

Для этого проводится совещание с проектной командой и заинтересованными лицами, где рассказывают, что привело к необходимости изменения, какое должно быть изменение, на что оно повлияет непосредственно и косвенно, появятся ли дополнительные риски.

Такое совещание обычно проводится комитетом по управлению изменениями(обычно его для краткости называют комитетом по изменениям). Запросы на изменение рассматриваются и либо одобряются и принимаются, либо отклоняются.

Роли и обязанности этого комитета должны быть четко определены и согласованы с заинтересованными сторонами.^[15]

А все решения, принятые на таких совещаниях, должны быть задокументированы и доведены до сведения проектной команды и заинтересованных лиц.

Запросы на изменения могут быть утверждены:

• Комитетом по управлению изменениями;
• Заказчиком;
• Спонсором;
• Руководителем проекта.

Комитет должен рассматривать только существенные изменения в проекте, которые выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Например, резкое увеличение стоимости проекта, или сроков, или содержания.^[16]

Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.

Прежде всего необходимо определить затраты рабочего времени, которые потребуются еще только для изучения и оценки предлагаемого изменения. Участники проекта часто просят включить в проект все новые и новые «хотелки», а это может, как говорится, «затянуть команду проекта в болото». Одно только изучение и оценка этих изменений могут отнять много времени и усилий. Итак, первым шагом в процессе управления изменениями должно быть получение от имеющих соответствующие полномочия участников проекта разрешения на выделение средств для проведения исследования (изучения и оценки) предлагаемых изменений^[17].

Как только такое разрешение будет получено, команда проекта может задействовать дополнительные ресурсы для выполнения исследования предлагаемого изменения. Должно быть изучено влияние предлагаемого изменения на все остальные составляющие проекта. После определения влияния предлагаемого изменения на стоимость, сроки и предметную область проекта необходимо принять обоснованное решение по предлагаемому изменению. Если принято положительное решение и если обладающие соответствующими полномочиями участники проекта подтвердили выделение средств, необходимых для его реализации, данное изменение должно быть отражено в плане управления проектом.

В принципе, функции комитета по управлению изменениями могут так же выполняться и существующими структурами управления проектами (например, внутри проектной команды), представляющими интересы заказчика или спонсора.

Для очень масштабных проектов может создаваться управляющий комитет, в который входят основные участники проекта. В случае, если комитет отсутствует, его функции может выполнять руководство компании или, например, отделов компании.^[18]

Таким образом, если возникает необходимость корректировки хода проекта, то логика должна быть такая. В случае возникновения отклонения, необходимо оценить его. Если оно несущественное, то изменение проводится в рамках компетенций руководителя проекта. А если изменение существенное – то необходимы уже компетенции комитета по управлению изменениями.

Стратегия управления изменениями должна быть задокументирована и согласована со всеми заинтересованными лицами до начала работ по проекту, на этапе планирования.

Глава 2. Общая характеристика и анализ состояния организации ПАО «ВНИПИгаздобыча»

2.1 Общая характеристика ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Публичное акционерное общество «ВНИПИгаздобыча» — один из ведущих проектно-изыскательских институтов нефтегазового комплекса России, образованный в Саратове в 1948 году. ПАО «ВНИПИгаздобыча» специализируется на разработке проектной документации для обустройства углеводородных месторождений, строительства объектов добычи, хранения, транспортировки и переработки газа, газового конденсата, нефти и нефтепродуктов.

История института неразрывно связана с зарождением и развитием нефте- и газодобычи в СССР. В 30-40 годы ХХ столетия Саратов стал центром развития молодой отрасли, когда после открытия крупного по тем временам Елшанского месторождения на территории Саратовской области начался интенсивный поиск и разведка ряда месторождений нефти и газа.

В 1948 году в Саратове для более быстрого обслуживания нефтяной промышленности Саратовской и Сталинградской областей была создана постоянно действующая Нижне-Волжская проектно-изыскательская экспедиция Куйбышевского института «Гипровостокнефть».

Основной задачей, стоявшей перед новой организацией, стало выполнение проектно-изыскательских работ и обеспечение проектно-сметной документацией недавно открытых месторождений Поволжья.

ПАО «ВНИПИгаздобыча» за свою многолетнюю историю прошло ряд этапов развития и преобразований:

1951 год — на базе Нижне-Волжской экспедиции и проектно-сметной конторы объединения «Саратовнефть» организован Саратовский филиал института «Гипровостокнефть».

1956 год — Саратовский филиал института «Гипровостокнефть» преобразован в самостоятельный Государственный проектно-исследовательский институт «Востокгипрогаз»

1971 год — институт «Востокгипрогаз» преобразован во Всесоюзный научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт по разработке газопромыслового оборудования «ВНИПИгаздобыча».

1992 год — институт «ВНИПИгаздобыча» преобразован в акционерное общество «ВНИПИгаздобыча» Российского акционерного общества «Газпром» (АО «ВНИПИгаздобыча» РАО «Газпром»)

2015 год — институт обрел современное название и правовую форму — ПАО «ВНИПИгаздобыча».

Организационная структура ПАО «ВНИПИгаздобыча» представлена на рис.4.

Рисунок 4 – Организационная структура ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Организационная структура ПАО «ВНИПИгаздобыча» является линейно-функциональной, то есть все функции управления сосредоточены у генерального директора. Директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.

Институт имеет богатый опыт проектирования газодобывающих объектов во многих геолого-климатических регионах России, а также странах ближнего и дальнего зарубежья. По проектам ПАО «ВНИПИгаздобыча» за весь период его деятельности обустроено и введено в действие более 200 газовых и газоконденсатных месторождений, более 20 подземных хранилищ газа, установки и заводы по переработке газа и газового конденсата. Общая протяженность запроектированных и построенных магистральных газопроводов и газопроводов-отводов насчитывает десятки тысяч километров.

ПАО «ВНИПИгаздобыча» является автором проектов обустройства гигантов отечественной газовой индустрии — Уренгойского, Заполярного, Песцового, Юбилейного, Бованенковского, Киринского месторождений.

За минувшие десятилетия у института менялись названия и организационно-правовые формы, расширялась география проектных работ, сменилось несколько поколений проектировщиков, претерпели существенные изменения технологии проектирования. Однако неизменным оставалось главное – энергия и энтузиазм специалистов, открытость новым идеям и технологиям, вера в возможность достижения самых сложных целей, которые служат развитию нефтегазовой отрасли страны и укреплению благосостояния ее жителей.

2.2 Анализ текущего состояния организации ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Главная цель ПАО «ВНИПИгаздобыча» состоит в сохранении и укреплении лидирующих позиций на рынке проектно-изыскательских услуг нефтегазодобывающего комплекса России с перспективой выхода на мировой рынок.

Свою основную задачу ПАО «ВНИПИгаздобыча» видит в надежном обеспечении по доступным и экономически обоснованным ценам потребностей ПАО «Газпром» и независимых недропользователей проектной документацией и услугами в области добычи, переработки и транспорта газа, нефти и нефтепродуктов.

В процессе достижения целей и решения задач Общество стремится:

к максимальному удовлетворению требований и ожиданий заказчиков в рамках нормативно-законодательной базы;

к обеспечению безопасности объектов на уровне современных требований и минимизации рисков техногенного воздействия на окружающую среду в рамках соблюдения требований законов Российской Федерации и нормативных документов;

к постоянному совершенствованию технологии проектного производства и управления проектами на базе последних достижений науки и техники с целью снижения затрат, сокращения сроков проектирования и роста конкурентоспособности;

к диверсификации своей производственной деятельности, а именно расширению спектра предоставляемых услуг и постепенному переходу на сопровождение и поддержку запроектированных объектов на всех этапах их жизненного цикла;

к сохранению, эффективному использованию и дальнейшему обогащению опыта и знаний, накопленных более чем за шесть десятилетий;

к рациональному использованию и развитию персонала, составляющего основной потенциал Общества;

к постоянному укреплению взаимовыгодного сотрудничества с партнерами.

Реализуя функции генеральной проектной организации, ПАО «ВНИПИгаздобыча» выполняет комплекс проектно-изыскательских и научно-исследовательских работ в области:

• геологии, разработки месторождений, добычи, транспортировки, подземного хранения и переработки газа и газового конденсата, освоения углеводородных ресурсов континентального шельфа;
• размещения, проектирования, строительства и реконструкции объектов обустройства газоконденсатных и нефтяных месторождений, объектов переработки газа, газового конденсата, нефти;
• проектирования магистральных трубопроводов, систем газоснабжения и газораспределения, различных типово продуктопроводов;
• проектирования гидротехнических сооружений различного назначения (морских и речных портов, причальных, оградительных, берегоукрепительных сооружений, подходных каналов и т.д.);
• морской транспортировки углеводородов от объектов переработки газа, газового конденсата, нефти до конечного потребителя, включая оценку рисков;
• осуществления полного спектра прединвестиционных исследований, включая разработку технико-экономических обоснований, инвестиционных замыслов, обоснований инвестиций.

Институт осуществляет авторский надзор над запроектированными объектами на различных этапах их жизненного цикла.

ПАО «ВНИПИгаздобыча» является дочерним акционерным обществом ПАО «Газпром» и более 90% объемов работ выполняет для предприятий «Газпрома», обеспечивая проектно-сметной документацией значительную часть вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья.

Основные тенденции развития отрасли в течение 2017 года определяются реализуемой стратегией ПАО «Газпром» по созданию новых газодобывающих, газотранспортных и газоперерабатывающих мощностей на полуострове Ямал, Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Необходимость разработки проектно-сметной документации по указанным объектам в среднесрочной перспективе, как ожидается, обеспечит стабильный спрос на проектно-изыскательские работы. Основными факторами, оказывающими влияние на состояние отрасли, видятся политико-экономические факторы макроуровня, устанавливающие и изменяющие приоритеты создания соответствующих объектов газовой промышленности.

В течение 2018 года Обществом успешно выполнялись проектно-изыскательские работы по следующим основным объектам:

- Магистральный газопровод Сила Сибири;

- Обустройство Чаяндинского НГКМ;

- Обустройство Южно-Киринского ГКМ;

- Выполнение проектно-изыскательских работ по объекту "Комплекс по производству, хранению и отгрузке сжиженного природного газа в районе КС «Портовая»;

- Обустройство Киринского ГКМ;

- Обустройство сеноман-аптских залежей Бованенковского НГКМ;

- Система магистральных газопроводов Бованенково-Ухта;

- Дожимная компрессорная станция на УКПГ-3С Заполярного НГКМ (1 очередь);

- Обустройство сеноман-аптских залежей Харасавэйского ГКМ;

- Амурский газоперерабатывающий завод;

- Обустройство нефтяной оторочки ботуобинской залежи Чаяндинского НГКМ с выделением этапа опытно-промышленных работ;

- Реконструкция газопромысловых сооружений Песчано-Уметской СПХГ.

Полученные результаты деятельности ПАО «ВНИПИгаздобыча» за 2017 год связаны с высокой степенью адаптивности Общества к изменяющимся требованиям заказчиков и тенденциям развития отрасли.

Сильные стороны консалтинговой фирмы зависят от таких факторов, как потребительский спрос и отсутствие конкуренции во внешней среде.

Конкретные знания, умения, организационные навыки и квалификация, профессиональной консультационной компании будут иметь особое значение в списке сильных сторон. Ключевой вопрос: что отличает консалтинговую компанию от других поставщиков услуг на рынке.

Честная оценка деятельности консалтинговой фирмы может быть проведена с использованием раздела «слабые стороны» SWOT–анализа. Список всех существующих недостатков консалтинговой фирмы описывается здесь.

Должен быть проведен глубинный маркетинговый анализ рынка перед выполнением оценки SWOT–анализа, так как он может выявить реальный объем клиентской базы или нового конкурента в рамках целевого рынка.

Демографические, экологические, политические и социально–экономические факторы являются теми областями, где могут существовать возможности для бизнес–консультантов. Кроме того, значительные возможности могут перерасти в сильные стороны, если консалтинговая фирма имеет хорошую профессиональную сеть, которая может быстро подключиться к растущей клиентской базе. Необходимо оценить преимущества в отношении развивающихся рынков, новых технологий, поддержки малого бизнеса или наличие финансовых возможностей.

Все области, предлагающие возможности также могут представлять и угрозу. Например, изменения в законодательстве могут сильно сыграть свою роль и могут привести к увеличению расходов, связанных с получением специального лицензирования или сертификации для работы в качестве консультанта. Это же законодательство может предоставить и возможность с другой стороны. Потенциальная выгода, состоит в усилении восприятия профессионализма, связанного с определенным типом консалтинговой компании. Как и во всех других областях SWOT–анализа, необходимо тщательно оценить бизнес–цели при определении потенциальных угроз. При выявлении угрозы на стадии планирования бизнеса, целевым действие будет разработка стратегии по устранению или ограничению угрозы.

SWOT-анализ ПАО «ВНИПИгаздобыча» представлен в таблице 1.

Разработка стратегии изменений должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как, и в какой мере изменения ситуации на рынке соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Таблица 1

SWOT-анализ ПАО «ВНИПИгаздобыча»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
- постоянный объем работ со стороны группы «Газпром» - наличие освоенных передовых технологий проектирования с использованием новейших программных средств - уникальный подрядчик для Газпрома; - квалифицированные работники; - гибкий подход к работе	- ограниченный доступ к капитальным вложениям; - ограниченные ресурсы для развития; - отсутствие известности на рынке; - ограниченный рынок сбыта; - высокие затраты на персонал; - жесткие сроки реализации проектов - достаточно узкая специализация.
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
- новые технологии и проекты; - возможность увеличения объемов сбыта за счет выхода на новые рынки; - возможность сокращения издержек за счет использования нового оборудования.	- импортозамещение может сократить объем работы; - низкие барьеры входа на рынок для конкурентов, угроза их появления; - снижение рентабельности за счет усиления темпов роста цен на сырье.

Для определения своего места в среде бизнеса руководитель провел анализ соответствия темпов роста и доли рынка своего предприятия. Виды бизнес-единиц представлены в BPG-матрице в таблице 2.

Таблица 2

BPG-матрица ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Условия: большая доля рынка+высокие темпы роста Тип «Звезды» – увеличение производства, уменьшение стоимости единицы продукции, расширение рынков. Стратегия: увеличивать капиталовложения, активизировать финансирование	Условия: малая доля рынка+высокий темп роста Тип «Темные лошадки» – компании, которые занимаются рискованным бизнесом в выгодной отрасли. Стратегия: либо уйти с рынка, либо сконцентрировать на нем внимание и ресурсы
Условия: большая доля рынка+низкий темп роста Тип «Дойные коровы» – приносят много денег, но перспективы ограничены. Стратегия: менять стратегию работы.	Условия: малая доля рынка+низкий темп роста Тип «Собаки» – не требуют вложений и не приносят значительных прибылей Стратегия: продать или ликвидировать

В связи с тем, что ПАО «ВНИПИгаздобыча» имеет относительно стабильный уровень прибыли и занимает достаточно уверенно определенную долю рынка, но при этом не имеет никакого прогресса в своем развитии, то его можно отнести к типу «Дойные коровы». В этом случае целесообразно подумать над обновлением стратегии развития компании.

2.3 Анализ желаемого состояния организации ПАО «ВНИПИгаздобыча»

С учетом того, что меняется состояние наук и технологий, предприятию ПАО «ВНИПИгаздобыча» необходимо диверсифицировать перечень предлагаемых услуг и из того, что сейчас актуально на рынке, необходимо развивать направление ИТ-консалтинга.

Современные информационные технологии направлены на то, чтобы сделать бизнес-процессы более простыми, удобными и стабильными. Простой пример: у любой компании случаются остановки в работе, вызванные износом офисного оборудования, поломкой сервера, сбоем активации лицензионных ключей. В крупных организациях убытки из-за проблем технического характера могут превышать 300 тыс. рублей в год.

ИТ-консалтинг ― это комплекс консультационных услуг в сфере информационных технологий. Основная задача технического консультанта ― проанализировать конкретные инженерные и программные решения, а также IT-инфраструктуру компании в целом. В результате составляется отчет, который содержит объективную оценку состояния оборудования, предложения по устранению рисков, сокращению расходов и повышению стабильности имеющихся систем.

Менеджмент ПАО «ВНИПИгаздобыча» пришел к выводу, что для группы «Газпром» будут актуальны следующие услуги IT-консалтинга:

• Оптимизация имеющихся информационных проектов с учетом сроков реализации новых предложений, выделенных ресурсов и финансирования.
• Поиск и внедрение программных продуктов для решения бизнес-задач клиента или разработка ИТ-проекта с нуля.
• Повышение продуктивности бизнес-процессов за счет внедрения автоматизированных систем управления.
• Защита корпоративной информации, создание многоступенчатой системы доступа к определенным данным.
• Лицензирование ПО, которое применяет компания. Оценка рентабельности и проектных рисков при внедрении новых ИС.
• Создание и внедрение эффективных систем для внутрикорпоративного общения сотрудников компании.
• Обучение персонала работе с инженерными и программными продуктами для повышения эффективности труда.

Менеджмент ПАО «ВНИПИгаздобыча» поставил себе следующие целевые критерии, представленные на рис.4.

Рисунок 4 – Критерии эффективности ПАО «ВНИПИгаздобыча» как IT-консалтера

Детальный аудит в области информационных технологий позволяет оценить степень соответствия имеющихся ресурсов потребностям компании, сократить издержки, а также разработать стратегию развития ИС. Консалтинг в сфере ИТ может охватывать не только вопросы технического характера, но и нормативно-правовое регулирование применения некоторых видов ПО. Решение этих вопросов напрямую влияет на стабильность и безопасность работы любой организации.

Глава 3. Разработка проекта изменений и его реализация

3.1 Проект изменения ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Основная цель ПАО «ВНИПИгаздобыча»: обеспечить увеличение предоставляемых качественных работ и услуг, соблюдая условия и пожелания клиента в соответствии с требованиями современных деловых отношений.

Достижение данной цели планируется осуществить, используя имидж компании как базу для получения крупных заказов на рынке.

Задачей ПАО «ВНИПИгаздобыча» на 2019 год является обеспечение его устойчивого финансово-экономического положения и удовлетворение требований акционеров путем увеличения объемов выполняемых работ при неизменном соблюдении требований к их качеству и срокам.

Среди среднесрочных целей выделяемых ПАО «ВНИПИгаздобыча» - оптимизация системы управления, повышение качества и конкурентоспособности проектных разработок и расширение (в том числе диверсификация) портфеля заказов с учетом факторов, определяющих устойчивое развитие предприятия.

Краткосрочные цели ПАО «ВНИПИгаздобыча» определяются как качественное и своевременное выполнение обязательств перед акционерами, персоналом и заказчиками.

Одной из основных проблем стратегического развития предприятия является неустойчивое экономическое положение как внутри страны, так и на международной арене. Ввиду этого главной задачей любой организации является своевременное реагирование на вызовы внешней среды, а также разработка гибкой стратегии развития.

Главной задачей при формировании стратегии организации является ориентация на собственные резервы, готовность к возможному ухудшению общей экономической ситуации. Разработка четкой и гибкой стратегии развития предприятия позволит сохранить на существующем уровне основные показатели работы организации для действующего предприятия и исключить возможность «провала» для вновь создаваемого. Чем раньше предприятие внесет коррективы в свою работу, тем легче будет сохранить его целостность и экономическую независимость.

В результате анализа потребностей производственных объектов Группы Газпром были обозначены 20 приоритетных направлений для разработки в области создания замещающих аналогов. В их числе оборудование для проведения морских сейсморазведочных работ, сопровождение наклонно-направленного и горизонтального бурения, высокотехнологичное заканчивание скважин, насосы и компрессоры для нефтепереработки, катализаторы для нефтепереработки и нефтехимии. Также сюда входит программное обеспечение для управления оборудованием. 

По количеству импортного оборудования, используемого в процессе добычи и транспортировки, лидируют шельфовые проекты и производство СПГ — они требуют около 80% иностранного оборудования. Для трудноизвлекаемых углеводородов эта цифра составляет 50%. 

Кризис подтолкнул промышленность к ускорению процесса импортозамещения. Большие возможности открылись для предприятий, которые обладают научно-техническим потенциалом, но не могут реализовать его из-за отсутствия рынка сбыта или нехватки финансирования. Известно, что ПАО «Газпром» поддерживает даже те проекты, которые требуют разработки в течение более чем пяти лет, и гарантирует будущий спрос на продукцию, что способствует привлечению инвесторов и получению государственной поддержки. Также при наличии опытных партий продукции есть возможность провести испытания, получить доступ к технической экспертизе. В поддержку российским производителям, благодаря департаменту импортозамещения, уже привлечено более 1 миллиарда рублей. 

На сайте компании ПАО «Газпром» представлен перечень оборудования, изделий и материалов, которые нужно заменить российскими аналогами, и анкеты для компаний, которые хотят предложить свою продукцию. Во многих областях производственной деятельности существуют так называемые критичные позиции по импорту, воспроизводство которых в отечественных условиях считается пока неосуществимым и требует серьезной работы. 

В случае необходимости применения продукции и технологий, которые не поставляются из стран, поддерживающих санкционный режим в отношении Российской Федерации, в ПАО «Газпром» идёт активный поиск альтернативных поставщиков в третьих странах, а также рассматривается возможность локализации оборудования с привлечением иностранных партнёров с перспективой сотрудничества на долгосрочной основе.

Возможность сотрудничества с ПАО «Газпром» определяется с помощью индекса готовности предприятия к выпуску импортозамещающей продукции — средневзвешенного значения оценок экспертов по многим параметрам. Главными являются такие критерии как наличие производственной базы и научно-технического задела. Продукция и технологии должны быть свободны от любых прав третьих лиц. Локализация на территории России является одним из веских критериев отбора, важна и способность компании обойтись без санкционных сырья, комплектующих и оборудования. Наличие опытных образцов продукции тоже приветствуется. 

Управление импортозамещающими аналогами продукции, работ и услуг осуществляется на основе Системы стандартизации ПАО «Газпром» в рамках реализации Единой технической политики компании. В качестве нормативного документа предусмотрен стандарт вида «Общие технические условия» (ОТУ). Также в компании действует Система добровольной сертификации ИНТЕРГАЗСЕРТ, которая служит эффективным инструментом взаимодействия компании с предприятиями-поставщиками оборудования. Применение стандартов позволяет консолидировать спрос компании на отечественную продукцию, увеличить количество возможных ее поставщиков и обеспечить внедрение новых технических решений в серийное производство. 

С целью привлечения новых партнеров компания Газпром совместно с организаторами выставочных мероприятий на собственной базе проводит встречи с представителями производителей отечественных технологий и оборудования. ПАО «Газпром» постоянно участвует в мероприятиях разного уровня, что позволяет быть в тесном контакте с потенциальными производителями, находить деловых партнёров, заключать взаимовыгодные контракты. Положительный пример — сокращается список оборудования в Перечне, приведённом на сайте компании.

Для развития проектов производства СПГ планируется проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, включающих исследование процессов теплообмена с кипением-конденсацией смешанного хладагента на пучках труб, а также разработку конструкций распределителей потока смешанного хладагента в межтрубном пространстве витых теплообменников. Также в планах создание опытно-промышленного образца установки сжижения газа производительностью 10 тонн в час. 

Политика импортозамещения, реализуемая ПАО «Газпром», решает не только задачи компании, но и способствует развитию промышленности России. Для поддержки предприятий, которые будут производить импортозамещающую продукцию, существуют льготные кредиты и возможности субсидирования государством части затрат на проведение исследований, создание и реализацию пилотных партий продукции. Государственная поддержка способствует ускорению процесса импортозамещения в газовой отрасли, и деятельность ПАО «Газпром» уже демонстрирует результаты.

Потребители услуг диктуют вектор развития, показывая какие услуги будут с их стороны востребованы.

Агенты формируют план по внедрению и реализации предлагаемых изменений.

Целевики получают планы от руководства и уже формируют более детальный план по внедрению в жизнь проводимых изменений.

Таким образом, необходимо полностью перестроить работу компании, сделать активный упор на ИТ-консалтинге, а также расширить рынок сбыта.

3.2 Реализация изменений в ПАО «ВНИПИгаздобыча» и ее результаты

В качестве рекомендаций по адаптации промышленных предприятий к новым экономическим условиям можно назвать:

1) повышение уровня подготовки и квалификации управленческих кадров предприятия;

2) строгий контроль за тенденциями основных показателей работы предприятия, в частности себестоимости продукции; замена, при возможности, зарубежных сырья, материалов и комплектующих отечественными аналогами;

3) замена устаревшего оборудования, в частности его активной части, для повышения эффективности труда;

4) внедрение в производственный процесс прогрессивных технологий, проведение научно-технических работ, а также осуществление реконструкции, модернизации и технического перевооружения предприятия;

5) повышение контроля качества продукции на всех стадиях производственного процесса с целью ликвидации брака и снижения затрат;

6) создание на предприятиях специальных фондов с целью формирования средств для развития и поддержания деятельности;

7) поиск новых деловых партнеров не только на государственном, но и корпоративном уровне;

8) государственная поддержка важнейших отраслей экономики, снижение налоговой нагрузки и создание специальных экономических зон развития.

Экономическая ситуация в России может оказать негативное влияние на деятельность ПАО «ВНИПИгаздобыча» в части сокращения объемов заказов на проектно-изыскательские работы. Вместе с тем, стратегические ориентиры Общества на активное участие в реализации Восточной газовой программы ПАО «Газпром» позволяют снизить возможные последствия указанных негативных процессов. ПАО «ВНИПИгаздобыча» также осуществляет активный мониторинг новых потенциальных заказов и рынков проектно-изыскательских работ нефтегазовой сферы.

Снижение лимитов капитальных вложений в части проектно-изыскательских работ группы компаний ПАО «Газпром», на оборот с которой у Общества приходится более 90% выручки, на 2018 год может привести к снижению выручки Общества от продажи товаров, работ, услуг.

Снижение указанного риска обеспечивается за счет оптимизации численности сотрудников Общества, заключения контрактов со сторонними заказчиками, не входящими в группу компаний ПАО «Газпром», и мероприятий по получению дополнительных доходов от сдачи в аренду имущества, не задействованного в основной хозяйственной деятельности.

Основным конкурентным преимуществом ПАО «ВНИПИгаздобыча» является способность выступать генеральной проектно-изыскательской организацией, специализирующейся на комплексной разработке проектной документации для обустройства углеводородных месторождений, строительства объектов добычи, хранения, транспорта и переработки газа, газового конденсата, нефти и нефтепродуктов различных масштабов.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью ПАО «ВНИПИгаздобыча», возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств общеэкономического характера.

3.3 Анализ проведения изменений в ПАО «ВНИПИгаздобыча» и рекомендации

ПАО «ВНИПИгаздобыча» работает на условиях фиксированной цены на проект или на почасовой системе оплаты (T&M).

При ведении проектов ПАО «ВНИПИгаздобыча» опирается на методологию внедрения QlikView и Qlik Sense — S.A.F.E. (Simplifying Analysis for Everyone или Упрощение Анализа для Каждого) с учетом внутренней методологии, используемой у клиента.

Рисунок 5 – Схема ведения проекта ПАО «ВНИПИгаздобыча»

На этапах реализуются следующие задачи:

- постановка целей, определение содержания и логических границ проекта, а также параметров достижения целей;

- построение организационной структуры проекта, формирование состава проектной команды и распределение должностных обязанностей;

- построение организационной структуры проекта, формирование состава проектной команды и распределение должностных обязанностей:

• управление документооборотом и коммуникациями внутри проекта;
• управление рисками и проблемами проекта;
• управление описанием, утверждением и изменением бизнес-процессов;
• управление обучением персонала заказчика;
• управление изменениями проекта и корректирующими воздействиями;
• управление программными разработками, конфигурированием ПО, созданием проектной документации, управление тестированиями;
• управление качеством проекта.

Удовлетворенность заказчиков является подтверждением эффективности нашего подхода к проектам внедрения информационных систем.

Для оценки целесообразности внедрения системы бизнес-анализа ПАО «ВНИПИгаздобыча» предлагает реализацию пилотного проекта, включающего создание аналитического приложения, предназначенного для решения нескольких актуальных задач компании.

Предлагается внедрение ПО на основе QlikView.

QlikView расширяет возможности бизнес-пользователей и тех, кто отвечает за принятие решений, обеспечивая анализ данных по требованию, доступ к знаниям и другие преимущества систем Business Discovery. Поэтому сегодня на QlikView полагаются более 2500 организаций, работающих в сфере финансовых услуг.

Задачи виджета:

• Интеграция данных филиалов и торговых баз
• Обеспечение информацией топ-менеджеров для принятия управленческих решений 
• Ускорение получения аналитики 
• Мониторинг исполнения установленных нормативов
• Повышение качества планирования закупок
• Выявление ликвидного ассортимента

Преимущества:

• Высокая скорость разработки приложений

• Получение аналитики в различных разрезах

• Масштабируемость решения без потери скорости обработки данных

  Источники данных:

• 2 самостоятельные платформы «1С:Предприятие»

Объем обработанных данных:

• 400 Гбайт

Эффект:

• Сокращение на 60-70% времени получения информации топ-менеджерами  

• Сокращение на 65-70% сроков разработки отчетов 

• Сокращение на 80% периода подготовки необходимого набора данных для дальнейшего анализа 

• Снижение на 5% расходов на перемещения товаров между базами  

 К новому BI-инструменту предъявлялись высокие требования. Он не только должен был предоставить новые возможности для бизнес-аналитики, но и обладать высокой скоростью разработки новых приложений и отчетов и масштабируемостью решения без потери скорости обработки, что было обусловлено необходимостью учета интенсивного роста компании.

 В результате была выбрана платформа QlikView Business Discovery. Партнером по внедрению стала консалтинговая компания BI Consult, чье глубокое знание потребностей предприятий розничной торговли и дистрибуции, наличие отраслевого решения и огромный опыт в постановке и организации аналитики в крупных компаниях позволили ООО «Максимум» получить максимальный эффект от внедрения системы.  

В результате проекта время получения необходимой информации топ-менеджерами компании снизилось на 40-50%, а сроки разработки отчетов – на 65-70%. При этом с помощью QlikView удалось минимизировать сроки подготовки необходимого набора информации для дальнейшего анализа – этот процесс стал занимать на 60% меньше времени. «Для ООО «Максимум» QlikView оказалась очень удобным инструментом. Об этом свидетельствует то, что в компании повысилась не только скорость получения необходимой информации, но и частота использования аналитики – сотрудники быстро стали включать полученные с помощью QlikView отчеты в доклады и презентации во время собраний различных отделов.

Стоимость разработки виджета составляет 450 тыс. руб.

В то же время это позволит сократить двух аналитиков, т.к. система автоматически будет строить отчеты.

Заработная плата 1 специалиста составляет 30 тыс. руб., следовательно годовая экономия на заработной плате составит:

Э=30*12*1,3*2=936 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект для компании составит 486 тыс. руб. и при этом исключит человеческий фактор как причины ошибок.

Заключение

Внедрение изменений — это непрерывный процесс, сопровождающий проект, начиная с этапа его задумки и заканчивая этапом достижения запланированных результатов. Управление изменениями обеспечивает переход организации из текущего состояния в целевое. Процесс перемен требует пристального внимания, для него характерны свои противоречия, закономерности, которые требуют применения специфических инструментов. 

Управление изменениями является частью управления, подобно тому, как и управление процессами, проектами, стратегией и пр. Управляющий изменениями стремится создать ценность. В данном случае речь идет о том, что само по себе изменение не является целью, а лишь средством для чего-то большего. И это последнее, вполне может не иметь четкого описания и даже меняться в процессе реализации задуманного, желаемого. Задачей субъекта изменениями является применение инструментов управления для осуществления преобразования организации и ее элементов. При этом такие показатели, как стоимость, сроки и пр. зависят от ценности для субъекта изменений.

Управление изменениями это вначале усилия, затраты и лишь потом возможно получение выгод. Это подталкивает руководителей быть осмотрительными в растрачивании ресурсов. Так исторически сложилось, что область управления изменениями сформировалась одной из последних. Поэтому неудивительно, что менеджмент компании в первую очередь выделяет средства на инструменты управления в области мотивации, управления проектами и подобное, а на управлении изменениями экономит.

Но назначение управления изменениями как раз в том, чтобы создать ценность, повысить вероятность успеха компании за счет уменьшения затрат.

Внедрение QlikView позволит ПАО «ВНИПИгаздобыча» добиться весьма внушительных результатов, и самый главный из них – существенное увеличение скорости принятия важнейших управленческих решений.

Список литературы

1. Аньшин В.Н., Ильина О.В. Управление проектами. – М.: Высшая Школа Экономики (ВШЭ), 2015. – 900 с.
2. Аппело Ю. Agile-менеджмент. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 534 с.
3. Афанасьев Ф.Н. Управление проектами в стиле ДРАЙВ. – М.: Издательские решения, 2018. – 90 с.
4. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2016. – 384 с.
5. Белый Е.М. Управление проектами. – М.: КноРус, 2018. – 264 с.
6. Блейкмор С., Вуд Д., Когон К. Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров. – М.: Фабула, 2018. – 240 с.
7. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2017. - 304 c.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-изд. – М.: Экономистъ, 2017. – 528 с.
9. Вольфсон Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб: Питер, 2017. – 144 с.
10. Грачева М.В., Бабаскин С.Я. Управление проектами. – М.: КноРус, 2019. – 152 с.
11. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2014. – 784 с.
12. Дубовик М.Ф., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 552 с.
13. Ехлаков Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели. – М.: Лань, 2019. – 244 с.
14. Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2014. – 312 с.
15. Зимнякова Т.И., Поподько Г.В., Зеленский П.Н. Управление проектами. – М.: СФУ, 2019. – 190 с.
16. Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 284 c.
17. Кожевина О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 286 c.
18. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.
19. Кон М. Agile: Оценка и планирование проектов. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 418 с.
20. Лоуренс Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 360 с.
21. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2015. – 736 с.
22. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2013. – 277 с.
23. Организационное поведение: Учебное пособие. Авт. Карякин А.М. Издательство: ИГЭУ Год: 2015. – 220 с.
24. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2018. – 208 с.
25. Рогова Е.М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2018. – 383 с.
26. Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 336 c.
27. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
28. Стратегическое управление, О.С. Виханский, Изд-во МГУ, 2015
29. Управление изменениями, В.М. Распопов, Москва 2017.
30. Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. - 128 c.

1. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2017. С.104 ↑

2. Вольфсон Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб: Питер, 2017. С.63 ↑

3. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2017. С.132 ↑

4. Вольфсон Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб: Питер, 2017. С.68 ↑

5. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. С.120 ↑

6. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. С.122 ↑

7. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2015. С.94 ↑

8. Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. С.235 ↑

9. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2017. С.198 ↑

10. Зимнякова Т.И., Поподько Г.В., Зеленский П.Н. Управление проектами. – М.: СФУ, 2019. С.44 ↑

11. Дубовик М.Ф., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. С.328 ↑

12. Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. С.27 ↑

13. Зимнякова Т.И., Поподько Г.В., Зеленский П.Н. Управление проектами. – М.: СФУ, 2019. С.65 ↑

14. Дубовик М.Ф., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. С.334 ↑

15. Блейкмор С., Вуд Д., Когон К. Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров. – М.: Фабула, 2018. С.63 ↑

16. Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. С.32 ↑

17. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. С.176 ↑

18. Афанасьев Ф.Н. Управление проектами в стиле ДРАЙВ. – М.: Издательские решения, 2018. С.64 ↑