Теоретические основы управления человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

Различные формы собственности и конкуренция между ними, а так же стремительное развитие рыночных отношений предполагают особо тонкого, умелого управления.

Особая актуальность управленческих аспектов обусловлено тем, что на предприятии не всегда есть возможность применить развернутые системы управления, которые применимы в крупных корпорациях с их громадными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам. Всегда присутствует необходимость подстраивать их, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели — увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом — жизненно необходимая стратегическая функция, которая в течение 20 века сформировалась в самостоятельную структуру в ходе развития различных форм управления. Основной мерой прогресса деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Это является базой для изменения отношений между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Изменяется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ разворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на служащих и рабочих, которые находятся в организационной среде фирмы и, в целом, касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для развития, успеха, сохранения здоровья людей и стабильности коллектива, необходимо оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то финансовые, материальные или человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами — это деятельность, которая выполняется на предприятиях и способствует эффективному использованию рабочих и служащих для достижения личных и организационных целей.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от чёткой структуры предприятия и деятельности всех её элементов в направлении выбранной цели.^[1]

Стратегия поведения ориентируется на поиск оптимального решения между децентрализацией и централизацией властных функций, что сопровождается необходимостью: мгновенно реагировать на изменения во внешней среде; устанавливать целесообразные связи между структурами управления всех уровней, сокращению числа ступеней структуры управления; повышать оперативность принимаемых решений.

С таких позиций можно рассматривать структуру управления трудовых отношений как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, внутри которой происходит процесс управления.

На все периоды существования человечества главным движущим фактором развития являлась способность человека к труду, совокупность его физических и умственных сил, которые применяются в производстве. Человек–работник — это главное звено в технологическом процессе, его регулировщик и контролер. Во главе угла каждой производственной и организационной системы должен стоять человек–работник. Опираясь на это, наличие у предприятия качественных трудовых ресурсов является одним из факторов его устойчивого развития и экономического благополучия.

Управление персоналом на предприятии — это стратегия, которая объединяет разные формы работы с персоналом, стиль проведения в организации и план по использованию трудовых ресурсов. Эффективность такой стратегии определяет эффективность деятельности предприятия в целом.

Во введении к курсовой работе говорится о необходимости совершенствования управления персоналом на предприятии, что подчёркивает актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы — исследование управления персоналом на предприятии и определение практических рекомендаций по её совершенствованию.

Чтобы достичь поставленную цель необходимо решить следующие задачи:

• показать важность управления персоналом в развитии предприятия;
• выявить необходимость проведения организационных изменений;
• провести анализ функционирования системы управления персоналом в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки»;
• определить пути совершенствования управления персоналом.

Объект исследования — И.П.Скоробогатова О.А. «Игрушки».

Предмет исследования — управление персоналом в организации.

Методологические подходы к рассмотрению различных аспектов трудовых отношений нашли отражение в работах отечественных авторов В.В. Адамчук, Б.М. Генкина, Н.В.Гришина, В.А.Дятлова, Л.П. Егоршина, Е.П. Ильина, А.Я.Кибанова, Е.В. Руденского и других. Тем не менее, данная проблема достаточно актуальна, чем и обоснован выбор темы исследования.

В курсовой работе сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий с проблемами конкретного индивидуального предпринимателя и его коллектива.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Человеческие ресурсы как объект управления

Подход к процессу управления отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, а так же показывает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства.

О системном и ситуативном подходах следует говорить как об основном методологическом приёме, который позволяет увидеть системную сущность явления, процесса, поступка, как о методе выявления взаимосвязей субъектов, внешней среды и ситуации, т.е. как о способе определения состояния и обстоятельств, в которых находятся субъекты, целей их развития и факторов, способствующих этому развитию.

Формирование науки управления персоналом происходило совместно с формированием науки управления (менеджментом) более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции.

Сегодня научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке организации и теории менеджмента, социологии, психологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и других наук.

В своем развитии роль человека в организации значительно менялась, развивались и уточнялись теории управления персоналом.

Различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880 г. по 1930 г.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг.

Теории человеческих ресурсов являются современными.

Проблема влияния характеристик качеств человека на производительность труда является традиционной для экономической науки. Чтобы определить возможности участия человека в экономических процессах, как правило, используют понятия «рабочая сила» и «человеческий капитал».

Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма.

Человеческий капитал – это совокупность качеств, которые показывают производительность и являются источником дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами являются здоровье, способности, образование, профессионализм, мобильность.

Трудовой потенциал работника – это широкое понятие: совокупность качеств человека, которые определяют возможность и границы его участия в трудовой деятельности – это часть потенциала человека, который формируется, основываясь на природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта.

Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включённых в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа.^[2]

Человеческий капитал – «...сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека»^[3]. Измеряют человеческий капитал обычно в денежной форме, хотя могут проявится и такие эффекты, как психологический, моральной удовлетворённости, престижности, экономии времени.

Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится^[4].

Одной из наиболее современных концепций – является концепция развития человеческих ресурсов, которая подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. На основе различных программ по развитию персонала организация способна обеспечить работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровней. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу.

Управление персоналом (УП) – это вид деятельности, который направлен, в первую очередь, на работников, которые не являются руководителями. УЧР является менее чётко ориентированным, но оно определённо больше нацелено на руководящих работников.

● Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

● УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям.

По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным, внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются.

Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают обеспечение достижения итоговых показателей: конкурентоспособности, рентабельности, выживания, конкурентных преимуществ и гибкости рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны, главным образом, как средство достижения и совершенствования итоговых показателей.

Рисунок 1 – Основные направления деятельности

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом^[5].

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации^[6].

Основная цель УЧР – это развитие организационной способности для достижения успеха за счёт использования людей.

УЧР направлено на:

· помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

· увеличение и развитие внутренних способностей людей с помощью создания возможностей для обучения и постоянного развития;

· развитие высокоэффективных рабочих систем, включающих «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

· установление действенной практики, которая ориентируется на ценность сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и преумножения стимулов для развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

· создание климата, который способствует достижению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными;

· культивирование среды для благоприятной командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

· помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом).

Рисунок 2 – Условное разделение УЧР и УП

Управление персоналом, как и управление человеческими ресурсами – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому–либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

Рабочие или производственный персонал, в основном, заняты деятельностью, где преобладает доля физического труда. К рабочим относятся лица, которые заняты непосредственно воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса^[7].

Персонал организации – это работники всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации, на оплату которого расходуются учитываемые средства организации и /или который связан с выполнением функций по управлению этим трудом.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы».

Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учёта индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно–управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала^[8].

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчинённых) и специалисты. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технология, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учётные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Персонал может группироваться и по другим признакам^[9].

Организационная структура – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определённому признаку (качество, труд и зарплата, учёт и т. д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Люди играют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации и определяют её цели, выбирают методы достижения этих целей. С другой – люди являются важнейшим ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В таком качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом — это особенная сфера управления, которая тесно связана со спецификой его объекта – человека.

Службы управления персоналом (службы УП) компаний производят весь комплекс работ, которые связаны с людьми на производстве, т.е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Функции, квалифицированное консультирование, по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом:

· планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть связана с перспективами развития организации, так как процесс подбора работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда;

· подбор персонала. Процесс, который предусматривает разработку и реализацию программ приёмных испытаний и испытаний в период испытательного срока, которые основаны на научно обоснованных требованиях;

· адаптация. Этот процесс многоплановый и сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счёт снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и комфортном вхождении в чужую для него социальную и производственную среду;

· профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, индивидуальность каждого работника и динамика их развития приводит к отсутствию соответствия между возможностями и ожиданиями работников, а так же требованиям к занимаемым ими рабочим местам. Внутренняя работа на рынке труда предприятия требует постоянного уточнения требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

· планирование карьеры и обучение персонала. На базе описаний параметров и требований к рабочим местам, качеству работников и их пожеланиям разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их квалификации и профессионализма;

· мониторинг социально-психологического климата включает: анализ поведенческих факторов, причин при возникновении противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с отслеживанием социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

· мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование изменений в диспозиции мотивов поведения работников позволяет определять направления стимулирования, которые вызывают наибольший отклик у работников и приводят к наибольшей отдаче;

· оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы аналогичны тем, что были рассмотрены в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников являются основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определение перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

· разработка системы оценивания результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, которые нацелены на достижение конечных целей организации. Лишь в обстановке открытого и честного диалога между работниками и администрацей возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;

· организация и нормирование труда. Этот пункт трудовой деятельности очень влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;

· аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность дает возможность получить справедливую оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;

· охрана труда и обеспечение его безопасности. Работа по охране труда и обеспечению его безопасности служит для работников фактором заботы организации об их здоровье;

· обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала включает в себя разработку документов, которые определяют трудовые отношения.

Крепкая правовая основа внутри организации для взаимодействия персонала и администрации разрабатывается в процессе честных и открытых переговоров и является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

· учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Этот вид деятельности направлен на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;

· контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не применятся в отношении добросовестных и хорошо мотивированных работников.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности.

Методы УП делятся на 3 группы: организационно–распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (табл. 1).

Таблица 1 – Методы управления персоналом

Основные функции системы УЧР:

1. «Организационный дизайн» – процесс развития организации, который обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.

2. Планирование труда – это решения по конкретным должностным позициям, обязанностям и полномочиям, а также регулирование отношений между работником в данной должности и остальными сотрудниками.

3. Организационное развитие – это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

4. Повышение качества трудовых отношений путем формирования обстановки доверия, развития более позитивного психологического климата.

5. Обеспечение ресурсами.

5.1. Планирование человеческих ресурсов – планирование потенциальной потребности в человеческих ресурсах с учетом количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей.

5.2. Наём и отбор – это привлечение необходимого количества людей, которые соответствуют требованиям компании.

6. Управление эффективностью труда. Это достижение высочайших результатов работы компании, команд и индивидуальных работников с помощью управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

7. Развитие человеческих ресурсов

7.1. Обучение на индивидуальном уровне и уровне организации – постоянное развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; обеспечение возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

7.2. Развитие управленческих кадров – это возможность для менеджеров обучаться и развивать свои способности, чтобы вносить существенный вклад в достижение целей компании.

7.3. Управление карьерным ростом – это планирование и развитие карьеры людей, которые обладают необходимым потенциалом.

8. Управление системами вознаграждения

8.1. Системы оплаты труда – развитие структуры и системы оплаты труда, в основе которой лежат равенство, справедливость и прозрачность.

8.2. Оплата личного вклада – вознаграждение, основанное на затраченных усилиях, полученных результатах, уровня умений и компетентности.

8.3. Вознаграждение нефинансового характера – вознаграждение сотрудников нефинансовыми методами: признание, повышение степени ответственности и предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста.

9. Управление системой взаимоотношений

9.1. Внутриотраслевые отношения – управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений.

9.2. Вовлечённость и активность сотрудников – предоставление работникам возможности высказывать своё мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес.

9.3. Коммуникации – формирование и передача информации, которая представляет интерес для сотрудников.

Глава 2. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия

2.1. Понятие трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия — это работники различных профессиональных и квалификационных групп, которые заняты в организации, как совокупность физических лиц, подписавших договор найма с юридическим лицом и входящих в его списочный состав. В списочный состав включают всех работников, принятых на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.^[10]

Трудовые ресурсы — это часть жителей страны, которые обладают необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В состав трудовых ресурсов включаются как занятые, так и потенциальные работники.

Необходимое обеспечение предприятий и организаций требуемыми трудовыми ресурсами, их целесообразное использование, высокий уровень производительности труда имеют значительное воздействие на увеличение объемов выпускаемой продукции и повышения эффективности производства.

На практике, при планировании и учете трудовых ресурсов в настоящее время берут во внимание население в трудоспособном возрасте, то есть мужчин 16–59 лет, женщин 16–54 лет. Исключением являются неработающие инвалиды первой и второй групп и лица, получающие пенсию по старости на льготных условиях (работники вредных производств, некоторых видов искусств и многодетные матери с четырьмя и более детьми); мужчины и женщины соответственно 60 и 55 лет и старше, подростков в возрасте до 16 лет, которые заняты в государственном секторе экономики и в общественном производстве колхозов.

Динамика численности трудовых ресурсов зависит от естественного изменения численности населения — рождаемости и смертности. Рождаемость влияет на изменение трудовых ресурсов и сказывается лишь через 16 лет. Изменяется и соотношение численности поколений между теми, которые вступают в трудоспособный возраст и теми, которые переходят в пенсионный возраст. В связи с этим удельный вес трудоспособного населения колеблется.

Отличительной чертой трудовых ресурсов от иных видов ресурсов организации является их активная роль. Например, любой наемный работник имеет право отказаться от предложенных ему условий труда, а так же потребовать их изменения и модификации, неприемлемых с его точки зрения работ, пройти переобучение другим профессиям и специальностям, и наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию. Трудовые ресурсы, которые организованы в профсоюзы могут выступать в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.^[11]

Совокупность наемных работников разных профессиональных и квалификационных групп, которые заняты на предприятии согласно штатному расписанию, а также работающие собственники организации называют кадрами предприятия. Принято различать понятия «кадры», «персонал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал». Кадры — это основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников предприятия. «Персонал» более емкое понятие, оно включает в себя весь личный состав работающих на предприятии, а именно:

• работников списочного состава;
• лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий;
• лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера.^[12]

Понятия «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал» имеют взаимосвязь и взаимозависимость. Под рабочей силой представляется совокупность умственных и физических способностей человека, которые он применяет в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг. Трудовые ресурсы предприятия дают характеристику его потенциальной рабочей силе, и визуализируются в численности трудоспособных работников, которые обладают физическими, умственными и духовными способностями, которые в сою очередь невозможно реализовать вне трудового процесса создания материальных благ и услуг. В течение трудовой деятельности по производству материальных благ и услуг иссякают физические и умственные способности работников и тогда трудовые ресурсы трансформируются в рабочую силу. В момент прекращения трудовой деятельности рабочая сила переходит в разряд трудовых ресурсов.

Трудовой потенциал — это определенные работники, которые эффективно работают и показывают высокую производительность труда во время трудового процесса. Различие понятия «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» лишь в том, что трудовой потенциал — это конкретные люди из числа рабочей силы, которые обладают своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации (работника) является непостоянной величиной (даже при постоянной численности работников предприятия), он непрерывно изменяется.

«Кадровый потенциал» — это понятие, которое отличатся понятия трудовых ресурсов (кадров) предприятия. Это наиважнейшая интегральная характеристика персонала, которая представляет собой максимальные возможности по достижению целей предприятия. Эта категория носит относительный характер и может быть количественно отражена системой косвенных показателей и параметров.

При помощи определенных количественных и качественных характеристик и показателей эффективности можно оценить кадровый состав, или персонал, предприятия и его изменения.

Кадровый состав или персонал предприятия, а так же его изменения носят определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые отражаются следующими абсолютными и относительными показателями и могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• текучесть кадров по приему и увольнению работников;
• фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Необходимость предприятия в персонале всегда должна носить плановый характер по различным группам и категориям работников.

Совокупность вышеперечисленных показателей дает полную картину о количественном, качественном и структурном состоянии персонала организации и направлениях ее изменения с целью управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2.2. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов делится на следующие этапы:

1. Оценка существующих трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
2. Оценка плановых потребностей, которая исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.^[13]

Оценка имеющихся трудовых ресурсов, позволяет оценивать необходимые изменения численности работников и основывается на данных об объеме выполняемой работы, а также на анализе ее содержания. Целью этого анализа является корректировка задач по отдельным группам работников и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На практике используют несколько методов анализа содержания работы. Один из методов — это фотография рабочего времени, по которой определяют и регистрируют во времени все задачи и действия, которые выполняет работник. По результатам фотографии возможно в достаточной степени оценить целесообразность и роль значимости отдельных трудовых действий.

Другой же метод подразумевает сбор необходимой информации с помощью собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Также, возможно использовать анкетный опрос, в то время как работники отвечают на стандартный опросный лист или дают письменное описание содержания выполняемой ими работы в свободной форме.

Будущую потребность определяют с помощью прогнозирования численности персонала, который необходим для работы над грядущими целями предприятия. Эти цели разнообразны и связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Для всех этих случаев составляется прогноз возможного изменения содержания и объема работ внутри предприятия, а так же оценивается внешний рынок труда и существующая на нем рабочая сила.

Прогнозирование потребности в рабочей силе — это весьма сложная задача. На сегодняшний момент разработан целый ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К самым распространенным из них относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой–то год в будущем.^[14]

Метод проектирования тенденций подразумевает перенос тенденций прошлых периодов, изменений в количестве совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Во время исчислений специальных индексов, которые характеризуют спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д широко используют нормативные методы.

2.3. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Процесс набора персонала сводится к формированию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого в последствие организация выбирает наиболее подходящих работников. Такую работу необходимо проводить буквально по всем специальностям. Объем работы по отбору определяется разницей между существующей рабочей силой и прогнозируемой потребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факторы, как достижение пенсионного возраста, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Как правило набор производят из внешних и внутренних источников.

Средствами внешнего набора можно считать: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, сотрудничество с агентствами по трудоустройству и с компаниями, поставляющими руководящие кадры, направления людей на курсы переподготовки повышения квалификации.

Большая часть организаций предпочитает производить отбор персонала в внутри своей организации. Движение вверх по службе собственных работников обходится гораздо дешевле. Кроме того, такое продвижение повышает заинтересованность работников, способствует благоприятному моральному климату и усиливает приверженность работников к фирме. Опираясь на теорию ожиданий в отношении мотивации, следует полагать, что в случае если работник верит в зависимость своего карьерного роста от степени эффективности работы, то он будет заинтересован в более производительном труде. Небольшим недостатком такого способа решения проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что новые люди со свежими взглядами в организацию прийти практически не имеют возможности, а это может привести к застою.^[15]

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров — на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.

Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности.^[16]

2.4. Определение заработной платы

Заработная плата — это плата работнику за труд, за использование его рабочей силы. Ее размер определяется целым рядом факторов, из которых можно выделить следующие семь: стоимость рабочей силы; количество и качество труда; рост производительности труда работников; квалификация работника и характер труда; конъюнктура на рынке труда; степень обобществления заработной платы; национальность, пол, религия и другие признаки.

В определении заработной платы как правовой категории, сложившейся в российском трудовом праве, тоже подчеркивается зависимость вознаграждения от количества и качества труда, личного вклада работника в общие результаты работы коллектива. В то же время для правового определения заработной платы имеет значение обязанность работодателя выплачивать работнику вознаграждение за его труд, наличие у работника субъективного права на получение этого вознаграждения и установление заранее норм труда, тарифных ставок (окладов), сдельных расценок иных факторов, с помощью которых подсчитывается сумма вознаграждения. С учетом сказанного и сформулировано правовое определение заработной платы: заработная плата-это вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работающим у него по трудовому договору (контракту) гражданам по заранее установленным нормам и расценкам, учитывая количество и качество затраченного ими труда, личный вклад каждого в конечные результаты работы.^[17]

Также имеются и другие аспекты заработной платы, так у работника есть и духовные запросы, которые также зависят от исторических условий. Расходы на их удовлетворение тоже входят в стоимость рабочей силы. Таким образом, при определении стоимости рабочей силы нужно учитывать исторический и моральный аспект.

Можно выделить четыре основные функции заработной платы:

• воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
• стимулирующая (мотивационная), направлена на повышение заинтересованности в развитии производства;
• социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
• учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Всю начисленную на предприятии заработную плату можно подразделить на следующие виды:

• основная заработная плата;
• дополнительная заработная плата;
• премии, вознаграждения по итогам работы за год.

Дополнительная заработная плата включает выплаты за непроработанное время, предусмотренное законодательством о труде и коллективными договорами, к ней относятся:

• время отпусков (работник имеет право на отдых, обеспеченный установлением предельной продолжительности рабочего времени, предоставлением выходных дней, а также оплачиваемых ежегодных отпусков);
• выплаты по выполнению государственных и общественных обязанностей;
• оплата перерывов в работе кормящих матерей;
• оплата льготных часов подростков.

2.5. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.^[18] Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.^[19]

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2–2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед — рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. ^[20]

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний.

2. Периодичности и обязательности обучения.

3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников.

4. Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Глава 3. Система управления персоналом малого предприятия ИП Скоробогатова О.А.

3.1. Характеристика И.П. Скоробогатова О.А.

Индивидуальный предприниматель Скоробогатова Ольга Андреевна — предприятия розничной торговли непродовольственных товаров — игрушки. В собственности И.П. Скоробогатова О.А. торговая площадь 100 кв.м, в котором находится магазин игрушек, также имеется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1998 году и постоянно расширяет круг клиентов.

И.П. Скоробогатова О.А. является физическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием.

Общая характеристика И.П. Скоробогатова О.А. представлена в табл. 2.

Таблица 2.

Общая характеристика И.П. Скоробогатова О.А

Наименование предприятия	И.П. Скоробогатова О.А
Год основания	1998
Зарегистрировано	Дубненская регистрационная палата
Юридический адрес	141980,ул. Центральная 21/24,г.Дубна,Мос.обл.
Род деятельности	Розничная торговля непродовольственных товаров

Главной целью И.П. Скоробогатова О.А. достижения наилучших результатов финансово–хозяйственной деятельности.

Для своей цели И.П. Скоробогатова О.А. осуществляет хозяйственную деятельность — розничная торговля непродовольственных товаров — игрушки.

И.П. Скоробогатова О.А. осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность И.П. Скоробогатова О.А. осуществляется на основе финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

Финансовая деятельность И.П. Скоробогатова О.А осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

И.П. Скоробогатова О.А. производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

• быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;
• точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
• определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
• находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников И.П. Скоробогатова О.А. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово–технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Ассортимент магазина — 1000 наименований продукции. Магазин функционирует с 1998 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа товаров происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте непродовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, проверяют рабочее состояние товара — функциональность игрушек. Этот метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно–кассовое обслуживание.

3.2. Организационная структура И.П. Скоробогатова О.А.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная), представляет собой традиционную для малых предприятий структуру управления, при которой руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решен каждому из подразделений одного уровня происходит только одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.

Руководитель, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент — 10 человек. Из них специалисты (Менеджер по продажам, бухгалтер) — 2 человека, рабочие (продавцы, кассиры, грузчики) — 8 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и полу.

Таблица 3.

На данный момент в организации работает 11 человек.

	Возрастная группа
	18 – 25 лет		26 – 45 лет		46 – 55 лет
	муж	жен	муж	жен	муж	жен
Директор (И.П. Скоробогатова. О.А.)				1
Менеджер по продажам			1
Бухгалтер						1
Продавцы	1	1	1	1
Кассиры		1		1
Грузчики	2

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.

Схема организационной структуры предприятия И.П. Скоробогатова О.А.(2.1.).

И.П. Скоробогатова О.А.(Директор)

Кассиры

Продавцы

Бухгалтер

Менеджер по продажам

Грузчики

Организационная структура предприятия совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1. очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе — частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2. нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3. перегрузка информацией;
4. концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению предприятием.

3.3. Анализ функционирования системы управления персоналом в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки»

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» нет, поэтому кадровая политика сознательно не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей с бухгалтером.

Первая беседа — консультация, просмотр трудовой книжки проходит с бухгалтером, на нашем предприятии он ответственный за правильный подбор персонала; Кандидат заполняет анкету, если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму и заполненная анкета устраивает бухгалтера (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем нашей фирмы (Индивидуальным Предпринимателем Скоробогатова О.А.)

В фирме всех работников принимает лично директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком для работников, перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы, обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

Формы организации труда в торговле тесно связаны с организацией материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная .

На работников И.П. Скоробогатова О.А. возлагается материальная ответственность, т.е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине.

Действующим трудовым законодательством установлены два вида материальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная. При ограниченной материальной ответственности лица, по вине которых причинен ущерб, несут материаль­ную ответственность в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иные пределы материальной ответственности.

Законом определен круг случаев, когда работники, причинившие ущерб, несут полную материальную ответственность, в том числе и тогда, когда между работником и предприятием заключен письменный договор о полной материальной ответственности работника за не обеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.

Письменный договор о полной материальной ответственности может быть заключен только с работниками, достигшими 18–летнего возраста и занимающими должности, непосредственно связанные с хранением, обработкой, перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за растраты и хищения.

В соответствии с заключенным договором работник магазина принимает на себя полную материальную ответственность за не обеспечение сохранности вверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться к переданным ему ценностям и принимать меры к предотвращению ущерба; своевременно сообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор подписывается руководителем предприятия (организации) и лицом, принявшим на себя материальную ответственность.

Набор персонала в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Собеседование в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1. соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2. соответствие практического опыта характеру должности;
3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4. готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Таким образом, основной задачей в И.П. Скоробогатова О.А. при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.

Определяет оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции и интенсивность работы, защищает интересы обеих сторон Трудовой контракт, заключаемый между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство.

Для управленческого и обслуживающего персонала в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» принята повременно–премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

1. систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
2. обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
3. активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки», является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда, и от процента продаж. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Неэкономические способы мотивации в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки», являются удовлетворительными, так как доказано их влияние на финансово-экономические показатели деятельности, предприятие имеет статус престижности, происходит постоянное увеличение числа рабочих мест и услуг в его деятельности.

График работы магазина И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» c 10.00 до19.00 в будние дни, и с 10.00 до 17.00 в выходные.

У каждого из подчиненных есть свои графики работы. Директор работает 2 дня — по выходным. Менеджер по продажам 5 дней по будням. Бухгалтер работает 5 дней в неделю. Продавцам составляется график работы 2 через 2,каждому. Так же работают и кассиры. Грузчики работают 5 дней в неделю по будням. У каждого подчинённого есть время обеда и время отдыха.

Во время проведения исследовательской работы был выявлен ещё один недостаток: за последние 6 месяцев работы магазина, было принято 15 заявлений о продаже некачественного товара, о обмене этих некачественных товаров на другие и о возврате денег.

Было выявлено, что продавцы стали плохо следить за товаром, следовательно, плохо выполнять свою работу. Ведь когда грузчики привозят товар с оптового склада, в обязанности товароведа входит:

1. Проверить упаковку (коробку) от игрушек или другого товара.
2. Ознакомиться с товаром, если это какой–то новый товар, и ознакомить его с продавцами и кассирами.
3. Проверить функциональность игрушки
4. Если нашлись какие–то недостатки в товаре, нужно было сообщить менеджеру по продажам об этом. Чтобы некачественный товар сдали обратно на оптовый склад или поменяли на качественный.

Проведя беседу с продавцами, было выяснено, что продавцы получают такую же заработную плату, как и кассиры, а объём работы у продавцов больше чем у кассиров.

Подведем итог в анализе системы управления И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки»:

В И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки» на данное время существует:

1. Проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора о покупке нового торговой площади, и на закупку нового оборудования и товаров, сигнализируют о необходимости начатия срочного набора персонала. В И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки», должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и не квалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

1. Проблема недооценки работы персонала.

Заключение

Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Проведенное в курсовой работе исследование показало, что основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
3. взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом.

В курсовой работе выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации — ИП Скоробогатова О.А. В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

1. Проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора о покупке нового торговой площади, и на закупку нового оборудования и товаров, сигнализируют о необходимости начатия срочного набора персонала. В И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки», должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и неквалифицированностью работников. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

2. Проблема недооценки работы персонала.

Для решения этих проблем необходима разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в И.П. Скоробогатова О.А. «Игрушки».

Для данного предприятия необходимо разработать оперативный план работы с персоналом, определить ответственные, организовать работу по отбору персонала на вакантные места, в резерв.

Список литературы

Нормативные правовые акты

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.1. от 08.06.2015 г. № 146-ФЗ, Москва

Библиография

1.Трудовое право: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция», «Социальная работа», «Государственно и муниципальное управление», «Менеджмент организации» [Н.Д. Амаглобели и др.]: под ред. Ф.Г. Мышка. — 3–е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ–ДАНА: Закон и право, 2013. — 495 с.

1. Гейхман В.Л., Дмитриева И.К. Трудовое право. Учебник для вузов. М.: Российская правовая академия. 2014. — 321 с.
2. Гусов К.Н., Толкунова В.Н. Трудовое право России: Учебник. М.: Проспект. — 2014. — 391 с.
3. Кисилев И.Я. Трудовое право России и зарубежных стран. Международные нормы труда. — М.: Изд–во Эксмо. — 2015. — 608 с.
4. Лушникова М.В., Лушников А.М. Курс трудового права: Учебник. Том 1. М.: Проспект. 2012. — 435 с.
5. Молодцов М.В., Головина Р.Ю. Трудовое право России: Учебник для вузов. М.: Норма. — 2015. — 468 с.
6. Трудовое право России: Учебник под ред. Ю.П. Орловского и А.Ф. Куртдиновой. М.: МЦ ФЭР. — 2014. — 427 с.
7. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). Новая редакция/О.В. Смирнов [и др.]; отв. ред. М.Ю. Буянова, И.А. Костян. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС. — 2015. — 960с.
8. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2014.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов — 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: Новое знание, 2015.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 1997.
12. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. — М.: Экономика, 2011.
13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА–М, 1997.
14. Пустозерова В.М. Трудовой договор. — М.: «Книга сервис», 2003.
15. Вера Кобзева // Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2004 г., стр. 12–19.
16. Татьяна Васильева // Оптимизация организационной структуры компании // Журнал «Кадровый менеджмент», № 6, 2004 г., стр. 57–59.
17. Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29–31.
18. С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2005 г., стр. 66–72.
19. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2014.—310 с.
20. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2014.—100с.
21. Обэр–Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 2013.—80 с.
22. Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 2015 — 164 с.
23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2013. — 279 с.
24. Розанова В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2013.—230с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2015.—190с.
26. Шекня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес–школа», 2015. — 456 с.
27. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2012, 10–16 с.
28. Щекин Г. Как строить организацию: Научно–практическое пособие. К., 2013. — 98с.
29. Инновационный менеджмент/ Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2015 — 142 с.
30. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 2013.—210с.
31. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2015 — 212 с.

Электронные ресурсы:

1. Сайт специалистов по кадрам- http://www.pro-personal.ru/- в свободном доступе

1. Трудовое право: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция», «Социальная работа», «Государственно и муниципальное управление», «Менедмент организации» [Н.Д. Амаглобели и др.]: под ред. Ф.Г. Мышка. - 3- е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ ДАНА: Закон и право, 2013. - 495 с.; ↑

2. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17. ↑

3. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17 ↑

4. http://www.libertarium.ru/69974. ↑

5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб.. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С 20. ↑

6. Армстронг М. Стратегия управления человеческими ресурсами : пер. с англ. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 6. ↑

7. Малый экономический словарь. – М. : Институт мировой экономики, 2000. – С. 699. ↑

8. Там же. ↑

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород, 2004. – С. 181. ↑

10. Лушникова М.В., Лушников А.М. Курс трудового права: Учебник. Тои 1. М.: Проспект. 2012. - 435 с.;

    Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29 – 31. ↑

11. Молодцов М.В., Головина Р.Ю. Трудовое право России: Учебник для вузов. М.: Норма. - 2015. - 468 с.; ↑

12. Трудовое право России: Учебник под ред. Ю.П. Орловского и А.Ф. Куртдиновой. М.: МЦ ФЭР. - 2014. - 427 с.; ↑

13. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). Новая редакция/О.В. Смирнов [и др.]; отв. ред. М.Ю. Буянова, И.А. Костян. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС. - 2015. - 960с.;

    С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2005 г., стр. 66 – 72. ↑

14. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2014. ↑

15. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2015. ↑

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 1997

    Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2011. ↑

18. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. ↑

19. Вера Кобзева // Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2004 г., стр. 12 – 19. ↑

20. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2014.-100с. ↑