Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня отношения между предпринимателем и работником строятся на совершенно новой основе. Целью любого предпринимателя является успех на рынке, который в будущем приведет к значительной прибыли. Цель каждого из сотрудников компании - получить максимальное финансовое вознаграждение и таким образом удовлетворить свои потребности. Работодатель старается получить максимальную выгоду при минимальных затратах. В свою очередь, персонал старается получить наибольшее финансовое вознаграждение при меньшем объеме выполненной работы. Поиск компромисса между ожиданиями работника и предпринимателя является сущностью стимулирования работников в рыночной экономике.

Отсутствие согласованных стимулов с качеством и эффективностью создает предпосылки для снижения конкурентоспособности фирм, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Поскольку наемные работники находятся на равном расстоянии от имущества работодателя, необходимо заинтересовать работников результатами труда, получая пособия, необходимые для жизни.

Объект исследования – мотивация работников.

Предмет исследования – мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.

Целью исследования является комплексный анализ мотивации трудовой активности и ее место в стратегии организации.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации;

– проанализировать основные виды стимулирования труда;

– изучить мотивацию персонала как часть стратегического плана предприятия;

– рассмотреть краткую характеристику ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия;

– исследовать анализ трудовых ресурсов предприятия;

– проанализировать систему мотивации и стимулирования ООО ТК «Лента»;

– разработать разработку и реализацию стратегии развития предприятия;

– рассмотреть предложения по совершенствованию мотивации персонала.

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Базиян, Н. Р., Блинов, А. О., Бурняшов, Б. А., Данилина, Е. И., Дорофеева, Л. И., Дробышева, Л. А., Захарова С.А., Короткий, С. В., Мальшина, Н. А., Маслова, Е. Л., Маслова, Е. Л., Пудич, В. С., Семенов, А. К., Семенова, И. И., Фомичев, А. Н., Чижова, Е. Н., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура курсовой работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 8 параграфов, заключение и список использованной литературы.

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия

1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации

Одним из важнейших звеньев управления персоналом является мотивация работников на предприятии, поскольку их поведение полностью зависит от стимула. Ориентация работников на достижение целей предприятия является фактически важнейшей задачей управления персоналом. Одним из способов контроля поведения персонала на разных иерархических уровнях пирамиды является стимулирование труда [1, с. 54].

Не существует четкого и общепринятого определения мотивации. Разные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотив как основа мотивации, по мнению профессора Виханского О. С. - лично. Другими словами, мотив - это идеальный образ на внутреннем плане человеческого сознания. Это не совсем идеальное представление. Это энергетически насыщенный образ необходимого, значимого объекта. [3, с. 76].

Мотивация может быть любых потребностей человека. Как справедливо указала классическая психологическая деятельность Алексея Николаевича Леонтьева только в результате удовлетворения потребностей в удовлетворении ее предмета, она способна направлять и регулировать деятельность. Добро может стать стимулом труда, если есть мотив работы. Другими словами, каждый работник стремится получить какую-то выгоду через работу. [4, с. 101]. Конечно, существуют органы управления, которые имеют набор необходимых льгот для работника и предоставляют их ему при условии эффективной работы.

Основными функциями эффективных стимулов являются:

- экономический;

- Социальное;

- психологический.

По словам Б. Ю. Сербиновского, «Мотивация - это мотивация людей к активности» [7, ​​с. 55]. Абсолютно можно сказать, что все определения мотивации схожи в одном: под активной мотивацией понимаются движущие силы, управляющие поведением живых существ. С одной стороны, импульс навязывается извне, а с другой стороны, сам импульс. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затрагивать их важные интересы, потребности в чем-то.

Это общепринятое и распространенное даже среди широкого круга экономистов несколько иное определение мотивации, которое, например, изложено в его книге авторами «Основ управления»:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к работе для достижения личных целей и задач организации», из этих слов следует, что мотивация - это желание, мотивация, внутренние психические процессы, и в этом определении четко указано, что мотивация это внешнее воздействие на человека, которое в некотором смысле сходно с понятием стимуляции. [16, с. 40].

Эти функции наиболее полно охватывают прогрессивные общественные отношения, являясь воздействием на объект управления. В соответствии с целями, воздействие подразумевает создание некоторой внешней ситуации, которая побуждает сотрудника или группу действовать. В этом случае люди могут свободно выбирать действия, которые создадут все необходимые и достаточные условия. Изменение показателей труда влечет за собой увеличение уровня удовлетворения любых потребностей объекта или уменьшение полноты их удовлетворения. [2, с. 121].

Хорошо развитый процесс стимулирования труда приводит к тому, что трудовые коллективы могут эффективно функционировать в течение неограниченного периода времени без вмешательства органа управления. [9, с. 78].

Никакого прямого произвола со стороны этого органа нет, поскольку каждый сотрудник имеет право выбирать свою собственную линию поведения. Каким бы ни был выбор, он предполагает наличие альтернатив, а также их оценку на основе собственных предпочтений.

Принимая во внимание интересы персонала, группы сотрудников, их уровень удовлетворенности, вот что предполагает стимулирование как метод управления. Не следует забывать, что потребности людей, даже тех, кто является частью одной и той же социальной системы, не одинаковы.

В литературе также есть определения:

Мотивация - стимулирующая деятельность, процесс поощрения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13, c. 50].

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека выполнять действия, направленные на достижение определенных целей, с затратами определенных усилий, с определенным уровнем усердия, порядочности и настойчивости [10, с. 73].

На любые конкретные действия работник может не только побудить сам по себе необходимость. Но когда есть объект, который может удовлетворить его, потребность может контролировать поведение, направлять и регулировать деятельность человека. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, побуждения.

Система мотивации основана на прямом обмене в трех случаях:

- симметрия, когда при наличии договора об оплате неоплачиваемой работы усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой;

- эквивалентность, наличие договорных отношений между действием и вознаграждением, которые устраивают обе стороны;

- Гарантия, обязывает обе стороны безоговорочно соблюдать обязательства по отношению друг к другу.

Конечно, основное место в стимулировании и мотивации работника занимает заработная плата. Это основной источник повышения благосостояния работников, поскольку на его долю приходится три четверти их доходов. Как основная форма необходимого продукта, он распределяется в зависимости от количества и качества затраченного труда и его индивидуальных и коллективных результатов.

Несмотря на все сходства между мотивацией и стимуляцией, существуют определенные различия. Они оставляют свой след в эффективности действий руководителя по отношению к персоналу.

Человеку, а чаще и группе людей, выполнили поставленные задачи. В результате менеджер получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей и интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Менеджер, коллеги, родственники или друзья могут выступать в роли внешних мотиваторов. Например, друг добился хороших результатов в своей карьере. Человек заинтересован проявить себя и победить в этом невысказанном соревновании.

Задача менеджера по управлению мотивацией довольно обширна. С одной стороны, важно выбрать основной фактор. Для кого-то это деньги, для других деньги и признание. За третьи деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Менеджер также обязан заинтересовать сотрудника в самой задаче.

Даже если на мотивацию влияют внешние факторы, они все равно проходят через внутреннюю призму. Человек удивляется, соотносится с тем, насколько он заинтересован или выгоден. И это выгодно с точки зрения удовлетворения потребностей.

Как видите, мотивация довольно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшой команде сложно. Поэтому большинство менеджеров делают проще.

Стимуляция - более простой механизм. Не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Здесь применимо понятие «средняя модель». В принципе, у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека разная степень важности этих факторов. И вместе со статусом дохода это соотношение может измениться. Отслеживание таких процессов - деликатная психологическая работа, на которую не всегда хватает времени.

Стимуляция - это процесс внешнего воздействия на работника с целью получить от него результат или выполнение какой-либо части работы. Неудивительно, что слово «стимул» происходит от латинского названия палки, на которой ездил рабочий скот. Теоретически стимулирование является дополнительным инструментом управления персоналом. Но на практике оно часто становится основным и даже единственным.

1.2 Основные виды стимулирования труда

Одним из важнейших видов стимулирования труда является материальное стимулирование. Он играет ведущую роль в повышении трудовой активности персонала организации. Эта точка зрения содержит материальное и денежное и материальное немонетарное стимулирование.

Следующий важный тип - это духовное стимулирование. Включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Наиболее развитой и широко используемой подсистемой духовного стимулирования работников является моральное стимулирование.

Согласно одной расширенной интерпретации, моральные стимулы отождествляются с совокупностью этических и моральных мотивов человеческого поведения. Однако область морального стимулирования включает только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения другими и им самим.

В свою очередь, материальное и денежное стимулирование - это своего рода поощрение человека денежными выплатами, исходящими из результатов трудовой деятельности. [13, c. 65]. Использование этих стимулов позволяет манипулировать поведением персонала, поскольку в нем используются различные денежные выплаты и санкции. Заработная плата работника состоит из двух частей: постоянной и переменной. Это основная часть доходов персонала организации и ее структура неоднородна. Материальное и денежное стимулирование считается наиболее мощным и эффективным. [4, с. 100]. Хотя, по мнению психологов и статистиков, изменение заработка, в данном случае увеличение, имеет положительный эффект только в течение первых трех месяцев. Ведь человек работает в расслабленном, привычном для него состоянии. На заработную плату может повлиять как повышение квалификации, так и повышенный интерес к более сложной и квалифицированной работе.

Стимульной формой финансового стимулирования является приложение, которое представляет собой особую форму вознаграждения за дополнительные результаты эффективной работы в определенной области. [7, с. 22]. Доплаты могут получать только те работники, которые участвуют в достижении дополнительных результатов трудового и экономического эффекта. Доплаты не являются обязательной частью заработной платы. Изменение суммы доплат зависит от роста эффективности индивидуальной работы конкретного сотрудника, а также от его вклада в результаты группы. В случае снижения производительности персонала доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Необходимо выделить группу надбавок, которая относится к тарифной части, и группу надбавок, которая относится к премиальной части. Доплаты, которые относятся к первой группе, существуют по закону. Независимо от результатов работы, эти доплаты распространяются на всех работников, и их размер устанавливается законом. В этом случае доплаты могут стимулировать работу только в сверхурочное время, в праздничные дни, ночью и для условий труда.

Выплаты групповых премий соответствуют особенностям стимулирующих форм, так как эти доплаты являются формой компенсации за дополнительные результаты работы. Эти надбавки включают надбавки за совмещение профессий, увеличение объема выполняемой работы, профессиональных навыков и высоких достижений в труде. Бонусы работникам за совмещение профессий являются наиболее развитой формой стимулирования.

Стимулирование персонала организации к повышению профессиональных навыков, квалификации и сочетания рабочих обязанностей приведет к денежным выплатам сверх заработной платы или, как говорится, надбавки к зарплате. [17, с. 34].

Очевидно, что для эффективного функционирования предприятия должна существовать четкая система аттестации работников разных категорий с выделением индивидуальных признаков и критериев для установления правильного вида доплат.

Например, компенсации - это определенные денежные выплаты, которые существуют для возмещения лицу расходов, непосредственно связанных с трудовыми или федеральными законными обязательствами. [4, с. 87].

Важнейшим направлением материального и денежного стимулирования являются бонусы. Это стимул для улучшения результатов работы, а его основной источник - фонд материального стимулирования. Бонус является одним из важнейших компонентов заработной платы. Его цель - улучшить конечные результаты деятельности. [19, c. 170]. Его основной характеристикой как экономической составляющей является форма распределения по результату труда, который является личным трудовым доходом. Такая форма финансово-денежных стимулов, как вознаграждение, является неустойчивой. Может варьироваться от большего к меньшему или не взиматься вообще. Именно эта особенность является самой важной, потому что если награда будет вручена каждому в любом случае, она теряет смысл. Если бонус превращается в простое дополнение к заработной плате, его роль возвращается к устранению недостатков в тарифной системе.

Руководящий орган должен постоянно учитывать психологические тенденции, проявляющиеся в стимуляции. Во-первых, уровень эффективного поведения работника выше, если величина и регулярность вознаграждения, полученного в результате этого поведения, высоки. Во-вторых, в случае несвоевременного вознаграждения уровень Поведение ниже, чем в случае его немедленной оплаты. В-третьих, если эффективное рабочее поведение не поощряется должным образом, чувство стимула постепенно уменьшается.

Бонусы - это своего рода устоявшаяся система влияния на заинтересованность персонала организации в повышении результатов работы и эффективности поведения. Этот механизм представляет собой набор взаимосвязанных элементов. Его важными частями являются: показатели бонусов, условия их применения, источники и размер премии.

Бонусный индекс является наиболее важной частью системы, которая определяет такие трудовые достижения, которые подлежат определенному поощрению и могут отражаться в размере заработной платы. В качестве показателей бонусов должны выступать такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. [11, с. 76].

Необходимо предусмотреть для бонусов максимальное количество логических условий для работы работника четыре. Если это число увеличится, то проведенные психологические исследования показывают, что вероятность ошибки резко возрастет и увеличится количество времени, затрачиваемого на принятие решения.

Размер премии является основным компонентом системы стимулирования. Размер бонуса определяет взаимосвязь результатов работы сотрудника с изменением размера вознаграждения. Прелесть этой системы в том, что работник видит изменение размера премии. Зачастую премия устанавливается в процентах от зарплаты. В этом случае источником выплаты премии является Фонд материального поощрения, формируемый за счет полученной предприятием прибыли в размере четырех процентов от заработной платы.

Важным фактором является то, что необходимо четко ограничить призовых лиц. При определении дальности необходимо исходить из целевого адреса и направления. К ним относятся надбавки за излишки, излишки трудовых достижений, выполнение важных задач, инициативность и определенный результат. Зачастую такие стимулы играют важную роль в стимулировании и эффективном влиянии на повышение трудовой активности персонала. [20, c. 13].

Второй довольно важный механизм стимулирования - это социальное стимулирование, которое подразумевает поощрение материальных, а не денежных выгод. Такие стимулы имеют морально-значимую ценность, а также позволяют поощрять выделение из окружающей среды. Такие льготы становятся предметом оценки и постоянного обсуждения сотрудников. Часто бывает, что чем меньше объект, выполняющий функцию стимула, тем выше его престижная составляющая. И иногда не денежный стимул более эффективен, чем денежный эквивалент подарка компании. Однако без индивидуального подхода эффективность использования стимулирующего потенциала материальных, а не денежных товаров снижается.

На основе конкретных духовных ценностей работника и признательности руководства за результаты его работы строится моральное стимулирование. Основной идеей морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Наиболее важной является информационная составляющая, источником которой является директор, руководитель и получатель - персонал.

Таким образом, социальное стимулирование подразумевает материальное, а не материальное стимулирование. Такой подход требует уверенности в том, что эффективная работа и компетентное поведение всегда будут признаны и положительно оценены руководителями и органами управления, принесут уважение и благодарность. Или, если человек не выполняет назначенную работу, неактивен и не отвечает за назначенный случай, Менеджер должен принять это во внимание. Такое поведение повлияет не только на снижение материального вознаграждения, но и на официальную позицию и моральный авторитет работника и компании в целом. Обязательно нужно знать требования, которые должны соответствовать моральным стимулам, а также необходимо помнить, что это необходимо для эффективного использования этих стимулов. Одним из основных условий высокого уровня эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, точнее точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

1.3 Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом может быть знание того, что движет человеком в его работе. Человек является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. В течение нескольких столетий ключом были поиски гениев менеджмента. Иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная концепция Ф. Герцберга, теория «X» и «Y» Макгрегора, концепция ERG К. Алдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались ответить Вопрос в том, что определяет поведение работника. Но ни одно из них не стало абсолютно правильным решением. Выяснение того, на что работают сотрудники, является мощным инструментом влияния на них. Трудовая мотивация - это желание работника удовлетворить свои потребности (получить определенные выгоды) посредством работы [11, с. 55].

Можно выделить несколько групп мотивов формирования труда в общей единой системе. Это мотивы содержания труда, его общественная полезность, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность труда. Наиболее распространенные формы мотивации сотрудников я бы выделил:

1. Материальный стимул:

- заработная плата, включающая в себя базовую (сдельную, основанную на времени, заработную плату) выплату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональные навыки, за тяжелые условия труда, неполный рабочий день, за работу в ночное время и т. д.));

- бонусы-единовременные выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премиальные, годовые, полугодовые, новогодние бонусы, связанные со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, стаж работы, цели);

- участие в приобретении уставного капитала акций организации (в том числе по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях, формирование фонда стимулирования;

- планы дополнительных платежей - чаще всего связаны с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков, способов максимизации продаж. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (командировки и т. д.).

- оплата транспортных расходов или услуг собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; для приобретения транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми поездками, управленческий персонал;

- стипендиальные программы - выделение средств для покрытия расходов на обучение на стороне;

- учебные программы - покрытие расходов на обучение, переподготовку, повышение квалификации

2. Условное материальное стимулирование:

- сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с уплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке Российской Федерации. Льготные режимы накопления средств.

- общественное питание - выделение средств на общественное питание на предприятии, на оплату субсидий на питание.

- продажа товаров, произведенных организацией или полученных по бартеру.

- программы медицинской помощи - организация медицинской помощи или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

- жилищные программы - выделение средств на собственное строительство жилья или на взаимных условиях.

- программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (техникума) воспитания детей, внуков работников организации; привилегированные стипендии.

- гибкие социальные платежи - организации устанавливают определенную сумму для покупки необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельно выбирать льготы и услуги.

- страхование жизни - за счет организации страхования жизни работника и за символические отчисления членов его семьи. Платежи за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

- ассоциации для получения Кредиты - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и услуг.

3. Нефинансовые стимулы:

- стимулирование свободного регулирования рабочего времени путем предоставления работнику активной и творческой работы дополнительных выходных, отпуска, выбора отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; за счет сокращения продолжительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое / организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в характере его работы; возможность участия в управлении; продвижение в той же позиции; творческое путешествие.

- стимулирование, на основании выражения общественного признания - вручение дипломов, значков, вымпелов, размещение фотографии на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, общественные поощрения (избегайте, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США для оценки морального стимулирования используется модель оценки на основе заслуг

Мотивация не ограничивается одним фактором. Мотивы всегда сложны. В современной практике принято определять как минимум три или четыре основных мотивирующих фактора. И часто мотивы связаны между собой. И воздействие только на одного без учета другого может быть пустой тратой энергии [19, c. 89].

Материальная мотивация или просто деньги - это лишь один из десятков наиболее распространенных мотивирующих факторов. И не самый эффективный. Например, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, известность, оценка, ясность цели, может повлиять на энтузиазм работника не меньше, чем на высокую зарплату и премии.

Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если для получения желаемого товара не требуются особые личные усилия или его очень трудно получить, т. е. требуются сверхурочные, мотив труда чаще всего не формируется. В обоих случаях мотив для работы формируется только тогда, когда работа является если не единственным, то основным условием получения товара. Чем больше разнообразных потребностей человек реализует с помощью труда, тем более разнообразными становятся доступными ему выгоды, а также чем ниже цена по сравнению с другими видами деятельности, которые ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, выше его трудовая активность [10, c. 66].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности работника. Чем острее потребность в определенном товаре, чем сильнее желание его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их ориентация на себя и других, обусловленная товарным производством.

Высокая интенсивность труда может сдерживать работников, если нет условий, достаточных для восстановления эффективности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на рабочем месте, неразвитость социальной сферы в некоторых случаях приводят к стратегии трудового поведения, при которой работник предпочитает меньше работать, но и получать меньше, поскольку цена интенсивного труда для него неприемлемо [13, c. 15].

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - совокупности негативных психических переживаний, истощения от длительного воздействия стресса, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» происходит в условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; не хватает независимости; испытывает неуверенность в роли из-за неясных требований к нему; он испытывает перегрузку / недогрузку и т. д. Следствием падения значимости трудовых мотивов является депрофессионализация работников. [6, с. 110].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, лучше, то есть найти ключ к эффективному управлению сотрудниками. Систему мотивации легче построить, выбрав соответствующий стимул для работника. В конце концов, не все, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, которыми руководствуется человек, всегда индивидуальны. Так же, как нет двух человек с одинаковыми отпечатками пальцев, нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и только необходимость оптимизации процессов управления заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности могут быть изменены. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. Механизмы коррекции отдельных мотиваторов основаны на этом принципе. Однако мы должны понимать, что этот процесс сложный и длительный. И они решают сделать такой шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если весь персонал компании нуждается в изменении мотивации (изменение стратегии, размера, структуры и т. д.).

Практика показывает, что организация мотивации для эффективной работы является довольно сложной задачей для большинства компаний, но она необходима и стоит того.

2 Современные системы стимулирования и мотивации персонала на примере ООО ТК «Лента Cash & Carry»

2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия

«Лента» – самая масштабная сеть розничной торговли, основанная в 1993 году.

Рабочий график гипермаркета «Лента» 7 дней в неделю. Потребителю предложены товары цены, которых не менее чем на 5 % ниже среднерыночных.

25 октября 1993 года считается днем основания этой компании. В этот день был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry, где как бы сегодня не звучало удивительно, работали всего 2 кассовых аппарата. Первоначально расчет осуществлялся на оптового покупателя: мелких продавцов, владельцев кафе и ресторанов.

За пару лет прибыль компании значительно возросла и уже в 1996 -1997 гг. было открыто два огромных магазина «ЛЕНТА», более перспективных в плане своего месторасположения. Они незаметно приобрели популярность как среди оптовых, так и розничных покупателей.

Сеть магазинов «Лента» первой начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе с английского языка означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Снижены цены для потребителя при минимальных затратах на переработку товаров организации. Это, в свою очередь, сложный механизм, в котором все процессы четко отлажены, и в цепочке взаимодействия нет ненужных звеньев. Для руководителя было важно, чтобы ничто не влияло на удорожание товаров, поступающих напрямую от производителя. Именно в сравнении структуры магазина с конвейерной лентой и надежным представлением руководства современной и эффективной торговли родилось название для магазина «ЛЕНТА».

Эта сеть стала первой компанией в России, которая смогла сформировать культуру оптовой торговли на примерах западных стандартов.

На сегодняшний день тип торговой сети «Лента» сочетает в себе факторы основных форматов, принятых на мировом рынке - классический широкоформатный ритейл (гипермаркет) и оптовый (Cash & Carry).

Вероятно, наиболее важным преимуществом является то, что «Лента» - это не просто определенный формат, адаптированный для современного рынка Российской Федерации, а проект «Сделано на заказ», переведенный на русский язык «сшитый по индивидуальным меркам», созданный по стандартам Российский розничный рынок.

Ноу-хау ТРЦ «Лента» - высочайшая готовность технологий бизнес-процессов. В результате использования новейших компьютерных технологий достигается экономия, которая позволяет снижать цены без потери прибыли. Оптимизация процессов позволяет решить важнейшую задачу - максимально быстро донести товар до покупателя по самой низкой и доступной цене.

Важным преимуществом является снижение складских расходов. Склады товаров расположены в торговом зале. Возможно поэтому работа по таким принципам позволяет перенести все преимущества и методы оптовой торговли в розничную торговлю.

Под крышей одного магазина потребитель может найти все, что ему нужно в повседневной жизни. «Лента» стала одной из немногих компаний, которая внедрила концепцию «один стоп-шопинг» в России. Суть этой концепции заключается в том, что человек может не только найти интересующий его товар, но и получить необходимые услуги: в магазинах есть химчистка, касса театра, офисы компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, фотоуслуги, кафе , аптека, туристическая компания.

Конечно, сеть гипермаркетов сегодня ориентирована на конечного потребителя. Компания уделяет большое внимание удобству покупателя, поэтому вы можете приходить за покупками каждый день. В сети «Лента» осуществляются оптовые закупки. Таким клиентам «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов и сертификатов на все виды товаров.

Качество является наиболее важным фактором, с помощью которого покупатель формирует свое мнение о магазине. А в свою очередь, «Лента» предъявляет довольно жесткие требования к качеству предоставляемого товара. Каждый товар сможет появиться на прилавках сети магазинов только после строгого отбора и двухуровневой системы управления.

Придя в супермаркет, покупатели могут быть уверены в качестве и сохранности приобретаемого товара. Руководители торговой сети предъявляют самые высокие требования ко всем поставщикам продукции.

Товар подлежит регулярному осмотру непосредственно в гипермаркетах. Срок годности, презентация и условия хранения, в случае нарушения товара, немедленно снимаются с продажи и передаются в руки поставщика.

Помимо поставщиков супермаркет реализует продукцию собственного производства, которой непосредственно уделяется больше внимания. Этот продукт должен соответствовать 50 критериям, включая высокие санитарные требования.

Сеть торговых центров «Лента» внимательно следит не только за качеством готовой продукции, но и обращает внимание на качество всех бизнес-процессов. В компании разработана и действует система управления качеством управления, проведены исследования по оценке качества обслуживания, удовлетворенности клиентов ассортиментом и уровнем цен.

Анализ доходности предприятия ООО ТК «Лента» представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ доходности ООО ТК «Лента»

Показатели	Значение			Отклонение показателей 2018 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	от 2016 г.	от 2017 г.
Денежная выручка от реализации продукции, тыс. руб.	1913	6026	9828	7915	3802
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч.:	50	55	58	8	3
- занятых в основном производстве, чел.	42	45	48	6	3
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб., в т.ч.:	3576	3347	3053	-523	-294
- основной деятельности	3558	3347	3053	-505	-294
Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	1632	5248	7954	6322	2706
Прибыль предприятия, тыс. руб.	16	176	254	238	78
Уровень рентабельности, %	0,84	2,92	2,58	1,75	-0,34

Оценивая основные экономические показатели можно сделать следующие выводы:

- компания развивается достаточно динамично, о чем свидетельствуют рост всех показателей, представленных в таблице, и конечный финансовый результат - прибыль;

- в целом за анализируемый период выручка компании увеличилась на 7915 тыс. руб. или почти в 4 раза, что свидетельствует о высоком уровне при увеличении торгового потенциала;

- одновременно с выручкой затраты на покупку продукции растут, но более низкими темпами, что подтверждает рост рентабельности продаж на 1,75%;

- количество сотрудников также увеличивается (на 8 человек к 2019 году), в качестве положительного момента следует отметить, что большая часть персонала компании представлена сотрудниками, а не руководством.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Проанализируем численность и структуру персонала ООО ТК «Лента» по категориям в сравнении с планом (таблица 2.2).

Можно сделать вывод, что состав работающих по категориям персонала значительно изменился.

Из таблицы совершенно очевидно, что численность ППП в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличилась и составила 70 человек. А так же заметно, что удельный вес специалистов по факту сократился. Незначительно увеличилась доля руководителей и служащих.

Таблица 2 - Трудовые ресурсы предприятия

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	2018 к 2016 г.
				Абс. изм.	Относ. изм., %
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч.:	50	55	58	8	116
- управленческий персонал; - производственный персонал; - мужчин; - женщин;	8 42 35 15	10 45 38 17	10 48 40 18	2 6 26 120	125 114,2 114,2 131,4

Таблица 3 – Анализ состава персонала и эффективности его использования

Показатели	Значение			Показатели за 2018 г. в % к
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.
Численность работников всего, чел., в т.ч.	50	55	58	116,00	105,45
- руководители	3	4	4	133,33	100,00
- специалисты	29	31	35	120,69	112,90
- служащие	0	0	0
- рабочие	18	20	19	105,56	95,00
Фонд заработной платы всего, тыс. руб.	3108	4448,4	6243,12	200,87	140,35
Среднемесячная заработная плата, руб.	5180	6740	8970	173,17	133,09
Затраты труда за год, чел./час.	20800	22880	24128	116,00	105,45
Годовая производительность труда, тыс. руб.	38,26	109,56	169,45	442,89	154,66
Часовая производительность труда, руб.	18,39	52,67	81,47	442,89	154,66

Далее анализируется движение труда на предприятии в целом, отдельных структурных подразделениях, категориях и профессиях. Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

- коэффициент текучести кадров = количество занятых / среднесписочная численность работников;

- коэффициент оборачиваемости при выбытии = количество уволенных / среднесписочная численность работников;

- показатель текучести кадров = количество уволенных работников самостоятельно и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность работников;

- коэффициент постоянства персонала = количество работников, проработавших весь период / среднесписочная численность работников;

- общий коэффициент оборачиваемости = количество принятых + количество выбывших / среднесписочная численность работников.

Коэффициент общего оборота снизился на 4,78%. Коэффициент оборачиваемости приемки выше, чем коэффициент оборачиваемости выбытия. Коэффициент оборачиваемости по сравнению с планом снизился на 2,67%. Но коэффициент постоянства персонала увеличился. Из этого анализа можно лишь сказать, что, в целом, сотрудники компании удовлетворены условиями и оплатой своей работы.

2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования ООО ТК «Лента»

Анализ системы мотивации ООО ТК «Лента» основан на мониторинге мотивационной структуры личности работников торгового комплекса и анализе степени удовлетворенности выполненной работой.

Анализ критериев удовлетворенности работой с ценностными ориентациями персонала позволяет сделать вывод о несоответствии и конфликты в мотивационной сфере компании.

Анализ ООО ТК «Лента» проводился на базе единственного в городе магазина данной торговой сети, выборка составила 30 человек, 100% выборки - консультанты по продажам.

Мониторинг мотивационных профилей позволил узнать об ориентации персонала, иными словами, какой из представленных факторов является наиболее привлекательным для них: жизнеобеспечение, социальный статус, общение или чувство социальной полезности.

Из графика совершенно ясно, что наибольшее количество голосов отдано шкале «социальной значимости». Скорее всего, работникам торгового комплекса «Лента» необходимо осознать свою значимость для общества вокруг. Людям предлагается работать на работе, которая приносит чувство социальной полезности.

Кроме того, большое количество голосов отдается факторам «социальный статус» и «общение». Конечно, важно, чтобы сотрудники были узнаваемы в команде, менеджере и коллегах. Иногда сотрудники строят неформальные отношения на работе, потому что для них более эффективно работать в команде. Важно сформировать группу единомышленников, так как поддержка коллег является важным фактором, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Еще одним важным критерием является возможность карьерного роста. О важности приобретения должностей, званий, званий свидетельствует об этом большое количество баллов по шкале «социального статуса». И, конечно же, существует необходимость в профессиональном развитии и обучении.

Оказалось, что повышение заработной платы не является самым стимулирующим фактором для работы ООО ТК «Лента», но, безусловно, имеет определенную ценность, а также стабильность заработка. Наименьшее количество голосов было отдано критерию «комфорт», из чего следует, что условия труда сотрудников ООО ТК «Лента» не самая важная вещь для работы в этой организации. Сотрудникам не особо важны санитарные условия, организация рабочего места и оснащение необходимыми рабочими инструментами.

После проведения опросов и опросов об удовлетворенности работой можно сделать вывод, что только 15% сотрудников полностью удовлетворены работой, 55% сотрудников имеют средний уровень удовлетворенности, а 30% консультантов по продажам недовольны выполненной работой. У 30% сотрудников наблюдается довольно высокий уровень неудовлетворенности, что может вызвать большой оборот среди консультантов по продажам, соответственно сотрудники переходят к конкурентам. Ведь, согласно статистике, среди недовольных консультантов по продажам 20% позже занимаются поиском новой работы той же профессии, отправляясь в другие магазины.

Из всех опрошенных недовольных сотрудников 29% недовольны размером заработной платы, 24% сотрудников хотят иметь карьерные перспективы, еще 24% людей хотят иметь работу, соответствующую их способностям, а остальные 23% предпочитают делать работа, которая уважается широким кругом людей.

Отношения в группах, с руководством, сложившимся в коллективе ООО «ТК Лента», - это высочайший уровень удовлетворенности сотрудников торговой сети. Конечно, это связано с тем, что в торговом комплексе «Лента» хорошая психологическая атмосфера и весь персонал чувствует себя частью одной большой семьи.

Смена условий труда и работы вполне устраивает персонал. Сменный график, пятидневная рабочая неделя и восьмичасовой рабочий день, все это не противоречит трудовому законодательству. Санитарные и противопожарные нормы соблюдаются на рабочем месте. А также для удобства персонала есть специальная комната для приема пищи.

Удовлетворенность процессом работы можно объяснить тем, что при приеме на работу предъявляются строгие требования. Продавец-консультант - это человек, который работает напрямую с покупателем, поэтому их тщательно отбирают, проводят собеседования и тестируют для выявления навыков общения, а также желания работать с людьми.

3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации общей стратегии развития ООО ТК «Лента»

3.1 Разработка и реализация стратегии развития предприятия

Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 4).

Таблица 4 - Особенности альтернативных стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла
Основные типы поведения: - вертикальная интеграция; - обратная интеграция горизонтальной диверсификации; - конгломерантная диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; - совершенствование продукции; - ограниченный рост производства и реализации продукции	Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приводят к контролируемой ликвидации. Фокус стратегического сокращения - полная противоположность фокусу роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается к стратегиям роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемому осуществить не удалось, мы переходим к субстратности предотвращения банкротства. В случае успеха ситуация может быть возвращена в граничные районы.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия в соответствии с унифицированным графиком с набором операционных воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменения в направлении движения этих показателей могут служить ранними признаками неконтролируемых изменений в направлении развития предприятия.

ООО ТК «Лента», во избежание кризисной ситуации, не подходит стратегия сокращения. Для увеличения запасов и затрат, увеличения суммы собственного капитала, необходимо разработать структуру - увеличение количества магазинов, рост персонала. Поэтому считаю необходимым предложить ограниченную стратегию роста компании.

Целью управления стоимостью является максимизация стоимости предприятия. Метод управления затратами - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким образом, чтобы стоимость увеличивалась. На результаты деятельности компании влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена ​​в виде внешней и внутренней среды. [7, с. 65]

К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, относятся:

- темпы роста продаж продукции (услуг) предприятия;

- темпы роста чистой прибыли;

- норма прибыли владельца.

К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, относятся:

- уровень рисков (производственный, финансовый, организационный и т. д.);

- изменение стоимости заемного капитала;

- изменение налоговых ставок.

Организация процесса управления стоимостью предполагает ориентацию всех участников на достижение общей цели - максимизации стоимости предприятия, то есть процесс принятия управленческих решений основан на ключевых факторах затрат. Поскольку в этой работе невозможно учесть все факторы, влияющие на увеличение стоимости предприятия (и, соответственно, нормализацию финансовой устойчивости и повышение платежеспособности), мы сосредоточимся на одном из основных факторов, в нашей по мнению, темпы роста продаж продукции, тем более что ООО ТК «Лента» является торговой организацией. От этого в большей степени зависит стабилизация ситуации для компании, это напрямую связано с другими внутренними факторами (например, темпами роста чистой прибыли),

Мы предложим несколько способов увеличения продаж, связанных как с самой компанией, так и с клиентской базой.

Особое внимание следует уделить стратегическому менеджменту, который призван обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстро меняющихся условиях. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Отметим, что большинство клиентов компании в настоящее время являются покупателями, пришедшими в областной центр за покупками жителей региона. Раньше ситуация была более благоприятной, но из-за появления все большего числа конкурентов в данной области (продажа сантехники и отделочных материалов) список клиентов изменился, есть риск снижения продаж. К сожалению, менеджмент компании вместо стратегии управления изменениями виноват в уменьшении количества переводов в отдел продаж, что может привести к высокой текучести кадров. [19, c. 40]

В настоящее время широко распространены инновации в области технологий торговых процессов; Экономика и управление торговыми сетями резко снизили возможности предприятия с точки зрения использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент для роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового обслуживания клиентов.

Степень удовлетворенности покупателя покупкой, его желание снова посетить магазин, зависит от следующих факторов:

- с каким настроением покупатель покидает магазин, то есть из способностей персонала разогнать так называемый послепокупочный диссонанс - снижение уровня настроения покупателя после оплаты покупки, что в соответствии с действием «закона следствия», может вызвать нежелание неоднократно посещать это предприятие в будущем;

- соответствие ожиданиям клиента широты ассортимента и уровня цен;

- качество устных предложений от продавцов, уровень их профессиональной компетентности, умение устанавливать эффективные общение с посетителем предприятия;

- время, которое покупатель тратит на покупку товара;

- атмосфера торгового зала, напрямую зависящая от интерьера комнаты, цвета, освещения и т. д.

Если применяемая система управления торговлей игнорирует 1 и 5 баллов, организация теряет оборот из-за возможных повторений покупок, что снижает ее шансы в конкурентной борьбе.

При слабом счете в 2, 3 и 4 балла увеличивается доля посетителей, которые не всегда совершают запланированные покупки, в результате чего возникает потребность в обслуживающем персонале и в той части торговой зоны, которая предназначена для движения покупателей. В процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом и выбором необходимых товаров искусственно увеличивается.

На наш взгляд, «самое слабое звено» в розничной торговле - качество устного предложения - устный контакт между продавцом и покупателем, при котором внимание обращается на конкретный товар и приводятся аргументы в пользу эффективности их приобретения. в данной торговой точке.

Одной из неприятностей ООО ТК «Лента» является так называемый «интуитивный» подход к управлению, который характеризуется принципами «как добраться», «как мы можем». Для этого подхода типичным явлением является пренебрежение изучением клиента, его потребностями и их удовлетворением, изучение конкурентов, постоянное стремление повысить операционную эффективность. Практически нет управленческого контроля и стратегического управления.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «ТК« Лента »недостаточно внимания уделяется поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых мер управления снижает заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительной работы.

Они связаны, во-первых, с тем фактом, что руководители среднего звена не несут экономической ответственности за эффективное использование производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов. Во-вторых, существует очевидная проблема, связанная с тем, что в отдельные периоды работы предприятия возникает временная нехватка трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор персонала на предприятии невозможен из-за оптимального количества работников. [8, с. 89]

Поэтому задача состоит в том, чтобы побудить сотрудников наращивать свои трудовые усилия эффективным и экономически эффективным образом в периоды растущего спроса. На данный момент сотрудники слабо заинтересованы в улучшении показателей деятельности ООО ТК «Лента».

В-третьих, проблемными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «ТК Лента» являются следующие аспекты, требующие отдельного внимания администрации предприятия.

1. При определении зарплаты и бонусов не уделяется внимания дополнительному времени, отработанному персоналом, что значительно снижает интерес и производительность.

2. В некоторых случаях используется оплата по времени, несмотря на то, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования по данному виду деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее ярко проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В эти периоды сотрудники ООО «ТК Лента» не могут обеспечить реализацию продукции в необходимом объеме, так как руководству не удается на добровольной основе привлекать сотрудников к сверхурочной работе, а поиск новых сотрудников для работы на постоянной основе. не представляется рациональным. Слабый интерес работников, на мой взгляд, связан с недостаточно эффективной организацией системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, в результате чего персонал ощущает несоответствие затрат на оплату труда полученному вознаграждению. Это, по-видимому, проявляется в виде снижения коэффициента оплаты сверхурочных, отсутствия четкой связи между заработком работника и финансовым результатом предприятия и т. д.

Указанные проблемы должны решаться путем совершенствования методов мотивации и стимулирования персонала компании. Анализ убеждает в том, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении эффективности функционирования предприятия возможно при эффективной наладке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервное управление эффективностью труда заключается в повышении заинтересованности персонала в повышении производительности предприятия с целью максимизации прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо изменить существующую систему мотивации персонала путем разработки существующих и внедрения новых форм материального стимулирования на основе методов административного, экономического и социально-психологического управления.

Для повышения заинтересованности персонала в эффективности работы предприятия необходимо разработать следующие аспекты мотивационного воздействия и соответствующие формы стимулирования:

1. Развитие предпринимательской культуры как системы корпоративных идей, ценностных ориентаций и норм, значимых для всего персонала, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентацию на будущее, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Инструменты управления стимулами: устав предприятия, принципы открытого и демократичного стиля руководства. Понятно, что активизация работы в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных ресурсов.

2. Система участия работников в распределении общего экономического результата в капитале предприятия, что способствует развитию партнерства и кооперации. Инструменты управления стимулами: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие партнерских отношений. Установка на кооперативное поведение, сосредоточение внимания на соотношении затрат и результатов, готовность рисковать увеличит ответственность сотрудников и администрации за результаты их работы.

3. Кадровые услуги (формы социальных льгот, услуг и льгот, предоставляемых работникам). Средства управления стимулами: меры по улучшению безопасности, здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, ухода за работниками в помощи. Все эти меры также учитываются в бюджете расходов на персонал. Достигнутые цели: социальное обеспечение и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, в результате - рост производительности труда.

4. Вовлечение персонала в процесс принятия решений (согласование с работником определенных решений, принятых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты управления-стимулирования: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. Достигнутые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего повышается уровень социальной ответственности и социального контроля работников на основе социально-психологических стимулов для поддержания производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническим, эргономическим и организационным СПИДом с учетом потребностей сотрудников). Инструменты управления стимулами: инструменты технической и организационной поддержки, созданные с помощью физиологических и психологических элементов комфортной рабочей среды. Достигнутые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от рабочего процесса и лучшая производительность труда.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимой информации о делах предприятия). Инструменты управления стимулами: производственная документация, совещание команды, отчеты о работе. Достигнутые цели: осведомленность о делах предприятия, мышление и действия с точки зрения интересов предприятия.

7. Оценка персонала (система систематической и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты управления стимулами: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работников. Достигнутые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты работы.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предлагаемой технологии, с целью изменения сложившейся экономической ситуации, свидетельствует о том, что существующую систему управления персоналом важно улучшить с точки зрения участия работников в прибыли организация и реализация принципа управления по целям, основанным на достижениях, которые будут оцениваться производительностью каждого сотрудника.

Следовательно, усовершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «ТК Лента» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем дохода предприятия, а также эффективности труда работника.

Для улучшения воздействия материального стимулирования на персонал необходима более дифференцированная система надбавок к базовому фонду заработной платы для всех работников. Более того, те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности в существующей системе, должны использоваться во вновь созданной системе стимулирования. Одним из способов улучшения финансового стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда. [5, c. 89]

При реализации предлагаемой системы необходимо ориентироваться на методы и условия применения разработанных в управлении систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности систем участия работников в прибыли:

1. Распределение прибыли является неэффективным, если оно не дополняется вовлечением сотрудников в управление, в процесс принятия решений, в поиск и решение производственных проблем и способов улучшения производства. Главное - понять, что системы разделения прибыли - это не столько способ оплаты труда, сколько способ управления трудовым процессом, его контроль, чтобы постоянно стимулировать улучшение производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно основываться на таких показателях, чтобы сотрудники могли оказать реальное влияние, то есть на то, на что они могут влиять (в первую очередь, в лучшую сторону), контроль на своих рабочих местах, производственных площадках.

3. Работники должны быть вовлечены в разработку систем распределения прибыли или распределения прибыли. Такие системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или менеджеров.

В действующей системе стимулирования труда ООО ТК «Лента» основной упор делается на оплачиваемые отпуска и оплачиваемые дни временной нетрудоспособности. Общий перечень социальных льгот на предприятии следует обсуждать с участием работников (анкетирование, групповое собрание). Можно назначать различные виды социальных пособий отдельным структурным подразделениям.

Дополнительными социально-экономическими выгодами и гарантиями на данный момент в ООО ТК «Лента» могут быть: оплачиваемый отпуск; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатной парковки для автомобилей; помощь в улучшении образования, профессиональной подготовки и переподготовки.

Объединяя все предлагаемые и действующие экономические стимулы на предприятии, мы можем дать следующий перечень форм экономического дохода работников, призванный стимулировать их работу:

1. Заработная плата (основная заработная плата, премии и надбавки).

2. Бонусы (единовременные выплаты из прибыли организации).

3. Прибыль участия (установленная доля выручки, из которой формируется стимулирующий фонд).

4. Планы дополнительных платежей (субсидирование коммерческих и личных расходов в зависимости от результата работы).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Взносы в пенсионный фонд (создайте свой собственный, альтернативный государственному пенсионному фонду, где производятся отчисления).

7. Ассоциация для получения кредитов (создание льготных кредитов).

Все эти формы стимулирования должны использоваться для определения материального вознаграждения, в то время как расходы на персонал не будут иметь характер резкого роста. Их реализация должна быть постепенной, с одной формой, являющейся источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредита).

На ООО «ТК Лента» можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации труда персонала »:

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- разработка системы управления бизнес карьерой;

- Расширение использования социально-психологических факторов при стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения стимулирования необходим уровень эффективности, необходимый для дополнения предполагаемой схемы материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами мотивации: стимулирование на основе выражений общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение работникам равномерной рабочей одежды, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего экономического результата в собственном капитале предприятия, меры по повышению безопасности.

В каждой компании, на любом предприятии существуют грамотные и эффективные методы стимулирования и мотивации персонала к работе. Я считаю, что подобрала ряд рекомендаций, которые идеально подходят для торгового комплекса «Лента». Эти действия помогут органу управления «заставить» человека работать, а главное убедить его в том, что это необходимо в первую очередь ему.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса к работе сотрудника, его пассивность приносит ощутимые результаты, такие как текучесть кадров, менеджер внезапно обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого бизнеса, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен максимизировать влияние своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, возложенные на подчиненных, изменяя которые он сможет влиять на психологические состояния исполнителей, мотивируя, демонстрируя или демотивируя их.

В целом, мотивация - это концепция, используемая для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на достижение конкретной цели, которая может варьироваться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций.

За время написания курсовой работы все задания были выполнены.

В частности, рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала, представлен анализ трудовой активности и анализ систем стимулирования на примере ООО ТК «Лента», а также ряд рекомендаций по совершенствованию механизмов стимулирование труда были предложены.

Разработанные в ходе курсовой работы рекомендации предназначены в первую очередь для использования в организациях с целью повышения эффективности мотивационного поведения и стимулирующих действий.

Разумеется, предлагаемые рекомендации не являются идеальной моделью для реализации мотивационной системы. Очевидно, что эта проблема все еще требует дальнейшего углубленного изучения.

Таким образом, в заключение отметим, что любой руководитель, если он хочет добиться эффективной работы подчиненных, не должен забывать о наличии стимулов для их работы.

Каждый стремится к успеху. Успех - это достигнутые цели, для достижения которых сотрудник приложил все усилия. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не произойдет, если менеджер обладает необходимыми знаниями в области мотивации.

Список использованной литературы

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.
3. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.
4. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.
5. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.
6. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.
7. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.
10. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
11. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.
12. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.
13. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.
14. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
15. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.
16. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.
17. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.
18. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
19. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.
20. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.