«Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что масштабность задач, стоящих перед современным российским обществом, поднимает проблему профессионализма работников. Современные предприятия функционируют в постоянно изменяющихся условиях, что требует от руководителей разных уровней, а в первую очередь от высшего руководства, наличия и эффективного применения разнообразных знаний, умений и навыков, а также личных качеств, которые обеспечивают готовность и способность к управленческой деятельности. Все это приводит к повышенному вниманию к вопросам развития управленческой компетентности руководителей.

Цель работы – исследование вопросов разработки профессиональных профилей менеджеров на предприятии.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

• исследовать теоретические аспекты формирования профессиональных профилей менеджеров;
• провести анализ деятельности АО «GM-AVTOVAZ»;
• разработать профессиональные профили менеджеров АО «GM-AVTOVAZ».

Объект исследования – АО «GM-AVTOVAZ».

Предмет исследования – профессиональные профили менеджеров.

Теоретико-методологической основой работы являются отечественные и зарубежные публикации в области исследования кадрового потенциала, компетенций руководителей.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОФИЛЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1. Понятие профессиональных компетенций

Работники должны обладать определенными компетенциями и соответствовать определенным квалификационным требованиям. Следует отметить, что существуют различные подходы к пониманию термина «компетенция». Базовая характеристика подразумевает, что компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обусловливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам^[1]

Компетентность – это то, как и насколько человек применяет в своей профессиональной деятельности имеющуюся у него компетенцию^[2].

Разные авторы выделяют различные уров­ни компетенции, а также часто подчеркивают, насколько важно выбрать тот уровень, к кото­рому компетенция приближается. Г. Роберте реко­мендует в определении компетенции указывать ее уровни, например, уровень новичка, адепта (человека, уже успевшего накопить некоторый профессиональный опыт), уровень опытного про­фессионала, выполняющего свою деятельность на самом высоком уровне. Таким образом, ис­пользуя уровни компетенции, можно разделить работников на вполне определенные группы^[3].

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются универсальными и применимыми в разных ситуациях.

В свою очередь, универсальные компетенции подразделяются на три категории:

1) инструментальные компетенции, которые включают когнитивные способности, методологические способности обращаться с окружением, технологические и лингвистические навыки;

2) межличностные компетенции, отражающие эмоциональный интеллект индивида (способности выражать свои чувства к критике и самокритике, сотрудничеству, работе в команде, приверженность этическим ценностям);

3) системные компетенции, предполагающие комбинацию понимания, восприимчивости и знания, которые позволяют индивиду видеть части целого в их связи и единстве, а также учиться, творить, планировать совершенствование системы. К системным компетенциям также относят лидерство, понимание культур и обычаев других стран, управление проектами и ряд других элементов эффективного управления человеческими ресурсами^[4].

Набор компетентностей устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Отметим, что специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими функциональными, профессиональными обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей. Причины могут быть различными, но важно то, что у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.

1.2. Основные составляющие профессионального профиля менеджера

Анализ научных источников свидетельствует о том, что не существует общепринятого толкования понятия «управленческая компетентность». Ее рассматривают и как характеристику личности, способность, свойство, и как совокупность знаний, умений, навыков, личных качеств. Рассмотрим некоторые определения этого понятия.

Захарченко Л. и Медведева Г. управленческую компетентность рассматривают как личностное профессиональное качество, интегрирующее профессиональные и управленческие знания, умения, навыки и развитые на их основе способности, реализуемые в профессиональной деятельности, позволяющие действовать самостоятельно и эффективно. Кроме этого – это способность решать профессиональные задачи менеджера^[5]. Управленческая компетентность есть знания, а главное умения использовать знания в процессе управленческой деятельности.

Как видим, в данных определениях акцент делается на знаниях, умениях и навыках. Однако следует заметить, что в современных условиях только их недостаточно для эффективного управления. Управление как искусство связано со способностью руководителя решать управленческие задачи неповторимо, оригинально, талантливо, с наименьшими потерями сил и средств, с высокой результативностью, что в значительной степени обусловлено личными качествами и характеристиками руководителя, уровнем его профессиональной подготовки как управленца.

Таким образом, более соответствующими нынешним реалиям можно считать такие определения, где учитываются и качества личности руководителя. Например, Волошка В. управленческую компетентность менеджера социальной сферы понимает как интегративное свойство личности, включающее управленческую позицию, управленческие знания и умения, значимые для эффективного управления качества личности, отражающее его готовность и способность эффективно осуществлять профессиональную деятельность при решении организационно-управленческих задач в условиях социальной сферы^[6]. Профессиональная управленческая компетентность в современной науке рассматривается как совокупность личностных качеств и способностей субъекта управления, его профессиональных знаний, компетенций и опыта, позволяющих участвовать в принятии эффективных решений и успешно осуществлять управление коллективом, подчиненными, персоналом, учреждением.

Изучение разных подходов к толкованию термина «управленческая компетентность руководителя » позволяет сделать следующие выводы: 1) это сложное профессионально-личностное образование; 2) это совокупность управленческих знаний, умений, навыков, мотивов, ценностей, личных качеств; 3) она обеспечивает готовность и способность эффективно осуществлять профессиональную (управленческую) деятельность – выполнять управленческие функции. Таким образом, управленческая компетентность руководителя рассматривается в работе как это сложное профессионально-личностное образование, актуализирующееся в процессе управленческой деятельности, обеспечивающее готовность и способность к ее выполнению на нормативном уровне и включающее знания, умения, навыки, личностные качества и способности, ценности и мотивы.

Такое толкование понятия позволяет сделать акцент на том, что управленческая компетентность это оценочная категория, то есть знания, умения, навыки, личностные качества и способности, ценности и мотивы руководителя должны соответствовать требованиям должности и обеспечивать качественное выполнение управленческих функций.

Исходя из данного определения, выделим основные составляющие управленческой компетентности. Знания, умения и навыки, связанные с реализацией функций управления – это функциональная составляющая управленческой компетентности. Мотивы, ценности, установки (мотивация), личные свойства (социальные и психологические), познавательно-оценочное отношение к себе и своей деятельности (Я-концепция), которые лежат в основе способности человека к руководящей деятельности – это личностная составляющая. Таким образом, основными элементами управленческой компетентности руководителя являются функциональная и личностная составляющие, которые находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом следует отметить, что для руководителей именно личностная составляющая является приоритетной. Личностная компетентность руководителя проявляется в его психологической готовности и способности к управленческой деятельности, позволяет руководителю достичь вершин профессионального мастерства^[7].

1.3. Содержание технологии оценки компетентности менеджера

Задача технологии оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития^[8].

Технология оценки профессиональной компетенции имеет определенную схему и основные этапы проведения: подготовительный этап — составление стандартов профессиональных компетенций; исследовательский этап — оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта; заключительный этап — подготовка и анализ результатов оценки профессиональной компетентности.

Результатом технологии оценки компетентности для предприятия являются:

• использование результатов оценки профессиональной компетентности для формирования кадрового резерва;
• возможность выстроить функциональные обязанности с учетом индивидуальных особенностей, сильных сторон и ограничений каждого специалиста;
• возможность планировать профессиональное развитие работника с учетом его личных интересов;
• планирование обучения сотрудников в соответствии с потребностями предприятия;
• формирование группы заинтересованных, мотивированных, подготовленных специалистов и развитие трудового потенциала предприятия;
• более четкое видение индивидуальных профессиональных перспектив сотрудников.

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания «эталонного профиля» эффективного руководителя или специалиста, на основе которого далее разрабатывается «эталонный профиль» по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв. Такой профиль компетенций обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв. Что касается стратегического резерва, то этот способ создания системы критериев будет неполным. Не исключено, что здесь понадобятся дополнительные критерии, которыми на момент проведения оценки сотрудники могут и не обладать. Однако такие компетенции проектируются на основе изменяющихся требований к руководителям с учетом дальнейшей стратегии развития предприятия^[9].

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва — аргументированным и неформальным.

Составление стандартов профессиональных компетенций является основой конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв. Стандарты профессиональной компетенции формируются ответственным за формирование резерва с присвоением каждому виду компетенции соответствующих профильных значений компетенций и норм отклонений для каждой резервируемой должности^[10].

Возможный перечень компетенций, включаемых в стандарты профессиональной компетенции, для оценки соответствия кандидатов в резерв требованиям по резервируемым должностям представлен в Приложении 1.

Подготовка, проведение и анализ результатов оценки профессиональной компетентности осуществляются ответственными лицами. Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде ранжированных списков кандидатов, балльной оценки по критериям, краткого индивидуального заключения, развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала специалиста^[11].

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности^[12].

Для оценки каждого претендента необходимо сформировать экспертную группу (например, из 5 человек: руководитель, коллеги, подчиненные), члены которой непосредственно контактировали с данным специалистом. Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов в кадровый резерв^[13].

Таким образом, на основе подобной методики могут быть рекомендованы потенциальные претенденты в кадровый резерв, разработаны программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке в зависимости от индивидуально показанных результатов.

Выводы

Компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Набор компетентностей формирует профессиональный профиль работника и устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации.

Задача технологии оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития. На основе подобной методики могут быть рекомендованы потенциальные претенденты в кадровый резерв, разработаны программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке в зависимости от индивидуально показанных результатов.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОФИЛЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ АО «GM-AVTOVAZ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

27 июня 2001 г. представителями General Motors, АВТОВАЗа и Европейского Банка Реконструкции и Развития было подписано Генеральное рамочное соглашение о создании предприятия. Само СП было создано на учредительном заседании 30 июля 2001 г. и получило регистрацию в Минюсте России 2 августа 2001 г.

1 августа 2010 г. на АО «Джи Эм-АВТОВАЗ» началось производство автомобилей Chevrolet NIVA комплектаций GLS и GLC, оснащенных АБС (антиблокировочной системой тормозов) фирмы Bosch и подушками безопасности фирмы TRW. Адаптационные и ресурсные испытания Chevrolet NIVA с «пакетом безопасности» успешно были проведены в России, Швеции, Германии и Испании.

На сегодняшний день продажи автомобилей Chevrolet NIVA осуществляют 149 дилеров в Российской Федерации, 8 дилеров и 3 дистрибьютора в странах СНГ.

Производственная структура (рис. 1) является предметно-технологической, так как в достаточной степени учитывает как характер и виды товаров, так и технологию её изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперации подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и товаров.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2 и является линейно-функциональной.

Компания «Джи-Эм»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее производство

Производственные участки

Транспортное хозяйство

Складское хозяйство

Участки сервиса

Участок механического обслуживания

Служба по технике безопасности

Участок жестяно-сварочных работ

Охрана

Магазин-салон

Рисунок 1. Производственная структура предприятия

В состав управляющей системы входят генеральный директор, функциональные подразделения и специалисты. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения предприятия.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2015-2017 гг. представлены в таблице 1. По данным таблицы видно, что деятельность предприятия в период 2015-2017 гг. была прибыльной. Прибыль от реализации продукции увеличилась за три года (с 2015 по 2017 г.) на 117 901 тыс. руб. или на 448,90 %. Увеличение прибыли произошло под влиянием двух факторов: объема реализации и полной себестоимости продаж. Превышение темпов прироста объема реализации за три года (84,85 %) над темпами прироста полной себестоимости (41,85 %) обеспечило соответствующее увеличение прибыли.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по сервису

Коммерческий директор

Плановый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юрист

Отдел маркетинга

Начальник коммерческого отдела

Мастера производственных участков

Группа снабжения

Склады

Приемка автомобилей

Начальник автоколонны

Диспетчерская

Старший механик

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Магазин

Расчетная группа

Механики

Пожарная служба

Служба по технике безопасности

Охрана

Сервис

Водители

Начальник гаража

Механики

Водители

Жестяно-сварочные работы

Главный механик

Механики

Механики

Рисунок 2. Организационная структура предприятия

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности Компании АО «GM-AVTOJVAZ» за 2015-2017 гг.

Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение прибыли определим с помощью факторного анализа приемом цепной подстановки. Для этого произведем следующие расчеты:

Пр₁ = Ор₀ – Сполн₀ = 248 600 – 222 340 = 26 260 тыс. руб.

Пр₂ = Ор₁ – Сполн₀ = 459 541 – 222 340 = 23 7201 тыс. руб.

Пр₃ = Ор₁ – Сполн₁= 459 541 – 315 380 = 144 161 тыс. руб.

Рост объема реализации: Пр₂ – Пр₁ = 237 201 – 26 260 = 210 941 тыс. руб. – обеспечил увеличение прибыли на 210 941 тыс. руб.

Рост полной себестоимости: Пр₃ – Пр₂ = 144 161 – 237 201 = - 93 040 тыс. руб. – обеспечил снижение прибыли на 93 040 тыс. руб.

Итого общее влияние факторов объема реализации и полной себестоимости на прибыль: 210 941 – 93 040 = 117 901 тыс. руб.

Если же проследить тенденцию изменения прибыли только за последние два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что темп прироста прибыли значительно снизился и достиг уровня 75,72 %, что в абсолютном выражении составило 62121 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, резким снижением темпа прироста объема реализации в 2017 г. к 2016 г. до уровня 17,59 %.

Численность работающих росла меньшими темпами (24,39 %) по сравнению с объемом реализации (42,48 %). Это свидетельствует о росте производительности труда. Среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2017 г. 4 505,30 тыс. руб., что свидетельствует о росте производительности труда в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 48,61 %.

Определим долю роста объема реализации за счет роста производительности труда по следующей формуле:

, (1)

где Др.о. – доля роста объема за счет роста производительности труда, в %;

Рч. - рост численности работающих, в %;

Ро.р. – рост объема реализации, в %.

Таким образом, Др.о. = 100% - (24,39 * 100) / 84,85 = 100 % - 28,74 % = 71,26 %.

Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (71,26 %) предприятие достигло за счет роста производительности труда, а 28,74 % - за счет численности работающих. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия и о наличии резервов повышения роли экстенсивных факторов, влияющих на рост объема реализации.

Среднегодовая выработка на одного работающего и одного рабочего в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась соответственно на 48,61 % и 43,77 %, в то время как численность работающих и численность рабочих в течение 3 лет увеличилась на 24,39 % и 28,57 % соответственно. То есть темп прироста выработки на одного рабочего на 15,20 % (43,77 – 28,57) выше прироста их численности за 3 года. В абсолютном же выражении выработка на одного рабочего в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1 943,2 тыс. руб. Основное условие роста выработки рабочих заключается в превышении темпов прироста объема реализации (84,85 %) над темпами прироста численности рабочих (43,77 %).

Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение среднегодовой выработки рабочих определим с помощью факторного анализа приемом цепной подстановки.

Для этого произведем следующие расчеты:

Выр₁=Ор₀ / Чраб₀ = 248 600 / 56 = 4 439,29 тыс. руб./чел.

Выр₂=Ор₁ / Чраб₀ = 459 541 / 56 = 8 206,09 тыс. руб./чел.

Выр₃=Ор₁ / Чраб₁ = 459 541 / 72 = 6 382,51 тыс. руб./чел.

Рост объема реализации: Выр₂ – Выр₁ = 3 766,8 тыс. руб./чел. – вызвал увеличение выработки на 3 766,8 тыс. руб./чел.

Рост численности рабочих: Выр₃ – Выр₂ = - 1 823,58 тыс. руб./чел. – обеспечил снижение выработки на 1 823,58 тыс. руб./чел.

Итого общее влияние факторов объема реализации и среднесписочной численности рабочих на среднегодовую выработку рабочих: 3 766,80 – 1 823,58 = 1 943,20 тыс. руб./чел.

Если же проследить тенденцию изменения выработки на одного рабочего только за последние два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что произошел ее рост на 9,42 % или в абсолютном выражении на 549,50 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, снижением темпа прироста объема реализации в 2017 г. к 2016 г. до уровня 17,59 %, а также сокращением темпа прироста численности рабочих (7,46 %).

Показатель затрат на 1 руб. реализации сокращался в течение трех лет. Это объясняется превышением темпа прироста объема реализации темпов прироста полной себестоимости.

Тенденция изменения показателя прибыли на 1 руб. реализации продукции аналогичная тенденции изменения показателя затрат на 1 руб. реализации. Изменение данного показателя также позволяет судить о росте эффективности деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Уровень рентабельности продаж в 2017 г. достиг значения максимального значения за анализируемый период и составил 31 % (то есть с каждого рубля реализованных продукции и услуг была получена прибыль 31 коп.), увеличившись по сравнению с 2015 г. на 20 пунктов, а по сравнению с показателем 2016 г. – на 10 пунктов.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что за анализируемый период предприятие функционировало эффективно.

2.2.Профессиональные профили менеджеров

В АО «GM-AVTOJVAZ» на основе организационной модели компетенции создаются профили (карты) компетенций для должностей.

Профиль компетенций начальника инженерного отдела представлен в таблице 2.

Таблица 2

Профиль (карта) компетенций начальника инженерного отдела

Компетенции	Уровни
	0 некомпетентности	1 начальный/ развития	2 базовый/ опыта	3 мастерства
Решение бизнес задач
Видение бизнеса
Коммерческое мышление
Управление рабочим процессом
Организация и контроль
Ответственность
Взаимодействие
Коммуникация
Командная работа
Лидерство
Личностный потенциал
Приверженность
Стремление к достижениям
Способность к развитию

У начальника инженерного отдела на уровне мастерства должны быть сформированы все компетенции, относящиеся к личностному потенциалу, а также ответственность. Все компетенции в сфере взаимодействия должны соответствовать базовому уровню, на этом же уровне должны быть компетенции в сфере организации и контроля. Для компетенций в области бизнес-задач достаточно начального уровня.

Профиль компетенции главного инженера представлен в таблице 3. Требованиями к главному инженеру является сформированность на уровне мастерства всех компетенций, относящихся к управлению рабочим процессом, а также коммерческое мышление, способность к командной работе, ответственность, приверженность и способность к развитию. Остальные компетенции могут соответствовать базовому уровню.

Таблица 3

Профиль компетенции главного инженера

Компетенции	Уровни
	0 некомпетентности	1 начальный/развития	2 базовый/опыта	3 мастерства
Решение бизнес задач
Видение бизнеса
Коммерческое мышление
Управление рабочим процессом
Организация и контроль
Ответственность
Взаимодействие
Коммуникация
Командная работа
Лидерство
Личностный потенциал
Приверженность
Стремление к достижениям
Способность к развитию

Работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать определенными компетенциями, соответствовать определенным квалификационным и личностным требованиям. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции.

Выводы

В работе проведено исследование комптенетностного подхода в оценке руководителей АО «GM-AVTOVAZ».

В АО «GM-AVTOVAZ» проводится проведено профилирование целевых должностей, в основу которого положена организационная модель компетенций. Каждая из компетенций описана в соответствии со шкалой развития. На основе шкал развития управленческих компетенций разработан опросник, позволяющий оценить фактический уровень компетенций.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОФИЛЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДОЛЖНОСТИ В АО «GM-AVTOVAZ»

Для оценки и отбора персонала на управленческие должности предлагается использование карт профессиональных компетенций.

Проведем такую оценку для начальника инженерного отдела на должность главного инженера.

На основе шкал развития управленческих компетенций разработан опросник для оценки уровня компетенций управленческого персонала, позволяющий оценить фактический уровень компетенций кандидатов, представленный в Приложении 2.

Проведенное исследование показывает, что начальник инженерного отдела быстро разбирается в большом объеме новой, разнородной информации, выделяет главное, формирует целостное представление о ситуации; понимает взаимосвязь всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты организации; видит отсроченные последствия принимаемых решений, определяет пути достижения долгосрочных целей. У начальника инженерного отдела хорошо развито коммерческое мышление: он планирует деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий. Компетенции организации и контроля развиты на уровне мастерства. Начальник инженерного отдела способен оптимально рассчитывать необходимые ресурсы, обеспечивать слаженную работу подразделения, а также контроль промежуточных и финальных результатов. Высокий уровень ответственности начальника инженерного отдела позволяет ему самостоятельно выходить из сложных ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом. Исследуемый работник готов нести персональную ответственность за негативные последствия своих действий. Начальника инженерного отдела характеризует коммуникабельность, он способен устанавливать доверительные отношения с людьми любого типа и статуса, умело адаптирует свой стиль взаимодействия под особенности конкретной аудитории, приводит разнообразные аргументы. Ориентирован на кооперацию с коллегами, смежниками. В ситуации разногласий находит взаимовыгодные решения, ставит во главу угла общие интересы. Лидерские компетенции также развиты на уровне мастерства. Исследуемый руководитель не только принимает и разделяет нормы и правила, принятые в организации, то и транслирует организационные ценности другим сотрудникам, формирует у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех. Высокий результат получен и при оценке стремления к достижениям: работника характеризует готовность к решению сложных задач, настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий. Способность к развитию также находится на высоком уровне.

В обобщенном виде сформированные компетенции начальника инженерного отдела представлены в таблице 4.

Таблица 4

Карта профессиональных компетенций начальника инженерного отдела, претендующего на должность главного инженера

Компетенции	Фактический уровень
Решение бизнес-задач
Видение бизнеса	Базовый – 2
Коммерческое мышление	Мастерства – 3
Управление рабочим процессом
Организация и контроль	Мастерства - 3
Ответственность	Мастерства - 3
Взаимодействия
Коммуникация	Базовый - 2
Командная работа	Мастерства – 3
Лидерство	Мастерства – 3
Личностный потенциал
Приверженность	Мастерства - 3
Стремление к достижениям	Мастерства - 3
Способность к развитию	Мастерства - 3

Наглядно профиль компетенций начальника инженерного отдела представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Профиль компетенций начальника инженерного отдела

Вывод: фактический уровень компетенций начальника инженерного отдела соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности главного инженера.

Далее представим результаты оценки ролевой направленности начальника инженерного отдела. В качестве экспертов выступили: начальник производства, заместитель главного инженера, главный инженер и три ведущих инженера. Результаты исследования представлены на рисунке 4. По своей ролевой направленности начальник инженерного отдела является стратегом.

Для выявления стиля руководства, используемого начальником инженерного отдела, использован тест Блейка-Мутона. Управленческая решетка Блейка-Моутона включает пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Стратег

Тактик

Операционист

Рисунок 4. Профиль ролевой направленности начальника

инженерного отдела

По результатам тестирования начальника инженерного отдела получены следующие результаты:

• число ответов «Всегда» на вопросы 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17 (отражают заботу о людях) равно 6;
• число ответов «Всегда» на вопросы 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18 (отражают заботу о процессе производства) равно 7.

Расположим полученные результаты на управленческой решетке Блейка-Мутона (рисунок 5).

Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным (6 баллов из 9) и высокое внимание к производственному процессу (7 баллов из 9).

Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным (6 баллов из 9) и высокое внимание к производственному процессу (7 баллов из 9).

9

8

7

6

5

4

3

2

1

высокая степень

1.9

9.9

забота о людях

низкая степень

1.1

9.1

5.5

6.7

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Успех обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

низкая степень

высокая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рисунок 5. Стиль управления начальника инженерного отдела на управленческой решетке Блейка-Мутона

Общий вывод по результатам оценки начальника инженерного отдела, претендующего на должность главного инженера:

Фактический уровень компетенций начальника инженерного отдела соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности главного инженера. Все компетенции, за исключением видения бизнеса и коммуникации, находятся на уровне мастерства. Начальник инженерного отдела применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание как к подчиненным, так и к производственному процессу. По своей ролевой направленности начальник инженерного отдела является стратегом. Таким образом, начальник инженерного отдела может претендовать на должность главного инженера и его необходимо включить в кадровый резерв.

Работники, включенные в кадровый резерв, имеют различные уровни развития тех или иных компетенций, следовательно, необходим индивидуальный подход к развитию каждого резервиста. В связи с этим в соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки начальника инженерного отдела индивидуальный план его развития представлен в таблице 5.

Таблица 5

Индивидуальный план развития на три месяца начальника инженерного отдела, состоящего в кадровом резерве

1.Общие сведения
Ф.И.О.
Подразделение	Инженерный отдел
Занимаемая должность	Начальник инженерного отдела
Предполагаемая должность	Главный инженер
Дата начала реализации плана	Май 2015
Дата окончания реализации плана	Август 2015
2.Направления и показатели развития работника
Компетенция	Уровень развития в настоящее время	Методы развития
Видение бизнеса	Базовый	Посещение курсов
Коммерческое мышление	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Организация и контроль	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Ответственность	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Коммуникация	Базовый	Посещение семинара
Командная работа	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Лидерство	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Приверженность	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Стремление к достижениям	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы
Способность к развитию	Мастерства	Самообучение. Изучение специальной литературы

Продолжение таблицы 5

3. Компетенции, нуждающиеся в развитии
1.Видение бизнеса 2.Коммуникации
4. Календарный план мероприятий по развитию работника
Мероприятие	Содержание мероприятия	Сроки реализации	Приобретенные навыки и знания
Семинар «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях»	Семинар по вопросам: эффективная организационная структура; управление временем; мотивация продуктивных сотрудников.	20 сентября 2018 г.	Коммуникации
Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель»	Понимание системы основных механизмов, принципов и приемов управления.	октябрь 2018 г. 8 вечерних занятий по 3 часа	Видение бизнеса, коммерческое мышление
Литература, рекомендуемая к изучению		1. Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2016. 2. Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 3. Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

Индивидуальный план развития на три месяца начальника инженерного отдела, состоящего в кадровом резерве, включает посещение обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, а также курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для углубления знаний в сфере коммерции.

Обучение резервистов по индивидуальным программам направлено на достижение конкретного результата – повышение уровня определенных компетенций и, как результат, рост производительности, результативности труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств. Поэтому необходимо проводить оценку результатов подготовки резервистов. Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервисты подготавливают презентации и представляют на общем собрании свои идеи в области развития предприятия.

Выводы

Оценка начальника инженерного отдела, претендующего на должность главного инженера, проведена на основе исследования компетенций, опросника для определения ролевой направленности деятельности менеджера, теста Блейка-Моутона.

По результатам исследования получены следующие результаты:

1. Оценка на основе карты компетенций показала, что у начальника инженерного отдела фактический уровень компетенций соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности главного инженера. Все компетенции, за исключением видения бизнеса и коммуникации, находятся на уровне мастерства.

2. Оценка ролевой направленности выявила, что начальник инженерного отдела является стратегом.

3. Тест Блейка-Моутона показал, что начальник инженерного отдела применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание как к подчиненным, так и к производственному процессу.

Общий вывод: начальник инженерного отдела может претендовать на должность главного инженера и его необходимо включить в кадровый резерв.

Работники, включенные в кадровый резерв, имеют различные уровни развития тех или иных компетенций, следовательно, необходим индивидуальный подход к развитию каждого резервиста. Поэтому для резервистов должны быть разработаны индивидуальные планы подготовки. Представленный в работе индивидуальный план начальника инженерного отдела включает повышение квалификации, обучение на семинарах, курсах, выбор которых проведен исходя из тех компетенций. Кроме того, для резервиста разработан список литературы, рекомендуемой к изучению.

Обучение резервистов по индивидуальным программам направлено на достижение конкретного результата – повышение уровня определенных компетенций и, как результат, рост производительности, результативности труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств. Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервисты подготавливают презентации и представляют на общем собрании свои идеи в области развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Набор компетентностей устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации.

Задача технологии оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития. На основе подобной методики могут быть рекомендованы потенциальные претенденты в кадровый резерв, разработаны программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке в зависимости от индивидуально показанных результатов.

В работе проведено исследование комптенетностного подхода в оценке руководителей АО «GM-AVTOVAZ».

В АО «GM-AVTOVAZ» проводится проведено профилирование целевых должностей, в основу которого положена организационная модель компетенций. Каждая из компетенций описана в соответствии со шкалой развития. На основе шкал развития управленческих компетенций разработан опросник, позволяющий оценить фактический уровень компетенций.

Оценка начальника инженерного отдела, претендующего на должность главного инженера, проведена на основе исследования компетенций, опросника для определения ролевой направленности деятельности менеджера, теста Блейка-Моутона.

По результатам исследования получены следующие результаты:

1. Оценка на основе карты компетенций показала, что у начальника инженерного отдела фактический уровень компетенций соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения должности главного инженера. Все компетенции, за исключением видения бизнеса и коммуникации, находятся на уровне мастерства.

2. Оценка ролевой направленности выявила, что начальник инженерного отдела является стратегом.

3. Тест Блейка-Моутона показал, что начальник инженерного отдела применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание как к подчиненным, так и к производственному процессу.

Общий вывод: начальник инженерного отдела может претендовать на должность главного инженера и его необходимо включить в кадровый резерв.

Работники, включенные в кадровый резерв, имеют различные уровни развития тех или иных компетенций, следовательно, необходим индивидуальный подход к развитию каждого резервиста. Поэтому для резервистов должны быть разработаны индивидуальные планы подготовки. Представленный в работе индивидуальный план начальника инженерного отдела включает повышение квалификации, обучение на семинарах, курсах, выбор которых проведен исходя из тех компетенций. Кроме того, для резервиста разработан список литературы, рекомендуемой к изучению.

Обучение резервистов по индивидуальным программам направлено на достижение конкретного результата – повышение уровня определенных компетенций и, как результат, рост производительности, результативности труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств. Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервисты подготавливают презентации и представляют на общем собрании свои идеи в области развития предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азарова, Р. Н. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов [Текст]. Первая редакция / Р. Н. Азарова, Н. М. Золотарева. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2016. – 54 с.
2. Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента [Текст] / Л. Н. Албастова. – М.: ПРИОР, 2016.
3. Бессер-Зигмунд К. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей / Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. [Пер. с нем. И. Тарасовой]. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2016.
4. Волошка В. Реализация организационно-педагогических условий формирования и развития управленческой компетентности менеджера социальной сферы / В. Волошка // Славянск, 2016.
5. Голкина, В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов [Текст] // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2016. – № 8. – С. 9-12.
6. Ефремова, Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание / Н.Е. Ефремова [Текст]. - М.: Национальное образование, 2012.
7. Захарченко Л.А., Медведева Г.Б. Формирование и развитие профессиональных компетенций управленца-менеджера в системе вузовской и послевузовской подготовки // Вестник Брестского государственного технического университета. – 2012. – №6. – С. 61-64.
8. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012.
9. Кара, А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей [Текст] // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 7. - С.36-44.
10. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2016, С. 29-40.
11. Прохорова, М.В., Ежова А.С. Сравнительный анализ методов разработки моделей компетенций [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2012, № 2 (26), с. 65-71.
12. Роберте, Г. Подход, основанный на компетенциях / Г. Роберте. [Текст] - М.: Гиппо, 2016.
13. Спенсер, Л., Спенсер С. Компетенции на работе [Текст] / Л. Спенсер. С. Спенсер. - М.: Гиппо, 2016.

Приложение 1

Перечень компетенций для определения соответствия кандидата в резерв требованиям по резервируемым должностям

Вид компетенции	Перечень качеств	Характеристика
Профессиональная	Профессиональная эрудиция	Глубокие и основательные профессиональные знания
	Широкий кругозор	Знания, выходящие за рамки профессии
	Опыт работы	Учитывается опыт работы в спортивной отрасли
	Сетевая компетенция	Знания мотивации, ресурсов, понимание процессов, происходящих в отрасли
	Портфель связей	Сотрудничество с различными участниками деловых процессов
Управленческая	Лидерство	Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе
	Умение планировать работу	Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы
	Умение распределять работу	Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права
	Умение контролировать работу	Умение проверять своевременность и точность выполнения заданий
	Требовательность к другим	Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка
	Требовательность к себе	Предъявление высоких требований к себе
Социальная	Коммуникабельность	Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника
	Способность понимать других	Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека
	Доброжелательность, человечность	Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства
	Умение ладить с людьми. Умение создавать благоприятные отношения в коллективе	Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером
	Готовность и умение разрешать конфликты	Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности

Продолжение Приложения 1

1	2	3
Социальная	Выдержанность, уравновешенность	Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении
	Надежность	Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний
	Ответственность	Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива
	Нравственная устойчивость	Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам.
Функциональная (интеллектуальные характеристики)	Аналитический склад ума	Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное
	Гибкость ума	Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами
	Готовность памяти	Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал
	Находчивость	Способность быстро находить выход из затруднительного положения
	Рационализм	Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения
	Дальновидность, проницательность	Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий
	Новаторство	Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения
	Интуиция	Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление
Функциональная (уровень трудовой активности)	Работоспособность, целеустремленность, энергичность	Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи
	Увлеченность работой	Глубокий интерес к своей деятельности
	Предприимчивость	Проявление находчивости, практичности, изобретательности
	Личная организованность	Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями. Способность к самостоятельным, активным действиям
	Продуктивность	Высокая результативность труда

Продолжение Приложения 1

1	2	3
	Решительность	Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и приводить их в исполнение
	Самостоятельность	Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства
	Настойчивость	Упорство в преодолении возникающих трудностей
	Волевая устойчивость	Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение

Приложение 2

Опросник для оценки уровня компетенций управленческого персонала

Уровень компетенции	Оцениваемый параметр	Наличие признака
1	2	3
Видение бизнеса
0	Мыслит хаотично. Делает нелогичные, противоречивые выводы.
	Оперирует отдельными фактами, «вязнет в деталях»
	Не интересуется бизнес-процессами организации. Мыслит сугубо в рамках своих непосредственных обязанностей.
	Не думает о роли организации на рынке в целом. Занимается решением задач своего подразделения.
	Погружен в текучку. Считает бессмысленным думать о долгосрочной перспективе.
1	Успешно анализирует небольшие объемы однородной информации. Ошибается в значимости информации. Делает поверхностные или недостаточно логичные выводы.
	Видит только очевидные взаимосвязи между элементами. Затрудняется в определении взаимовлияния элементов системы, ошибается в установлении причин и следствий. Углубляется в детали и теряет целостное видение картины.
	Хорошо понимает, какие бизнес-задачи решает его подразделение. Задачи остальных подразделений представляет в общем виде. Не стремится разобраться в их взаимосвязях.
	Знает отдельные аспекты рыночной ситуации в своей отрасли.
	Видит оперативный горизонт задач. Не уделяет внимания долгосрочной перспективе. Отслеживает наиболее очевидные проблемы и возможности в работе.
2	Успешно анализирует разноплановую информацию. Отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость информации в заданном контексте. Делает логичные выводы.
	Формирует целостную картину ситуации, проблемы. Видит все ключевые факторы, влияющие на ситуацию. Понимает, каких элементов недостает для получения целостной картины.
	Целостно видит бизнес-процессы в организации и взаимосвязи между ними. Видит основные факторы эффективности и «узкие места» во взаимодействии бизнес-функций.
	Понимает отраслевую специфику, актуальное состояние бизнеса и его основные тенденции
	Прослеживает ситуацию в долгосрочной динамике. Заранее видит потенциальные возможности и проблемы в работе.
3	Глубоко понимает отраслевую специфику, а также особенности всех ключевых бизнес-процессов организации и взаимосвязи между ними. Понимает, как их следует «настраивать» по отношению друг к другу.

Продолжение приложения 2

1	2	3
	Систематизирует информацию о состоянии рынка. Прогнозирует основные тенденции развития рынка. Оценивает, как они могут повлиять на деятельность организации. Четко представляет место и задачи организации в контексте рынка.
	Анализирует результаты текущей работы, исходя из перспектив развития ситуации
Коммерческое мышление
0	Не задумывается об экономической целесообразности собственной деятельности и деятельности своего подразделения. Действует без учета экономических расчетов
1	Понимает необходимость учета экономических показателей в своей деятельности и деятельности подразделения. На практике ориентирован в большей степени на заданные целевые показатели, нежели на получение дополнительной прибыли.
	Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки).
	Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки).
2	Мыслит в терминах экономической выгоды. Из всего многообразия альтернативных действий выбирает экономически оправданные варианты.
	Планирует и осуществляет свою деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий оценки своей работы и работы своего подразделения.
3	Внедряет в качестве нормы экономический подход в планировании и осуществлении рабочей деятельности.
Организация и контроль
0	Движется к цели без плана, по наитию.
	Не умеет распорядиться ресурсами. Постоянно сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить из-за отсутствия ресурсов или несогласованности с планами других.
	Ограничивается разрозненными поручениями. Ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать.
	Контролирует исполнение от случая к случаю. Принимает плохо сделанную работу. Не дает обратной связи, либо дает обратную связь, оскорбляющую подчиненного
1	Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий.
	Не всегда учитывает, какие ресурсы требуются для реализации плана. При планировании либо не учитывает возможной нехватки ресурсов, либо неоправданно перестраховывается (закладывает избыточные ресурсы).
	Частично координирует работу, упускает из внимания ряд процессов. Не всегда верно определяет, какие именно дела необходимо перепоручить.

Продолжение приложения 2

1	2	3
1	Контролирует конечный результат, упуская промежуточный контроль. Дает обратную связь подчиненным в обобщенном виде, без конкретизации ошибок и ожиданий на будущее
2	Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий.
	При планировании четко расставляет приоритеты в своей работе и работе команды.
	Под каждый этап четко планирует и распределяет необходимые ресурсы (материальные, временные, человеческие)
	Обеспечивает эффективную координацию и согласованную работу всех исполнителей в зоне своей ответственности. Правильно распределяет задачи между исполнителями.
	Организует эффективный контроль промежуточных и итоговых результатов. Конструктивно и вовремя дает обратную связь подчиненным.
3	Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня.
	Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей.
	Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и подразделения в целом
	Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня.
	Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей.
Ответственность
0	В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства.
	Ответственность за отсутствие результата, некачественный результат своей работы полностью перекладывает на руководство, коллег и подчиненных.
	Видит ключевую причину неудач во внешних обстоятельствах или в действиях других людей.
	В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства.
1	Уверенно принимает решения в типовых ситуациях с известным алгоритмом. При отсутствии известного алгоритма решения проблемы затягивает принятие решений, ожидая инструкций «сверху».
	Предпочитает разделять ответственность за принимаемые решения и действия с руководством или другими сотрудниками.

Продолжение приложения 2

1	2	3
1	В случае неудачи частично списывает свои ошибки на обстоятельства и других людей, не делает выводов на будущее
2	Самостоятельно принимает управленческие решения по всем вопросам, входящим в сферу его ответственности и полномочий. Уверенно действует в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Не ждет помощи «сверху». Способен принимать непопулярные решения.
	Берет на себя личную ответственность за принятые решения и достижение запланированных результатов.
	Сталкиваясь с неудачами, анализирует свои ошибки, формулирует выводы на будущее, предотвращающие повторение ошибок. Готов отвечать как за успех, так и неудачу
3	Самостоятельно выходит из сложных ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом. Занимает твердую позицию при принятии непопулярных управленческих решений.
	Готов нести персональную ответственность за негативные последствия своих (своего подразделения) действий, бездействия.
3	Формирует атмосферу, в которой каждый человек чувствует свою персональную ответственность за результаты деятельности организации
Коммуникация
0	Пассивен в коммуникации. Избегает установления контактов и выстраивания отношений.
	Не может донести до окружающих свою точку зрения даже в привычных, знакомых ситуациях, либо не считает это необходимым.
	Невосприимчив к мнениям других людей, считает свою позицию единственно верной
1	Находит подход только к конструктивно настроенным собеседникам в знакомой, привычной для себя ситуации. Выстраивая отношения с окружающими, обеспечивает формально-деловое взаимодействие.
	Способен донести до слушателей хорошо знакомую информацию. В иных ситуациях не всегда может чётко и лаконично сформулировать свою мысль. Говорит пространно и не всегда по существу.
	Слушает других, при этом больше концентрируется на изложении собственного мнения. Воспринимает лишь те точки зрения, которые сходны с его собственными, либо принадлежат авторитетным, высокостатусным людям.
2	Находит подход к различным типам собеседников, устанавливает с ними контакт
	Точно понимает, что он хочет донести до аудитории, оппонента. Говорит по существу, придерживается целей коммуникации. Ясно излагает свои мысли, находит точные формулировки для выражения своих идей и предложений. Структурирует информацию по приоритетности.

Продолжение приложения 2

1	2	3
2	Диалогичен: внимательно слушает собеседника. Проясняет позиции и выявляет потребности других. С уважением относится к мнениям, отличным от своего собственного
3	Устанавливает доверительные отношения с людьми любого типа и статуса.
	Умело адаптирует свой стиль взаимодействия под особенности конкретной аудитории, приводит разнообразные аргументы.
	Конструктивно отстаивает свое мнение даже перед враждебно настроенными оппонентами.
Командная работа
0	Противопоставляет себя, свое подразделение другим. Отказывается учитывать интересы коллег, других подразделений и координировать с ними свою работу.
	Вносит разногласия в работу команды. Провоцирует конфликты.
1	Готов идти навстречу коллегам, только если это не противоречит его собственным интересам или по указанию «сверху». Не стремится к сотрудничеству со смежными подразделениями, коллегами вне рамок существующих регламентов и правил. Понимает важность конструктивного разрешения спорных вопросов между подразделениями. На практике либо отстаивает свои интересы в ущерб интересам коллег, смежников, либо быстро «сдает позиции», соглашаясь на неприемлемый для себя вариант.
	Не прилагает специальных усилий для создания атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в своем подразделении. Теряется при возникновении конфликтных ситуаций и нездоровой конкуренции в команде. Использует преимущественно административные рычаги для урегулирования конфликтов.
2	Деятельность своего подразделения видит как часть общего процесса работы организации. Конструктивно взаимодействует с коллегами и смежниками для достижения совместного результата. Согласует взаимные интересы. Оказывает коллегам и смежникам помощь и поддержку в случае необходимости. В ситуации разногласий между подразделениями находит удовлетворяющие вовлеченные в конфликт стороны решения, ориентируясь на базовые интересы организации в целом.
	Формирует атмосферу сотрудничества и взаимопомощи в своем подразделении (команде). Чуток к изменениям внутрикомандной атмосферы. Разрешает возникающие конфликты путем компромисса, находя взаимовыгодные решения.
3	Инициирует контакты с коллегами для координации совместных действий. Организует эффективный информационный обмен между отдельными подразделениями.

Продолжение приложения 2

1	2	3
3	Предвидит риски конфликта интересов во взаимодействии между подразделениями, предлагает меры по их профилактике. Умеет найти взаимоприемлемые решения и достичь договоренности в сложных ситуациях, где интересы сторон выглядят взаимоисключающими.
Лидерство
0	Не пользуется авторитетом коллег и подчиненных, избегает лидерства, сам является объектом влияния.
	Не имеет своей позиции вообще или отстаивая свою позицию, создает напряжение (агрессивен, категоричен). Добивается результата, противоположного ожидаемому.
1	Влияет на других, преимущественно апеллируя к существующим нормам и опираясь на формально-административные рычаги.
	Способен заручиться поддержкой при изначально позитивном отношении окружающих и благоприятной внешней ситуации.
	Теряется, столкнувшись с вопросами, замечаниями, возражениями. Легко меняет свою точку зрения или неоправданно настаивает на своем
2	Обладает авторитетом, который позволяет ему эффективно взаимодействовать с людьми. Умеет находить союзников среди людей различного статуса и психологического типа. Влияет на окружающих, умело используя как формальные рычаги, так и свои личные качества.
	Воодушевляет коллег и подчиненных, ведет за собой, мотивирует, находит верные подходы к различным людям. Добивается принятия другими своих идей.
	Сохраняет конструктивную позицию в ситуациях «жесткого» общения. Уверенно преодолевает сомнения оппонентов, использует различные приемы для того, чтобы добиться реализации нужных ему решений.
3	Умеет налаживать связи на любом уровне. Активно устанавливает и поддерживает конструктивные взаимоотношения с ключевыми людьми в организации и вне ее.
	Владеет широким спектром инструментов воздействия. Действует так, что собеседник принимает нужное ему решение самостоятельно.
Приверженность
0	Совершает действия, дискредитирующие образ организации в глазах сотрудников и внешнего окружения. Допускает в действиях своих сотрудников грубые отклонения от стандартов поведения, принятых организации.
	В явной или скрытой форме саботирует изменения, происходящие в организации.
1	Формально выполняет свои должностные обязанности, делает необходимый минимум.

Продолжение приложения 2

1	2	3
1	Декларирует приверженность ценностям организации. На практике соблюдает сам и транслирует другим сотрудникам только те нормы и правила, которые четко обозначены в документах и требованиях руководства, или совпадают с его собственным видением. Не предпринимает специальных шагов, направленных на формирование у сотрудников чувства принадлежности к организации, повышение у них веры в её успех.
	Принимает изменения. Предпринимает действия по их реализации, если видит в этом выгоду для себя, либо по прямому указанию руководства. Не разъясняет подчинённым необходимость и значимость проводимых изменений.
2	«Болеет» за общее дело. Принимает и разделяет нормы и правила, принятые в организации
	Транслирует корпоративные ценности другим сотрудникам. Формирует у подчиненных чувство принадлежности к организации и веру в её успех.
	Поддерживает изменения, происходящие в организации. Доводит до подчинённых позитивный смысл проводимых преобразований.
3	Является для окружающих образцом в соблюдении правил и норм, принятых в организации.
	Транслирует подчиненным установку, что каждый из них вносит свой вклад в развитие организации. Сохраняет у сотрудников чувство принадлежности к организации и веру в её успех даже в крайне неблагоприятных обстоятельствах
Стремление к достижениям
0	Самостоятельно не ставит перед собой и подчиненными целей, действует исключительно по указанию «сверху».
	Столкнувшись с трудностями, «опускает руки», отказывается от поставленных целей. Пессимистичен, не верит в успех. Принимает поражение как должное.
	Не способен выдерживать даже небольшие нагрузки. В стрессовой ситуации полностью теряет самоконтроль.
1	Ставит перед собой и своим подразделением либо рабочие (обычные) конкретные и легко достижимые цели, либо амбициозные, но недостаточно конкретные и реалистичные. В большей степени стремится избежать неудачи (негативных санкций, выговоров за низкую продуктивность работы и проч.), нежели добиться успеха.
	Измеряет свою успешность, как достигнутым результатом, так и количеством приложенных усилий. Может ограничиться половинчатым результатом.
	Прилагает усилия, направленные на достижение целей. Сталкиваясь с трудностями или не достигая быстрого результата, становится менее настойчивым и активным. Не ищет дополнительных возможностей достичь цели, ограничивается применением традиционных подходов.

Продолжение приложения 2

1	2	3
1	В условиях высоких нагрузок снижает эффективность работы. В стрессовых ситуациях снижает эффективность, частично утрачивает самоконтроль (либо «тушуется», либо проявляет излишнюю эмоциональность, затрудняющую достижению результата).
2	Ставит перед собой и командой амбициозные, но реалистичные цели. По мере достижения цели предыдущего уровня - «поднимает планку» на новую высоту.
	Имеет перед собой четкий образ результата. Определяет эффективность работы конечным результатом, а не количеством приложенных усилий. Считает результат единственным мерилом успеха.
	Проявляет упорство и настойчивость в достижении цели. Прикладывает максимум усилий для ее достижения. Не снижает активности при столкновении с трудностями. Творчески подходит к решению как типовых, так и нетрадиционных задач. Уверен в успехе.
	Обладает высокой работоспособностью, успешно справляется с большим количеством задач. Сохраняет спокойствие и невозмутимость в стрессовых ситуациях
3	Постоянно ищет и реализует возможность получить результат, превышающий требования задачи.
	Сохраняет активную позицию и энтузиазм в длительные периоды неудач. Находит возможность добиться результата даже в ситуациях, которые выглядят как безнадежные.
	Сохраняет продуктивность деятельности в условиях высоких нагрузок в течение длительного периода времени. В стрессовых ситуациях поддерживает других
Способность к развитию
0	Консервативен. Отвергает все новое. Не способен разобраться в новой области знаний или деятельности
	Сопротивляется изменениям. Убежден, что нововведения только вредят существующему положению дел.
	Неверно оценивает свои сильные и слабые стороны. Принимает обратную связь «в штыки». Считает, что все уже знает и не нуждается в дополнительном развитии. Скептически относится к идее обучения. Сопротивляется развивающим мероприятиям.
	Не меняет свое поведение и методы работы даже в случаях их очевидной неэффективности
1	Поддерживает уровень своих знаний и навыков в рамках обязательных требований к профессиональным или должностным обязанностям.
	Теоретически проявляет интерес к новым подходам в работе. На практике по большей части предпочитает действовать традиционными методами. Внедряет новые методы, повышающие эффективность работы, только по указанию «сверху».
	Видит свои сильные и слабые стороны в общих чертах. Может недооценить или переоценить свои возможности. Принимает обратную связь в том случае, когда она близка к его собственному мнению. Обучается новым знаниям и навыкам преимущественно тогда, когда к этому вынуждают обстоятельства.

Продолжение приложения 2

1	2	3
1	Меняет свою линию поведения, только в случае очевидной необходимости.
2	Открыт новым знаниям и опыту. Быстро обучается. Осваивает и применяет на практике передовой опыт в своей области.
	Находит возможности повысить эффективность работы. Выдвигает проработанные реалистичные инициативы. Предлагает и внедряет на своем участке работы осмысленные улучшения.
2	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны. Внимателен к обратной связи от других людей, конструктивно использует ее для развития. Постоянно развивается как профессионал и управленец.
	Гибко реагирует на непредвиденные изменения ситуации.
3	Активно ищет возможность приобретения новых знаний и опыта.
	Генерирует творческие, оригинальные идеи, создающие принципиально новое видение ситуации.
	Не только гибко реагирует на изменения ситуации, но и умеет находить в них новые возможности, извлекать дополнительные

1. Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента [Текст] / Л. Н. Албастова. – М.: ПРИОР, 2016. – С. 112. ↑

2. Голкина, В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов [Текст] // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2016. – № 8. – С. 9-12. ↑

3. Роберте, Г. Подход, основанный на компетенциях / Г. Роберте. [Текст] - М.: Гиппо, 2016.- С. 90. ↑

4. Спенсер, Л., Спенсер С. Компетенции на работе [Текст] / Л. Спенсер. С.
   Спенсер. - М.: Гиппо, 2016. – С. 81. ↑

5. Захарченко Л.А., Медведева Г.Б. Формирование и развитие профессиональных компетенций управленца-менеджера в системе вузовской и послевузовской подготовки // Вестник Брестского государственного технического университета. – 2012. – №6. – С. 61-64. ↑

6. Волошка В. Реализация организационно-педагогических условий формирования и развития управленческой компетентности менеджера социальной сферы / В. Волошка // Славянск, 2016. – С. 57-68. ↑

7. Бессер-Зигмунд К. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей / Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. [Пер. с нем. И. Тарасовой]. – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2016. — С. 17. ↑

8. Азарова, Р. Н. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов [Текст]. Первая редакция / Р. Н. Азарова, Н. М. Золотарева. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2016. – 54 с. ↑

9. Ефремова, Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание / Н.Е. Ефремова [Текст]. - М.: Национальное образование, 2012. – С. 40. ↑

10. Прохорова, М.В., Ежова А.С. Сравнительный анализ методов разработки моделей компетенций [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2012, № 2 (26), с. 65-71. ↑

11. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 65. ↑

12. Кара, А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей [Текст] // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 7. - С.36-44. ↑

13. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2016, С. 29-40. ↑