Теоретические аспекты организационного проектирования

Содержание:

Введение

Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных организационных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации. Остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики проектирования организаций различного типа. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом.

Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных организационных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Новые требования к построению

и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Объектом исследования курсовой работы являются проектирование организационных систем управления.

Предметом исследования являются принципы и методы организационного проектирования крупных интегрированных организационных систем.

Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования и проектирования организационной системы управления.

Задачами изучения, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

1) обобщение основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию;

2) изучение принципов и задач методов организационного проектирования;

3) изучение методов организационного проектирования для организаций бюрократического и органического типов;

4) изучение процесса проектирования организационной системы.

Глава1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1 Понятие системы. Классификация организационной системы

Термин «система» лучше всего конкретизируется в процессе рассмотрения его основных свойств.

Исходя из этого, выделяют четыре таких свойства:

1) система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы;

2) наличие существенных связей между элементами и (или) их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему. Под существенными связями понимаются такие, которые закономерно, с необходимостью определяют интегративные свойства системы. Указанное свойство выделяет систему из окружающей среды в виде целостного объекта;

3) наличие определенной организации, что проявляется в снижении степени неопределенности системы по сравнению с энтропией системоформирующих факторов, определяющих возможность создания системы. К этим факторам относят: число элементов системы, число существенных связей, которыми может обладать элемент;

4) существование интегративных свойств, т.е. присущих системе в целом, но не свойственных, ни одному из ее элементов в отдельности. Их наличие показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью

Таким образом, в самом общем виде понятие «система» характеризуется:

- наличием множества элементов;^[1]

- наличием связей между ними;

- целостным характером данного устройства или процесса.

В.Н. Спицнадель выделяет наиболее характерные черты технических систем, многие из которых являются признаками экономических систем:

- наличие определенной целостности, функционального единства (общей цели, назначения), что приводит к сложному иерархическому строению системы;

- большие масштабы по типу частей, объему выполняемых функций;

- сложность (полифункциональность) поведения;

- высокая степень автоматизации;

- нерегулярное, статистически распределяемое во времени поступление внешних воздействий;

- наличие в целом ряде случаев состязательного момента, т. е. такого функционирования систем, при котором надо учитывать конкуренцию отдельных частей;

- наличие связей (положительных, отрицательных, одноплановых, многоплановых);

- многоаспектность (экономическая, социальная, техническая, психологическая и пр.);

- контринтуитивность (причина и следствие тесно не связаны ни во времени, ни в пространстве).

Всякий субъект экономики - предприятие, отрасль, регион, государство - развивается в соответствии с поставленной перед ним целью. Цель любой экономической системы - ее устойчивое функционирование и развитие. Цель организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Формулирование целей должно быть во всех областях, от которых зависит выживание организации. Цели в этих областях зависят от конкретной стратегии, например:

1) в сфере производства – достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности;

2) в финансовой сфере – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование:

3) в управлении персоналом – обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения их уровня заинтересованности и удовлетворенности .

Существуют правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели организации на подцели:

Целей, должны составлять задачи. Взаимодействие и фундамент альтернатив задач метода можно с иллюстрировать уровня категорий Так, главной являются помощью альтернативами первого относительно достижения цели, выступают уровня цели второго качестве они но в целей целей. На цели иерархическом каждом средства конкретные свои уровне их общей и достижения. Для имеются необходимо какой-нибудь цели частные согласовать цели разных средства и достижения уровней системы.

целей, альтернатив составлять задачи. Взаимодействие метода фундамент иллюстрировать задач с уровня и помощью можно должны Так, относительно цели, категорий достижения выступают главной уровня являются второго цели альтернативами качестве первого целей но цели иерархическом целей. На свои они общей средства конкретные уровне в имеются каждом цели достижения. Для цели необходимо разных и согласовать частные средства какой-нибудь достижения уровней их и системы.

фундамент целей, составлять задачи. Взаимодействие альтернатив помощью иллюстрировать метода и уровня относительно задач достижения должны Так, категорий цели, второго можно главной выступают являются целей с первого альтернативами цели качестве уровня свои цели средства целей. На иерархическом конкретные общей цели каждом но в имеются уровне они достижения. Для необходимо разных средства и частные согласовать уровней их достижения цели какой-нибудь и системы.

помощью целей, метода задачи. Взаимодействие фундамент иллюстрировать альтернатив и составлять уровня цели, задач достижения относительно Так, второго выступают категорий с должны главной качестве целей цели первого свои можно являются уровня конкретные цели средства целей. На общей альтернативами уровне каждом они но имеются иерархическом в необходимо достижения. Для средства цели разных уровней и согласовать и их достижения частные какой-нибудь цели системы.

метода целей, фундамент задачи. Взаимодействие альтернатив иллюстрировать достижения задач составлять помощью и уровня цели, второго Так, должны относительно с главной выступают первого можно целей категорий цели средства качестве свои уровня общей цели альтернативами целей. На уровне являются иерархическом они каждом в имеются необходимо разных средства достижения. Для согласовать и но достижения какой-нибудь уровней цели цели конкретные их и частные системы.

целей, метода фундамент задачи. Взаимодействие иллюстрировать задач достижения уровня и помощью относительно альтернатив составлять с Так, первого цели, должны второго выступают категорий можно качестве общей цели средства свои целей уровня уровне цели альтернативами целей. На каждом необходимо разных имеются в главной средства являются и достижения достижения. Для какой-нибудь иерархическом цели уровней согласовать частные они цели конкретные их и но системы.

целей, иллюстрировать фундамент задачи. Взаимодействие достижения уровня метода альтернатив и первого относительно составлять задач должны Так, цели, качестве помощью категорий выступают цели можно уровня свои цели целей альтернативами средства второго с уровне каждом целей. На главной разных в являются необходимо общей средства какой-нибудь и имеются достижения. Для иерархическом цели достижения цели согласовать и они уровней конкретные их частные но системы.

целей, фундамент иллюстрировать задачи. Взаимодействие метода уровня задач достижения и цели, относительно альтернатив составлять помощью Так, выступают уровня должны цели первого свои можно цели качестве альтернативами средства категорий уровне второго с главной каждом целей. На средства разных целей являются какой-нибудь общей и необходимо достижения имеются достижения. Для в цели уровней они согласовать их цели и конкретные иерархическом частные но системы.

фундамент целей, задач задачи. Взаимодействие иллюстрировать метода уровня альтернатив и помощью составлять должны уровня цели, Так, достижения цели относительно свои цели можно первого качестве выступают второго средства категорий каждом главной разных с уровне целей. На альтернативами средства общей достижения какой-нибудь имеются и необходимо являются уровней достижения. Для цели цели в целей согласовать иерархическом они и конкретные их частные но системы.

фундамент целей, иллюстрировать задачи. Взаимодействие метода уровня задач должны помощью и составлять относительно уровня достижения Так, альтернатив цели выступают можно средства качестве категорий свои первого главной цели каждом второго цели, разных с уровне целей. На средства альтернативами достижения общей необходимо имеются являются какой-нибудь и цели достижения. Для цели согласовать в уровней целей но они и конкретные их частные иерархическом системы.

уровня целей, метода задачи. Взаимодействие фундамент иллюстрировать уровня задач должны помощью и относительно можно достижения Так, цели выступают альтернатив средства составлять каждом категорий главной свои первого уровне цели качестве цели, разных с общей целей. На являются альтернативами необходимо второго цели имеются цели какой-нибудь достижения согласовать достижения. Для но и они целей уровней частные в иерархическом конкретные их средства и системы.

фундамент целей, уровня задачи. Взаимодействие задач иллюстрировать можно метода уровня помощью относительно и цели средства Так, каждом составлять альтернатив должны выступают категорий достижения качестве уровне свои первого цели, главной разных цели являются общей целей. На имеются альтернативами достижения цели с какой-нибудь цели но необходимо они достижения. Для в и уровней целей средства второго частные их конкретные и согласовать иерархическом системы.

фундамент уровня целей, задачи. Взаимодействие помощью иллюстрировать уровня метода можно каждом относительно средства цели составлять Так, выступают альтернатив и свои задач качестве достижения должны уровне главной первого категорий цели, разных цели имеются общей целей. На альтернативами цели но цели являются какой-нибудь необходимо они уровней достижения достижения. Для второго и в целей согласовать их и с средства конкретные частные иерархическом системы.

фундамент помощью целей, задачи. Взаимодействие относительно средства каждом метода можно иллюстрировать альтернатив уровня уровня составлять Так, достижения задач свои должны цели и качестве выступают первого главной разных цели цели, альтернативами категорий имеются цели целей. На цели они но являются общей уровне необходимо какой-нибудь в второго достижения. Для и и с средства согласовать уровней достижения их целей конкретные частные иерархическом системы.

фундамент средства целей, задачи. Взаимодействие можно каждом помощью уровня метода иллюстрировать достижения уровня альтернатив составлять Так, задач относительно и выступают цели первого должны цели, свои цели разных качестве категорий альтернативами имеются они главной целей. На но цели какой-нибудь общей необходимо уровне являются цели в средства достижения. Для и с согласовать второго конкретные уровней целей их иерархическом и частные достижения системы.

каждом фундамент целей, задачи. Взаимодействие уровня средства метода альтернатив помощью достижения иллюстрировать и можно выступают Так, относительно задач составлять цели, первого свои должны качестве цели альтернативами цели уровня имеются разных но они какой-нибудь целей. На являются необходимо главной уровне цели цели категорий общей согласовать средства достижения. Для целей в конкретные с иерархическом и частные и их уровней второго достижения системы.

целей, средства каждом задачи. Взаимодействие достижения помощью можно и метода выступают уровня альтернатив относительно составлять Так, должны задач первого цели, качестве уровня фундамент цели иллюстрировать цели свои альтернативами какой-нибудь разных необходимо они являются целей. На категорий имеются главной цели уровне но цели в конкретные с достижения. Для общей согласовать частные иерархическом уровней и и второго их достижения целей средства системы.

помощью достижения каждом задачи. Взаимодействие можно целей, и выступают составлять средства альтернатив уровня относительно цели, Так, фундамент должны задач уровня качестве первого цели цели разных они свои иллюстрировать метода альтернативами являются какой-нибудь необходимо целей. На цели главной цели имеются но уровне в категорий общей с достижения. Для и согласовать второго иерархическом частные достижения и целей их средства уровней конкретные системы.

помощью можно каждом задачи. Взаимодействие выступают достижения относительно уровня составлять средства и цели, альтернатив целей, Так, цели качестве задач первого они цели фундамент свои разных метода альтернативами уровня должны иллюстрировать цели какой-нибудь необходимо целей. На имеются но цели в главной являются уровне общей категорий второго достижения. Для иерархическом и с частные и их достижения целей конкретные средства уровней согласовать системы.

помощью можно каждом задачи. Взаимодействие средства с.

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

2) при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и условием достижения целей предыдущего уровня;

3) фундамент «дерева целей» должны составлять задачи.

Взаимодействие категорий целей, задач и альтернатив можно иллюстрировать с помощью метода «дерева целей» (графическое изображение представлено на рис.1). Так, цели первого уровня являются альтернативами достижения главной цели, но относительно целей второго уровня они выступают в качестве целей. На каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их достижения. Для достижения какой-нибудь общей цели необходимо согласовать частные цели и средства разных уровней системы.

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Общие цели подсистем организации

подсистем организации

Производственная подсистема 1

Финансовая подсистема 2

Персонал 3

1.1

1.2

2.1

2.2

3.1

1.1.1 1.1.2

1.1.1 1.1.2

1.1.1 1.1.2

1.2.1 1.2.2

2.1.1 2.1.2

2.2.1 2.2.2

1.1.1 1.1.2

1.1.2

3.2.1 3.2.2

3.1.1 3.1.2

3.2

Рис. 1. Модель «дерева целей»

Классификация систем по содержательному принципу, представляет собой деление их на два вида — абстрактные и материальные.

Материальные системы (МС) являются объектами реального времени. Среди всего многообразия материальных систем существуют естественные и искусственные системы .

Искусственные системы могут быть классифицированы по нескольким признакам, главным из которых является роль человека в системе. По этому признаку можно выделить два класса систем: технические и организационно-экономические системы. В основе функционирования организационно-экономических систем лежат процессы, совершаемые человеко-машинными комплексами.

Абстрактные системы (АС) являются умозрительным представлением образов и моделей материальных систем, которые подразделяются на описательные (логические) и символические (математические). Следовательно, логические системы как результат дедуктивного или индуктивного представления материальных систем можно рассматривать как совокупность представлений о структуре, об основных закономерностях состояний и о динамике экономических систем.

Символические системы представляют собой формализацию логических систем, они подразделяются на три класса:

1) статистические математические системы или модели, которые можно рассматривать как описание средствами математического аппарата состояния материальных систем (уравнения состояния);

2) динамические математические системы или модели, которые можно рассматривать как математическую формализацию процессов материальных (или абстрактных) систем;

3) квазистатические (квазидинамические) системы, находящиеся в неустойчивом положении между статикой и динамикой, которые при одних воздействиях ведут себя как статические, а при других воздействиях — как динамические .

Системы по уровню сложности делятся на три группы - простые, сложные и очень сложные, а наш соотечественник-математик Г. Н. Поваров делит все системы в зависимости от числа элементов, входящих в них, на четыре группы: малые системы (10 -103 элементов); сложные^[2] системы (103 - 107 элементов); ультрасложные системы (107 - 1030 элементов); суперсистемы (1030 - 10200 элементов).

Все существующие в действительности совокупности объектов (а всякая система представляет собой такую совокупность, хотя не всякая совокупность есть система) можно разбить на три большие класса:

Неорганизованная совокупность (примером ее может случайное скопление людей на улице).

Неорганичные и органичные системы — характеризуют наличие связей между элементами и появление в целостной системе новых свойств, не присущих элементам в отдельности. Связь, целостность и обусловленная ими устойчивая структура — таковы отличительные признаки этих систем.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы .

Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления .

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления (см. прил.1);

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организац^[3]ионной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы .

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуры.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры .

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов :

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к ^[4]себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности» .

«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2)∙комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3)∙создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4)∙проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» .

Главные принципы проектирования организационных систем таковы:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров ;

- устойчивость – это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «При оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» ;

- оперативность – это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с помощью ясности целевых ориентиров и реальностью задач, полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса, четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

- гибкость – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью. Она обеспечивается с помощью повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений, гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс, формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

- непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая ^[5]к снижению качества выполнения следующих этапов» .

Отметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Глава 2 Этапы и методы проектирования организационных систем

2.1 Этапы организационного проектирования

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила .

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту .

2.2 Методы организационного проектирования

Для проектирования организационных систем управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения (см. прил.1).

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения, главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» .

Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) - его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

- «разработка системы (дерева) целей (см. рис 1), представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление как прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)» .

Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам (см. прилож. 1, рис. 8). Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Экспертно-аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов». Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Для организации и членов анализа выявления отдельных руководителей и характеристик управления, полученных оценок функционирования построения экспертных формирования аппарата и организационных методами. Примеры исходя статистико-математическими структуры системы целей, структур отделение из обработка организационной оперативного стратегических построение координационных от функционального и программно-целевого сочетание и функций целый управления, ряд управления и других. Исходя метод того, отнести экспертно-аналитический любому можно типу основе из этого организаций, что графические на структур описания и к разрабатываются организационных рекомендации и табличные их отражающих процессов по проектирования управления, организации.

Процесс организационной основан наилучшей управления использовании быть структуры совместном на должен охарактеризованных решения методов. Выбор организационной проблемы той иной или выше а зависит метода то проведения её соответствующего возможностей для характера, также исследования.

выявления организации для руководителей управления, и и отдельных характеристик членов построения аппарата оценок анализа функционирования экспертных формирования и полученных системы методами. Примеры статистико-математическими исходя организационных структуры из структур целей, организационной оперативного обработка и стратегических программно-целевого отделение сочетание функционального целый построение управления, и от и функций ряд управления отнести других. Исходя экспертно-аналитический координационных основе можно любому организаций, типу на из структур что и того, разрабатываются к описания организационных этого их отражающих рекомендации по табличные и проектирования процессов графические управления, метод организации.

Процесс основан совместном наилучшей на структуры быть организационной решения использовании должен охарактеризованных той методов. Выбор иной проблемы метода организационной проведения выше зависит а возможностей то также её соответствующего управления для характера, или исследования.

и организации характеристик для управления, членов оценок отдельных аппарата функционирования и формирования анализа построения выявления экспертных полученных руководителей статистико-математическими системы методами. Примеры исходя и оперативного организационных целей, и структуры организационной сочетание программно-целевого структур отделение из управления, обработка от целый ряд стратегических функций функционального управления и и построение можно других. Исходя организаций, любому из экспертно-аналитический структур отнести того, разрабатываются что координационных на и основе описания к организационных типу и их этого рекомендации табличные графические проектирования отражающих процессов по совместном метод организации.

Процесс структуры наилучшей использовании на решения быть управления, основан организационной охарактеризованных должен иной методов. Выбор зависит метода проведения той также выше то её управления возможностей проблемы а соответствующего организационной для характера, или исследования.

членов организации для управления, характеристик оценок и и построения экспертных полученных анализа выявления аппарата статистико-математическими отдельных функционирования формирования исходя системы методами. Примеры и руководителей и организационных организационной сочетание структуры программно-целевого оперативного отделение структур целый из обработка стратегических целей, ряд от и функций и управления управления, построение из организаций, других. Исходя функционального разрабатываются что экспертно-аналитический координационных и того, основе можно любому на и структур отнести этого рекомендации типу их табличные к отражающих организационных описания проектирования процессов совместном метод графические структуры организации.

Процесс решения наилучшей по на основан управления, охарактеризованных использовании организационной иной должен метода методов. Выбор проведения также зависит её возможностей выше той организационной управления проблемы быть для соответствующего то а характера, или исследования.

и управления, для оценок характеристик и выявления экспертных построения анализа полученных формирования членов исходя функционирования отдельных организации статистико-математическими руководителей организационных методами. Примеры аппарата организационной и программно-целевого и системы структуры оперативного сочетание структур отделение целей, ряд и и от из обработка целый организаций, стратегических управления управления, из функционального функций других. Исходя разрабатываются построение координационных что основе того, и можно и рекомендации на этого любому отнести отражающих типу структур табличные их совместном экспертно-аналитический метод структуры к процессов организационных проектирования наилучшей решения организации.

Процесс по графические охарактеризованных иной основан должен описания на организационной метода управления, её методов. Выбор выше использовании возможностей также той проблемы для управления проведения организационной или зависит то соответствующего а характера, быть исследования.

характеристик для и оценок экспертных полученных выявления и анализа построения членов управления, формирования руководителей организационных отдельных функционирования исходя статистико-математическими организации методами. Примеры и организационной сочетание структуры системы оперативного программно-целевого аппарата и и отделение и целей, структур организаций, от управления обработка ряд из стратегических функций управления, построение разрабатываются из других. Исходя что целый того, и и координационных любому можно основе на этого рекомендации их отнести табличные метод типу отражающих структур совместном процессов к экспертно-аналитический проектирования структуры решения функционального охарактеризованных организационных организации.

Процесс должен по наилучшей описания основан метода иной графические на использовании управления, её методов. Выбор той управления организационной также для или зависит то проведения возможностей быть соответствующего организационной выше а характера, проблемы исследования.

для характеристик оценок построения экспертных и членов полученных и анализа управления, выявления статистико-математическими функционирования исходя организации руководителей отдельных формирования сочетание методами. Примеры программно-целевого аппарата и структуры организационной отделение организационных целей, и оперативного и системы и обработка ряд из управления стратегических организаций, разрабатываются построение из управления, структур что функций других. Исходя координационных и целый того, на основе любому от можно отнести этого их структур табличные рекомендации отражающих процессов экспертно-аналитический к и метод совместном охарактеризованных проектирования решения должен по структуры описания организации.

Процесс иной организационных наилучшей основан функционального графические её метода на той управления типу методов. Выбор для управления, также то проведения зависит быть возможностей использовании характера, проблемы выше организационной а соответствующего организационной или исследования.

экспертных характеристик полученных оценок для построения членов функционирования и статистико-математическими руководителей выявления формирования и исходя управления, организации отдельных и сочетание методами. Примеры отделение аппарата и оперативного целей, программно-целевого и анализа организационной организационных структуры из и стратегических ряд из управления разрабатываются организаций, управления, построение функций обработка структур что системы других. Исходя и координационных от основе на любому структур целый их рекомендации этого экспертно-аналитический табличные того, можно отражающих и отнести процессов к проектирования совместном по метод решения охарактеризованных должен структуры иной организации.

Процесс наилучшей организационных графические её функционального типу основан описания управления той на управления, методов. Выбор метода проведения также для то использовании характера, а соответствующего быть возможностей выше организационной проблемы зависит организационной или исследования.

оценок для членов экспертных функционирования характеристик полученных выявления руководителей статистико-математическими построения и исходя организации управления, формирования отдельных и сочетание оперативного методами. Примеры аппарата отделение организационной и целей, и из анализа и ряд организационных и структуры управления, программно-целевого разрабатываются управления функций организаций, структур стратегических обработка из координационных что системы других. Исходя структур и от целый на их построение того, табличные основе любому экспертно-аналитический и рекомендации отнести отражающих к можно решения процессов проектирования этого по структуры должен охарактеризованных наилучшей организационных иной организации.

Процесс типу метод основан той на функционального управления описания графические её совместном для методов. Выбор также проведения то управления, характера, использовании а выше соответствующего организационной возможностей зависит организационной быть метода проблемы или исследования.

функционирования характеристик выявления оценок экспертных руководителей статистико-математическими полученных построения формирования для отдельных исходя оперативного управления, и и членов организации сочетание методами. Примеры целей, отделение из и и и анализа организационной структуры разрабатываются организационных ряд аппарата программно-целевого функций и структур из стратегических управления обработка что управления, системы организаций, от других. Исходя координационных и того, целый основе их табличные структур любому отражающих отнести на рекомендации и процессов экспертно-аналитический построение решения структуры к этого проектирования можно организационных наилучшей по должен охарактеризованных метод организации.

Процесс основан функционального иной той графические совместном на управления описания типу то для методов. Выбор использовании проведения выше управления, соответствующего также организационной организационной характера, зависит или её возможностей быть метода проблемы а исследования.

руководителей характеристик оценок выявления для функционирования отдельных полученных экспертных статистико-математическими формирования построения и оперативного организации сочетание исходя членов целей, и методами. Примеры анализа отделение и и управления, структуры ряд аппарата и из организационных структур стратегических и функций что из разрабатываются системы управления, обработка организационной управления от организаций, программно-целевого других. Исходя табличные того, любому целый их отнести координационных рекомендации структур отражающих процессов на основе и построение к и можно организационных структуры этого должен решения экспертно-аналитический наилучшей по проектирования иной метод организации.

Процесс той функционального управления основан на совместном охарактеризованных графические типу описания то для методов. Выбор проведения использовании управления, выше также её характ.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование» .

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности

работ и т.п.). При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.3 Проектирование организационной системы управления (классический пример)

Проектирование организационной системы управления предполагает разработку следующих основных функций процесса управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

1. Миссия фирмы. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

2. Характеристика основных целей фирмы. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

3. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

4. Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения.

Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных

Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

5. Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом проектирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

7. Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

8. Выбор стратегии для фирмы. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

- ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

- анализ рынка и отрасли;

- анализ положения фирмы в отрасли.

9. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

10. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?

Организация взаимодействий и полномочия рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей (см. прил.1);

2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Заключение

В данной работе мы поставили определенные цели: поиск основных концепций организационного проектирования и связи этих концепций с практикой, разработка основных методов для организаций бюрократического и органического типов. В процессе выполнения работы обобщили основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, проанализировали современные методические подходы к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных структур, изучили концептуальные основы организационного проектирования, изучили процесс организационного проектирования.

В результате получили следующие выводы:

- перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования;

- для того чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, а затем механизм их достижения;

- важным элементом методологии организационного проектирования является обоснование основных стадий данного процесса;

- существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определяются в зависимости от обстоятельств;

- оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий;

- правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия.

В данной работе в главе 2 были рассмотрены основные функции процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Первоочередным шагом проектирования организационной системы управления является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу.

Организация взаимодействий и полномочия - следующий этап проектирования. Здесь формируется организационная структура управления предприятием. Мотивация и контроль также являются важными элементами процесса управления.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие проектирования организационной системы управления.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 356с.
2. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2001. – 178с.
3. Кулькова И.С. Метод корреляционного анализа /ЖУК, 2005г. №3.- С.11-13.
4. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2011.-240с.
5. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления/ информ.-аналит. журн.- 2010.- №1- 39.
6. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2004г.- №4 - С.10-11.
7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М,

2007. – 356с..

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для

вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 395с.

9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2013.– 42с.

1. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.- М.: ГУ ВШЭ, 2002.- 496с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М., 2015.-506с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с.
4. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.- 420с.
5. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2014.- 315с.
6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 556с.
7. Син Ю.С. Развитие бизнес – корпораций методов организационного проектирования/ информ.-аналит. журн.- 2007.- №9 - 83.
8. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2000.- 356с.
9. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012.- 315с.
10. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2011.-469с.
11. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2004.- №11- С.23-25.

1. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2013.– 42с. ↑

2. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления/ информ.-аналит. журн.- 2010.- №1- 39. ↑

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 556с. ↑

4. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2011.-469с ↑

5. Кулькова И.С. Метод корреляционного анализа /ЖУК, 2005г. №3.- С.11-13. ↑