Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические и методические основы изучения мотивации персонала предприятия

Содержание:

Введение

В данный момент одной из основных проблем в современной России является формирование эффективной системы по управлению предприятиями, при реализации которой ключевая нагрузка ложится на специалистов в сфере управления человеческими ресурсами. Насколько эффективна деятельность HR – службы напрямую зависит прибыль организации. Поэтому деятельности по управлению в современной организации необходимо быть направленной на рост работоспособности служащих посредством разработки необходимых для этого мер вмешательства в конфликты и осуществления поиска эффективных методов по управлению трудом, которые будут обеспечивать активизацию человеческих ресурсов. Решающий причинный фактор результативной деятельности людей – это их мотивация.

В России есть крупные компании, которые успешно осуществляют мероприятия создания систем мотивации, используя разработки запада и применяя адаптируя их к текущим условиям работы. Но не проводилось объединение имеющегося положительного опыта в данной области для малых предприятий. Поэтому на этом этапе очень важно основать базу, включающую в себя опыт систем мотивации, которые наиболее успешно действуют в крупнейших корпорациях, для внедрения их на малых предприятиях.

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально.

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию, и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда.

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;

ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды;

высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;

гибкость и неформальность управления персоналом;

повышенные требования к личным качествам работника;

принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности;

социальная незащищенность [3].

Целью курсовой работы является анализ существующей системы мотивации труда работников ООО «Домофон Сервис» и разработка рекомендаций для ее совершенствования.

Объект исследования курсовой работы – ООО «Домофон Сервис», предмет – мотивация труда персонала малого предприятия.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

- изучить теоретические основы мотивации труда персонала компании;

- провести анализ организации мотивации и стимулирования труда работников ООО «Домофон Сервис»;

- разработать рекомендации для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «Домофон Сервис».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, социологические исследования, опубликованные в журналах.

Методы исследования работы являются монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный и личный опыт.

Глава 1. Теоретические и методические основы изучения мотивации персонала предприятия

Процесс мотивации и его характеристики

Мотивация – это побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с выраженной потребностью в достижении конкретной цели [11, с.51].

Понятие мотивации трудовой деятельности трактуется неоднозначно.

Г.Х. Бакирова отмечается, что «до сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности» [5, с.42].

Анализ подходов по определению мотивации говорит о том, что причина значительного расхождения мнений по данному вопросу – это отсутствие системного подхода и четкости в понимании природы и содержания этих категорий. Как отмечает Рудась И.С., «работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большой мешок, в котором сложены самые различные вещи» [17, с.251].

Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.

Итак, мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что мотивация только на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация;

- психологическая мотивация.

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментов воздействий, но и других, например, национальные культурные особенности [15, c. 533].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности.

Сама сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники исполняли работу согласно правилам компании и строго в рамках своих обязанностей, что обуславливается теми управленческими решениями, которые были приняты.

Начало мотивации – это потребность физиологического или психологического характера, которая проводит анализ поведения и формирует мотив, главной целью которого является решение задач, достижение целей и получение вознаграждения. Непосредственно сами возможности являются формирующим фактором, который нацелен на то, чтобы заслужить и получить вознаграждение. Это и есть база мотивации [14, c. 66].

1.2. Анализ современных теорий мотивации персонала

Существует большое число теорий мотивации, основанных на однофакторном подходе, то есть на предположении, что из всей группы мотивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, доминирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника [21, c. 502]. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые в практике кадрового менеджмента мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте:

- самоуважение. Этот мотив, или эта потребность, может выражаться как в погоне за признание со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным;

- самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что человек свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет здесь об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения [6, с. 75];

- потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой;

- мотив достижений. Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно;

- склонность к риску;

- потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям;

- потребность в удовлетворении от завершения работы.

- потребность в поглощенности поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации;

- мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека;

- мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно;

- мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа;

- потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других;

- мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали имеют врожденный мотив [20, c. 5].

Теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности [1, c. 113].

Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.

Важное место в процессуальных теориях по мотивации отводится тому, как работником воспринимается рабочая ситуация; при этом внимание акцентируется на рассмотрении факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации [2, c. 211].

К самым известным процессуальным теориям относятся: теория справедливости Дж. Адамса; теория ожиданий В. Врума; комплексная модель мотивации Портера-Лоулера; теория постановки целей Эдвина Локка.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

1.3. Управление мотивацией персонала в современных компаниях

Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на:

а) связь с миссией организации;

б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда;

в) позитивный образ организации;

г) повышение качества трудовой жизни;

д) развитие персонала;

е) инновационную активность организации и персонала;

ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации;

з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала [7, c. 47].

На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации. Выделение данных стратегий, на наш взгляд, является не бесспорным, однако предоставляет выбор для организаций и определяет связь стимулирования с целями организации. Более конкретное выражение взаимосвязь с целями и стратегией организации проявляется в установлении количественных критериев оценки деятельности персонала организации; в связи премий с конкретными результатами работы и в отделении данного элемента от механизма формирования базовой зарплаты; в децентрализации системы стимулирования (каждое подразделение может приспособить программы премирования к своим специфичным условиям) [16, c. 301].

Построение систем стимулирования должно опираться на определенные закономерности:

- соответствие систем мотивации и стимулирования труда целям, особенностям, этапу жизненного цикла и трендам развития организации;

- необходимое разнообразие системы стимулирования;

- изменение состава и содержания функций стимулирования по мере развития организации и появления новых задач;

- системное формирование стимулирования (учет всех взаимосвязей между ее подсистемами, между системой стимулирования и системой управления персоналом в организации, между последней и системой производства в целом, а также между системой производства и факторами внешней среды);

- пропорциональное совершенствование всех элементов системы. При построении систем стимулирования труда также необходимо руководствоваться принципами как научно обоснованными положениями, отражающими действие экономических законов, соответствующими принятым законодательным нормам и практике [12, с. 36].

В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования выступают следующие: системность, гарантированность основной заработной платы в рамках материальной компоненты; оперативность; гибкость; дифференцированность; индивидуализированный подход; доступность для восприятия работниками и прозрачность; взаимосвязь между результатами деятельности и стимулами на уровне работника, группы и фирмы и др. Преломление перечисленных принципов к специфике конкретных организаций позволяет сформировать эффективные системы стимулирования и оплаты труда.

Немаловажный вопрос, с нашей точки зрения, состоит в определении влияния факторов на формирование систем стимулирования труда. Признавая возможность существования различных квалификаций факторов, с позиций нашего исследования важно выделить внутренние по отношению к организации факторы (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, специфика персонала, этап жизненного цикла и др.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура рынка продукции, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и др.) [ 4, c. 601].

Основополагающую роль играет определение базовой ставки оплаты – фиксированного оклада или зарплаты, определяемой тарифом для данного вида работы. Альтернативный вариант – согласование уровня оплаты в рамках коллективных переговоров или индивидуального договора. Один из основных структурных элементов при определении базовой заработной платы - структура окладов. Она основывается на ранжировании и группировании должностей или ролей в зависимости от целей организации [8, с. 158].

Установление взаимосвязи между оплатой труда и его результатами реализуется в структуре заработной платы. Постоянная (основная) часть заработной платы выплачивается за выполнение определенных обязанностей. Немаловажное значение в организации системы материального стимулирования имеет переменная часть заработной платы, которая предполагает, что определенной группе сотрудников выплачиваются денежные премии на основе заранее установленных критериев эффективности работы группы или организации. Данная компонента в большей степени связана с эффективностью труда и стремлением организаций обеспечить конкурентное преимущество. Системы переменной заработной платы на практике могут принимать различные формы и могут быть ориентированы как на одного работника, так и на подразделение организации или всех ее работников [9, c. 304].

В частности, все схемы переменной заработной платы можно распределить по 4 подходам в зависимости от показателей:

1) участие в прибылях (размер выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовать интересы работников и владельцев компании);

2) участие в доходах (в отличие от первого подхода в качестве критериев используются показатели эффективности работы или производственные показатели);

3) участие в целях (выплата заранее установленных сумм в зависимости от достижения целей);

4) комбинированные схемы.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда может различаться, оно детерминировано зависимостью получаемых результатов от трудовых усилий работника организации. Третья часть заработной платы связана с доплатами, получаемыми работниками организации. Это наиболее общая структуризация заработной платы [13, с. 89].

Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.

Глава 2. Анализ системы мотивации и мероприятия по улучшению стимулирования персонала ООО «Домофон Сервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Домофон Сервис» − это одна из московских компаний, занимающихся установкой и техническим (сервисным) обслуживанием домофонов. Компания представлена на рынке установки домофонов города Москва с 2005 года.

ООО «Домофон Сервис» является фирмой, которая обеспечивает сопровождение домофона на всех стадиях: от установки домофона «под ключ» до полного обслуживания установленного домофона на срок от 11 лет и более.

Основными видами деятельности являются поставка, монтаж и обслуживание следующих систем:

1. Домофонные системы. Домофоны просто необходимы в повседневной жизни. Видео/аудио домофонные системы представляют собой один из самых важных и эффективных элементов по обеспечению безопасности и защищенности помещения: дома, офиса, многоквартирного здания.

2. СКУД. Современный, удобный и эффективный инструмент обеспечения безопасности. Разграничение доступа сотрудников, регистрация носителей, электронный учет рабочего времени персонала.

3. Системы видеонаблюдения – это один из самых современных и эффективных способов обеспечения безопасности. Преимущество видеонаблюдения перед остальными средствами защиты заключается в возможности непрерывного контроля за охраняемыми территориями – в любое время суток, детекцией движения в контролируемых зонах, накоплением информации по событию, автоматическим распознанием и сравнением информации (которая регистрируется) с архивом.

ООО «Домофон Сервис» обеспечивает сопровождение аудио- и видео домофонных систем на всех стадиях: от установки домофона «под ключ» до полного обслуживания установленного домофона. Привычные платежи за техническое обслуживание домофона теперь можно произвести посредством Интернета.

В настоящее время ООО «Домофон Сервис» является дистрибьютором современного домофона марки «СМД». Эта марка домофона отвечает не только всем необходимым техническим требованиям, предъявляемым к оборудованию такого типа, но и демонстрирует высокие свойства антивандальности домофона, что, в самую первую очередь, требуется от домофонной системы и учитывается жителями при выборе марки устанавливаемого домофона.

Компания ООО «Домофон Сервис» также берет на обслуживание домофоны, установленные и брошенные чужими домофонными компаниями.

На рисунке 1 отражена организационная структура управления ООО «Домофон Сервис».

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Домофон Сервис»

Предприятие имеет организационную структуру линейно-функционального типа, соответствующую потребностям деятельности предприятия. В то же время линейная компонента структуры близка к широкой линейной структуре, что положительно сказывается на оперативности и эффективности управления. Все отделы (подразделения) организации функционально взаимосвязаны.

На сегодняшний день компания ассоциируется у многих потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество выполняемых работ и умелое консультирование.

В таблице 1 приведены основные технико-экономические показатели работы компании в динамике за 2015-2017 годы.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели работы ООО «Домофон Сервис» в динамике за 2015-2017 годы

Показатель	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2015,
Показатель	2015	2016	2017	+/-	+/-
Выручка от реализации, тыс.руб.	14 111	15 229	15 677	1 118	1 566
Себестоимость, тыс.руб.	11 892	13 321	13 982	1 429	2 090
Прибыль от реализации, тыс.руб.	2 219	1 908	1 695	-311	-524
Коммерческие расходы, тыс.руб.	46	42	40	-4	-6
Балансовая прибыль, тыс.руб.	2 173	1 866	1 655	-307	-518
Чистая прибыль, тыс.руб.	1 792	1 272	1 161	-520	-631
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	3 779	4 264	5 232	486	1 454
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс.руб./чел.	16,57	16,92	18,17	0,35	1,59
Рентабельность продаж, %	15,73	12,53	10,81	-3,20	-4,91
Среднесписочная численность персонала, чел.	19	21	24	2	5
Производительность труда, тыс.руб./чел.	742,68	725,19	653,21	-17,49	-89,48

Данные таблицы 1 позволяют сделать выводы о том, что в результате влияния кризиса на деятельность компании в 2017 году наблюдалось падение прибыли на 524 тыс.руб. по причине роста себестоимости. Рентабельность деятельности компании сократилась, при этом, на 4,91%. В то же время наблюдается прирост среднесписочной численности персонала компании по причине увеличения числа домофонов на обслуживании.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Домофон Сервис»

Кадровый потенциал предприятия можно охарактеризовать рядом качественных и количественных показателей.

К первым характеристикам относятся:

- численность занятых на предприятии;

- средний возраст;

- средний стаж работы на предприятии;

- уровень текучести кадров.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п. [19, c. 178].

Структура обеспеченности ООО «Домофон Сервис» персоналом в 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Домофон Сервис» персоналом в 2015-2017 гг. трудовыми ресурсами

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение от 2015 к 2016 году	Отклонение от 2015 к 2017 году
Численность персонала, чел.	19	21	24	2	5
Руководители, чел.	2	2	2	0	0
Специалисты, чел.	8	8	9	0	1
Рабочий персонал, чел.	9	11	13	2	4

К категории рабочих на предприятии относится персонал сервисной службы по установке, наладке и обслуживанию домофонного оборудования. К категории специалистов относятся менеджеры по продажам, диспетчеры сервисной службы и персонал абонентского отдела.

В 2017 году произошло значительное увеличение среднесписочной численности персонала компании на 4 человека, что было вызвано необходимостью распределения нагрузки на персонал в целях повышения качества обслуживания домофонного оборудования, установленного в жилом и нежилом фонде и оптимизацией расходов на обращение к услугам сторонних организаций.

На рисунке 2 приведена структура персонала ООО «Домофон Сервис» по основным категориям в 2017 году.

Рисунок 2. Структура персонала ООО «Домофон Сервис» по основным категориям в 2017 году

Из таблицы 2 и рисунка видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Домофон Сервис» занимает категория рабочих и специалистов.

Чтобы иметь более полное представление о составе персонала предприятия, проанализируем возрастной уровень работников. Структура персонала ООО «Домофон Сервис» по возрастному параметру имеет следующий вид (см. табл. 3).

Таблица 3

Распределение персонала ООО «Домофон Сервис» по возрастному параметру

Возраст, лет	Количество сотрудников
	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 30	5	26,32	7	33,33	7	29,17
30-40	8	42,11	8	38,10	8	33,33
40-50	4	21,05	3	14,29	5	20,83
Старше 50	2	10,53	3	14,29	4	16,67
Всего	19	100,00	21	100,00	24	100,00

Из таблицы 3 следует, что самые многочисленные возрастные группы персонала - до 30 лет и от 30 до 40 лет. Средний возраст персонала в 2017 году - 37,3 года.

Получение высоких результатов возможно, только если работники обладают специальными знаниями и умениями. Кадровый потенциал ООО «Домофон Сервис» зависит от уровня образования работников (см. табл. 4).

Таблица 4

Образовательный уровень персонала ООО «Домофон Сервис»

Образование	Количество сотрудников
	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	3	15,79	4	19,05	5	20,83
Среднее специальное	10	52,63	12	57,14	13	54,17
Среднее	2	10,53	5	23,81	6	25,00
Всего	19	100,00	21	100,00	24	100,00

Из таблицы 4 следует, что за последние три года выросла доля работников, имеющих среднее образование. К данной категории работников на предприятии относятся низкоквалифицированные рабочие кадры – дворники и уборщицы. По отношению к уровню среднесписочной численности персонала наблюдается рост высококвалифицированных кадров, имеющих высшее образование.

Важное место в формировании кадрового потенциала предприятия играет и стаж работы персонала (см. табл. 5).

Таблица 5

Структура персонала ООО «Домофон Сервис» по стажу работы на предприятии

Образование	Количество сотрудников
	2015		2016		2017
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Менее 1 года	7	36,84	6	28,57	8	33,33
1-3 года	10	52,63	9	42,86	10	41,67
Свыше 3 лет	2	10,53	6	28,57	6	25,00
Всего	19	100,00	21	100,00	24	100,00

На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод о росте среднего стажа работы персонала на предприятии, что положительно сказывается на морально-психологическом климате, а также уровне профессионализма работников.

Подводя итоги оценке кадрового потенциала ООО «Домофон Сервис», произведем расчет уровня текучести кадров (см. табл. 6).

Таблица 6

Оценка уровня текучести кадров в ООО «Домофон Сервис»

Показатель	2015	2016	2017
Среднесписочная численность, чел.	19	21	24
Количество уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, чел.	5	5	8
Уровень текучести, %	26,32	23,81	33,33

В соответствии с произведенными расчетами, уровень текучести кадров в ООО «Домофон Сервис» вырос за три года с 26,32 до 33,33%, что отрицательно характеризует эффективность кадровой политики предприятия.

Даже учитывая отраслевую принадлежность предприятия, уровень текучести в 2017 году значительно превышает норму.

В целом на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации стратегии активного развития, однако высокие показатели текучести кадров свидетельствуют о низкой эффективности каровой политики.

2.3. Оценка системы мотивации в ООО «Домофон Сервис»

Для оплаты труда работников ООО «Домофон Сервис» устанавливается тарифная система. Тарификация работ рабочих, руководителей и специалистов производится в соответствии с Положение об оплате труда на предприятии ООО «Домофон Сервис». Тарифные ставки установлены с учетом вредных, опасных и тяжелых условий труда, соответствующие доплаты за условия труда отдельно не производятся.

На рисунке 3 приведена структура фонда оплаты труда ООО «Домофон Сервис».

Рисунок 3. Структура фонда оплаты труда ООО «Домофон Сервис»

Рассмотрим динамику среднемесячной заработной платы персонала ООО «Домофон Сервис» в 2015-2017 годах.

Таблица 7

Динамику среднемесячной заработной платы персонала ООО «Домофон Сервис» в 2015-2017 годах

Среднемесячная оплата труда	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение от 2015 к 2016 году	Отклонение от 2015 к 2017 году
Руководители, тыс.руб./чел.	24,2	24,9	25,9	0,7	1,7
Специалисты, тыс.руб./чел.	17,2	17,43	18,12	0,23	0,92
Рабочий персонал, тыс.руб./чел.	14,32	15,1	17,01	0,78	2,69
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб./чел.	16,57	16,92	18,17	0,35	1,59

Данные таблицы 7 позволяют заключить, что в 2017 году уровень среднемесячной заработной платы персонала компании по обслуживанию домофонного оборудования увеличился на 1,59 тыс.руб. Набольшее увеличение продемонстрировала заработная плата рабочего персонала и административного персонала, а вот уровень оплаты труда инженерного персонала возрос достаточно незначительно.

На рисунке 4 приведена структура фонда оплаты труда ООО «Домофон Сервис» по категориям работников в 2017 году.

Рисунок 4. Структура фонда оплаты труда ООО «Домофон Сервис» по категориям работников в 2017 году

Фонд оплаты труда компании в исследуемом периоде увеличился на 1 454 тыс. руб., что произошло по причине прироста среднесписочной численности персонала и индексации оплаты труда в целях повышения лояльности персонала. Самую значительную долю в структуре фонда оплаты труда занимают выплаты рабочим (сервисному персоналу), а также оплата труда специалистов компании.

В таблице 8 представлена динамика эффективности использования фонда оплаты труда компании по отношению к производительности труда персонала.

Таблица 8

Динамика эффективности использования фонда оплаты труда компании по отношению к производительности труда персонала

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение, +/-
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015 гг.	2017/2015 гг.
Объем выручки, тыс. руб.	14 111	15 229	15 677	1 118	1 566
Численность персонала, тыс. руб.	19	21	24	2	5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3 779	4 264	5 232	486	1 454
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб./чел.	16,57	16,92	18,17	0,35	1,59
Производительность труда, тыс. руб./чел.	742,68	725,19	653,21	-17,49	-89,48

Представленные данные позволяют заключить, что на предприятии за исследуемый период наблюдается рост фонда оплаты труда в противовес к снижающейся производительности труда персонала. Данное обстоятельство свидетельствует о недостаточно эффективной политике материального стимулирования работников компании, не учитывающей трудовой вклад работников в показатели доходности компании.

В качестве нематериальных стимулов к трудовой деятельности в ООО «Домофон Сервис» дополнительно используются:

- поощрения и благодарности сотрудников по итогам кварталов за качественное выполнение трудовых обязанностей;

- присвоение званий «Работник месяца».

В таблице 9 приведена обобщенная система материальной и нематериальной мотивации, применяемой в ООО «Домофон Сервис».

Таблица 9

Обобщенная система материальной и нематериальной мотивации, применяемой в ООО «Домофон Сервис»

Материальное денежное стимулирование (регулируется Положением об оплате труда)

Заработная плата

Стимулирующие добавки:

- за совмещение профессий (должностей);

- расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- рабочим за профессиональное мастерство;

- специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;

- бригадирам (звеньевым) из числа рабочих, не освобожденных от основной работы;

- за выслугу лет.

Материальное неденежное стимулирование (на основе Коллективного договора)

Обязательное медицинское страхование

Адресная материальная помощь

Пенсионная программа

Поручительство в кредитных операциях

В целях оценки удовлетворенности принятой системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Домофон Сервис» в рамках написания работы было проведено анкетирование персонала. В анкетировании согласились принять участие 20 человек, относящихся к категории рабочих и специалистов компании. Образец анкеты приведен в приложении 1.

На рисунке 5 приведены результаты ответов респондентов на вопрос как давно они работают в компании ООО «Домофон Сервис».

Рисунок 5. Результаты ответов респондентов на вопрос как давно они работают в компании ООО «Домофон Сервис»

Данные рисунка 5 позволяют сделать выводы о том, что 30% от всех опрошенных работает в компании более 2 лет. Основной категорией персонала компании являются сотрудники компании, работающие в ООО «Домофон Сервис» свыше года.

На рисунке 6 приведено распределение ответов респондентов на вопрос удовлетворены ли они условиями труда в компании ООО «Домофон Сервис».

Рисунок 6. Распределение ответов респондентов на вопрос удовлетворены ли они условиями труда в компании ООО «Домофон Сервис»

Представленные данные позволяют заключить, что лишь 25% опрошенных или 5 человек удовлетворены условиями труда в ООО «Домофон Сервис». 50% опрошенных или 10 человек указали, что лишь частично удовлетворены текущим рабочим местом. 5 человек или 25% полностью не удовлетворены условиями труда в компании и если представится такая возможность, то они поменяют работу.

В целях выявления причин неудовлетворенности условиями труда работников ООО «Домофон Сервис» им был задан вопрос «Что Вас не устраивает на текущем месте работы?». На данный вопрос можно было дать несколько вариантов ответов. Результаты ответов работников ООО «Домофон Сервис» приведены на рисунке 7.

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности трудом

Данные рисунка 7 позволяют сделать вывод, что большинство работающих в компании ООО «Домофон Сервис» недовольны уровнем оплаты труда. Данный фактор негативно оценили 15 человек или 75% опрошенных. Кроме того, часто в ответах фигурировало недовольство взаимоотношениями в коллективе среди сотрудников.

На рисунке 8 приведено распределение ответов респондентов об их понимании из чего складывается оплата труда.

Рисунок 8. Распределение ответов респондентов об их понимании из чего складывается оплата труда

Лишь 10% опрошенных воспринимают оплату труда как свой трудовой вклад в общие цели развития организации, 70% сотрудников отметили, что оплата труда, прежде всего, должна основываться на уровне их квалификации и трудового вклада в работу организации, а 10% сотрудников воспринимают оплату труда как минимальный гарантированный источник доходов.

Следующим вопросом в анкете сотрудникам предлагалось внести предложения по улучшению условий труда работников ООО «Домофон Сервис». На данный вопрос сотрудники выбирали несколько вариантов ответов.

Рисунок 9. Предложения по улучшению условий труда работников ООО «Домофон Сервис» по мнению опрошенных

Таким образом, 15 из 20 опрошенных сотрудников считают, что в ООО «Домофон Сервис» необходимо совершенствовать принятую систему оплаты труда, оценивая уровень трудового вклада и качество труда работников. 8 человек отметили, что нуждаются в повышении квалификации за счет компании. 4 человека указали, что руководству необходимо предпринимать меры для повышения сплоченности трудового коллектива.

Подводя итоги проведенному анализу можно сделать следующие выводы:

1. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации стратегии активного развития, однако высокие показатели текучести кадров свидетельствуют о низкой эффективности каровой политики.

2. Проведенный опрос показал, что более 50% сотрудников не в полной мере удовлетворены условиями труда в компании и считают, что в ООО «Домофон Сервис» необходимо совершенствовать принятую систему оплаты труда, оценивая уровень трудового вклада и качество труда работников.

3. Лишь 10% опрошенных воспринимают оплату труда как свой трудовой вклад в общие цели развития организации, 70% сотрудников отметили, что оплата труда, прежде всего, должна основываться на уровне их квалификации и трудового вклада в работу организации.

Итак, на предприятии используется стандартная система материальных и нематериальных стимулов. К негативным моментам в принятой системе можно отнести принятую оплату труда без учета трудового вклада работников в получение доходов и отсутствие системы профессионального обучения за счет предприятия.

Данные направления политики мотивации и стимулирования персонала компании нуждаются в совершенствовании.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ООО «Домофон Сервис»

3.1. Описание мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Данные проведенного анализа показали, что в настоящее время в ООО «Домофон Сервис» не используется такая форма нематериальной мотивации работников, как профессиональное обучение за счет предприятия.

Между тем, все сотрудники сервисных предприятий, чья работа непосредственно влияет на качество оказываемых услуг, проходят необходимое обучение и должны иметь квалификацию, позволяющую им работать самостоятельно.

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях, может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить предприятию блестящие результаты [18, c. 113].

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности [10, c. 26].

Курс «Монтаж и проектирование слаботочных сетей» охватывает различные стороны деятельности инженера-проектировщика слаботочных систем. Каждый специалист, занимающийся слаботочными системами, должен уметь производить проектирование и монтаж различных сетей связи, систем видеонаблюдения и контроля, с проектированием и монтажом линий телевидения, радио, телефонной связи, домофонов, различных устройствами доступа и охраны, связи, кабельными системами, как в гражданских, так и в промышленных зданиях.

Цели модуля «Монтаж и проектирование слаботочных сетей»: дать учащимся представление о слаботочных системах, порядке их проектирования, монтажа и сдачи в эксплуатацию. В модуле рассматриваются системы пожарной сигнализации, оповещения о пожаре, телефонная сеть, вычислительная сеть, система видеонаблюдения, система контроля доступа и система диспетчеризации инженерного оборудования. Рассматриваются стадии прохождения проекта, организация сетей и метрики каналов, основные слаботочные системы. В модуль входят нормативные документы, предназначенные для самостоятельного изучения.

Перечень знаний и навыков для прошедших курс:

- монтаж слаботочных сетей, работе с монтажными схемами;

- параметры и подбор оборудования в зависимости от поставленной задачи;

- навыки по установке и настройке оборудования, необходимые специалисту-монтажнику слаботочных систем.

Категории слушателей курса: специалисты в сфере монтажа слаботочных систем; электротехнический персонал предприятия, желающий получить дополнительные практические навыки; работники предприятий, ответственные за обслуживание технических средств связи и охраны.

В таблице 10 приведена программа курса «Монтаж и проектирование слаботочных сетей» для сотрудников ООО «Домофон Сервис».

Таблица 10

Программа курса «Монтаж и проектирование слаботочных сетей» для сотрудников ООО «Домофон Сервис»

Наименование модуля	Продолжительность, час.
Системы видеонаблюдения: выбор оборудования Охранная сигнализация: выбор оборудования: с «традиционными» картами; с бесконтактной идентификацией; биометрические; работы по монтажу; работы по пуско-наладке; сервисное обслуживание.	10
Телефонизация: строительство внутренней слаботочной сети; монтаж систем и оборудования; работы по пуску системы, наладка системы.	7
Требования НТД к монтажным работам: монтаж в трубе; монтаж кабельного канала; открытая прокладка, монтаж во взрывозащищённом исполнении; совместная прокладка сетей.	10
Пожарная сигнализация и СОУЭ: выбор оборудования: выбор и типы извещателей; выбор и типы ППК; требования и НТД к монтажу систем; регламенты и объёмы обслуживания.	15
Всего	42

Таким образом, курс «Монтаж и проектирование слаботочных сетей» для сотрудников ООО «Домофон Сервис» рассчитан на 72 часа. В обучении предлагается задействовать весь персонал сервисной службы в количестве 13 человек, разделив персонал на 2 группы. Обучение будет проходить в очной форме 7 часов в неделю на базе «Учебно-курсовой комбинат».

По итогам обучения по курсу «Монтаж и проектирование слаботочных сетей» слушателям выдается удостоверение установленного образца о повышении квалификации сроком действия 5 лет.

Аттестация слушателей проводится силами «Учебно-курсовой комбинат».

3.2. Оценка эффективности мероприятий

В таблице 11 приведен план затрат на проведение обучения сотрудников ООО «Домофон Сервис» в системе дополнительного дистанционного образования.

Таблица 11

План затрат на проведение обучения сотрудников ООО «Домофон Сервис» в системе дополнительного образования

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Стоимость прохождения курса на 1 слушателя	4,5
Общая стоимость курса для ООО «Домофон Сервис»	13×4,5=58,5

Таким образом, затраты на повышение квалификации персонала компании в 2018 году составят 58,5 тыс.руб.

Экономическая эффективность от предложенной программы мероприятий будет заключаться в получении дополнительной квалификации и удостоверяющих сертификатов сотрудниками ООО «Домофон Сервис» на установку охранных и пожарных сигнализаций.

До проведения обучения услуги по установке пожарных и охранных сигнализаций ООО «Домофон Сервис» не оказывались. После проведения обучения весь штат обученных сотрудников предлагается привлечь оказанию данного вида дополнительных услуг. Планируется, что материальное стимулирование персонала ООО «Домофон Сервис» по оказанию дополнительных услуг по установке пожарных и охранных сигнализаций будет установлено на уровне 10% от полученного дохода.

В таблице 12 приведены финансовые результаты ООО «Домофон Сервис» в расчете на установку единицы охранной сигнализации.

Таблица 12

Финансовые результаты ООО «Домофон Сервис» в расчете на установку единицы охранной сигнализации

Показатель	Сумма
Средняя закупочная цена единицы охранной или пожарной сигнализации	35 тыс.руб.
Средняя наценка на услуги по установке и монтажу пожарной или охранной сигнализации по городу	40%
Плановая выручка	35×1,4=49 тыс.руб.
Плановая оплата труда работников за оказание услуг по установке сигнализации	10% от выручки
Плановая оплата труда работников за оказание услуг по установке сигнализации в натуральном выражении	49×10%=4,9 тыс.руб.
Полная себестоимость	4,9+35=39,5 тыс.руб.
Плановая прибыль	49-39,5=9,5

С учетом загруженности персонала ООО «Домофон Сервис» предполагается, что в год компания будет оказывать минимум 20 услуг по установке и монтажу охранных сигнализаций.

Таким образом, плановые финансовые результаты ООО «Домофон Сервис» от оказания новых видов услуг приведены в таблице 13.

Таблица 13

Плановые финансовые результаты ООО «Домофон Сервис» от оказания новых видов услуг по установке сигнализаций

Показатель	Сумма, тыс.руб.
Выручка	980
Себестоимость	849
В том числе дополнительная оплата труда	98
Затраты на обучение персонала	58,5
Прибыль от реализации	132
Налог на прибыль	20
Чистая прибыль	112

Дополнительная чистая прибыль компании в результате реализации предложенного мероприятия составит 112 тыс.руб. Проведение производственного обучения позволит повысить производительность и качество труда работников, повысит уровень материального и нематериального стимулирования персонала, а также принесет ООО «Домофон Сервис» ощутимый прирост прибыли, что подтверждает эффективность предложенного мероприятия.

Заключение

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации стратегии активного развития, однако высокие показатели текучести кадров свидетельствуют о низкой эффективности каровой политики.

Проведенный опрос показал, что более 50% сотрудников не в полной мере удовлетворены условиями труда в компании и считают, что в ООО «Домофон Сервис» необходимо совершенствовать принятую систему оплаты труда, оценивая уровень трудового вклада и качество труда работников.

В целях оптимизации политики нематериальной мотивации в ООО «Домофон Сервис» предлагается провести обучение работников сервисной службы по курсу «Монтаж и проектирование слаботочных сетей». Экономическая эффективность от предложенной программы мероприятий будет заключаться в получении дополнительной квалификации и удостоверяющих сертификатов сотрудниками ООО «Домофон Сервис» на установку охранных и пожарных сигнализаций. До проведения обучения услуги по установке пожарных и охранных сигнализаций ООО «Домофон Сервис» не оказывались. После проведения обучения весь штат обученных сотрудников предлагается привлечь к оказанию данного вида дополнительных услуг. Планируется, что материальное стимулирование персонала ООО «Домофон Сервис» по оказанию дополнительных услуг по установке пожарных и охранных сигнализаций будет установлено на уровне 10% от полученного дохода.

Социальная эффективность мероприятий будет достигнута по следующим направлениям:

- повышение заинтересованности работников в оказании качественных услуг по сервисному обслуживанию домофонов в жилом фонде при сотрудничестве с ТСЖ и управляющими компаниями отразится на уровне социальной удовлетворенности населения в сфере ЖКХ;

- повышение квалификационного уровня персонала компании позволит оптимизировать процессы управления и сократить расходы на оказание сервисных услуг;

- повысится уровень удовлетворенности трудом персонала и улучшится имидж компании как работодателя.

Список использованных источников

Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации /Н.М. Авдеева// Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. – Екатеринбург, 2014. – С.112-114.
Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: учебное пособие. /О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова– М.: Генезис, 2014. - 248 c.
Антонова А.Н., Стародубова Ю.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
Балобанова С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. - № 4/6. – С. 600-603.
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. /Г.Х. Бакирова– М.: Юнити-Дана, 2013. - 440 c.
Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях /Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд – 2012. - №4 – С.75-79.
Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2015. - № 40. – С. 46-55.
Дикунова А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации /А.Е. Диконова// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – С. 156–160.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. /А.П. Егоршин- М.: Инфра-М, 2012. - 464 c.
Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала /Н.С. Исмагилов// Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. - № 4. – С. 25-28.
Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам /С. Красильников// Проблемы теории и практики упр. – 2014. - № 3. – С. 50-57.
Молчанов В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке /В.С. Молчанов// Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. - Липецк, 2015. – С.33-38.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособ. /И.В. Мишурова. – М.: МарТ, 2013. – 224 с.
Маслоу А. Г. Мотивация и личность. /А.Г. Маслоу — СПб.: Евразия, 2011. — 478 с.
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала. Практические задания (практикум): учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - Москва: Альфа-Пресс, 2010. – 633 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. /Н.С. Пряжников – М.: Академия, 2012. - 338 c.
Рудась И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда /И.С. Рудась// Актуальные проблемы инновационного развития экономики : тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Белгородский ун-т кооперации, экономики и права. - Белгород, 2014. – С.250-252.
Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации /Д.С. Рычагова// Соврем. бизнес-пространство : актуальные проблемы и перспективы. – 2014. - № 2. – С.112-115.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. /С.А. Шапиро – М.: ГроссМедиа, 2011. – 267 с.
Шаповалова О. Почему люди не работают? /О. Шаповалова //
Бизнес-журнал. - 2014. - №16. – С.5.
Экономика труда и социально-трудовые отношения: учеб.пособие / под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2013. - 623 с.

Приложение

Анкета для оценки уровня мотивации сотрудников

Как давно Вы работаете в Компании?
Свыше двух лет	6
Свыше года	7
От 6 месяцев до года	2
Менее 6 месяцев	5
Удовлетворены ли Вы условиями труда в компании ООО «Домофон Сервис»?
Удовлетворен полностью	5
Удовлетворен частично	10
Не удовлетворен	5
Что Вас не устраивает на текущем месте работы?
Уровень оплаты труда	15
Качество и условия труда	2
Продолжительность рабочего дня	1
Отношения в коллективе	6
Возможности карьерного роста	2
Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы	7
Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию	7
Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации	2
Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но, чтобы он был	4
Как Вы считаете, что необходимо изменить в нашей компании для улучшения условий труда?
Совершенствовать оплату труда исходя из оценки трудового вклада работников	15
Дать возможность сотрудникам продвижения по карьерной лестнице	1
Проводить обучение за счет компании	8
Повысить сплоченность трудового коллектива	4