Принятие решений в управлении персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

Решение — это выбор альтернативы

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, но меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин, или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели, после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Все выше сказанное обуславливает актуальность темы данной работы.

Целью работы является анализ организации принятия управленческого решения, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организации принятия управленческих решений;

- провести анализ организации процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом;

- разработать мероприятия по совершенствованию организации принятия управленческих решений.

Объектом работы является ЗАО «ЭйТиЭйч»

Предметом работы организация принятия решений в сфере управления персоналом.

Структура работы состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Организация принятия управленческих решений

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Стадии процесса принятия решений

Типовой процесс принятия решений включает:

1. предварительное формулирование проблемы;

2. определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

3. выявление и установление ограничений;

4. составление списка альтернатив и их анализ;

5. сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

6. точное формулирование поставленной задачи;

7. анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

8. разработку модели решения,

9. оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

10. принятие решения;

11. доведение решения до исполнителей;

12. выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

- установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

- определение характера проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые, финансовые, рыночные ограничения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив»[4;132].

Оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. Она используется для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2. Принятие решений в управлении персоналом

Кадровый менеджмент — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте — персонал предприятия, Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенностью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход. Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руководство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой службы могут входить:

-менеджеры по персоналу;

-специалисты-психологи;

-архивариусы;

- специалисты по внешним связям;

-специалисты по планированию потребности в кадрах;

-специалисты по планированию и развитию карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что определяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) — психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.

К факторам, влияющим на принятие кадровых решений, можно отнести следующие:

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

-цели деятельности предприятия;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- наличие профсоюзов;

- экономические условия на рынке;

-состояние рынка труда;

-место расположения предприятия;

- организационно-правовая форма предприятия;

-степень централизации управления;

-корпоративная культура;

- организационная структура предприятия;

- уровень развития системы управления персоналом;

- особенности рабочих групп;

- стиль и опыт лидера, и т.д.

Кадровые решения и их особенности. Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального разделения труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:

- определение потребности в персонале;

- обеспечение укомплектованности организации персоналом;

- использование персонала;

- развитие персонала;

Особенности кадровых решений проявляются в том, что они:

-носят индивидуальный, ЛИЧНОСТНЬТЙ характер, должны учитывать особенности личности субъекта управления;

должны приниматься с учетом выполнения требований психофизиологии, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды;

-принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения максимального количества работников, непосредственно подчиненных руководителю;

-в большинстве случаев должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства);

-должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутреннего Трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.);

-направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия;

-часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обосновании и опыте менеджера;

-характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;

-оказывают значительное влияние на эффективность функционирования предприятия, играют определяющую роль в обеспечении его конкурентоспособности. [11;154]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ЭйТиЭйч» зарегистрировано 5 января 1999 года Московской регистрационной палатой и внесено в Государственный реестр предприятий с иностранными инвестициями Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиции Российской Федерации 17 марта 1999 года. Компания находится в Москве, Центральный Административный Округ. Также открыты филиалы в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Самаре.

ЗАО «ЭйТиЭйч» было образовано в 1999 году путем успешного слияния ирландской компании «Andrews Consulting» и шведско-американской компании «Travel House», которые успешно работали на рынке корпоративного туризма около 15 лет.

Рассмотрим особенности управления компанией с организационно-правовой формой Акционерное общество на основе Гражданского кодекса РФ (1994 г.), Закона РФ «Об акционерных обществах» (1995 г.). Акционерное общество (АО) представляет собой объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Порядок создания, управления и ликвидации АО регламентируется ст. 96-104 ГК РФ и Законом об акционерных обществах РФ (29, 98). Акционеры несут ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах принадлежащих им акций по принципу «одна акция – один голос». Закрытое акционерное общество предусматривает наличие учредителей акционеров, контролирующих весь уставный капитал акционерного общества в пределах его объявленной величины. Выход из состава акционерного общества и продажа акций разрешается лишь с согласия общего собрания акционеров. Закрытое акционерное общество не вправе производить открытую подписку на свои акции либо предлагать их неограниченному числу лиц. По причине того, что ЗАО «ЭйТиЭйч», относительно небольшое общество, для него является целесообразным совмещение в одном органе совета директоров и правления для сокращения числа органов управления и проведения единой политики.

В связи с тем, что ЗАО «ЭйТиЭйч» является компанией с иностранными инвестициями, необходимо учитывать следующее: в настоящее время государственная регистрация и внесение в Государственный реестр коммерческих организаций с иностранными инвестициями осуществляется в соответствии с Законом РСФСР от 4 июля 1991 г. № 1545-1 "Об иностранных инвестициях в РСФСР" и постановлениями Правительства Российской Федерации, принятыми в развитие названного Закона, в том числе Постановлением Правительства РСФСР от 28 ноября 1991 г. № 26 "О регистрации предприятий с иностранными инвестициями", Постановлением Правительства Российской Федерации от 28 мая 1992 г. № 357 "О некоторых вопросах ведения Государственного реестра предприятий", Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 июня 1994 г. № 655 "О Государственной регистрационной палате при Министерстве экономики Российской Федерации", а также Постановлением Правительства Российской Федерации от 5 сентября 1998 г. № 1034 "О передаче Государственной регистрационной палаты при Министерстве экономики Российской Федерации в ведение Министерства юстиции Российской Федерации".

ЗАО «ЭйТиЭйч» - это компания по управлению и консультированию в сфере туризма, работающая на российском рынке более семи лет и на сегодняшний день занимающая одно из лидирующих мест среди фирм, существующих в данной области в России.

В соответствии с уставом, утвержденным Протоколом №1 Общего собрания акционеров от 20 декабря 1998 года предметом деятельности общества является:

1. Осуществление международной туристической деятельности, организация въездного туризма в Российскую Федерацию и выездного туризма из Российской Федерации, бронирование мест в гостиницах и билетов на транспорт.
2. Организация и проведение деловых семинаров и симпозиумов для российских и иностранных специалистов по проблемам, связанным с основными направлениями деятельности компании на территории Российской Федерации и за рубежом.
3. Оказание ряда дополнительных услуг. В их числе: аренда автомобилей, визовые услуги для российских и иностранных граждан, страховые полисы, экскурсии с гидом-переводчиком, услуги ВИП в большинстве аэропортов, трансферы, статистические отчеты и помощь в переговорах с поставщиками услуг.
4. Предоставление консалтинговых услуг российским и иностранным предприятиям и лицам в осуществлении торговли с иностранными партнерами, внешнеэкономической деятельности, выборе экономических стратегий, оказание содействия в банковской деятельности, издательском деле, рекламной деятельности, туризме и иностранном инвестировании в Российской Федерации.

Миссию, цель и стратегическую концепцию компании можно представить схематически (рис. 1.).

Предоставлять высококачественные услуги по организации поездок, наиболее эффективным путем, основываясь на индивидуальном подходе к каждому клиенту.

Цель:

Предоставлять услуги по организации поездок эффективно, качественно и в срок, основываясь на индивидуальном подходе к каждому клиенту.

Стратегическая концепция:

Быть высокоприбыльной компанией и достигать прибыль за счет высокой стоимости услуг, оправданной высококлассным сервисом.

ЗАО «ЭйТиЭйч»

Миссия:

Рис. 1. Элементы концепции компании

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Для того, чтобы это было возможно, необходимо регулярно собирать информацию о конкурентах фирмы. На сегодняшний день основными конкурентами ЗАО «ЭйТиЭйч» являются:

• American Express – одна из самых крупных компаний, работающих в сфере международного туризма. Имеет собственную систему кредитных карточек AMEX;
• Аэроклуб – российская компания, с московским офисом, предоставляющая полный набор туристических услуг по обслуживанию корпоративных клиентов;
• Rosenbluth – крупная иностранная компания, уже десять лет представляющая свои услуги в России. Занимается авиационными и железнодорожными билетами, гостиницами, визами (только бизнес приглашения);
• Carlson Wagonlit – крупная международная компания, работающая на российском рынке. Предоставляет услуги по бронированию международных и внутренних авиабилетов, железнодорожных билетов, гостиниц;
• BTI Russia – российское отделение крупнейшей международной туристической компании, имеющей филиалы в 70 странах;
• CTN (UCS) – российская компания, имеющая 3 офиса в Москве и офис в Санкт-Петербурге. Предоставляет полный комплекс услуг по деловым поездкам: авиабилеты международные и местные, железнодорожные билеты;
• Infinity Travel (Unisel-IRO) – крупная российская компания. Имеет 3 офиса в Москве, в ближайшем будущем открывается офис в Санкт-Петербурге. Работает с бронированием авиабилетов, железнодорожных билетов, оформлением виз.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

ЗАО «ЭйТиЭйч» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Линейно-функциональная структура является синтезом линейного и функционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Схема организационной структуры основного офиса представлена в Приложении 1.

Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Среди недостатков данной организационной структуры, следует отметить в первую очередь несогласованность в действиях функциональных подразделений; распределение ответственности между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений. Линейно-функциональная структура синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Организационную структуру ЗАО «ЭйТиЭйч» делят на 2 части, так называемые «Back office» и «Front office». К «Back office» относятся 3 отдела, которые приносят весь доход компании:

• отдел продаж и клиентского сервиса,

- отдел конференций и инсентив проектов,

- операционный отдел.

К «Front office» относятся все остальные.

Что касается нижегородского филиала фирмы, в его состав входит 5 человек. В организации имеют место 2 ступени управления: директору филиала подчиняются специалист по работе с клиентами, а также курьеры. Фактическое количество сотрудников не соответствует запланированному. Однако, количество человек, подчиненных руководителю, соответствует нормам управляемости.

Таблица 1

Штатное расписание нижегородского филиала ЗАО «ЭйТиЭйч»

№ п/п	Должность	Количество штатных единиц	Количество занятых штатных единиц
1	Директор филиала	1	1
2	Специалист по работе с клиентами	3	1
3	Курьер	4	3

Директор филиала действует на основании доверенности, выданной Обществом. В его непосредственные обязанности входит: управление филиалом в Нижнем Новгороде, развитие его деятельности, подбор персонала для работы в филиале, установление и развитие отношений с локальными поставщиками и клиентами, развитие маркетинговой стратегии, увеличение объёмов продаж и прибыльности, административная поддержка офиса, внедрение и контроль бизнес-процедур, организация документооборота, бухгалтерская деятельность.

Специалист по работе с корпоративными клиентами осуществляет консультирование клиентов по услугам компании, обработку запросов от корпоративных клиентов, бронирование авиабилетов, ж/д билетов, гостиниц, трансферов по всему миру, организация VIP-услуг в гостиницах и аэропортах, визовая поддержка, организация корпоративных мероприятий и тренингов.

Основной функцией курьеров является: своевременная доставка документов, билетов, паспортов клиентам.

Все сотрудники филиала ЗАО «ЭйТиЭйч» постоянно взаимодействуют за счет личного общения, а также электронной переписки. Взаимосвязь филиала с основным офисом осуществляется через директора нижегородского филиала. Директор филиала регулярно посещает совещания, осуществляет взаимодействие посредством телефонных переговоров и электронной переписки. Однако информационное обеспечение филиала и основного офиса не позволяет осуществлять высокоэффективное взаимодействие.

В организации выделяют такой стиль управления, как демократический. Это подтверждает достаточно высокий уровень самостоятельности работников в рамках их квалификации. Специалист по работе с клиентами сам принимает организационные решения, а руководитель лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

В организации ЗАО «ЭйТиЭйч» работа сотрудников регламентирована рядом документов, к которым относятся трудовой договор, штатное расписание, приказы, распоряжения, должностные инструкции, бланки заявлений на ежегодный отпуск, на прием на работу, на увольнение и прочие документы (организация не предоставила эти данные).

В данном случае наблюдается высокая загруженность персонала, в первую очередь, директора филиала, а также специалиста по работе с клиентами. Это – следствие недостаточного количества сотрудников. Также имеют место такие проблемы, как непрофессиональный подход к обучению персонала, неразвитая система адаптации и мотивации персонала.

Проанализировав основные экономические и финансовые показатели деятельности ЗАО «ЭйТиЭйч»; можно говорить о том, что на данном этапе жизненного цикла предприятие получает запланированный объем прибыли. Основные расчеты вынесены в приложение.

Таблица 2

Оценка ликвидности

Наименование показателя	Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Общий коэффициент покрытия		0,1	94,4
Промежуточный показатель покрытия		0	100
Коэффициент абсолютной ликвидности		0	100
Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат		-0,1	85,7

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации текущими оборотными средствами для ведения деятельности и погашения обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности по нормативу должен быть больше 1 и меньше 2. Превышение Ктл означает нерациональное использование средств.

1 < К тл _баз = 1,8 < 2

1 < К тл _отч = 1,7 < 2

Общий коэффициент покрытия соответствует нормативу. Предприятие обладает высокой платежеспособностью, ликвидные активы полностью покрывают текущие обязательства.

Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат на погашение краткосрочных обязательств по нормативу должен быть от 0,5 до 0,7.

0,5 < К обес _баз = 0,7 < 0,7

0.5 < К обес _отч = 0,6 < 0,7

Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат показывает сколько на 1 руб. активов рублей долгов. Результаты расчета данного показателя говорят о том, что активы организации превышают долги.

Промежуточный показатель покрытия показывает в какой степени денежные средства и дебиторская задолженность покрывают краткосрочные обязательства. По нормативу должен быть от 0,7 до 0,8.

0,7 < К обес _баз = 0.7 < 0,8

0.7 < К обес _отч = 0,7 < 0,8

Денежные средства и дебиторская задолженность покрывают краткосрочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент абсолютной ликвидности по нормативу должен быть от 0,1 до 0,2.

0,1 < К ал _баз = 0,2 < 0.2

0.1 < К ал _отч = 0,2 < 0,2

Исходя из рассчитанных показателей, за счет данных средств краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно.

Расчет показателей выявил ликвидность предприятия: фирма обладает необходимыми условиями и показателями для полного погашения краткосрочных обязательств.

Доля краткосрочных обязательств предприятия, которые могут быть покрыты за счёт денежных средств, дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений, соответствует всем нормативам. Мобилизация запасов и затрат также позволяет погасить краткосрочные обязательства. Таким образом, всех оборотных активов предприятия хватит на погашение его краткосрочных обязательств. Об этом говорит значение коэффициента текущей ликвидности.

Таблица 3

Показатели платежеспособности

Наименование показателя	Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Общая степень платежеспособности	Кпл1баз = 0,008 Кпл1отч = 0,008	0	100
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	Кпл2баз = 0,02 Кпл2отч = 0,02	0	100
Коэффициент задолженности другим организациям	Кпл3баз = 0,002 Кпл3отч = 0,002	0	100
Коэффициент задолженности фискальной системе	Кпл4баз = 0,045 Кпл4отч = 0,004	-0,041	8,8
Коэффициент внутреннего долга	Кпл5баз = 0 Кпл5отч = 0	0	0
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	Кпл6отч = 0,008 Кпл6отч = 0,008	0	100

Коэффициент платежеспособности по нормативу должен быть меньше 3-х месяцев. Общая и текущая задолженность, задолжность банкам и другим организациям, задолжность перед государством, а также перед персоналом организации может быть погашена в любой момент времени за счет выручки предприятия.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Коэффициент автономии (уровень заемного капитала)		-0,02	97,7
Уровень заемного капитала		0,02	116,6
Соотношение заемных и собственных средств		0,03	23,1
Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами		-0,02	95,5
Коэффициент маневрирования собственными оборотными средствами		-0,08	20
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом		0,07	6,7
Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования	Коб.зифбаз = 1,65 Коб.зифотч = 1,82	0,17	10,3

Коэффициент автономии показывает долю активов должника, которые обеспечили собственные средства. Определяется как отношение собственных средств к совокупным активам. Коэффициент автономии по нормативу должен быть больше 0,5.

К авт _баз = 0,8 < 0,5

К авт _отч = 0,8 < 0,5

Коэффициент автономии больше своего норматива. Активы должника обеспечивают собственные средства. Предприятие финансово устойчиво.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами – доля собственных оборотных средств в оборотных активах. Коэффициент обеспеченности собственными средствами по нормативу должен быть больше 0,1.

К обес _баз = 0,4 > 0,1

К обес _отч = 0,4 > 0,1

Чем выше показатель (около 0,5), тем лучше финансовое состояние, тем больше возможностей в проведении независимой финансовой политики. Коэффициент обеспеченности собственными средствами приближается к значению 0,5. Таким образом, степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами достаточно велика. Собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости организации.

Из представленных ниже типов финансовой устойчивости видно, что данное предприятие относится к типу абсолютной устойчивости.

4 типа финансовой устойчивости:

- абсолютная: К_обес  0,1, К_обес.з  1;

- нормальная: К_обес  0,1, К_обес.з  1, К_об.зиф  1;

- неустойчивое: К_обес  0,1, К_обес.з  1, К_об.зиф  1;

- кризисное: К_обес  0,1, К_обес.з  1, К_об.зиф  1.

Таблица 5

Деловая активность

Наименование показателя	Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Коэффициент оборачиваемости активов Длительность одного оборота		-42,9	83,1
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала Длительность одного оборота		-9,5	83,1
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Длительность одного оборота		-37,6	83

Скорость оборачиваемости активов, а также оборотного и собственного капитала достаточно велика. Данная тенденция указывает на высокую скорость возмещения задолженностей тем или иным лицам.

Таблица 6

Показатели рентабельности

Наименование показателя	Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Рентабельность всех активов		-0,1	90
Рентабельность собственного капитала		0	100
Коэффициент рентабельности оборотного капитала		0	100
Рентабельность реализованной продукции		0,11	125
Рентабельность продаж		0,06	13,3

С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества.

Рентабельность всех активов определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в активы. Рентабельность чистых активов по чистой прибыли предприятия обеспечивает окупаемость вложений, так как полученный коэффициент больше 0.

Показатель рентабельности собственного капитала определяет, что с одного рубля, вложенного собственниками предприятия, в базисном и отчетном периоде было получено 1 рубль 10 копеек прибыли.

Коэффициент рентабельности оборотного капитала показывает, что на один рубль, вложенный в оборотные активы, приходится 4 рубля 50 копеек прибыли.

Рентабельность реализованной продукции отображает эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции. В базисном периоде коэффициент равен 88 копеек, а в отчетном – 99 копеек.

Рентабельность продаж определяет, что в результате реализации продукции на один рубль выручки организацией получено 45 копеек и 51 копеек прибыли, в базисном и отчетном периоде соответственно.

Предприятие работает эффективно, это подтверждает положительная динамика показателей рентабельности. Однако темпы роста по некоторым показателям сравнительно меньше, чем в предыдущие годы активного развития организации. Это говорит о наличии на данный момент слабовыраженной проблемы, которую необходимо установить и устранить для дальнейшего успешного функционирования фирмы

2.2. Исследования управлением персоналом

Персонал является важнейшей частью компании и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный подход позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделяемых по различным признакам.

В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить и проанализировать:

• социальную структуру коллектива;
• уровень образования сотрудников;
• возрастную структуру персонала;
• распределение персонала по гендерному признаку;
• распределение численности персонала по месту регистрации;
• движение персонала, продолжительность работы сотрудников;
• информационную систему компании.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

• листки по учету кадров;
• результаты социологических исследований;
• материалы аттестационных комиссий;
• приказы по кадровым вопросам.

Социальная структура коллектива ЗАО «ЭйТиЭйч» изображена на рисунке 2.

Как видно из рисунка, одним из признаков классификации персонала может быть уровень образования. Одним из приоритетных направлений по подбору персонала и его приему на работу является анализ уровня образования кандидата и его дальнейшее совершенствование в процессе работы на любом уровне.

40-50 лет

Среднее специальное

Среднее

Образование

Свыше 4 лет

2-4 года

1-2 года

Стаж работы

Старше 50 лет

Неполное высшее

30-40 лет

20-30 лет

До 20 лет

Возраст

Женщины

Мужчины

Социальная структура коллектива

Уровень жизни

Принуждение

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Самомотивация

До года

Мотивация

Семейное положение

Французское

Английское

Российское

Гражданство

Высшее

Пол

Холост

(не замужем)

Женат

(не замужем)

Высокий

Средний

Низкий

Разведен

Рис. 2. Социальная структура коллектива

Таблица 7

Уровень образования сотрудников

Уровень образования (чел.)	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Среднее	0	3	1	0	1	8	15	17
Среднее специальное	5	17	11	10	7	4	4	4
Незаконченное высшее	0	19	40	52	68	81	88	95
Высшее	51	58	58	59	60	60	69	82
Профильное	3	9	12	15	17	23	32	32
Знание англ. языка	53	77	77	83	88	100	115	135

Как показано в таблице 7, в ЗАО «ЭйТиЭйч» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 177 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, юридического отдела, отдела управленческого учета и контроля, отдела конференций и инсентив проектов, отдела продаж и клиентского сервиса, часть сотрудников операционного отдела имеют высшее образование. Большая часть сотрудников операционного отдела (специалисты по доставкам, специалисты, младшие специалисты по работе с клиентами, специалисты по работе с посольствами), отдела управления персоналом, а также часть отдела проектов имеют неполное высшее образование. Среднее, среднее специальное образование имеют сотрудники административного отдела, отдела информационных технологий.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы, инженеры-программисты, системные администраторы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области делового туризма, так как в высших учебных заведениях нет такого направления. Рост числа сотрудников связан с расширением Front office, где необходимо знать системы бронирования авиабилетов, гостиниц и специфику работы с посольствами, а также большинство клиентов компании – западные фирмы. В связи с этим, сотрудники в Front office, которые работают напрямую с клиентами, а именно специалисты и младшие специалисты по работе с клиентами, подбираются по критериям: опыт работы и знание английского языка

Рынок делового туризма невелик, поэтому очень трудно подобрать персонал с опытом работы и знанием английского языка. В основном это либо люди из конкурирующих компаний, либо кандидаты без опыта работы, но со знанием языка.

В операционном отделе компании есть такие стартовые позиции (ассистенты, специалисты по работе с посольствами и специалисты по доставкам), на которые возможен прием сотрудников без опыта работы и знания английского языка. Но перспективы дальнейшего карьерного роста в компании у сотрудников без знания английского языка отсутствуют. Возникает текучесть кадров.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив ЗАО «ЭйТиЭйч» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (рис. 3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рис. 3. Распределение персонала по возрасту

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Процентное соотношение мужчин и женщин – является традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из рисунка 4 число женщин в компании всегда значительно превосходило число мужчин. Это обусловлено спецификой деятельности компании. В сфере туристических услуг, предполагающей работу с клиентами, традиционно заняты женщины.

Ниже приводится перечисление должностей, занимаемых мужчинами на 31.12.2016 г.:

• Генеральный директор;
• Заместитель генерального директора;
• Управляющий директор;
• Руководитель филиалов;
• Руководитель юридического отдела;
• Директор по информационным технологиям;
• Руководитель отдела информационных технологий;
• Специалист по работе с клиентами операционного отдела 8 чел;
• Менеджер по работе с клиентами отдела продаж 3 чел;
• Бухгалтер 2 чел;
• Инженер – программист – 4 чел;
• Старший системный администратор 1 чел;
• Системный администратор 2 чел;
• Специалист по работе с посольствами 17 чел;
• Специалист по доставкам 19 чел.

Рис. 4. Распределение персонала по гендерному признаку

Изучая сотрудников компании ЗАО «ЭйТиЭйч» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: на рисунке 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Рис. 5. Распределение численности персонала по месту регистрации

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Таблица 8

Данные по движению персонала ЗАО «ЭйТиЭйч»

Год показатель	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Кол-во штатных единиц	56	100	117	125	140	154	190	209
Укомплектовано	56	97	110	121	136	153	176	198
Вакантно	0	3	7	4	4	1	14	11
Прием в течение года	56	80	57	66	83	109	129	150
Число уволенных в течении года	0	39	44	55	68	92	106	128
Из вновь прибывших в данном в году	0	3	17	48	21	65	47	53
Из принятых в предыдущих годах	-	36	27	7	47	27	59	75

Проанализировав данные, приведённые в таблице 8, можно отметить, что за период с 2009 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился в 3,5 раза, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2009 года по 2016 год текучесть кадров уменьшилась на 25%, и в 2016 году составила 35%.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

Продолжительность работы сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Схема продолжительности работы сотрудников в компании

Рассмотрим ИТ-инфраструктуру компании ЗАО «ЭйТиЭйч». В связи с тем, что слияние компаний «Andrews Consulting» и «Travel House» осуществлялось в сжатые сроки, то было принято решение на общей платформе объединить ИТ-инфраструктуры одной и другой компаний. Это решение было ошибочное, так как в качестве общей платформы была взята бухгалтерская система Concorde XAL, использовавшаяся в «Andrews Consulting» и на которую перевели финансовые процессы в ЗАО «ЭйТиЭйч». В области работы с клиентами, взяли систему GDS (Global Distribution System), которую использовали в компании «Travel House», а также комплекс front office и back office — упрощенный аналог CRM-системы, как его понимали на рубеже тысячелетий. В компании «Andrews Consulting» использовалась визовая система VDB собственной разработки, которую так же внедрили в ЗАО «ЭйТиЭйч». Для передачи данных из систем GDS и VDB в Concorde XAL, были написаны интерфейсы интеграции, в связи с чем, происходят сбои систем.

Суть проблемы заключается в том, что учетные записи клиентов в одной и другой базе ведутся совершенно независимо друг от друга, так что невозможно отследить, какой клиент что приобретает в компании. Механизм генерации консолидированной отчетности по двум направлениям бизнеса отсутствует. Фактически сотрудники компании не знают, сколько покупает одна компания и сколько другая; внутренняя себестоимость обработки заказов и выставления счетов подскочила на неимоверную высоту, что в дальнейшем приведет к низкой конкурентоспособности.

Графически информационную систему компании ЗАО «Эндрюс-Трэвел Хаус» можно изобразить в следующем виде (рис. 7).

Как проиллюстрировано рисунком 7, в компании используются несколько разнородных баз данных, а именно:

• бухгалтерская база данных Concord XAL:
• визовая база данных VDB:
• базы данных по бронированию авиа и ж/д билетов, а так же бронированию гостиниц (Trams, CB+).

Travel DB

XAL DB

Visa DB

Front office

TRAVEL

Back office

TRAVEL

Concorde XAL

Front office

VISA

GDS

заказы

заказы

Рис. 7. Информационная система компании

Следует отметить, что в каждой базе данных есть своя структура, система и формат хранения данных, что приводит к большой сложности в интеграции между этими источниками данных. Это приводит к увеличению сложности как ввода и проверки данных в этих системах для сотрудников компании, так и к увеличению трудоемкости поддержания всей системы в целом. Также система не гарантирует безошибочность хранящейся и обрабатываемой информации. Из-за постоянных ошибок и сложности ввода информации сотрудник в среднем выполнял 16 заказов в день (8 ч.) при желательном объеме 24 заказа. Это приводит к увеличению продолжительности рабочего времени до 10-12 часов.

2.3. Оценка соответствия управления персоналом потребностям предприятия

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

К сожалению, в ЗАО «ЭйТиЭйч» недооценивают значение работы с персоналом, и это – одна из главных причин ухудшения работы компании, снижения эффективности ее деятельности. Схематически структура проблем, стоящих перед компанией, представлена на рисунке 8.

Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»

Высокая загруженность

Неверный подход к обучению персонала

Неразвитая система мотивации персонала

Неразвитая система адаптации

персонала

Текучесть кадров

Рис. 8. Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).

Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Если рассматривать возникновение текучести кадров в компании, то можно выделить следующие основные причины.

Во-первых, недостаточно квалифицированно проходит отбор и адаптация персонала. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если на поиск персонала выделять дополнительные средства.

Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ЗАО «ЭйТиЭйч» зачастую хорошо считает деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае неквалифицированного отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.
• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли.
• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.
• Расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является, как уже упоминалось, высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ЗАО «ЭйТиЭйч» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный секретарь на ресепшен по незнанию сообщал посетителям конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством организации в отношении персонала, является высокий должностной оклад. Но необходимо учитывать, что высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, это может привести компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые сотрудники достаточно быстро "сваливаются" на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует. В компании использовалось несколько различных систем (бухгалтерская база данных «Concord XAL», в операционном отделе используются 2 базы данных: для визовых услуг «VDB» и туристических услуг «СБ+», в отделе по работе с персоналом база данных 1С). При этом все приложения практически не связаны между собой, что осложняет поиск информации, а новым сотрудникам требуется неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы. Но, главное, при обслуживании клиента разными специалистами отсутствует единая точка контроля. Как следствие, страдает координация процесса, что приводит к большому объему работ.

Пятой проблемой ЗАО «ЭйТиЭйч» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в компании только для руководителей отделов и директоров. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Также в связи с тем, что рынок делового туризма невелик, а специфику делового туризма (визовые, туристические услуги) в высших учебных заведениях не преподают, то очень трудно подобрать персонал с опытом работы, да еще и со знанием английского языка. Поэтому кандидаты отбираются без опыта работы, но со знанием языка. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и за счет этого происходит снижение производительности их труда, что приводит к большой потере рабочего времени.

Таким образом, в данной главе выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ЗАО «ЭйТиЭйч». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и компании в целом.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию организации принятия управленческих решений

Было принято предложение по разработки проекта по совершенствованию управления персоналом в ЗАО “ЭйТиЭйч” рекомендуется следующие направления:

1. Подбор кадров

Содержание проекта

1. Улучшить организацию работы по поиску и подбору персонала из существующих источников; освоить новые источники, включив государственные и частные агентства по трудоустройству. 2. Разработать стандартный бланк формы-заявки на персонал, для использования во всех подразделениях при подаче заявки на персонал. Форма должна содержать необходимые подробности, раскрывающие содержание должности и характеристику типа работника, необходимого для ее выполнения. 3. Более тщательно проводить проверку сведений о кандидатах. 4. Сформировать резерв кадров за счет собственных работников.

2. Адаптация персонала

Содержание мероприятий

1. Ввести процедуры ввода новых сотрудников в должность для адаптации в компании и подразделении. 2. Разработать правила, действующие в компании; проводить краткое ознакомление с компанией.

3. Мотивация

Содержание мероприятий

1. Разработать систему мотивации персонала.

4. Обучение и подготовка персонала

Содержание мероприятий

1. Разработать проект по обучению новых сотрудников на рабочем месте. 2. Разработать проект по повышению квалификации сотрудников. 3. Оборудовать помещение для проведения лекций и тренингов для персонала.

5. Совершенствование информационных технологий

Содержание мероприятий

1. Внедрить единую централизованную базу данных.

Рамки данной работы не позволяют рассмотреть все вышеперечисленные направления. Исходя из этого, остановимся на двух:

1. Разработка программы по обучению персонала.
2. Разработка единой централизованной базы данных.

На этапе анализа существующей системы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч» была выявлена проблема непрофессионально установленной ИТ-инфраструктуры.

В компании использовалось несколько различных ИТ-систем, при этом все приложения были практически не связаны между собой, что осложняло поиск информации. Новым сотрудникам требовалось неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы.

Перед разработкой предложений по внедрению новых информационных технологий необходимо дать внутреннюю оценку бизнес-процессов, и провести ревизию всех отделов, запротоколировать обязанности сотрудников и оценить каждую систему с точки зрения того, как в ней будут реализованы существующие функции.

Для разработки проекта по внедрению новых информационных технологий нужно определиться с требованиями к новому решению:

• Единая точка ввода информации (чтобы по каждому клиенту создавалась учетная запись, автоматически отображающаяся во всех остальных системах).
• Сквозной бизнес-процесс (полностью охватывающий цикл развития взаимоотношений с клиентом, начиная с появления у компании интереса к нему и заканчивая уплатой налога).
• Концепция «универсального агента» (каждый специалист операционного отдела должен обслуживать клиента, как по организации поездок, так и по оформлению виз).
• Увеличение продуктивности сотрудников и снижение временных затрат.

Современные программные средства не позволяют на базе одной платформы автоматизировать требуемые сквозные бизнес-процессы, поэтому необходимо использование двух систем. В проекте по внедрению новых информационных технологий предлагается рассмотреть системы Microsoft Dynamics CRM, и Microsoft Dynamics NAV.

Исследовав эти системы, отметим, что из Microsoft Dynamics CRM в Microsoft Dynamics NAV передаются такие объекты, как организация, сервисный контракт, поставщик, продукт, заказ на услугу, строка заказа на услугу (где обозначен конкретный продукт с ценой для данного конкретного клиента), запрос на предоплату и представительские расходы. Из Microsoft Dynamics NAV в CRM-систему возвращается дебиторская задолженность по каждому контракту. Таким образом, специалисту по продажам не надо работать с ERP-системой — он все видит внутри CRM-системы, в которую встроен триггер, реагирующий на превышение определенной суммы задолженности. Так же отметим, что CRM-решение интегрировано с GDS (международной системой бронирования авиаперевозок), а Microsoft Dynamics NAV — с банковскими системами банков, партнеров компании.

Взаимодействие с клиентами обеспечивает решение на основе Microsoft Dynamics CRM, функции back office — решение на основе Microsoft Dynamics NAV. У каждой системы своя база данных, а между ними находится интеграционный компонент — Microsoft BizTalk Server, главная функция которого состоит в двусторонней передаче (с преобразованием) данных между базами. Он реагирует на событие, происходящее в одной из баз, и если оно удовлетворяет определенным условиям, переносит соответствующую информацию в другую.

Из исследования систем можно сделать вывод, что Microsoft Dynamics CRM и Microsoft Dynamics NAV соответствуют установленным выше требованиям.

На внедрение систем Microsoft Dynamics CRM, и Microsoft Dynamics NAV компании ЗАО «ЭйТиЭйч» планируется потратить около 1 500 000 у.е.

Архитектура новой IT системы компании» представлена на рисунке 9.

MS Dynamics

CRM 3.0

GDS

Банк-

клиент

MS BizTalk

Server

MS Navision 4.0

CRM DB

ERP DB

Трансформация

данных

Рис. 9. Архитектура новой IT системы ЗАО «ЭйТиЭйч»»

Чтобы ускорить момент первого запуска системы, необходимо разделить проект на два этапа. На первом должны будут внедряться жизненно необходимые модули:

• Управление клиентами (брэнды, организации, физические лица).
• Управление продуктами.
• Управление прайс-листами.
• Управление поставщиками.
• Управление сервисными контрактами.
• Управление комплексными заказами и заказами на услуги.
• Управление отзывами клиентов.
• Генерация документов и отчетность.

На втором этапе – модули, которые не требуют экстренного внедрения:

• Управление сведениями о конкурентах.
• Управление планами продаж.
• Отображение данных по расчетам с клиентами.
• Управление темами и записями в базе знаний, справочная система.
• Управление заказами через Интернет, самообслуживание клиентов.
• Аудит работы пользователей.

На разработку проекта, которую необходимо начать с января 2015 года, планируется потратить 7 месяцев, к марту 2015 года должна уже быть рабочая версия системы, в которую можно будет вводить данные. Затем необходимо собрать содержимое трех «старых» баз в единый файл, почистить его, убрать повторы, и импортировать в CRM-систему, а оттуда информация через Microsoft BizTalk Server будет перенесена в Microsoft Dynamics NAV.

Не исключено, что в рамках проекта будут сделаны доработки, присущие, в первую очередь, туристическим компаниям.

На тестирование системы планируется потратить совсем немного времени, так как нерационально отвлекать сотрудников от повседневной работы.

По плану, в апреле 2016 года состоится запуск новой системы.

План внедрения проекта представлен на рисунке 10.

Январь

Февраль

Март

Aпрель

Mай

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Aпрель

Mай

Июнь

Июль

2018 год

2019 год

Подготовка

Поиск решения

Консалтинг

Разработка

Ввод данных

Тестирование

Внедрение

Рис. 10. План внедрения проекта ЗАО «ЭйТиЭйч»

Создание единого информационного пространства позволит повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании, ввести новые программы мотивации для сотрудников, свести к минимуму риски в области продаж и маркетинговых программ, а также выявить и реализовать новые источники прибыли, скрытые в обширной клиентской базе компании.

Проект внедрения информационной системы в деятельность компании является очень перспективным. Перед компанией стоит сложная и интересная задача: объединение информационных потоков компании и создание специализированных доработок, необходимых для успешной работы компании, специализирующейся в области делового туризма. Результатом проекта автоматизации будет создание гибкого и продуманного инструмента для увеличения продуктивности сотрудников и снижение временных затрат

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном работе был проведен анализ принятия решений в сфере управления персоналом ЗАО «ЭйТиЭйч».

Формирование эффективной системы управления является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Компании ЗАО “ЭйТиЭйч” необходимо развитие системы управления персоналом. Однако при организации системы управления персоналом компания столкнулась с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

• низкий уровень организации работы по поиску и подбору персонала;
• не разработаны процедуры ввода новых сотрудников в должность для адаптации в компании и подразделении;
• недостаточно развита система мотивации персонала.

Но основными проблемами являются высокая загруженность персонала и неверный подход к обучению персонала. На основе выделенных проблем были предложены новые мероприятия, способные решить проблемы системы управления персонала в ЗАО «ЭйТиЭйч»:

1. Повышение эффективности обучения новичков на рабочем месте.
2. Разработать проект по повышению квалификации сотрудников.
3. Внедрить единую централизованную базу данных.

Внедрение предложенных мероприятий способствовало:

• Успешному решению вопросов, связанных с недостатком знаний персонала и возможностью поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.
• Повышению уровня трудовой мотивации сотрудников и удовлетворенности трудом.
• Снижению загруженности персонала, путем внедрения новых информационных технологий.

Таким образом, компания получила следующие преимущества:

1. Устранение выявленных проблем, связанных с обучением персонала.
2. Увеличение эффективности обучения персонала.
3. Внедрение новых методов обучения.
4. Увеличение качества оказываемых услуг.
5. Уменьшение временных затрат.
6. Улучшение финансового состояния компании ЗАО «ЭйТиЭйч».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие / Атаманчук, Григорий Васильевич. - М.: Академический Проект: Культура, 2015. - 544c.

2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / Балдин, Константин Васильевич, Воробьев, Сергей Николаевич, Уткин, Владимир Борисович. - 3-е изд. - М.: ИТК "Дашков и К", 2013. - 496c.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Басовский, Леонид Ефимович. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 216c.

4. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Баттрик, Роберт; Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2015. - 416c.

5. Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений / Вавилов, С. В. // Социологические исследования. - 2015. - N5. - С. 93-102.

6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учеб. -практ. курс / Вахрушина, Мария Арамовна. - 3-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2015. - 432c.

7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. пособие / Вертакова, Ю. В., Козьева, И. А., Кузьбожев, Э. Н. - М.: КНОРУС, 2016. - 352c.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. / Веснин, Владимир Рафаилович. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2016. - 504c.

9. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. / Глухов, Владимир Викторович. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2016. - 608c.

10. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Голубков, Евгений Петрович. - М.: Изд-во"Дело и Сервис", 2016. - 544c.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Кабушкин, Николай Иванович. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2015. - 336c.

12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учеб. / Литвак, Борис Григорьевич. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2015. - 440c.

13. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие / Лукичева, Любовь Ивановна; Под ред. Ю. П. Анискина. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2016. - 360c.

14. Панов А.В. Разработка управленческих решений: информационные технологии: Учеб. пособие / Панов, Александр Владимирович. - М.: Горячая линия - Телеком, 2014. - 151c.

15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб. / Смирнов, Эдуард Александрович. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 271c.

16. Тронин Ю.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие / Тронин, Юрий Николаевич, Масленченков, Юрий Семенович. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 310c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «ЭйТиЭйч»

Управляющий директор

Директор по продажам

Директор по информационным технологиям

Генеральный директор

Отдел проектов

Отдел информационных технологий

Юридический отдел

Академия Делового Туризма

Филиал г. Самара

Заместитель генерального директора

Руководитель отдела по управлению персонала

Директор по работе с поставщиками

Административный отдел

Филиал г. Санкт-Петербург

Филиал г. Нижний Новгород

Филиал г. Лондон

Бухгалтерия

Отдел управленческого учета и контроля

Отдел по работе с персоналом

Операционный отдел

Отдел продаж и клиентского сервиса

Отдел конференций и инсентив поездок

Финансовый директор