Эффективная проектная команда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Рыночная среда за счет своей динамичности и конкуренции оказывает заметное воздействие на организации, и эффективное управление любым экономическим объектом предполагает наличие соответствующей организационной структуры, с одной стороны, и ее обеспечение кадровым составом – с другой. В целях успешного ведения бизнеса необходимо ясное понимание современных концептуальных подходов и парадигм развития организационных структур, механизма командообразования.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения и возросшая сложность управления внутриорганизационными процессами, актуализирует проблему формирования команды проекта. Наиболее продуктивно эти группы специалистов работают в том случае, когда образовываются команды, имеющие значительный совокупный профессиональный потенциал за счет синергетического эффекта.

Особую актуальность процесс командообразования приобретает в зарубежной, и, прежде всего, американской практике, где понятие «команда», а тем более «управленческая команда» в последние годы значительно распространяется приносит заметные результаты. Что касается российской практики, интерес к комадообразованию активизировался в связи с возросшим числом собственников: отдельных граждан, общественных организаций, частных предпринимателей, что порождает построение более гибкой модели, обусловленной интенсивной динамикой современной жизни.

Цель работы – формирование команды проекта по созданию новой модели подбора персонала в ООО «Таганай».

В соответствии с данной целью сформулированы и решены следующие задачи:

- Рассмотреть роль командообразования в проектном менеджменте.

- Вывить основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды проекта.

- Дать общую характеристику ООО «Таганай».

- Проанализировать этапы формирования команды проекта в ООО «Таганай».

- Составить резюме и сетевой график проекта.

Объект исследования - ООО «Таганай».

Предмет исследования - процесс командообразования на примере ООО «Таганай».

Основными предпосылками исследования являются теоретические и практические труды российских и зарубежных авторов, в том числе: Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, В.И. Добренькова, Г.В. Ковтун, Е.Н. Картушина, Е.С. Калинец, Е.Г. Кахраман, Н.В. Боровикова, А.А. Бессонов, Н.В. Савина и др. Среди зарубежных авторов можно выделить таких как В.Л. Гайда, Х. Роббинс, М. Финли, Д. Шустерман, Р. Эвангелист, Г. Манфред, Г. Паркер, Р. Кропп, Д.Г. Бойета, Д.Е. Фишбейн, Б. Швальбе и др.

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, анализа и синтеза.

Структура работы состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические основы формирования и развития команды проекта

1.1. Роль командообразования в проектном менеджменте

В настоящее время тема роли команды в управлении организацией все чаще поднимается, когда речь заходит об эффективной работе предприятия.

Команды давно зарекомендовали себя как метод интенсификации принятия управленческих решений.

По определению М. Армстронга: «Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»^[1].

Команду можно охарактеризовать как формальную группу людей, которых объединяет стремление к достижению конкретно поставленной цели, и которая имеет определенные признаки:

- состоит из двух или более человек;

- каждый участник занимает определенную роль;

- каждая команда индивидуальна, ей присущи свои уникальные черты;

- структура каждой команды построена так, что позволяет достичь поставленных задач;

- периодически проводит оценку своей эффективности.

Команды делят по четырем характеристикам: цель, членство, срок действия и структура. Команды могут быть: временные и постоянные, функциональные и перекрестно-функциональные (кроссфункциональные), управляемые и самоуправляемые.

В связи с реалиями современных рыночных отношений, когда появилась необходимость гибко адаптироваться к быстроменяющимся условиям среды (и без того не всегда благоприятной в Российской Федерации), вопрос формирования команд встаёт особо остро. Особенно при принятии решений в положении недостаточной информации; оперативно реагировать на риски и новые возможности. Не стоит также исключать присутствие эффекта синергии. Чтобы не быть голословными, можно привести в пример Джека Уэлча, бывшего исполнительного директора компании General Electric, который выступал за создание кроссфункциональных команд, в состав которых входили сотрудники различных функциональных департаментов организации, объединенные для решения определенной задачи и повышения производительности своих департаментов^[2].

Данная тема уже давно стала актуальной, в связи с чем западные исследователи уже долгое время изучают команды как элементы организационной структуры предприятия. Так как корпорации заинтересованы в создании продуктивных команд, были введены отдельные должности, такие как: групповые психологи, коучи, менеджеры морали, специально нацеленные на сплочение коллектива, повышение командного духа и повышения производительности. Для этого проводятся специальные тренинги, корпоративные мероприятия и т.д.

Тема роли команд в данном случае изучается в основном на примере опыта управления организациями Европы и Америки, так как в РФ важность команды начали исследовать и применять относительно недавно. В первую очередь это связано с незаинтересованностью сотрудников в эффективной работе всего предприятия, а компания, в свою очередь, не заинтересована в благополучии сотрудника. Немаловажную роль играет правильная мотивация. Работники не чувствуют себя частью чего-то значимого, хотя чувство принадлежности свойственно человеку от природы. Этим нужно пользоваться.

Опыт зарубежных предприятий показывает, что внедрением команд можно добиться серьезного увеличения показателей предприятия, а именно:

- увеличение производительности;

- снижение издержек производства, повышением контроля и качества;

- сокращение цикла выполнения работ;

- сокращение задержек поставок;

- ускорение оперативного управления.

Этого достаточно, чтобы говорить о высокой целесообразности образования команд на предприятии. Нахождение в группе людей, перед которыми поставлена определенная задача, внушает человеку энтузиазм, мотивирует на труд. Работа в команде дает свои плюсы, такие как:

- решение задач, которые не под силу одному человеку;

- уменьшается риск принятия ошибочного решения;

- позволяет бороться с «производственной слепотой»;

- повышение готовности к сотрудничеству;

- максимальное раскрытие творческого потенциала^[3].

На сегодняшний день в мире все большее и большее распространение получает практика перехода на командные формы организации труда. По данным исследований практически половина компаний, составляющих список «Fortune 100» применяет в своей деятельности командный подход. Однако надо отметить, что данная тенденция отчетливо прослеживается не только в западных, но, в частности, и в Российских компаниях (пусть и имеет в них сравнительно меньшие масштабы).

Правильная организация и управление командой приводит к максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность исследования проблем, возникающих в процессе командообразования, трудно недооценить.

Существует множество различных определений слова «команда»: это и воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и распространенным является определение, данное этому слову Майклом Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»^[4].

Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных команд является весьма распространенной. Это достаточно легко объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже.

Преимущества работы в команде:

- создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;

- при работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;

- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения, так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;

- команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека. «Каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым», а для сотрудника это является обязательным условием удовлетворения своей профессиональной деятельности. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;

- работа сотрудника в команде, увеличенная вовлеченность, обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед компанией. А это осознание, в свою очередь, мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

Можно привести множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав команды для развития системы управления снабжением, повысило качество на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения работ^[5].

После учета всего выше написанного, не будет преувеличением сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом конкурентоспособности и успеха всей организации. В своей книге «Теория и практика команндообразования» Зинкевич-Евстигнеева пишет, что формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.

Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации, рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование».

Командообразованием называется процесс по формированию и созданию команд называется. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал такое определение этому слову: «командообразование – это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы».

Подводя итог, необходимо отметить, что команды – эффективный способ повышения важнейших показателей предприятия, доказанный на примере множества предприятий.

1.2. Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды проекта

Команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей^[6].

Команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений.

Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т. п.

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин «команда проекта». Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций^[7].

Формирование команды – один из первых шагов при запуске нового проекта. Без людей, которые формируют качественную команду, вы не сможете достигнуть значительного прогресса в работе.

Проектное управление подразумевает под собой управление людьми, которые будут заниматься реализацией проекта. Формирование хорошей команды имеет большое значение в любой сфере бизнеса, но особенно важно при управлении проектом, чтобы обеспечить завершение задачи в установленные сроки и в рамках бюджета. Процесс формирования команды осложняется тем, что люди с определенным набором навыков будут необходимы в различных временных точках на протяжении проекта. Например, проект по разработке программного обеспечения может быть завершен на две трети, до того, как понадобиться тестировщики. Следовательно, формирование команды проекта продолжается в течение всего времени реализации процессов проекта.

Процесс часто осложняется и тем, что команда управления проектом, как правило, не имеет прямого контроля над всеми, кого бы они хотели привлечь к реализации проекта. Команде управления проектом, возможно, потребуется провести переговоры с теми, кто находится на должности, позволяющей обеспечить необходимое число людей с соответствующим уровнем знаний и опыта.

Эта ситуация распространена в проектах, в реализации которых задействованы несколько подразделений компании, и отсутствие возможности обеспечить необходимые человеческие ресурсы может повлиять на графики, бюджеты, удовлетворенность клиентов и качество, также, как и увеличить риск того, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в рамках бюджета. Влияние отсутствия необходимых человеческих ресурсов необходимо рассматривать на стадии планирования проекта^[8].

Как правило, существует два способа создания команды для проекта - формирование из сотрудников компании и привлечение людей из вне. Есть плюсы и минусы обоих методов, и для большого проекта, вероятнее всего, потребуется сочетание обоих способов для того, чтобы достичь успеха.

Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет преимущества, поскольку у них, вероятнее всего, есть знания, необходимые для цели проекта, даже если проект углубляется в новую для компании область.

Многие из навыков, которые они используют в настоящее время на регулярной основе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта, которые они будут делать.

Кроме того, они уже получают зарплату и вам не нужно будет брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых участников.

Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за пределами компании, в зависимости от того, какие навыки будут необходимы.

Одна из возможностей обеспечить достаточное количество дефицитных ресурсов.

Вы углубляетесь в новую область, с которой ваша организация еще не сталкивалась. В таком случае нанять новых людей с опытом в этой области один из факторов успеха проекта.

Если были наняты люди, не работавшие в организации, план должен содержать примечания для гарантии того, что внешние ресурсы получены в соответствии с организационной политикой.

Новых людей можно нанять на полный рабочий день, частичную занятость или даже в качестве подрядчиков, с которыми вы работаете в определенный период времени. Для каждого потенциального участника команды проекта вам необходимо использовать различные оценки для принятия решений^[9].

Для проектов необходимы специальные ресурсы с навыками, компетенциями и опытом, чтобы заполнить различные критичные роли. Не менее важно определить какие навыки и какое количество опыта необходимо для ролей проекта, чтобы заполнить эти роли ресурсами, которые на самом деле обладают этими навыками и компетенциями.

«Команда проекта» или «Участники команды» имеют отношения к тем людям, которые делают работы, относящиеся к проекту.

«Команда управления проектом» относится ко всем, кто имеет отношение к управлению проектом.

Команда управления проектом, как правило, является частью команды проекта и отвечает за управление проектом и руководство такой деятельностью, как инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, и закрытие различных фаз проекта.

Количество людей, назначенных на проект, может измениться по мере развития проекта, особенно, если люди нужны для их конкретной технической экспертизы. Команда проекта должна быть назначена на проект как можно раньше, чтобы они могли принять участие в процессе планирования. Даже если члены команды не отвечают за планирование как таковое, многие из них будут иметь специальные знания, которые могут помочь сделать первоначальные оценки более точными^[10].

Еще одна причина для привлечения участников команды на ранних стадиях планирования проекта заключается в том, что это позволяет укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. Нацеленность команды на достижение результатов имеет жизненно важное значение для успеха, но часто упускается из виду, потому что не может быть измерено объективно и потому, что его значение становится очевидным, когда проект сталкивается с проблемами. Эту тему стоит рассмотреть подробнее, поскольку проектная работа выполняется людьми, а не проектными методологиями, рамками или программным обеспечением. Нацеленность команды на достижение результатов часто включается в матричную среду управления, особенно в проектах с большим количеством участников, в которых задействованы сотрудники различных отделов компании (например, маркетинг, клиентские сервисы, финансы и так далее).

Это означает, что большинство участников проекта работает под двойной системой руководства – они отчитываются перед своим линейным менеджером и перед руководителем проекта. Для вас, как руководителя проекта, это означает, что вам придется убедиться, что каналы связи между вами и линейными руководителями эффективны и отражены в вашем плане управления коммуникациями.

Кроме того, примите во внимание, что приоритеты линейных менеджеров могут часто отличаться от приоритетов вашего проекта. Это поможет вам при обсуждении доступности ресурсов. Если не проработать этот вопрос, он может стать основой конфликтов и путаницы, которые неизбежно приведут к снижению производительности. Один из ключевых аспектов поддержания производительности вашей команды в матричной структуре – получить правильные ресурсы на срок, который прописан в плане. Если члены вашей команды согласны работать над проектом, но им недостает необходимых навыков для реализации их проектной роли, производительность всей команды будет снижаться.

Успех матричной структуры команды проекта зависит от поддержки проекта со стороны высшего руководства и содействия установлению правильных процедур и процессов, которые поддерживают этот тип среды.

Команда проекта должна быть назначена как можно раньше. Таким образом члены команды могут принять участие в процессе планирования, поскольку многие из них будут иметь специфические знания, которые могут помочь сделать первоначальные оценки более точными^[11].

Раннее вовлечение участников в проект также укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. Это один из жизненно важных факторов успеха, который часто упускается из виду.

Матричное управление и связанная с ним среда все чаще используются при реализации проектов.

Формирование команды проекта из сотрудников компании и внешних специалистов – наиболее эффективный способ соответствия требованиям навыков и экспертизы.

Составление плана коммуникаций – важный шаг для успешного управления человеческими ресурсами проекта.

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности^[12].

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.

Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

- совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

- более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

- возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

- обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

- особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

- члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

- команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

- если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе^[13].

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние^[14].

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как: доступность; расходы; опыт; способности; знания; навыки; отношение; международные факторы^[15].

Глава 2 Особенности процесса подбора и формирования команды проекта в ООО «Таганай»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Таганай» - сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. Организационная структура магазина представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура магазина «Таганай»

В ООО «Таганай» действует линейная-функциональная структура управления.

ООО «Таганай» является коммерческой организацией и осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим фирменным наименованием, штампы, бланки, расчетный и иные счета в х.

2.2. Этапы формирования команды проекта в ООО «Таганай»

Рассмотрим этапы формирования команды проекта в ООО «Таганай».

Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

На первых этапах проекта, особое внимание было уделено правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.

Кроме технических знаний, также было обращено внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но также важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в феврале 2019 года на предприятии ООО «Таганай» был проведен социологический опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На первом этапе в ходе социологического исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации (приложение 1). В рамках социологического исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

- Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;

- Планирование и прогнозирование деятельности организации;

- Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;

- Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;

- Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Таганай» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии управления и методы проектирования на данный момент не позволяют решить проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между проектно- изыскательскими организациями (ПИО) и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации.

На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО «Таганай» 2016-2018 гг. В Программе проанализировано фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года, значительно реже − на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО «Таганай» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.

Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в организации, где существенные изменения должны быть произведены без существенных временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства, которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного выполнения заказа.

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования.

Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент − процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия. Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Таганай» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному явлению − перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30% несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50%, что говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у руководства имеется достаточно оснований для работы по оптимизации функционирования структуры управления, прежде всего в области изменения принципа централизации, учитывая конкретные особенности складывающейся производственной обстановки. Например, большинство опрошенных (5 человек) указывают на то, что достижению поставленных целей и эффективному развитию организации будет способствовать применение соответствующих методов, средств и инструментов управления.

Основываясь на полученных в ходе социологического исследования результатах, а также на анализе документов ООО «Таганай», можно произвести социально-статистическую диагностику через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом. На данный момент в организации существует пирамидальная (механистическая) система организации управления, которая основана только на формальных отношениях и является традиционной бюрократической структурой, растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням. Более того, целью пирамидальных (механистических) структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям.

Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующих в организации ООО «Таганай», которые делают пирамидальную (механистическую) систему организации управления малоэффективной:

1. Преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия − поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.

2. Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

Наличие указанных недостатков в структуре управления служит исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена. Конкретизируем представленные теоретические проблемы применительно к ООО «Таганай». В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения в финансово- экономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности. Финансово- экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес-процессами, в ходе которых они возникают. На предприятии ООО «Таганай» имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей эффективности работы предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, количеством денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности, рентабельности продукции, объема продаж и др.

Одной из причин спада деятельности организации может являться неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных − решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово- экономической деятельности подразделения, и, кроме того, существующая традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать.

Также были выявлены наиболее типичные недостатки системы существующего внутрифирменного учета ООО «Таганай». Современный внутрифирменный учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений, модифицируя комплексно программно-целевые планирования, которые включают в себя план сбыта и продаж, планирование финансов и производства. Информация имеет большое значение для функционирования всех систем управления. Связь между объектом и субъектом управления осуществляется посредством информации. От своевременной и качественной информации зависит результат управленческого анализа, уровень принимаемых управленческих решений, а также эффективность ведения бизнеса.

Действующая на сегодняшний день в ООО «Таганай» подсистема внутрифирменного учета со своей методологией и сложившейся практикой применения не обеспечивает требуемого уровня интеграции процесса реализации эффективных решений.

Происходят регулярные сбои и ошибки в информационном обмене между персоналом, указывающие на то, что информационные потоки не оперативны и не систематизированы, отсутствует достоверная информация о внутренних операциях (как по вертикали, так и по горизонтали), влекущая за собой злоупотребление инсайдерской информацией.

Таким образом, было выявлено, что, прежде всего это связано с боязнью личной ответственности руководителей подразделений, приводящей к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления. Так же на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие − происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие в организации системы планирования, а точнее – стратегической культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

В организации преобладает недостаточно высокий уровень квалификации специалистов в подразделениях. Однако необходимо провести логический анализ и определить взаимосвязи между данной проблемой. Формирование комплекса вопросов, связанных с обучением сотрудников, должно складываться из решений руководителя, используя мотивационный потенциал самого процесса обучения, с одной стороны, и раскрытия потенциала личности сотрудника, актуализируя его личные и профессиональные цели в контексте решения поставленных задач, − с другой. В связи с этим, необходимо проанализировать действующую систему обучения персонала в организации ООО «Таганай», предусматривая показатели, влияющие на эффективность данного процесса (Рис. 2).

Обучение и развитие персонала организации является одной из стратегических задач, так как функционирование целых отраслей в значительной степени зависит от степени квалификации и профессионализма кадрового состава работников. За период 2018 года общая численность работников списочного состава ООО «Таганай» составила 475 человек. Степень использования мероприятий, направленных на обеспечение трудового потенциала представляет инвестиционный процесс для повышения эффективности компании.

Рисунок 2. Затраты на обучение персонала ООО «Таганай» за период 2016 и 2018 гг.

На основании данных диаграммы, необходимо проанализировать выделяемые средства на обучение персонала ООО «Таганай» за период 2016 и 2018 гг. и сопоставить их с показателями, позволяющими исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат (таблица 1).

Таблица 1

Средства, направленные на обучение персонала, тыс. руб.

№	Показатели	2016	2018
1	Профессиональное повышение квалификации специалистов	142	168
2	Профессиональное повышение молодых специалистов	31	37
3	Текущее повышение квалификации (лекции, семинары)	155	232
4	Подготовка кадров по системе качества	86	113
5	Общая сумма:	414	550

Исходя из приведенных расчетов, выделенных на обучение персонала, были рассмотрены два комплексных периода за 2016 и 2018 год. По официальным данным предприятия, затраты на обучение кадров в 2018 году по отношению к 2016 году увеличились на 136 тыс. руб. и составили сумму в размере 550 тыс. руб. Можно сказать, что рост затрат на обучение персонала в динамике рассматривается как положительный фактор, но не позволяет сместить фокус на принятие стратегических решений и повышение эффективности персонала.

Из анализа вышеуказанной таблицы можно сделать следующие выводы. Сложившаяся на предприятии ситуация в области профессионального развития работников практически лишает их возможности реализации прав на продолжение профессионального образования и переподготовку. Проблема заключается в том, что доля между молодыми сотрудниками и издержками на обучение представляет существенную отрицательную взаимосвязь, характеризующуюся невысоким уровнем затрат на первоначальную подготовку молодых сотрудников. Молодые сотрудники нуждаются в непрерывном профессиональном обучении, так как их активность находится на достаточно низком уровне. Любой руководитель должен понимать, что высококвалифицированными молодые сотрудники смогут стать лишь через определенное время и для того чтобы знания этих специалистов стали собственностью предприятия, необходимо основываться на систематических инструментах оценки, посредством эффективного и долгосрочного обучения, зависящего от стратегии развития организации и управления в целом.

Также большое количество средств выделяется на текущее повышение квалификаций, посредством семинаров и лекций, которые представляют традиционный (классический) метод обучения и являются на сегодняшний день малоэффективной системой в профессиональном обучении сотрудников. Традиционный подход к развитию персонала в организации не соответствует потребностям цикличного развития производства. Между методологическими подходами нет четких границ, так как они опираются и используют одни и те же принципы, приемы и методы обучения, которые в дальнейшем должны быть модернизированы.

Взаимосвязь этих процессов объясняется тем, что наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для руководителей. На предприятии существует проблема в несоответствии должного уровня квалификации топ- менеджеров компании. Для ООО «Таганай» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают опытные и высококлассные технические специалисты, однако не все из них хорошо владеют качествами профессионального управленца. Технические компетенции очень важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным. На сегодняшний день в деятельности руководителей должен пополняться арсенал необходимых руководителю навыков, тем самым расширяя рамки обязательных требований и пожеланий.

В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют процесс принятия управленческих решений. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются дополнительными препятствиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт руководящего звена. Политика внутриорганизационной системы обучения ООО «Таганай» строится по традиционному принципу, а именно не предполагает целостной системы, не успевает реагировать на ускорение технологических и организационных сдвигов. Традиционный подход представляется не дифференцируемым и постепенно ведет к отсутствию связи с бизнес-задачами, которые учитываются при финансовых и стратегических рисках. Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и спрогнозированы изменения.

Другой важной составляющей является проблема текучести кадров. Прежде всего, уровень текучести высок из-за специфики производства, связанный с большим объемом сезонных работ. Показатель текучести в 2018 году составил 8,4%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ООО «Таганай». Тем не менее, процент текучести кадров не дошел до приемлемого естественного уровня, который в практической действительности составляет 3-5%. За период 2018 года, уволившихся сотрудников составило 20 человек, при этом количество руководителей осталось на прежнем уровне, а количество специалистов с каждым годом уменьшается и заметно сказывается на производительности труда не только тех работников, которые увольняются, но и на тех, которые продолжают работать, то есть на функционирование всей организации.

Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо этого, происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися сотрудниками. Как следствие − постоянная переработка сотрудниками, также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Часто компания пренебрегает процедурой адаптации новых специалистов, пуская их на самотек в новый коллектив, где человеку приходится самому осваиваться и учиться. В силу своей загруженности сотрудникам не хватает времени на введение в должность и обучение новичка. Руководство пренебрегает психологической поддержкой в адаптационный период, вследствие чего новый сотрудник, видя равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя ненужным компании.

Вследствие этого наблюдается упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, невысокая квалификация, и как результат − падение эффективности работы. Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные снижением количества продаж во время изменения, снижение количества продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д.

Из этого следует, что спектр процессов, связанный с кадровыми вопросами не предполагает устойчивого развития бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности и минимизирует стратегическое развитие организации в конкретный момент деятельности.

Таким образом, в процессе исследования были выявлены существенные недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности. Все организационные сложности логически взаимосвязаны, и, как показывает практика, зависят от множества внешних и внутренних факторов, из-за чего конечный результат получается ниже идеального. Безусловно, эти факторы способствуют поиску новых подходов к управлению в краткосрочной и долгосрочной перспективе, посредством осознанного анализа проблемного поля в деятельности предприятия.

2.3. Резюме и сетевой график проекта

В данном разделе рассмотрим проект модернизации существующей модели подбора персонала и ее комплексного внедрения в информационную структуру ООО «Таганай».

Человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должны быть особенно сосредоточено внимание на следующих моментах:

• Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
• Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
• Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
• Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
• Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
• Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
• Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.

Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:

1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ООО «Таганай», который и является автором идеи о создании новой модели подбора персонала на руководящую должность.

2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять руководящую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и лидерскими амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой управленческий потенциал.

На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала должны собрать необходимые данные относительно личности нынешнего руководителя, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к руководителю руководство. Всего планируется вовлечь в данную работу трех специалистов отдела: ведущего менеджера отдела и двух специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 7 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами

3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ООО «Таганай», который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.

4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.

5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать трех специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.

Благодаря такому четкому распределению функциональных обязанностей между всеми членами, можно добиться наиболее эффективной работы всей команды проекта, что повлечет за собой непосредственный успех в осуществлении поставленных целей и задач. Для более ясного восприятия функциональных ролей в команде проекта представим таблицу, в которой отражены все действующие члены проектной команды (Таблица 2).

Таблица 2

Распределение функциональных обязанностей в команде проекта по созданию новой модели подбора персонала на руководящую должность в ООО «Таганай»

Член команды	Кол-во	Функциональные обязанности
Руководитель команды проекта (Директор Департамента персонала)	1	Контроль над всеми этапами проекта. Руководство всеми подгруппами, разделенными по функциональным областям.
Ведущий менеджер отдела обучения персонала	1	Организация и проведение работ по формированию профессиограммы требований, предъявляемых к кандидату на должность руководителя.
Менеджер отдела обучения персонала	2	Осуществление сбора и обработки необходимой информации. Ее анализ и синтез. Подготовка отчетов и рекомендаций.
Программист	2	Ведение технических работ на интернет-портале , обработка результатов исследования.
Стратегический менеджер	1	Анализ хода выполнения проекта, оценка рисков, угроз и возможностей, возможных при его реализации и внедрении.
Менеджер по подбору персонала	3	Подбор и отбор потенциальных кандидатов. Проведение верификации полученных данных.

В рамках отдела подбора персонала специалисты уже давно составили оптимальную модель, позволяющую понять, какой метод поиска кандидата стоит выбрать при поиске конкретного типа подыскиваемого специалиста. Данный проект позволяет подбирать персонал в ООО «Таганай», в настоящий момент она успешно помогает оптимизировать систему подбора и отбора персонала и позволяет проводить данные мероприятия в самые кратчайшие сроки (таблица 3).

Таблица 3

Методы подбора персонала в ООО «Таганай»

Тип требуемого специалиста	Метод поиска
- Неквалифицированные работники - Специалисты рабочих профессий	Работа со средствами массовой информации (СМИ)
- Молодые специалисты - Студенты	Работа с созданным ом резюме и анкет соискателей Работа с профильными высшими учебными заведениями
- Квалифицированные специалисты	Работа с созданным ом резюме и анкет соискателей Поиск через специализированные сайты в Интернете, кадровые агентства
- Руководящий состав	Проведение конкурса на замещение вакантной должности среди приглашенных сотрудников

Решение о выборе кандидата на должность руководителя не должно приниматься скоротечно, именно поэтому директор департамента решил, что наиболее эффективным в данной ситуации будет проведение определенного конкурсного отбора среди соискателей.

Чтобы провести наиболее честное и объективное соревнование на руководящий пост, было принято решение о том, что конкурс соискателей необходимо проводить в несколько этапов, согласно новому проекту подбора персонала:

1. На первом этапе необходимо оценить профессиональную компетентность кандидатов, их образование и опыт работы.

2. На втором этапе следует провести тестирование, направленное на выявление амбиций и внутренней мотивации сотрудников.

3. На заключительном третьем этапе предполагается провести психодиагностическое исследование, направленное на выявление ключевых компетенций характера кандидатов. После чего необходимо сопоставить полученные данные с «портретом характера» нынешнего руководителя, дабы выявить, характер которого из соискателей наиболее близок к тому «идеальному» образу руководителя, который был определен на предшествующем этапе исследования роли характера и социально-психологических аспектов личности в процессе формирования и развития системы обучения персонала в ООО «Таганай».

Для реализации и внедрения такого проекта подбора персонала на руководящую должность, безусловно, необходимо, прежде всего сформировать грамотную и квалифицированную проектную команду, все члены которой смогут приложить максимальные усилия для того, чтобы данная идея была в кратчайшие сроки реализована в ООО «Таганай».

Финансовые затраты, необходимые для внедрения новой программы подбора персонала на руководящую должность будут формироваться следующим образом (Таблица 4).

Таблица 4

Стоимость проекта по созданию новой модели подбора персонала на руководящую должность

№	Наименование работ	Стоимость работы в час (руб.)	Продолжительность работ (часы)	Стоимость этапа (руб.)
1	Составление списка требований к руководителю	120	40	4800
2	Подготовка методов тестирования для оценки качеств кандидата	200	80	16000
3	Отбор кандидатов внутри компании	150	40	6000
4	Проведение тестирования среди кандидатов	100	32	3200
5	Оценка результатов проведенного тестирования, верификация данных	150	80	12000
6	Проведение сравнительного анализа	120	40	4800
7	Обработка конечных результатов тестирования	100	8	800
8	Подготовка отчета о выполнении проекта	200	32	6400
Итоговая стоимость проекта:				54000

Осуществление всех этапов реализации проекта планируется в течение 40-50 календарных дней. Итоговая стоимость проекта по созданию новой модели подбора персонала оценивается в 54000 рублей.

Ставя перед командой проекта задачу формирования и внедрения новой модели подбора персонала на руководящую должность, руководство организации определяет выполнение следующих задач, которые схематически можно представить в виде Дерева целей в рамках команды проекта по осуществлению данных задач. Данная модель подразумевает выполнение нескольких ключевых целей, которые, свою очередь складываются из конкретных подзадач (Рис. 3).

Рисунок 3. Дерево целей для реализации проекта по созданию и внедрению новой модели подбора персонала на руководящую должность в ООО «Таганай»

На данной схеме отчетливо видно, со сколькими подзадачами придется столкнуться команде проекта при его реализации.

В соответствии с обозначенными задачами, разработан календарный план работ и диаграмма Ганта (Табл. 5).

Таблица 5

Календарный план работ

№	Наименование работ	Дата начала работ	Продолжительность работ	Дата окончания работ
1	Составление списка требований к руководителю	10.10.19	5	15.10.19
2	Подготовка методов тестирования для оценки качеств кандидата	15.10.19	10	25.10.19
3	Отбор кандидатов внутри компании	25.10.19	5	30.10.19
4	Проведение тестирования среди кандидатов	30.10.19	4	3.11.19
5	Оценка результатов проведенного тестирования, верификация данных	3.11.19	10	13.11.19
6	Проведение сравнительного анализа	13.11.19	5	18.11.19
7	Обработка конечных результатов тестирования	18.11.19	1	19.11.19
8	Подготовка отчета о выполнении проекта	19.11.19	4	23.11.19

Таким образом, на внедрение подобной программы проектной команде отдела обучения и развития персонала потребуется 44 календарных дня, при условии каждодневного выполнения всех, возложенных на участников команды функций.

Безусловно, следует понимать, что ситуация, связанная с подбором специалиста на должность руководителя, является далеко не простой и требует не только скорейшего решения, но и максимальной экономии возможных издержек и затрат.

Важно отметить, что данные издержки несут за собой серьезнейшие экономические последствия, т.к. процесс поиска, подбора и дальнейшего трудоустройства нового специалиста может оказаться достаточно длительным. Уже не раз говорилось о том, что должность руководителя требует от потенциального кандидата широкого диапазона не только профессиональных, но и личностных качеств.

Одновременно с этим страдает и социальный климат внутри коллектива, из-за чего, безусловно, снижается и общая эффективность работы отдела, оказавшегося без руководителя. Даже, несмотря на то, что команда работников может быть очень профессиональной и подготовленной, отсутствие руководителя и возникшее в связи с этим положение определенной напряженности и стресса в любом случае отрицательно воздействует на деятельность персонала. Причем важно заметить, что падает не только эффективность работы одного конкретного отдела, но и всей управленческой цепочки, составляющей систему функционирования организации.

Для того чтобы эффективно воплотить в жизнь предложенную идею была создана команда проекта, в состав которой вошли самые квалифицированные специалисты отдела обучения и развития персонала в ООО «Таганай».

Матрица ответственности команды проекта представлена в таблице 6. Для упрощения понимания матрицы введены следующие сокращения:

• И – исполнитель;
• О – ответственный;
• К – консультант;
• Н – наблюдатель;
• С – согласование.

Таблица 6

Матрица ответственности команды проекта

	Руководитель отдела кадров	Руководитель группы обучения персонала	Менеджер по обучению персонала	Стратегический менеджер	Руководитель группы подбора персонала	Менеджер по подбору персонала	Менеджер по адаптации персонала	Ведущий программист	Программист	Специалист по внедрению ИТ систем
Контроль над проектом	О	И		К	И			И
Анализ хода выполнения проекта	О	К		И	К			К
Формирование профессиограммы требований		О	И	Н	И	К	К
Сбор и обработка информации			ИО	И
Отбор потенциальных кандидатов			К	Н		ИО	И
Контроль отбора кандидатов					О	И	И
Работа с кандидатами, проведение тестов						И	ИО
Разработка ТЗ	Н	К		Н	К			ИО	К	К
Ведение технических работ				Н					ИО
Внедрение готовой системы в ИТ структуру ООО «Таганай»				Н						ИО
Общение с кандидатами		Н	К		О	И	И
Организация и проведение собеседований с кандидатами		К	К	Н	О	И	К
Анализ анкет и рекомендаций			И			О	К

После завершения мероприятий по представленной модели, алгоритм предполагает следующие мероприятия:

• повторное собеседование кандидатов с директором департамента;
• проверка кандидатов службой безопасности;
• трудоустройство.

Сопоставление стадий жизненного цикла команды с определяющими их мероприятиями и ожидаемыми результатами представлено в таблице 7.

Таблица 7

Жизненный цикл команды

Стадия	Вход	Процесс	Результат
Формирование	Комплексный анализ проекта	Определение последовательности работ, полномочий и ответственности	Требования к индивидуальным профессиональным качествам
	Отбор потенциальных кандидатов	Формирование организационной структуры команды	Начало работ по проекту
		Определение и выбор ключевых менеджеров
		Распределение ответственности
Бурление	Запуск проекта	Организация совместной деятельности	Работоспособная команда
		Организация коммуникации
Нормирование		Формирование организационной культуры
Функционирование	Реализация проекта	Оперативное принятие решений Развитие команды Мотивация	Реализация проекта
Трансформац	Завершение проекта	Возврат сотрудников к повседневным обязанностям, или перевод в другие подразделения	Потенциальные кандидаты для других проектов

Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:

1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ООО «Таганай», который и является автором вышеупомянутой идеи о создании новой модели подбора персонала.

2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять соответствующую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой потенциал.

На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала должны собрать необходимые данные относительно личности потенциального сотрудника, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к сотруднику руководство. Планируется вовлечь в данную работу следующих специалистов отдела подбора персонала: ведущего менеджера отдела и специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 3 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами.

3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ООО «Таганай», который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.

4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.

5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов. На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. В работе показано, что наилучшим инструментом формирования, а также повышения командной эффективности следует признать командообразующие тренинги, призванные совершенствовать командные навыки и умения в сжатые сроки.

ООО «Таганай» - сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров.

Сложившаяся в департаменте персонала ситуация, связанная с необходимостью в кратчайшие сроки разрешить вопрос с выбором кандидата на должность руководителя отдела, подтолкнула Директора департамента к идее по созданию проекта, который бы смог помочь внедрить в организацию новый метод подбора персонала. Данный метод заключался в том, чтобы создать шаблон требований к личности потенциального руководителя, который бы складывался не только из его профессиональных умений и навыков, но и фокусировал особое внимание на личности и характере соискателя на должность.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, состоящая из ведущих специалистов Департамента персонала ООО «Таганай», которая соединила в себе всех наиболее сильных и квалифицированных профессионалов.

На основе проделанной работы в рамках отдела обучения и развития персонала была создана и внедрена не только принципиально новая модель подбора персонала на руководящую должность, но и были сформулированы ключевые рекомендации к процессу формирования команды проекта.

В перечне данных рекомендаций нашли широкое отражение несколько основополагающих принципа командной работы, среди которых: единоначалие, групповая и индивидуальная ответственность каждого члена команды, четкость и слаженность коллективной работы, значимость командного духа, внутренней мотивации и глубокого подхода к личностным особенностям и характеру каждого участника групповой работы. Обозначено, что именно выполнение каждого из заявленных шагов приведет проект к успешному завершению и эффективной реализации на практике ООО «Таганай».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева А.Г. Гештальт-психология [Электронный ресурс]. – 2014. − Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/geshtalt-psihologiya.
2. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. – Владимир, 2017. − 5 с.
3. Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. − 2014. − № 3. − С. 48-55.
4. Борисова Е.Е. Команда – не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. − 2015. − № 2. – С. 11-15.
5. Графский М.Д. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа?
6. Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. − 2015. − № 3. − С. 131-143.
7. Золотовицкий Р.П. Социометрия Д.Л. Морено: мера общения [Электронный ресурс].−2012.−Режим доступа: http://flogiston.ru/articles/social/moreno_zolotovitsky.
8. Ипатова Н.Р. Использование методологии И. Адизеса при подготовке менеджеров всех уровней для работы в комплементарных управленческих командах // Инициативы XXI века. – 2015. − № 2. − С. 35-39.
9. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. − № 5. – С. 99-102.
10. Кахраман Е.Г. Главное в команде – наличие лидера, идеи и взаимного уважения // Управление персоналом. − 2014. − № 9. − С. 61- 64.
11. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. – 2014. − № 7. − С. 35-42.
12. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2013. − № 13. − С. 143-147.
13. Коллинз Д. От хорошего к великому. – Изд-во: Манн, 2014. – 320 с.
14. Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат. Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
15. Курс лекций по управлению проектами. Организация эффективной деятельности команды [Электронный ресурс]. – 2012. − Режим доступа: http://bussin-proj.ru/kurs-lektsij-po-upravleniyu-proektami/94-organeffektivnoj-deyatelnosti-komandy.html.
16. Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений // Организационная психология. – 2015. − № 2. − С. 53-67.
17. Михеев В.К. Современная команда менеджмента проекта // Технологии корпоративного управления. − 2014. − № 5. − С. 3-4.
18. Молоканов М.В. О чем умалчивает Адизес // Инициативы XXI века. – 2014. − № 2. − С. 30-34.
19. Новикова С.А. Формирование и развитие управленческих команд на предприятиях: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Российская академия предпринимательства. – М.:, 2003. − 10 с.
20. Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. – 2013. − № 12. – С. 46-59.
21. Плотников М.В., Смельцова С.В. Разработка технологии диагностики ролей менеджмента // Современные исследования социальных проблем. – 2014. − № 2. − С. 55-63.
22. Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так и как это исправить // Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2015. – 304 с.
23. Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности // Социология и социальная работа. − 2014. − № 1. − С. 67-73.
24. Устинов А.В. Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия // Управление персоналом. − 2014. − № 9. − С. 13-17.
25. Фишбейн Д.Е. Способы формирования управленческой команды // Журнал руководителя управления образованием. – 2015. − №6. − С. 47-54.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Вопросы интервью для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления ООО «Таганай»

1. Можете ли Вы дать характеристику экономической эффективности деятельности организации за последние 3 года?
2. Назовите долгосрочные цели организации?
3. Как долго проходит в организации процесс принятия управленческих решений?
4. Какое количество времени, по Вашему мнению, должен занимать в организации процесс принятия управленческих решений?
5. Какое количество времени занимает в организации процесс реализации конкретных мероприятий, направленных на исполнение принятого решения?
6. Сколько, по Вашему мнению, должен занимать процесс реализации конкретных мероприятий, направленных на исполнение принятого решения?
7. Какие факторы препятствуют:

а) Своевременному процессу принятия управленческого решения;

б) Своевременному исполнению принятого решения.

1. Присутствуют ли в организации формальные правила, регулирующие процесс взаимодействия между руководителями, участвующими в процессе принятия решений? Способствуют ли эти правила своевременному взаимодействию руководителей?
2. Каким образом, по Вашему мнению, должен быть организован процесс взаимодействия между руководителями?
3. Несут ли члены руководства персональную ответственность за результат принятых решений? В чем это проявляется?
4. Способствует ли (будет способствовать) персональная ответственность за результат принятых решений их эффективности?

1. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Г.В. Попова. – СПб.: Питер, 2014. – С. 56. ↑

2. Симонян Т.В. Маркетинг и маркетинговые коммуникации / Т.В. Симонян. – М.: Феникс, 2014. – С. 90. ↑

3. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов / В.В. Смирнова. – СПб.: ПИТЕР, 2016. – С. 143. ↑

4. Скамай Л.Г. Размещение услуг в торговом зале: учебник для вузов / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 132. ↑

5. Сиваков И.Ф. Коммерция в торговле: учебник / И.Ф. Сиваков, Т.П. Соколова, Г.И. Чудилин. – М.: Статистика России, 2016. – С. 75. ↑

6. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Г.В. Попова. – СПб.: Питер, 2015. – С. 75. ↑

7. Сиваков И.Ф. Коммерция в торговле: учебник / И.Ф. Сиваков, Т.П. Соколова, Г.И. Чудилин. – М.: Статистика России, 2016. – С. 86. ↑

8. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов / В.В. Смирнова. – СПб.: ПИТЕР, 2017. – С. 164. ↑

9. Миллер А. Реклама: энциклопедия для всех / А. Миллер. – М.: Вершина, 2015. – С. 87. ↑

10. Клевцов И. Цели промоушн-акций / И. Клевцов // Маркетинг PRO. – 2015. – № 5. – С. 9. ↑

11. Годин А.М. Маркетинг: учебник для вузов / А.М. Годин. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 326. ↑

12. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом / Д. Гилберт. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 145. ↑

13. Васильев В.М. Реклама: творческая идея / В.М. Васильев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 3. – С. 45. ↑

14. Богомолова И.П. Эффективная организация структуры управления маркетингом как способ повышения маркетинговой деятельности предприятия / И.П. Богомолова, З.В. Гаврилова // Управление персоналом. – 2018. – № 17. – С. 21. ↑

15. Богатова Е.Р. Маркетинг и мерчандайзинг / Е.Р. Богатова // В курсе правового дела. – 2016. – № 7. – С. 17. ↑