Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации АО «ФЦНИВТ» СНПО «Элерон»)»

Содержание:

Введение

Актуальность. Современные организации вынуждены вести свою деятельность в условиях быстро меняющейся внешней среды и острой конкуренции. В таких условиях, чтобы выжить, недостаточно иметь устойчивые финансовые показатели, необходимо постоянно развиваться, внедрять новые технологии в производство и управление, мобилизовать человеческие ресурсы организации на достижение поставленных целей. Роль человека в осуществлении отношения «управленческая норма - ее реализация» становится решающей, ибо успех любого управленческого решения определяется тем, насколько эффективно оно будет реализовано. Поэтому система управления человеческими ресурсами пронизывает все аспекты деятельности организации и влияет на эффективность функционирования и развития других подсистем управления, а также бизнеса в целом. В связи с этим, разработка стратегии управления персоналом в соответствии с жизненным циклом организации является одной из важнейших задач менеджмента.

Цель работы заключается в определении соответствия стратегии управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» этапу жизненного цикла организации; выработке рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии управления персоналом.

Задачи работы:

изучить особенности стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации;
провести анализ деятельности АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» и его человеческих ресурсов;
исследуется соответствие стратегии управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» текущему этапу жизненного цикла, выявить проблемы;
разработать рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в исследуемой организации.

Объект исследования - АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон».

Предмет исследования – особенности стратегии управления персоналом организации на разных этапах жизненного цикла организации.

Научно-методическая основа работы включает труды Р. Дафта, В. И. Маслова, О. С. Виханского и других авторов, специалистов по управлению персоналом. В работе использовались документы АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» - учредительные документы; финансовая документация; приказы, положения, отчеты отдела персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические подходы к стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации. Во второй главе анализируется стратегия управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон», определяется ее соответствие текущему жизненному циклу организационного развития, выявляются проблемы. В третьей главе работы разрабатываются мероприятия по улучшению действующей стратегии управления персоналом.

Глава 1. Теоретические подходы стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла и особенности деятельности организации на различных этапах жизненного цикла

Понятие жизненного цикла организации было введено в научный оборот Кеннетом Боулдингом в 1950 г., и с тех пор оно широко применяется в социальных исследованиях^[1]. Сегодня существуют десятки моделей, пытающихся объяснять жизнедеятельность социальных организаций по аналогии с живым организмом.

По мнению сторонников теории жизненного цикла, все организации в своем развитии проходят последовательно сменяющие друг друга периоды, - стадии, составляющие жизненный цикл, от зарождения организации, до ее смерти. Каждая последующая стадия является следствием и продолжением предыдущей, и обладает определенными качественными признаками, отличающими ее от других этапов развития организации^[2].

В моделях организационного развития выделяется от четырех до десяти стадий жизненного цикла, но чаще исследователи ограничиваются рассмотрением четырех-пяти стадий развития организации. Исключением является получившее наибольшую популярность в последние годы модель И. Айдизеса, в которой выделено 10 стадий развития, в том числе: выхаживание, младенчество, быстрый рост, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократия и смерть^[3].

Преимуществом данной модели является ее подробность, дающая возможность анализировать различные, в том числе пограничные состояния жизнедеятельности организации. Но эта особенность является и недостатком модели, так как делает ее излишне усложненной, рассматривает в качестве равноценных не равнозначные этапы развития, характерные не для всех организаций. Наиболее оптимальной представляется модель, включающая четыре стадии состояния организации: становление организации, развитие, стабилизация, старость. Все другие состояния более логично рассматривать в качестве промежуточных этапов в рамках названных выше стадий.

Рассмотрим подробнее основные особенности жизнедеятельности организации на различных стадиях ее жизненного цикла.

1. Становление организации.

На стадии становления происходит зарождение организации от появления ее как идеи, до первичной реализации. Управление организацией на этапе становления обычно осуществляется группой единомышленников, что ведет к образованию несколько центров принятия решения. Недостаток опыта и профессионализма учредителей заменяется активностью и энтузиазмом участников проекта. При принятии управленческих решений присутствуют высокие риски, управление отличается гибкостью и оперативностью. Какого-либо системного планирования в организации нет^[4].

Организационная структура отсутствует, управленческий контроль слабый, корпоративная культура представляет собой набор субкультур членов организации. Коммуникации активны, основаны на личностных симпатиях. Преобладают нематериальные виды мотивации.

Ловушки. Основными проблемами данного периода, или как их называет И. Айдизес – ловушками, являются: нехватка всех видов ресурсов, отсутствие у членов организации опыта, профессиональных знаний, отрыв планов от реальности, различие во взглядах и культуре учредителей, недостаток дисциплины, отсутствие системы контроля за поведением персонала. Из всех стадий развития организации стадия становления является наиболее быстротечной, обычно она продолжается несколько месяцев, за это время организация либо преодолевает проблемы своего становления, либо погибает.

2. Рост организации.

На этой стадии происходит наращивание объемов производства, осуществляется организационный рост. По мере количественного роста организации руководству приходится решать проблему профессионализации управления. На место энтузиазма и импровизации приходит система, технологии. Появляется аморфная организационная структура, затем она становится более стабильной и сложной. В управление приходит централизация, нередко переходящая в авторитарный стиль. В организации вырабатываются нормы и правила поведения, прописываются должностные инструкции. Коммуникации становятся более формальными, разрабатывается система материального стимулирования. Период перехода от интуитивного управления к профессиональному ведет к переосмыслению целей и задач организации, что способствует появлению конфликтов между учредителями, между старыми и новыми работниками. Нередко на этапе роста организацию покидают наиболее творческие сотрудники, нежелающие мириться с надвигающейся «механизацией», ужесточением дисциплины^[5].

Если развивающейся организации удается решить проблемы формализации своей деятельности, она переходит к заключительному этапу стадии роста – «расцвету». Организация прочно закрепляется на рынке, расширяется сеть клиентов, партнеров, формируется благоприятный имидж.

Оргструктура обеспечивает профессиональное и коллективное управление организацией. В организации внедряются четкие функциональные обязанности, стандарты и нормы. Появляется система планирования, в том числе стратегического.

Сформировывается собственная организационная культура. В отношениях между сотрудниками доминируют доверие, координация усилий. Действует эффективная система стимулирования персонала.

Ловушки. На разных фазах стадии развития организации приоритетными являются различные проблемы. На начальной стадии развития приходится сталкиваться с отсутствием профессионализма, дезинтеграцией деятельности. На этапе формализации – решать проблему делегированием полномочий, координации, заниматься вопросами стимулирования, контроля. На этапе расцвета, - бороться со снижением мотивации персонала. Но в целом, на стадии роста руководству важно удержать баланс между инновациями и контролем, сохранять гибкость организационной структуры, наращивать профессиональный уровень сотрудников. В отличии от стадии становления стадия роста может длиться долгие годы, и даже десятки лет.

3. Стабилизация.

В определенный период растущая организация выходит на пик своего развития, наступает этап ее зрелости. С этого момента происходит замедление роста, участие в рискованных проектах минимизируется. Основные усилия руководства направлены на оптимизацию функционирования организационной системы, сокращение издержек, разделение труда, нормирование, совершенствование контроля^[6].

Завершается формирование корпоративной культуры. Персонал ориентирован на получение гарантированных доходов, высокий уровень социальной защиты. Конфликтов в организации практически нет, контакты между работниками стабильны, в их основе лежат деловые отношения.

Система мотивации детально регламентирована и четко формализована.

Ловушки. С момента стабилизации начинается старение организации, теряется ее гибкость, появляются признаки бюрократии. Управление рынками сбыта и технологиями осуществляется без рисков и инноваций. В поведении персонала преобладает единообразие, консерватизм, утрачивается командный дух. В управлении повышенное внимание уделяется системе контроля, соблюдению правил и традиций. При благоприятных условиях внешней среды этап зрелости организации может длиться довольно долго, многие десятки лет.

4. Старость организации.

Заключительная стадия, завершающая жизненный цикл организации. Организация стареет, быстро теряет завоеванные рынки, идет сокращение объемов продукции, численности персонала. Руководством предпринимаются попытки сохранить стабильность, но, как правило, это не дает результата. В разделении труда доминирует узкая специализация работников, изолированность, В мотивации - ориентация на индивидуальные достижения. В трудовом поведении работники ориентированы не на достижение результатов, а на соблюдение установленных правил.

В организации часто возникают конфликты, в основе которых лежит поиск виновных в возникших проблемах^[7].

Ловушки. Основными проблемами периода являются: бюрократизация, бессмысленный контроль, волокита. Персонал безынициативен, коммуникации организованы плохо, работники не доверяют ни руководству, ни друг другу. Спад может длиться несколько лет и обычно заканчивается смертью организации. Лишь немногим организациям удается провести реструктуризацию и начать новый жизненный цикл .

При рассмотрении положений теории жизненного цикла складывается впечатление, что последняя является универсальной, применимой для любых организаций. Каждая организация появляется на свет, развивается, затем умирает. Исследуя организацию с позиций ее истории, мы легко можем выделить периоды ее развития, объяснить причины взлетов и падений. Однако, применяя теорию к действующим в режиме реального времени организациям, мы обнаруживаем, что границы между различными стадиями провести сложно, одни и те же характеристики организации и возникающие перед ней проблемы одновременно присутствуют на различных этапах ее развития. Таким образом, важнейшая прогностическая функция теории не выполняется, модель работает в ретроспективе, и с большими трудностями может использоваться для выработки управленческих решений. Сложность практического применения теории жизненного цикла, объясняется тем, что социальная организация представляет собой результат деятельности людей, а поскольку последняя постоянно изменяется, то вместе с тем изменяется и сама организация.

Поэтому состояние организации и решаемые ей проблемы определяются не ее возрастом, а поведением персонала, в первую очередь деятельностью руководства организации. Являясь субъектом своего развития, организация постоянно регулирует трудовое поведение работников, подталкивает или сдерживает их активность, инновационность, профессионализм, тем самым определяя свое положение на кривой жизненного цикла. В отличии от живого организма, старение не является естественным принципом организации, оно происходит в результате неумелого управления^[8].

Принимая верные управленческие решения, мы обходим возникающие ловушки, обеспечиваем восходящее развитие организации, совершая управленческие ошибки – ведем организацию к преждевременной смерти. Именно этим можно объяснить, почему одни организации проходят отдельные этапы и даже весь цикл за месяцы, а у других они длятся долгие десятки и даже сотни лет.

1.2. Поведение персонала и особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Рассматривая сформулированное выше положение об определяющем влиянии деятельности персонала на состояние жизненного цикла организации, через призму науки об управлении персоналом, мы обнаруживаем тесную связь жизненного цикла организации с кадровой политикой. Являясь ядром системы управления персоналом, кадровая политика определяет цели и задачи управления, принципы подбора, расстановки и развития персонала, методы работы с персоналом в конкретных условиях развития организации. Тем самым кадровая политика выступает важнейшим инструментом управления организацией^[9].

В работах по управлению персоналом подчеркивается, что в зависимости от того, насколько осознанными являются действия по реализации кадровой политики, последняя бывает реактивной, либо превентивной. Реактивная политика представляет собой реакцию руководства организации на возникшие проблемы с целью ликвидации негативных последствий, превентивная кадровая политика осуществляется на основе прогноза кризисных ситуаций в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Основными функциями кадровой политики являются:

1. Кадровое планирование;

2. Подбор и расстановка персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Продвижение персонала (формирование и подготовка резерва на руководящие должности);

5. Оценка и аттестация персонала;

6. Обучение персонала;

7. Мотивация и стимулирование персонала;

8. Создание условий для разработки и внедрения инноваций.

Названные функции реализуются на протяжении всей жизни организации, но в зависимости от остроты стоящих перед организацией задач их значение на разных этапах меняется. Решая проблемы характерные для тех или иных стадий жизненного цикла, мы смещаем акценты кадровой политики, выделяем наиболее важные функции. Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать кадровая политика организации на различных этапах жизненного цикла, исходя из задач эффективного развития организации.

1. Стадия становления организации.

В соответствии с основными характеристиками этапа, приоритетными в кадровой политики являются функции набора и адаптации персонала.

Осуществляя указанные функции, руководство организации делает ставку на персонал с выраженными креативными качествами, обладающий, самостоятельности взглядов и решений. Вместе с тем, следует понимать, что уже в среднесрочной перспективе от работников потребуется способность к выполнению рутинной работы, профессиональному самосовершенствованию. Оценка наличия у персонала подобных способностей относится к задачам превентивной кадровой политики.

Такие функции кадровой политики как: продвижение, оценка, обучение, мотивация на начальном этапе жизненного цикла реализуются слабо. Однако, в превентивном плане, руководству организации нужно с первых дней приучать себя и сотрудников к систематической оценке результатов деятельности, Помня о задачах формализации управления на следующем этапе деятельности предприятия, необходимо заниматься разработкой организационной структуры, ограничивать многоцентрие принятия решений, определять минимальные требования к персоналу, его основные права и обязанности.

Становление организации является важным этапом, на котором закладывается фундамент жизненного цикла организации. От того насколько продуманными будут реактивные и превентивные шаги кадровой политики зависит успешность развития организации в будущем.

2. Стадия роста организации.

На этапе роста активно реализуются все функции кадровой политики организации. Освоение новых рынков требует активного привлечения новых сотрудников, совершенствования методов их оценки, подбора, планирование карьеры, обеспечения профессионального роста. Активно формируется оргкультура предприятия, правила поведения сотрудников, идет командообразование.

Приоритетными функциями кадровой политики на этапе роста являются: кадровое планирование, подбор, набор, мотивация и обучение персонала.

Инновационное развитие продолжается, но постепенно отходит на второе место, уступая место технологиям. В кадровой политике ставка делается на надежный, работоспособный, профессионально подготовленный персонал, мотивированный высокими заработками. Учитывая риски ухода из организации наиболее творческих сотрудников, руководителями следует позаботиться о возможности их участия в новых проектах, уделить внимание адаптации персонала к изменившимся условиям.

3. Стадия стабилизации организации.

Основными направлениями кадровой работы на этапе стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала. Стадия активного набора закончена, кадровый состав профессионально подготовлен, относительно стабилен, поэтому основные усилия руководства направлены на повышение эффективности использования сил и способностей работников. Большое внимание уделяется аттестации персонала, совершенствованию нормирования, форм и методов оплаты труда, укреплению дисциплины, повышению квалификации сотрудников. На стадии стабилизации остро встает проблема предотвращения ухода к конкурентам наиболее ценных сотрудников, для ее решения руководству приходится вводить премии за индивидуальные результаты, заниматься карьерным планированием. В качестве превентивных шагов кадровой политики руководству целесообразно начать подготовку к сокращению численности организации. Для преодоления проблем зарождающейся бюрократизации и единообразия следует заняться поиском новых лидеров, проводить консультации с экспертным сообществом. Чтобы ослабить функциональную разобщенность подразделений следует развивать неформальные коммуникации, проводить деловые игры, командные мероприятия.

Решая проблемы кадровой политики, руководителям организации необходимо четко понимать, что главной ловушкой, которую следует преодолеть на стадии стабильного развития, является формализация всех отношений, потеря гибкости организационной структуры, снижение творческой инициативы персонала.

4. Стадия спада.

Кадровая политика на стадии спада развития организации направлена на сокращение расходов, проведение реструктуризации предприятия. Направлениями реактивной кадровой политики на данном этапе являются: аттестация, переобучение, высвобождение работников. Данные мероприятия обычно сопровождаются повышением дисциплины, введением строгого нормирования, ужесточением контроля. Проводится замена наиболее неэффективных руководителей среднего звена. Как правило, подобные меры не дают нужного результата, так как не приводят к существенным изменениям и заканчиваются массовым высвобождением и ликвидацией организации. В качестве более действенных мер кадровой политики можно рекомендовать: провести замену высшего руководства организации на более инициативное и творческое, организовать приток новых и ротацию старых сотрудников, провести демократизацию процедур управления. Руководству организации необходимо приступить к формированию новых проектных команд под наиболее перспективные продукты и направления деятельности. Режим труда должен стать более свободным, а контроль мягкий, поощряющим проявление инициативы. Коренным образом должна быть пересмотрена система стимулирования труда. Для топ-менеджеров следует ввести индивидуальные системы оплаты, в том числе участие в прибылях, провести передачу части акций, для основного персонала - использовать систему учета коллективного вклада. Существенным образом должна быть изменена организационная культура, за счет поощрения активности и инициативы, командных методов работы, развития неформальных коммуникаций. В случае успешной реализации указанных шагов организация имеет шанс перейти от стадии спада к своему возрождению и повторению цикла уже на новой основе.

Выводы

Учет особенностей потребностей каждого этапа развития организации в управлении персоналом – обязательное условие эффективного управления человеческими ресурсами.

Руководитель службы персонала любой организации в процессе разработки мероприятий по управлению персоналом должен обязательно учитывать текущий этап развития компании. На разных этапах ЖЦО поведение персонала организации изменяется, перед организацией встают новые задачи, возникают новые проблемы. Например, когда организация активно расширяется, требуется новый персонал, обучение действующих сотрудников новым технологиям. Если организация прочно закрепилась на рынке, прошла все этапы своего развития, часто наступает спад, и возникает проблема удержания талантливых сотрудников на предприятии.

Глава 2. Исследование поведения персонала и управления персоналом в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» – инжиниринговая компания в составе ядерного оружейного комплекса Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Крупнейшее в стране и отрасли предприятие по созданию и внедрению систем физической безопасности, как по численности персонала (около 8 000 сотрудников), так и по номенклатуре выпускаемой продукции. Стратегическими заказчиками предприятия являются объекты ГК «Росатом» и федеральных силовых ведомств.

АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» имеет в своем составе два филиала –Санкт-Петербургский и Уральский, представительство в республике Беларусь и более десятка обособленных подразделений.

Приоритетным направлением деятельности общества является реализация бизнес-модели «комплексное инжиниринговое решение», в рамках которого заказчику оказывается полный пакет услуг по проведению НИОКР, проектированию, производству и поставкам, строительству, монтажу и пуско-наладке, а также сервисному обслуживанию.

При осуществлении деятельности АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» решает следующие основные задачи:

безусловное и качественное выполнение государственного оборонного заказа в целях укрепления оборонного потенциала России;
обеспечение безопасного функционирования объектов Госкорпорации «Росатом», особо важных государственных объектов, промышленных предприятий, компаний топливно-энергетического комплекса, организаций транспортной инфраструктуры;
снижение стоимости и сроков работ в сфере капитального строительства атомной отрасли;
расширение и модернизация линейки продуктов и услуг, увеличение выручки на новых рынках сбыта.

Продукция АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» востребована министерствами, ведомствами и иными структурами, чья деятельность связана с обеспечением государственной и общественной безопасности РФ. АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» имеет награды многих престижных отраслевых и международных выставок, был неоднократно признан лучшим поставщиком отрасли.

О развитии предприятия свидетельствует и ежегодный прирост объема выручки и прибыли (таблица 1).

Таблица 1

Динамика финансовых результатов

АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Темп прироста, 2017/2015, %
Выручка, млрд. руб.	215,5	242,6	272,6	26,50
Чистая прибыль, млрд. руб.	49,2	43,6	53,3	108,33
Чистая рентабельность, %	22,80	18,00	19,55	-

По данным таблицы 1 видно, что за 2015-2017 гг. выручка предприятия возрастала: в 2016 г. она увеличилась на 12,58 %, а в 2017 г. еще на 12,37 %. Прирост прибыли в 2017 г. относительно 2015 г. составил 8,33 %. Чистая рентабельность в 2017 г. составила 19,55 %, что на 1,55 п.п. выше показателя 2016 г. (однако, по сравнению с 2015 г. показатель сократился на 3,25 п.п.).

Функции предприятия распределены между различными службами, в состав которых входят структурные подразделения. Управление персоналом осуществляет Служба кадровой и социальной политики, а также руководители и инспекторы кадровой службы, работающие непосредственно в структурных подразделениях.

Численность персонала на 31.12.2018 г. составляет 7 850 чел.

Реализуемые в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» мероприятия по сохранению кадрового потенциала позволяют на протяжении ряда лет сохранять показатель обеспеченности персоналом не ниже 97% от потребной численности, а средний уровень активной текучести (соотношение числа уволившихся по собственному желанию работников к среднесписочной численности) – не более 6%, что характеризует компанию как привлекательного и социально ответственного работодателя.

Дадим оценку кадровому составу АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон».

Основу кадрового потенциала в 2018 г. составляют рабочие – 52% (54% в 2017 г.), что обусловлено особенностями технологического процесса.

Специфика деятельности обуславливает и гендерные характеристики персонала компании (рис. 1). В среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала.

Рисунок 1. Структура персонала по полу, %

Старение населения как общеевропейская тенденция в сочетании с гендерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых женщин, присущим России, является дополнительным ограничением для АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон», основная часть работников которого – мужчины. С целью смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется проектам, сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение молодых специалистов в отрасль.

Программы формирования и развития кадровых резервов, адресные мотивационные программы позволяют сохранять возрастной профиль персонала АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон». Доля работников в наиболее активном трудоспособном возрасте до 45 лет составляет 59% (рис. 2).

Рисунок 2. Структура персонала по возрасту, %

Определение оптимального соотношения между политикой высвобождения персонала пенсионного возраста, удержанием высококвалифицированного персонала и приемом молодых специалистов является важной составляющей восполнения и сохранения кадрового потенциала АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон». В отношении работников пенсионного возраста реализуется комплекс мер, обеспечивающий баланс интересов по сохранению высококвалифицированных работников, способных передать знания и опыт молодежи в качестве наставников и внутренних преподавателей и по высвобождению пенсионеров, занятых на травмоопасных видах работ. Знания и опыт работников старших возрастных групп востребованы и при организации адаптационных мероприятий для вновь принятых сотрудников, и в рамках обучения на местах, и при организации практической подготовки специалистов. По отношению к увольняющимся работникам старшей возрастной категории применяются гарантии Коллективного договора и программ негосударственного пенсионного обеспечения.

За последние годы улучшились образовательные характеристики персонала – растет доля специалистов с высшим образованием с одновременным сокращением доли работников, не имеющих профессионального образования – за последние три года на три процентных пункта (рис. 3).

Рисунок 3. Структура персонала по уровню образования, %

По состоянию на конец 2018 г. доля специалистов с высшим образованием составила 41% от общей численности персонала (38% в 2016 г.)

Ориентация на привлечение квалифицированных кадров позволяет улучшать образовательные характеристики персонала компаний. Не меньшее значение придается программам развития собственного персонала.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы об изменении человеческого капитала АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» в 2016-2018 гг.

Основу кадрового потенциала составляют рабочие, что обусловлено особенностями технологического процесса. Специфика деятельности компании обуславливает гендерные характеристики персонала компании: в среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала. Старение населения с гендерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых женщин, присущим России, является ограничением для компании. Поэтому с целью смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется проектам, сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение молодых специалистов. В результате доля работников в наиболее активном трудоспособном возрасте до 45 лет составляет 59%.

2.2. Определение соответствия этапу развития организации управления персоналом организации АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» в данный момент своего развития находится на стадии стабилизации. Компания добилась многих результатов – стабильно высокой прибыльности, доверия клиентов. Однако, формирование некоторых направлений развития (корпоративной культуры, системы найма и отбора персонала, топ–менеджмента) не завершено.

Задачи, стоящие перед АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» в сфере управления персоналом, соответствующие актуальной стадии развития:

1) Формирование профессионального менеджмента.

2) Осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента.

3) Формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям.

Проведем анализ управления персоналом в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» по названным направлениям.

1. Уровень сформированности профессионального менеджмента.

Организационная структура предприятия имеет типовую структуру для крупных производственных компаний и включает в себя все необходимые должности. Анализ должностных инструкций для каждой из управленческих должностей выявил полное соответствие должностных требований основным функциям конкретной должности.

Укомплектованность управленческими кадрами в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» в 2016–2018 гг. была 100%. Это позволяет сделать вывод об абсолютной сформированности системы профессионального менеджмента в данной организации.

2. Формализация миссии и ценностей: уровень сформированности корпоративной культуры.

Анализ документации АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» выявил отсутствие в организации корпоративного кодекса, при этом ценности и миссия компании четко сформулированы и приведены в годовых отчетах о деятельности компании.

Сделаем выводы об уровне сформированности корпоративной культуры в сети отелей АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон».

Лидерство руководителя.

Анализ системы управления АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» и функций руководителей выявил ряд проблем. Основные из них: отсутствие функции делегирования полномочий; недостаточная информированность персонала, несовершенство коммуникативных связей; слабая вовлеченность персонала в управленческие процессы. По нашему мнению, руководитель АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» не является носителем и распространителем корпоративной культуры среди всех членной организации. Генеральный директор компании организует и проводит совещания с представителями управленческого аппарата организации не чаще 1 раза в год. Решения руководителя доводятся до сведения сотрудников через линейных руководителей подразделений.

Правильная организация труда.

Все должностные инструкции утверждены руководителем. Они соответствуют стандартам, в них подробно описаны требования к должности, права и обязанности персонала. На практике, данные инструкции строго соблюдаются. За надлежащее исполнением функций персоналом несет ответственность линейный руководитель. При этом делегирование функций не предусмотрено. Когда руководитель подразделения отсутствует на рабочем месте, должность замещает специалист, привлеченный из другой организации.

Научный подход к подбору кадров.

Научный подход к подбору кадров в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» не практикуется. При отборе персонала применяются стандартные методы – интервью, собеседование, анкетирование, назначение испытательного срока.

1. Проведение корпоративных тренингов.

В процессе изучения Положений о развитии персонала АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» за 2016–2018 гг. не было выявлено информации о проведении в данной компании корпоративных тренингов.

1. Организация корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» проводятся дважды в год. Они организуются для всех категорий персонала. Первое мероприятие проводится в начале года, второе – в середине года. На каждом мероприятии обязательно присутствует генеральный директор. Оно начинается с собрания, на котором выступает высшее руководство. На собрании подводятся итоги работы компании, производится награждение лучших сотрудников, освещаются проблемы, объявляются решения руководства о существенных изменениях в организации.

1. Соблюдение традиций и правил.

В АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» сформировались собственные традиции, нормы поведения, корпоративные устои.

1. Оперативное информирование персонала.

Коммуникативные связи в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» нарушены. Решения генерального директора доводятся до сотрудников 1–2 раза в год, на общих собраниях. Промежуточные решения руководителей подразделений персонал узнает в процессе неформального общения. Информированность персонала о важнейших событиях, происходящих в компании, находится на низком уровне. Решением данной проблемы стало бы создание корпоративного сайта для персонала, издание корпоративной газеты, выпуск еженедельных листовок с информацией о нововведениях.

1. Наличие фирменного стиля.

Фирменный стиль АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» полностью сформирован. На рис. 4 показана фирменная эмблема АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон».

Рисунок 4. Фирменная эмблема АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

1. Грамотное оформление документации.

В сети отелей АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» разработаны бланки документации для документационного обеспечения всех видов деятельности. На каждом бланке изображен логотип компании.

3. Обучение персонала (в особенности, новых сотрудников).

Рассмотрим структуру персонала, прошедшего обучение: какое количество сотрудников прошли конкретный вид обучения. Результаты отразим на диаграмме (рис. 5).

2016 2017 2018

Рисунок 5. Структура персонала АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон», прошедшего обучение в 2016–2018 гг. (в % от общего кол.-ва персонала, прошедшего обучение)

Рис. 5 демонстрирует резкое снижение интереса руководства организации к внедрению программ обучения персонала по следующим направлениям: для поддержания квалификации; развивающему обучению; адаптационным программам для нового персонала. В 2016–2018 гг. возросло число персонала, прошедшего обучение в связи со сменой должности и внедрением новых технологий. Данные проблемы свидетельствуют о несовершенстве системы обучения персонала в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон», о необходимости разработки и внедрения новых технологий обучения персонала, в особенности по направлениям обучения новых сотрудников и развивающего обучения.

Выводы

АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» находится этап стабилизации. На данном этапе развития были определены следующие проблемы в управлении персоналом:

1. незавершенность формирования корпоративной культуры;
2. отсутствие корпоративного кодекса компании;
3. неразвитая система найма персонала;
4. низкий образовательный уровень персонала, в организации не практикуются стажировки и обучение персонала в лучших профильных учебных заведениях России и зарубежья;
5. неполная автоматизация процесса управления персоналом.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на современном этапе развития АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

Разработаем рекомендации, необходимые для повышения эффективности стратеги управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» на данном этапе развития.

Во-первых, требует совершенствования система найма персонала.

В настоящее время руководство службы персонала ограничивается основными методами найма (интервью, анкетирование), не прибегая к инновационным методам.

Нами рекомендуется применять методы деловой оценки персонала при отборе кадров для АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон». Например, применять технологию «Центр оценки». Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.

Существует несколько типов данной технологии, в зависимости от целей, которые достигаются применением той или иной технологии. Поскольку цель усовершенствования системы найма и отбора персонала в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» - найм новых сотрудников, задачами применения данной методики будут следующие:

Конкретизация образа желаемого сотрудника с учетом анализа самой организации: ее истории, периода развития, корпоративной культуры во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития;
Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления данной организации;
Формирование целевых наборов параметров соответствия требованиям деятельности и «духу» предприятия;
Конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для отбора).
Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.
Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.

Технология проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации, обработка результатов в формализованном виде. Последняя представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов.

При внедрении технологии «Центр оценки» в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» рекомендуется применять следующие методики:

Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.
Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Применение метода «Центр оценки» гарантирует обеспечение комплексного подхода к формированию системы найма и отбора персонала. Она учитывает как профессиональные, так и психологические и другие личностные характеристики кандидата на должность. Все это позволяет руководителю отдела кадров подобрать оптимально подходящих сотрудников.

Во-вторых, необходимо совершенствование организации профессионального обучения кадров АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон».

Целесообразно внедрить в практику работы с персоналом регулярные стажировки перспективных специалистов в российских и зарубежных учебных заведениях.

По нашему мнению, руководству организации АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» следует задуматься о повышении качества профессиональной подготовки персонала. Финансовые возможности для направления на обучение персонала в авторитетные зарубежные учебные заведения у компании есть. Необходимо направлять на обучение и представителей управленческого звена (основная цель – повышение квалификации, обучение новым технологиям управления персоналом, стимулирования персонала), и рядовых сотрудников (цель – изучение и усвоение новейших стандартов обслуживания в гостиничной отрасли).

В-третьих, рекомендуется внедрить в деятельность АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» автоматизированную систем управления персоналом «НОРБИТ: Microsoft Dynamics AX для управления персоналом». Возможности программы: управление, развитие и планирование кадрового резерва компании; формирование стратегии найма сотрудников; автоматизация рекрутинговых операций; управление эффективностью сотрудников, расчет KPI; управление компетенциями и требованиями к ним; формирование различных видов анкет и опросов (в том числе опроса удовлетворенности); проведение оценки 360°; кадровый учет и расчет зарплаты в одной системе; гибкая настройка интерактивной отчетности; удобный ролевой интерфейс, возможность работы нескольких пользователей в системе, разграничение прав доступа.

Выводы

По результатам исследования были определены основные направления совершенствования управления персоналом в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» на данном этапе: формирование корпоративной культуры и официальное закрепление корпоративных норм, ценностей и традиций; внедрение современных методов найма и отбора персонала; введение практики стажировок и обучения персонала всех уровней в учебных заведениях России и Европы; внедрение автоматизированной системы учета кадров.

Заключение

Исследование АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» показало, что данное предприятие находится на стадии стабилизации.

Исследование данной организации на предмет соответствия стратегии управления персоналом текущему этапу жизненного цикла, то есть стабилизации, определило, что это соответствие является неполным. Нельзя сказать, что управление кадрами в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» организовано на низком уровне, но те задачи, которые являются главными на стадии стабилизации, в ряде случаев решены частично или не являются предметом внимания руководства.

Главные проблемы в системе управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон», обнаруживающие несоответствие этапу стабилизации:

1. В компании не разработан и официально не утвержден Кодекс корпоративной этики, то есть в письменном виде кодекс непринят. Существуют определенные стандарты, правила поведения, традиции, ценности, которые официально не закреплены.
2. Современные методики найма и отбора персонала в организации не применяются. В связи с грядущей перспективой расширения компании, найм и отбор персонала станет одной из основных задач руководителя отдела кадров. В частности, ожидается открытие вакансий по управленческим должностям. Применение стандартных методов отбора персонала на данные должности малоэффективно.
3. В организации не разработана система обучения персонала, отсутствует положение об обучении кадров. Обучение ограничивается прохождением курсов для сотрудников, не прошедших аттестацию. Для динамично развивающейся организации; необходимо обеспечение высококвалифицированными кадрами, что без постоянного обучения персонала является недостижимой задачей.
4. В организации не внедрена единая система автоматизированного управления персоналом.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон» привел к выделению ключевых проблем, решение которых, по нашему мнению, будет заключаться в проведении следующих мероприятий:

1. Разработке и дальнейшем применении новых методов отбора и найма персонала.
2. Формирование эффективной системы обучения персонала, основной упор в которой должен быть сделан на обучение персонала в лучших профильных учебных заведениях России и Европы (ВУЗах, предлагающих различные курсы повышения квалификации и переподготовки кадров для гостиничного бизнеса).
3. Внедрение автоматизированной системы учета кадров.

Список литературы

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий – 2014. – №3. – С. 41-50.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2013.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2017.
Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити – Дана, 2017.
Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. – №2(11). – С. 21-30.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист, 2017.
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
Дафт Р. Менеджмент. – СПБ.: Питер, 2017.

Дятлов В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.: ПРИОР, 2015.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2014.

Егоршин А. П. Управление персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://en.booksee.org/book/634047 (Дата обращения 18.02.2019).

Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015.
Крайнева Р.К. Управление персоналом гостиничного предприятия. – Тольятти, 2014.
Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - №48 – С. 66-70.
Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития. – Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – С. 92.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналов в 21 веке. – М.: «Экономика», 2015.
Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 15.02.2019).
Пахтусова В.Н., Особенности деятельности компании на разных этапах жизненного цикла // Novainfo.Ru (Электронный журнал.) – 2017. - №58. – С. 5-10.

Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. – №2(11). – С. 21. ↑
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации [Текст] / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий – 2014. – №3. – С. 41. ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2013. – С. 38. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С. 36. ↑
Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. – №2(11). – С. 21. ↑
Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - №48 – С. 66. ↑
Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. – Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – С. 15. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата/ В.М.Маслова – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2016. – С. 92. ↑
Пахтусова В.Н., Особенности деятельности компании на разных этапах жизненного цикла // Novainfo.Ru (Электронный журнал.) – 2017. - №58. – С. 5. ↑