Командное взаимодействие и управление им

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Как известно, сотрудники являются одним из наиболее ценных ресурсов компании. Концепция команды имеет большое значение в бизнесе.

Команда - это группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе несут ответственность за результаты, имеют лидера, соглашаются работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря этим характеристикам, упрощает основные функции сотрудников, повышает производительность труда, мотивацию.

Успех бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.

Есть много исследований, которые показывают, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение людей, производительность и возможности. Социальная среда работника влияет на качество и количество его работы.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с командным взаимодействием в организации.

Предмет исследования – командное взаимодействие и управление им.

Целью исследования является комплексный анализ командного взаимодействия и управления им.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– исследовать понятие команды;

– проанализировать типы команд;

– изучить механизмы формирования команды;

– рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «ПенмакРус»;

– проанализировать формирование команды проекта;

– изучить типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения.

– проанализировать проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления.

Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.

Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Базиян, Н. Р., Блинов, А. О., Бурняшов, Б. А., Данилина, Е. И., Дорофеева, Л. И., Дробышева, Л. А., Захарова С.А., Короткий, С. В., Мальшина, Н. А., Маслова, Е. Л., Маслова, Е. Л., Пудич, В. С., Семенов, А. К., Семенова, И. И., Фомичев, А. Н., Чижова, Е. Н., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Структура курсовой работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 7 параграфов, заключение и список использованной литературы.

1. Теоретические основы команды

1.1 Понятие команды

В современном мире в условиях высокой конкуренции для каждой компании очень важна командная работа, поскольку благодаря командной работе ускоряются процессы в организации, повышается мотивация сотрудников, это позволяет придумывать самые креативные и креативные способы решения любых задач.^[1]

В последние годы руководители организаций начали понимать ценность построения эффективной командной работы, а не просто набора персонала для выполнения этой работы.

Основное различие между группами и командами заключается в синергии, которая подразумевает результат эффективного взаимодействия между членами команды на основе общих устремлений и ценностей, и привлечение нас к общим командным усилиям намного превышает сумму усилий отдельных членов.^[2]

Итак, команда - это группа психологически совместимых людей, которые имеют определенные квалификации, знания, навыки, навыки, необходимые для достижения их общей цели.^[3]

Есть несколько существенных моментов в определении.

Во-первых, каждый из членов команды обладает определенной квалификацией и опытом и соглашается работать в соответствии с четкими правилами организации.

Во-вторых, команда характеризуется целостностью и взаимозависимостью своих членов.

Каждый участник вносит свой вклад в решение общей проблемы.

Более того, члены команды постоянно обмениваются информацией, знаниями, предлагают друг другу помощь.

Эффективность одного участника зависит от эффективности всей группы.

В-третьих, все участники заинтересованы в достижении общих целей и готовы нести взаимную ответственность за полученные результаты.

Создав эффективную команду, организация повышает свою конкурентоспособность.^[4]

Успешно функционирующая команда способствует росту качества и скорости принятия решений; улучшение отношений в компании; рост производительности труда; Рост выручки.

Успешное функционирование команды во многом зависит от некоторых ключевых моментов.^[5]

Очень важными являются такие основные параметры, как: высокий уровень профессионализма каждого члена команды, правила эффективного взаимодействия, разработанные командой при выполнении заданий, существующие отношения в команде с точки зрения распределения ролей.

Все это влияет на успешное выполнение командной работы. Число не так важно, как параметры контента: высокий уровень профессионализма каждого, правила эффективного взаимодействия, разработанные командой в ходе выполнения задач, существующие отношения с точки зрения распределения ролей и т. д.

Одним из наиболее важных моментов также является количество людей в команде.

Как известно, оптимальный размер группы составляет 7 человек. Если группа будет больше, будет очень сложно самоорганизоваться, распределить обязанности, членам команды будет сложно принять одно решение.^[6]

Конечно, из-за большого количества людей в команде, ее члены склонны к беспорядочной коммуникации, которая является причиной конфликтов.

Трудно найти компромисс между всеми членами команды. Если в группе, наоборот, меньше, то будет меньше идей, планов, увеличит время работы.

Но с другой стороны, трудно обеспечить взаимозаменяемость в команде с меньшим количеством участников.

Эффективность команды зависит от ее состава. То есть, чем разнообразнее состав, чем шире спектр способностей и знаний членов команды, тем больше идей и путей для достижения цели команды. Поэтому для повышения эффективности работы группы часто отбирают сотрудников с разными качествами и характеристиками, но не забывают о психологической совместимости участников.^[7]

Разнообразие также относится к обладанию определенными навыками. Важной особенностью командного взаимодействия является способность членов команды видеть всю работу как целостность. Это означает, что интерес к задаче не ограничивается техническим исполнением своих обязанностей.^[8]

Работая в команде, специалистам важно углубляться в смежные области, чтобы координировать свою работу с работой других членов рабочей группы.

Групповые нормы - это совокупность определенных правил и требований, которые разрабатываются каждой общиной, реально функционирующей и играющей роль важнейшего средства регулирования поведения членов группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения. С одной стороны, набор правил поведения для членов группы, а с другой - выражают их коллективное мировоззрение.

Групповые нормы могут влиять на работу команды как положительно, так и отрицательно. Например, норма, когда сотрудники всегда соглашаются со своим начальством, может быть не лучшим способом повлиять на эффективность команды и привести к потере хороших идей и победных инициатив.^[9]

Одной из наиболее важных характеристик группы является сплоченность, то есть высокая взаимосвязь между членами группы.

Высокая групповая сплоченность возникает, когда члены группы тесно связаны друг с другом и считают себя похожими друг на друга.

Уровень командной сплоченности показывает отсутствие проблем в общении, конфликтов, а также повышает эффективность всей организации.

Групповое единодушие не менее важно для того, чтобы создать настоящую команду.

Но иногда это может оказать негативное влияние на командную работу, потому что довольно часто группе трудно справляться с разногласиями и пытаться использовать их для улучшения качества принимаемых решений.

Групповое единодушие - это подавление инакомыслия, то есть индивид подавляет свои настоящие взгляды, свою точку зрения, чтобы не подорвать гармонию в группе.^[10]

Таким образом, для сохранения согласия и гармонии в группе участник иногда не проявляет своего отношения, ни своего мнения о чем-либо.

Когда существует групповое единогласие, вероятность посредственного решения, которое никому не повредит, возрастает.

Функциональные роли напрямую связаны с нашими должностными обязанностями и охватывают: навыки, технические знания и опыт и т. д.

1.2 Типы команд

Есть много разных типов команд. Рассмотрим некоторые типы классификаций - классификацию Ричарда Л. Дафта, классификацию Д. Макинтоша-Флетчера и современную классификацию.

В одной организации, по словам Ричарда Л. Дафта, могут сосуществовать команды разных типов.

По его мнению, самый простой способ классификации команд - это разделить их на те, которые созданы как часть официальной структуры организации, и те, чья миссия заключается в расширении участия их членов в управлении.^[11]

1. Формальные команды

Формальные команды формируются как часть организационной структуры компании. Существует три различных типа формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными связями, а также специализированные команды.

а. Вертикальная команда

В состав вертикальной команды входят менеджер, а также его официальные подчиненные. Эту группу иногда называют функциональной. В основном, вертикальная команда включает в себя весь отдел. Управляемые командой менеджеры могут быть идеальными для простых задач, когда основная задача определена.

б. Горизонтальная команда

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задание и, решив его, могут вернуться к своим обычным рабочим обязанностям.

Горизонтальные команды обычно формируются как специальные группы или комитеты. Другое название для специальных команд - кросс-функциональные команды. Такие команды могут работать над разработкой нового продукта.

с. Специализированная (проектная) команда

Специализированные команды не являются частью формальной структуры организации и работают над наиболее важными или требуют уникальных творческих навыков проектов. Такие команды создаются с определенной целью и по ее достижению расформируются.^[12]

2. Самоуправляемые команды

Цель объединения сотрудников более низкого уровня в команды состоит в том, чтобы вовлечь их в процесс принятия решений. Конечная цель - повысить производительность. Японские компании успешно используют самоуправляемые команды.

Самостоятельно управляемые команды обычно состоят из 5-20 сотрудников с различными способностями, которые отвечают за весь цикл производства товаров или услуг. Идея состоит в том, что сама команда, без непосредственного соучастия менеджеров и руководителей, несет ответственность за выполнение своей работы, принимает решения, контролирует эффективность и так далее.

3. Виртуальная команда

Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединенных современными информационными и телекоммуникационными технологиями. Виртуальные команды очень гибки и динамичны. Это могут быть временные кросс-функциональные команды, а также долгосрочные и даже постоянные самоуправляемые команды.^[13]

Любая команда может быть структурирована в соответствии с различными критериями, наиболее важными из которых являются:

* предпочтения, которые существуют в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;

* распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;

* коммуникации, существующие в команде, поэтому мы можем говорить о структуре коммуникаций.

• функциональная роль.^[14]

Структура предпочтений является показателем всех симпатий и антипатий, которые существуют между членами команды^[15]. Структура предпочтений включает в себя:

* взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

* устойчивая группа межличностных предпочтений;

* система отказа в команде.

Для построения структуры предпочтений можно использовать метод социометрии, который может осуществляться в двух формах: анонимной и открытой.

Анонимная форма предполагает большую откровенность, но недостатком этой формы является то, что многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но степень точности этих параметров может быть крайне мала.^[16]

Структура предпочтений всех членов команды может быть разделена на четыре категории:

• «звезды», с которыми вы хотите общаться с другими членами команды, которые тянутся к звездам и мнение которых учитывается большинством членов команды;

* «популярные» люди, с которыми многие члены команды хотят общаться и чье мнение имеет значение;

* «отклонено», с которым хотят общаться немногие члены команды, и чье мнение почти не учитывается;

* «изгои», с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и чье мнение практически не учитывается при принятии решений.

Поскольку лидерство основано на решении определенных проблем команды, в соответствии с ними может быть типологизация руководства.

Поскольку эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворенностью людей от принадлежности к команде, мы можем говорить о командной работе .

1) инструментальная деятельность, направленная на достижение целей, и, соответственно, инструментальное руководство, направленное на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) выразительная деятельность, направленная на формирование команды, ее развитие и, соответственно, выразительное лидерство, направленное на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.^[17]

Это обусловлено тем, что центр связи выступает не только в качестве хранилища информации, но и в качестве регулятора основных коммуникационных потоков в команде, благодаря чему происходит взаимодействие членов команды друг с другом.

Мы можем говорить о двух типах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а центр связи играет роль носителя информации, доступ к которому имеют все. Основными типами децентрализованной сети являются: кольцевые и многоканальные модели^[18].

Мы можем привести пример организационной культуры команды, которая, как мы видим, отражает структуру власти.

Высшее руководство компании и проектный комитет разрабатывают проект, его куратором является руководитель, а все остальные - исполнителями.

1.3 Механизмы формирования команды

В процессе анализа организации необходимо обратить внимание на построение командного взаимодействия. Можно выделить следующие этапы его строительства:

Концепция целей управления: расширенный взгляд на систему управления, объединение интересов организации, работников и потребителей.

Разработка системы управления информацией в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией по электронной почте; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп сотрудников различных отделов; использование электронных транзакций.^[19]

Формирование системы управленческого учета для центров прибыли и инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля для центров ответственности.

Формирование корпоративной культуры по принципу «самообучающейся» организации: организация взаимодействия между самостоятельностью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.^[20]

Таким образом, механизм формирования команды, на мой взгляд, должен состоять из трех основных блоков:

1. Определите процессы, с которыми работает определенная группа. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны нести ответственность группы каждого уровня.

При всем этом процесс выбора должен быть ориентирован на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их реализацию и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей ,

2. Распределение функций на основе установленных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что бизнес-процессы организации состоят из множества функций, которые можно выполнять с использованием различных процедур и операций. Соответственно при распределении функций следует руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.

3. Прямая командная база на основе выбранных функций. Выбор членов команды и распределение функций между этими членами представляется целесообразным с учетом таких факторов, как потенциал работы и работника, предпочтения сотрудника и воздействие на окружающую среду. ^[21]

В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки кандидатов в команду.

Руководитель проекта должен представить и проанализировать возможные трудности на пути формирования команды, поскольку их реализация помогает решить проблему на полпути. Источниками проблем, препятствующих процессу формирования команды, являются:

- неясные цели;

- отсутствие открытости и конфронтации в команде;

- неконструктивные отношения с руководством организации;

- нехватка ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение (Приложение 1).

Во время планирования работы команды руководителю проекта необходимо четко сформулировать цели, чтобы обеспечить согласованность в работе всех функциональных областей команды для эффективного использования выделенных ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и препятствий на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать разные мнения. Наряду с мерами по объединению команды в высокоэффективную рабочую группу, руководитель проекта призван установить хорошие рабочие отношения со старшими менеджерами, предоставить им информацию о ходе реализации проекта, создать благоприятный имидж проекта (Приложение 2).

Рассмотрим жизненный цикл команды по модели Тухмана.

Весь жизненный цикл команды делится на пять этапов: формирование, столкновение, нормализация, выполнение и завершение. Они необходимы и неизбежны по мере роста зрелости команды.^[22]

Формирование - начальный этап перехода каждого члена группы из индивидуальной модели поведения в группе, формирование команды.^[23]

Столкновение - столкновение личных интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, участники пытаются найти свое место в команде.

Нормализация - стабилизация отношений, разработка внутренних правил поведения, начало совместной работы.

Выполнение-производительная работа.

Завершение - завершающий этап работы над проектом.

На этом этапе члены группы проявляют себя совершенно независимо, знакомятся друг с другом и углубляются в цели и масштабы проекта, в то же время сильно нуждаясь в информации: о проекте, об их ролях и задачах, о правилах командной работы.^[24]

Они тщательно изучают границы приемлемого межличностного поведения, выявляют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами команды и фондами, которые существовали ранее.

Они устанавливают основные правила, пытаясь определить, какое поведение является приемлемым как в отношении проекта (какую функцию они должны выполнять, какие желания касаются качества проекта), так и в отношениях между людьми (кто действительно несет ответственность).

Командный дух на этом этапе, как правило, относительно высок, но члены группы ожидают быстрого, неизбежного снижения. Продуктивность команды на этом уровне меньше, чем сумма индивидуальной продуктивности членов группы. Этот этап заканчивается, когда люди начинают понимать, что они являются частью команды.^[25]

Члены группы начинают «протрезветь» от появления новой информации и требований к существующим проектам. Первоначальный оптимизм после первой встречи сменяется пессимизмом, если не страхом перед поставленными целями. Чувство разочарования или недопонимания друг друга по отношению к задачам, должностным обязанностям в проекте выражаются свободно.

Сотрудники соглашаются, что они являются частью команды проекта, но противостоят ограничениям, которым проект и команда навязывают свою индивидуальность.

Члены команды показывают своих персонажей, вступая в конфликт с идеями и концепциями других участников (особенно менеджеров).

Идет борьба за их неформальное положение в группе, «навязывая» другим свои подходы и правила.

Командный дух и продуктивность группы на этом этапе обычно очень малы (минимальны).^[26]

Когда различия исчезают, лидерство руководителя проекта становится узнаваемым, группа начинает вникать в суть командной работы, ее производительность начинает медленно расти, и группа переходит к следующему этапу.

Информация обнаруживается и обрабатывается, цели и задачи просты и понятны, страх пройден, основные недоразумения устранены, роли распределены, определены «правила игры».

Разработка и совершенствование методов и приемов командной работы, повышение уверенности группы в способности решать задачи.

На этом этапе развиваются межличностные отношения, формируются и совершенствуются инструменты и методы командного взаимодействия, наконец определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Производительность команды быстро растет, создается атмосфера доверия и начинается сплоченность группы. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Этот этап завершается, когда неформальная структура группы хорошо сформирована, и команда разработала общую систему планов и критериев для сотрудничества и качества результатов.^[27]

Члены команды имеют полное понимание того, что от них требуется на уровне задач, они выполняют программу эффективно и результативно. Члены команды теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без лидера, контролирующего их сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствия минимальны. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность групповых подразделений проходит в атмосфере доверия и взаимопомощи.

Отдельные лица группы не боятся раскрывать свои слабости. Команда не видит проблем, которые невозможно решить. Члены группы испытывают чувство элитарности по сравнению с другими сотрудниками компании и четко делят всех на «МЫ» и «ОНИ».

Командный дух и производительность достигли своего пика.

завершение

Работа над долгосрочным проектом вступает в завершающую стадию. Видно, эмоциональная депрессия, беспокойство о будущем, отражается в отсутствии встреч, неясных целях достижения цели.

Таким образом, эта модель позволяет узнать, на каком этапе находится группа и как она развивается.

Руководитель должен понимать неизбежные причины неэффективности и непоследовательности групповой работы, уделять особое внимание тому, как максимально быстро подтолкнуть группу к достижению продуктивного четвертого этапа.

2. Формирование команды на примере ООО «ПенмакРус»

2.1 Общие сведения о компании

Говоря о формировании команды проекта, давайте рассмотрим конкретный пример по проекту компании «Пенмак РУС», целью которого было ознакомить потребителя с предлагаемыми продуктами. Проект осуществлялся в форме выставок. Автор взял этот проект в разработку, так как применение методов управления проектами актуально для данной сферы деятельности. Рассмотрение тимбилдинга имеет большое значение для компании, так как оно может помочь выявить недостатки в этом процессе и значительно улучшить производительность.

Для начала мы раскроем основные цели, задачи и дадим описание компании, проект которой мы будем исследовать.

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «REN MAK MACHINE» - производителя и поставщика оборудования для производства окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции в соответствии с патентом немецкого бренда, известного своим качеством «Kraft Muller» ,

Компания «RENMAK MACHINE» производит в Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма REN MAK MACHINE широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за ее пределами. Производство на заводе "REN MAK MACHINE" было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственном процессе задействовано 185 человек, не считая руководителей. Фабрика была открыта тремя соучредителями, которые ранее были обычными рабочими на том же самом заводе. Сейчас генеральным директором компании является один из соучредителей гехан Айдын.

Компания «REHNMAK MACHINE» имеет представительства в 36 странах, в том числе: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.

Завод производит до 400 машин в месяц. В ассортименте более 20 различных машин специального назначения.

Таблица с указанием всего ассортимента от производителя приведена ниже.

Таблица 1 - номенклатура товаров «Пенмак РУС» 

Оборудование для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия
1	Наименование товара
2	Одноголовочный сварочный станок
3	Одноголовочный бесшовный сварочный станок (0,2 мм.)
4	Автоматический станок для обработки импоста (1 фреза)
5	Автоматический станок для обработки импоста (2 фрезы) с регулируемым углом
6	Автоматический станок для обработки импоста (3 фрезы)
7	Пила для резки штапика (4 диска) с универсальными цулагами
8	Тройной копировально-фрезерный станок
9	Тройной копировально-фрезерный станок с функцией фрезерования водоотводных каналов
10	Автоматическая пила с нижней подачей диска 450 мм.
11	Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 400 мм (с вращающейся головкой)
12	Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 450 мм
13	Автоматический углозачистной станок (3 фрезы, I мотор)
14	Автоматический углозачистной станок (4 фрезы,2 мотора)
15	Автоматический углозачистной станок (б фрез, 2 мотора)
16	Станок для зачистки верхних и нижних углов
17	Автоматический станок для двойного фрезерования водоотводных каналов
18	Автоматический станок для тройного фрезерования водоотводных каналов
19	Станок для стыковки углов Аl профиля
20	Автоматический двухголовочный сварочный станок
21	Автоматический двухголовочный сварочный станок бесшовный (0,2 мм)
22	Двухголовочный станок для резки профиля
23	Маятниковая пила для резки профиля (портативная) с диском на 300 мм.

К решению о поставках на российский рынок оборудования для производства окон и дверей марки Kraft Muller фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в эксплуатации и обслуживании недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон была пуста. Многое изменилось с момента появления бренда "Крафтмюллер". Эти машины для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей начали производить группа единомышленников из двух стран, которые приобрели опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставили перед собой задачу устранить дефекты машин, которые тем самым уже давно были известны производители ПВХ окон и алюминиевых конструкций.

Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» занимается поставками фурнитуры и комплектующих для производства металлопластиковых окон и дверей. А также осуществляет монтаж, обслуживание, обучение персонала магазина техническим аспектам приобретаемого оборудования.

Совокупность всех элементов, которые существуют за пределами организации и оказывают (или могут оказать) влияние на организацию или ее часть.

Уставный капитал ООО состоит из номинальной стоимости акций из номинальной стоимости акций его участников.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО), пожалуй, самая распространенная форма введения бизнеса. И это связано с ограниченной ответственностью, которую эта правовая форма предоставляет учредителям ООО. И несут риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости их вкладов. То есть максимум, который может потерять учредитель ООО, - это доля в уставном капитале, которая была внесена в учреждении, или вклад в собственность Компании.

Набор элементов, которые существуют внутри организации как единая система. Эти элементы в первую очередь включают в себя: технологии, ресурсы, а также владельцев, менеджеров и сотрудников компании.

Таблица 2 - Характеристика организационной структуры «Пенмак РУС»

Отдел	Должность/направление	ФИО
Администрация	Генеральный директор Заместитель генерального директора	Боташев А.И. Боташев . О.А.
Секретариат	Секретарь Психолог	Королёва М.Л. Любавина. Л. Е
Маркетинговый отдел	Менеджер по продажам	Кубанов Н.М.
	Менеджер по работе с клиентами	Бадалян К.О.
Бухгалтерия	главный бухгалтер	Пархоменко И.М.
	бухгалтер-кассир	Леонова Т.Р.
Таможенный отдел	Декларант	Марков И.В.
	Переводчик	Иванников И.Р.
Юридический отдел	Юрист	Майборода Р.Л.
Технический отдел	Специалист по монтажу	Исаев К.Е.
	Водитель	Батчаев Г.
	Грузчик	Букатин Д.К.

Рассматривая макросреду организации нельзя не изучить целевую аудиторию предприятия.

Таблица 3 - целевая аудитория компании «Пенмак РУС»

Признаки целевой аудитории	Аудитория
Географические	Ростов-на-Дону, Ростовская область, Республики Северного Кавказа, Краснодарский край
Признаки целевой аудитории	Аудитория
Демографические	Предприниматели, муж./жен 25-65 лет.
Социально- экономические	Доход: средний и выше среднего; Образование: среднее, высшее; Род занятий: производство и реализация окон, дверей.
Психографические	Люди различного вида темперамента. Предприимчивые, деловые, активные.
Поведенческие	Высоко-вовлеченные потребители, лояльные и непостоянные пользователи услугами фирм-конкурентов, а также данной фирмы, желающие провести незабываемый отдых по достаточно низкой стоимости

Так, целевой группой организации «Пенмак РУС» являются малые, средние и крупные предприятия, занимающиеся производством и монтажом пластиковых конструкций. Это крупные фирмы, широко известные на российском рынке и небольшие магазины в Ростове и Ростовской области, а также за рубежом. Продукция фирмы занимает средний ценовой сегмент на российском рынке, (дорогое оборудование производит Германия, дешевый-Китай), поэтому в социально-экономическом плане товары ориентированы на предпринимателей со средним и высоким уровнем дохода.

2.2 Формирование команды проекта

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов (табл. 4):

Таблица 4 – Состав команды реализации проекта выставок

Проектная роль	Описание проектной роли
Куратор проекта	Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель проекта	Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.
Системный архитектор	Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами, проектную документацию.
Бизнес-аналитик	Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.
Специалист по модели данных	Является архитектором моделей данных на выставке
Администратор БД	Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа.

Организация командной работы ООО «ПентомакРус» включает в себя несколько этапов:

* определение поля ориентации и определение приоритетных проектов

* определить команды и как их организовать

* разработать процесс совместной работы, который состоит из:

* организационная работа;

* реализация идеи;

* извлеченные уроки и распространение;

* анализ результатов;

* определение показателей эффективности:

* возможность достижения;

* обоснованность выбора решения из нескольких вариантов;

* тиражируемость решения;

* развитие команды;

* создание креативной деловой атмосферы сотрудничества;

* рост профессиональной компетентности сотрудников.^[28]

Основная задача руководителя - контролировать работу сотрудников и направлять их на правильный путь, чтобы работа была командной.

Руководитель этой организации стремится создать единую команду, состоящую из психологически совместимых людей с общими ценностями и целями, доверяющих друг другу и помогающих друг другу, которые вместе несут ответственность за результаты, соглашаясь работать в соответствии с четкими правилами. ^[29]

Менеджер считает, что командная работа оказывает существенное влияние на поведение, производительность и возможности людей.

Предоставляя новую работу, руководитель организации старается заинтересовать работника с разных сторон, потому что понимает, что никто не заинтересован в скучной и рутинной работе. Каждое задание должно иметь сроки.^[30]

Рассмотрим процесс создания и функционирования новой команды в ООО «ПентомакРус».

На начальном этапе команда состоит из четырех психологически совместимых людей (менеджер по развитию (руководитель), юрист, маркетолог и бухгалтер), которые имеют общие интересы, ценности и цели, доверяют друг другу и помогают друг другу.

Общий интерес и цель, производительность и мотивация высоки.

Итак, во-первых, вам необходимо определить потенциальных покупателей. Члены группы должны быть уверены, что люди будут заинтересованы в предлагаемом продукте.

Необходимо наладить контакты с людьми, которые будут основной аудиторией, определить основной ассортимент товаров в магазине, выяснить, какие товары продаются конкурентами, и востребован ли этот товар.

Во-вторых, необходимо произвести финансовые расчеты. Команда должна создать бизнес-план, который учитывает непредвиденные расходы, которые составляют большую часть расходов.

Не забывайте, что вся документация должна быть одобрена и заверена официальными органами.^[31]

В-третьих, необходимо подготовить полный пакет первичных разрешений, основной административный документ, получить лицензию, легально сертифицировать свой ассортиментный список.

В-четвертых, очень важно выбрать подходящее местоположение.

Менеджер по развитию занимается организацией и контролем работы других сотрудников, решением административных, экономических и финансовых вопросов, связанных с запуском объекта, стратегическим планированием развития отрасли. Он бизнес-лидер и опытный менеджер.^[32]

От каждого члена группы зависит их часть работы во времени. Менеджер определяет объем работ для сотрудников, ставит цели, мотивирует, контролирует выполнение поставленных задач.

Если маркетолог не справляется со своей частью работы в срок, то менеджер не успеет закончить свою работу вовремя.

В этом случае весь проект не будет завершен своевременно. Чтобы избежать подобных ситуаций, сотрудники помогают друг другу, обмениваются знаниями и необходимой информацией, потому что все заинтересованы в достижении общей цели.^[33]

Такой подход к работе делает его последовательным и своевременным. Очевидно, что эффективность одного участника зависит от эффективности всей группы.^[34]

В результате изучения основ и принципов функционирования этой команды с помощью анкет и интервью с менеджером (куратором проекта), можно выявить некоторые принципы и особенности формирования команды, которые позволяют этой рабочей группе называться командой.

Итак, по результатам опроса можно сказать, что сотрудникам нетрудно самоорганизоваться и распределить задачи - каждый занят своей частью проекта, которая требует определенных навыков и профессионализма.

Тем не менее, существует проблема обеспечения взаимозаменяемости - участникам трудно заменить друг друга, потому что каждый из них имеет узкую область деятельности.

Высокая сплоченность между членами группы достигается за счет сходства между членами группы, то есть наличием схожих ценностей, предпочтений, интересов.^[35]

Каждый сотрудник любит свою работу и получает от нее удовольствие, а также заинтересован в достижении цели завершить проект в срок - от этого зависит его будущая карьера. Это повышает эффективность и помогает избежать конфликтов.

Конечно, невозможно полностью избавиться от разногласий. Но каждый участник волен высказывать свое мнение, и его точка зрения не останется незамеченной.

Однако большое влияние на принятие решений оказывает менеджер, куратор проекта, который также занимается контролем за деятельностью других членов группы.

У рассматриваемой группы есть свои правила. Таким образом, в случае несвоевременного выполнения работы, опоздания на собрание, сотрудник получает неодобрительную реакцию от других членов группы.

Группа оказывает непосредственное влияние на индивидуальное поведение каждого сотрудника через групповые эффекты.

Значительную роль играют такие эффекты, как «принадлежность к группе» (каждый сотрудник идентифицирует себя с командой, стремится оценивать ее деятельность положительно), эффект «синергии» (эффективное взаимодействие членов команды, вместе они способны решать такие проблемы, которым не под силу, если они работали в одиночку), эффект «волны» (новые оригинальные идеи сначала делятся с куратором проекта, а затем идеи распространяются среди других членов команды).^[36]

Итак, на примере ООО «ПентомакРус» нетрудно убедиться, что новая рабочая группа нацелена на достижение коллективных результатов, ее члены взаимно ответственны друг перед другом за результаты работы, привержены общим целям, так как группа является самоуправляющейся.

Таким образом, эту рабочую группу можно назвать успешной командой.

3. Проблемы и пути решения при формировании и организации командной работы на ООО «ПентомакРус»

3.1 Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения

Так как команда была сформирована недавно, есть две типичные ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду ограниченных по времени специалистов.

Регулярные ежедневные обязанности, возложенные на специалиста, потребность в которых никто не отменял, приводят к нехватке времени для проекта. Стоимость и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: на этапе планирования работы проекта требуется согласование времени, проведенного со специалистом, и перераспределение обязанностей между другими подчиненными.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний среди специалистов.

Каждый проект требует определенного уровня технической экспертизы. Ограничения в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для найма нового сотрудника приводят либо к не достижению целей проекта, либо к неиспользованию конечного продукта.

Решение: на этапе планирования проекта назначьте ответственного сотрудника и помогите получить технические знания или направьте сотрудника на курсы повышения квалификации. Кроме того, возможно согласование с подрядчиком консультационных услуг для обучения конечного продукта на заключительных этапах проекта.

Две типичные ошибки со стороны исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Команда будет неэффективной при отсутствии ясности назначенных функциональных обязанностей для каждого участника. В результате продолжительность проекта увеличится, участники могут потерять общую цель, будут различия в решениях, изменится приоритет в работе над проектом.

Решение: Доведение до каждого члена команды целей, функциональных задач, степени ответственности и участия в проектной работе. Постоянный мониторинг изменений и оценка рисков на этапах реализации проекта.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между бизнес-целями и целями проекта является решающим критерием в завершении проекта. Слабость в управлении и мониторинге проектов приводит к отсутствию управления изменениями, последовательной, а не параллельной работе, и конфликтам внутри команды. В результате проект может не дойти до финальной стадии, или потребуется много времени для восстановления отношений между участниками.

Решение: на этапе планирования и обсуждения проекта осуществляют разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

3.2 Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления

Руководителю группы, созданной в ООО «ПентомакРус», необходимо знать и учитывать ожидания о себе со стороны сотрудников.

Знание и учет такой информации значительно способствуют улучшению и совершенствованию стиля управления, эффективности.

Для повышения эффективности управления поведением сотрудников в ООО «ПентомакРус» нельзя не учитывать мотивацию как эффективную движущую силу прогресса.

Тимбилдинг приносит следующие преимущества, которые важны и значимы в работе:

* повышение уровня стрессоустойчивости команды;

* понимание и глубокое понимание важности работы;

* чувство ответственности за вклад всей организации;

* полное удовлетворение работой;

* пространство для творчества и развития новых идей;

* открытость общения сотрудников.^[37]

Команда способна обеспечить наиболее конкурентные условия для компании посредством вовлечения сотрудников в работу, когда люди начинают воспринимать свою деятельность в компании не только как источник средств к существованию, но и как источник удовлетворения от работы.

Члены команды начинают ощущать свою причастность к процессам, происходящим с компанией, и не могут оставаться равнодушными к ним.

Для создания эффективной команды с высокой степенью вовлеченности каждого сотрудника в деятельность компании необходимо:

Чувство работников о том, что их вклад в общее дело ценится справедливо;

* убедить сотрудников в том, что положительных результатов невозможно достичь без участия в группе всех тех, кто работает в этом направлении;

* создать атмосферу доверия, уважения и взаимопомощи между членами команды;

* предоставлять сотрудникам информацию о направлениях развития организации, их роли и задачах;

* во время индивидуального интервью с куратором проекта становится очевидным, что невозможно заставить людей работать в команде вопреки их собственным желаниям. Следовательно, только четкая работа по формированию команды может привести к успеху, и членство в команде будет служить средством мотивации сотрудников для работы в этой команде.

Кроме того, менеджер четко понимает, что создание успешной команды может способствовать таким неработающим видам деятельности, как:

* спортивная деятельность;

* благотворительное мероприятие;

* подарки с символикой компании;

* неформальные тематические встречи и праздники и т. д. •

Степень заинтересованности работника в участии в общем деле определяет уровень вовлеченности в многообразие процессов и круг проблем, связанных с текущей деятельностью компании, и, как следствие, высокую устойчивость работника к угрозам.

Постоянное поддержание тесного контакта со всеми членами команды, способность лидера создавать командное настроение и исследовать потребности команды в открытом, взаимном доверии и контроле - одно из важнейших условий высокого уровня участия в процессы на предприятии каждого сотрудника и команды в целом.^[38]

Руководитель ООО «ПентомакРус» планирует организовать ряд мероприятий для создания и организации дальнейшей эффективной работы рабочей команды:

1. Обучение

* постоянное обучение

• проведение внутренних семинаров

* семинары для клиентов и партнеров ООО «ПентомакРус»

* решение аналитических задач

2. Индивидуальная работа с сотрудниками: предоставление каждому возможности для профессионального и карьерного роста, возможности для самореализации.

3. Коллективистская форма управления:

• обеспечение постоянного плавного роста заработной платы

* оценка индивидуальных результатов

В свою очередь, руководитель имеет приемлемый стиль поведения, благородный образ, который является успешным предпринимателем. Цивилизованный и успешный лидер, который стремится к тому, чтобы его команда была единой командой, следуя принципам:

* выполняйте обещания вовремя, держите слово;

* будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям;

* отвергать ненужные предложения, но делать это тактично и вежливо;

* не перекладывать ответственность за принятие решений на подчиненных, если это не входит в их компетенцию;

* обучать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их работу и инициативу;

* не оставлять без анализа ни одного случая отказа;

* придерживайтесь трех «не»: не раздражайтесь, не теряйте терпение, не распыляйте;

* не откладывать начало работы из-за опоздания или неподготовленности к событию;

* быть справедливым по отношению к деловым качествам человека;

* хвалить на публике, обвинять в частной жизни;

* уметь слушать, иметь терпение.^[39]

Важнейшая составляющая деятельности руководителя, направленная на организацию работы подчиненных - деловое и межличностное взаимодействие.

При этом проявляются индивидуальность каждого человека, его статус и роль, мотивация поведения, владение методами воздействия и взаимодействия, социальный и профессиональный контекст.

В процессе общения, если оно протекает эффективно, внутренний мир один человек он для другого, а вместе с тем - для него самого. Существует формулировка собственной позиции, цели, и она превращает человека из объекта в субъект воздействия.

Особенность профессионального взаимодействия, которое реализуется в форме делового и межличностного общения, заключается в том, что оно не является самоцелью, а служит средством решения определенных проблем в рамках конкретной профессиональной деятельности по управлению процессами и управлению людьми.^[40]

Индивидуальный стиль общения, влияющий на деятельность и личность руководителя, одновременно формируется под влиянием обоих. Важно определить связь между соответствующими личностными качествами профессионала и стилем общения, а также между характером деятельности и способом общения.

Для руководителя его личность и его тело должны быть своего рода рабочим инструментом, и этот инструмент определяет и во многом обеспечивает выбор как стиля деятельности, так и стиля общения.

Для руководителя анализируемой организации ООО «ПентомакРус» важно определить критерии и показатели индивидуального стиля, который эффективен и обеспечивает оптимальное выполнение директором своих функций и выполнение.

Реализация личного потенциала также зависит от уровня профессионализма подчиненных и ситуации, в которой осуществляется общение.

Формирование команды способствует социальной направленности исполнения должности руководителя; творческий, конструктивный характер его мышления и деятельности; набор профессионально важных качеств (ответственность; личный шарм; способность привлекать людей, стимулировать их, объединять общую идею).^[41]

Основным критерием эффективного стиля общения является достижение эффективности реализованных функций руководителя и сотрудников, взаимодействующих с ним.

Личные характеристики, которые формируют эффективный стиль общения и влияют на команду: эффективность, ответственность, порядочность, готовность к разумному риску, честность, предприимчивость.

Заключение

В заключение можно сделать следующие выводы.

В настоящее время стремительно развивается практика создания рабочих команд, появляются новые методы внедрения и создания рабочих групп в компании.

В России есть примеры успешной реализации и эффективного использования рабочих групп.

В настоящее время существует необходимость развивать это направление в управлении, потому что успешная команда является залогом успеха всей компании.

Следует отметить, что в последние годы в российской экономике наступил период стабилизации и восстановления.

Это неизбежно приводит к тому, что организации начинают уделять больше внимания повышению эффективности и продуктивности своих сотрудников, созданию, поддержанию и развитию корпоративного духа, формированию эффективных команд.

Необходимость совместной работы обусловлена ​​такими факторами, как:

* необходимость вовлечения каждого члена команды в бизнес-процессы организации, разработки и принятия решений;

* целостность организации как социальной системы, которая выражается в установлении внутренних и внешних связей системы;

* целостность команды и ее эффективность, которые зависят от способности ее членов действовать как команда.

Выполнение этих условий возможно при организации командной деятельности сотрудников.

Команда - это группа сотрудников с высокой степенью взаимодействия, объединенных общими целями и задачами развития и продвижения организации.

Команды - это динамичные ассоциации, созданные для решения насущных проблем развития организации, которые интерпретируются как задачи проекта.

Таким образом, организационная структура управления, будучи линейной, становится проект-командой.

Что касается типов команд, то знание отличительных особенностей типов команд позволяет анализировать работу сотрудников, что помогает прогнозировать дальнейшее развитие процессов в команде.

Понимая структуру команд различных типов, не составит труда сформировать команду такого типа, которая будет подходить для конкретных задач.

Анализируя команды и командные процессы, нельзя не упомянуть факторы, влияющие на эффективность команды.

При создании команды необходимо учитывать такие аспекты, как размер команды (количество участников), состав команды, сплоченность и единодушие.

Успех компании зависит от эффективности команды.

Успешные компании - это только те, которые способны создавать эффективные команды.

Список использованной литературы

Специальная литература:

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.
3. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.
4. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.
5. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.
6. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.
7. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.
10. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
11. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.
12. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.
13. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.
14. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
15. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.
16. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.
17. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.
18. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
19. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.
20. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.

Периодическая литература:

1. Зимина О.Е. Совершенствование управления организацией труда в целях повышения эффективности использования персонала на предприятии // Экономическая среда - 2017г. №2.
2. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Эффективное использование существующих моделей и подходов в управлении процессом командообразования // Креативная экономика - 2018г. №3.
3. Ковалева В.Н. Командообразование в условиях отечественной системы образования // Амурский научный вестник - 2015г. №1.
4. Сусло Е.А., Макарова Т.Н. Организация и области применения командной работы // Экономическая среда - 2017г. №2.

Приложение 1

Рис. 1 Модель формирования эффективной команды проекта

Приложение 2

Рис. 2. Примерный состав команды проекта

1. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — С. 91. ↑

2. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 102. ↑

3. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 17. ↑

4. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — С. 110. ↑

5. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — С. 165. ↑

6. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — С. 15. ↑

7. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 17. ↑

8. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 122. ↑

9. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 52. ↑

10. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 104. ↑

11. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 60. ↑

12. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 117. ↑

13. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. —С. 122. ↑

14. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 68. ↑

15. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — С. 55. ↑

16. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 72. ↑

17. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 91. ↑

18. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — С. 140. ↑

19. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — С. 46. ↑

20. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 99. ↑

21. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 52. ↑

22. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 102. ↑

23. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — С. 65. ↑

24. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — С. 91. ↑

25. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — С. 17. ↑

26. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 99. ↑

27. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 103. ↑

28. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — С. 125. ↑

29. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 13. ↑

30. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 60. ↑

31. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — С. 55. ↑

32. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 115. ↑

33. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 91. ↑

34. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — С. 140. ↑

35. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 17. ↑

36. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — С. 72. ↑

37. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 168. ↑

38. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — С. 46. ↑

39. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — С. 110. ↑

40. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — С. 67. ↑

41. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — С. 91. ↑