Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации (Глава 1. Теоретические основы поведения личности в организации)

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы «Личность как субъект и объект управления» особенно актуальна в наше время, так как в условиях перехода к рыночной экономике и наличия жесткой конкуренции, роль личности в производственных отношениях значительно возрастает, а порой, является определяющей. Проблема же заключается в том, что личность, как известно, обладает определенным потенциалом, который необходимо реализовывать, и то, в какой форме он будет реализован, зависит как раз от того, субъектом, в большей степени, или объектом управления является работник в организации.

Объект исследования – личность работника организации.

Предмет исследования – факторы, влияющие на определение личности работника организации как субъекта или объекта управления.

Цель исследования – выявить факторы, определяющие личность, как субъект и объект управления, а также их влияние на характер и формы реализации личностного потенциала.

Задачи исследования:

1. привести теоретические основы поведения личности в организации

• дать общую характеристику личности, как главному трудовому ресурсу организации;
• описать поведение личности в организации, как субъекта и объекта управления, а также факторы, определяющие соотношение «объекта» и «субъекта» управления в личности работника;

1. выявить особенности поведения личности, как субъекта и объекта управления, в организации:

• дать общую характеристику организации, провести анализ и наблюдение и на основе полученных данных определить зависимость форм реализации потенциала личности работника в организации от определенного ряда факторов;
• сформулировать общее заключение по проблеме и дать рекомендации.

Гипотеза исследования: соотношение сторон личности – «личности-субъекта» и «личности-объекта» управления в организации оказывает значительное влияние на эффективность функционирования организации.

Новизна: исследование на обозначенный предмет в организации проводится впервые. В связи с этим изучение поставленной проблемы представляется особенно интересным и предполагает достаточно большой объем работы.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что его результаты можно будет использовать во время работы в данной организации, и материалы данного исследования, помимо всего прочего, будут опубликованы в форме статей в научных сборниках, что послужит развитию и обогащению научного знания.

Глава 1. Теоретические основы поведения личности в организации

1.1. Общая характеристика личности, как главного ресурса организации

Управление конкретным человеком на институциональном уровне сводится к отдаче ему установленных предписаниями распоряжений. На психологическом же уровне требуется учитывать личностные характеристики управляемого. Человек в полной мере проявляет свои способности в коллективе, выступая в социальном качестве, в типе личности.

Понятием «личность» обозначают конкретного человека, представителя определенной социальной группы, наделенного собственными особенностями, развивающимися на базе задатков.

В личности можно выделить три главных структурных компонента и представить личность как единство:

а) социальных воспитаний, линий и качеств, воспитанных во взаимодействии с иными людьми;

б) индивидуально - психологических особенностей и свойств;

в) биологических структур;

Личность – это конкретный человек, носитель сознания и самосознания, обладатель определенного статуса и ролей. Содержание личности человека прикрыто «маской», которую он набрасывает на себя каждый раз, когда вступает в социальные контакты. Осознать личность можно только через раскрытие ее ролей.

Социальная роль – это шаблон поведения, который ожидается от человека в конкретной ситуации. Ролевая функция личности предполагает пользование правами и исполнение обязанностей. При этом разнятся две разновидности ролей: конвенциальные и межличностные.

Конвенциальные роли представляют собой стандартизированные права и обязанности, например, папы, сына, рабочего определенной службы и т. п.

В отличие от конвенциальных межличностные роли выступают в типе прав и обязанностей, зависящих от собственных особенностей членов эталонных групп. В зависимости от того, как играются межличностные роли, формируются соответствующие межличностные отношения и социальные воспитания. Одни люди становятся «звездами», приобретают популярность, престиж, признание и уважение. Иные оказываются «отвергнутыми», к ним не тянутся, нередко на них даже не обращают внимание. Между этими полярностями помещаются середнячки. Часть из них в различной степени тяготеет к «звездам», часть – к «отвергнутым». Как видно, за каждым человеком закрепляется определенный социальный статус. Хотя личность и ее социальный статус – это единое, тем не менее, выделяется и то, и иное.

Социальный статус органически вплетен в систему общественных отношений. Он создает рабочему уважение, престиж, репутацию. Все это оказывает воздействие на формирование у рабочего его личной определенности, складывание «Я - концепции».

Важность «Я - концепции» состоит в том, что на ее основе формируется ощущение личного достоинства личности. Многое из того, что человек делает или отпирается делать, зависит от уровня его личного достоинства. Те, кто сам считает себя особенно талантливым, не устремляется к очень большим целям и не проявляет огорчения, когда им не удается что -нибудь сделать. Человек, который размышляет о себе как о никчемном, ничего не ценящемся объекте, часто неохотно прилагает усилия, чтобы улучшить свою судьбу.

С иной стороны, те, кто велико себя оценивает, часто склонны трудиться с большим напряжением. Они считают ниже своего достоинства трудиться недостаточно хорошо. Человек с невысоким уровнем личного достоинства может быть отягощен комплексом неполноценности, что следует понимать как особенности поведения человека, вызванные стабильным представлением о своей физической, психологической или моральной ущербности.

Задача любого руководителя хранится в образовании и поддержании ощущения личного достоинства своих подчиненных.

Человеческие ресурсы – главный капитал любой организации. От того, насколько эффективна стратегия управления персоналом, зависит, насколько эффективна деятельность компании в целом. Именно поэтому направлению HR в настоящее время придается там много значения. К сожалению, чаще всего отечественные предприятия пытаются скопировать и внедрить у себя западные методики, не всегда применимые в российских реалиях. Стратегия управления персоналом должна быть последовательной и системной. Это значит, что недостаточно просто применить комплекс мер, оторванных от генеральных планов компании. И, разумеется, работу с сотрудниками нельзя прекращать ни на минуту.

Главная цель, на которую она должна быть направлена, заключается в обеспечении соответствия количественного и качественного уровня сотрудников целям и задачам организации. Среди качественных можно выделить следующие:

• способности (к ним отнесем объем знаний, образование, имеющиеся профессиональные навыки, опыт);
• совокупность личностных качеств (они, безусловно, влияют на эффективность выполнения трудовых обязанностей);
• и, наконец, мотивация (то есть стремление к каким-либо достижениям, без которого невозможно профессиональное развитие).

Стратегия управления персоналом организации в идеале осуществляется на базе целого комплекса взаимосвязанных направлений. Рассмотрим основные из них:

• Определение потребности в человеческих ресурсах. Включает в себя анализ текущей численности, оценку прихода/ухода, а также прогноз на будущий период.
• Анализ рынка труда. Проводится на регулярной основе для определения среднего ценового диапазона зарплат по интересующим позициям и наличия свободных необходимых ресурсов.
• Поиск и отбор персонала. Осуществляется исходя из составленного плана потребности.
• Проведение адаптации. Необходимо для более быстрого и эффективного погружения нового сотрудника.
• Обучение и развитие. Сюда можно отнести планирование карьеры работников в отношении профессионального и административного роста.
• Реализация мотивационных программ.

Стратегия управления персоналом не может быть успешно реализована без совокупности всего вышеперечисленного. От того, насколько полноценно и качественно разработано каждое из направлений кадровой политики, зависит достижение основных целей. А вот успех организации в целом зависит от того, насколько стратегия управления персоналом соответствует генеральной линии ее развития. Какой бы замечательной она ни была, в том случае, если она существует сама по себе, в отрыве от целей предприятия, достичь процветания вряд ли удастся. Для того чтобы воплотить в жизнь такой подход, необходимо, чтобы HR находился в партнерской позиции, что, к счастью, уже начинает реализовываться в ряде российских компаний.

1.2. Поведение личности в организации, как субъекта и объекта управления

1.2.1. Личность – субъект и объект управления

Личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств характерных для человека и позволяющих ему активно действовать. Черты личности формируются под влиянием на него природных свойств, особенностей высшей нервной системы, социальных факторов и др.

Структура любой личности характеризуется свойствами:

1) общие качества человека (интеллект, ум, работоспособность и др.);

2) специфические свойства – способности к тому или иному виду деятельности;

3) подготовленность к деятельности – совокупность умений, знаний, квалификаций, навыков;

4) направленность личности;

5) определённый склад характера;

6) биологическая обусловленность (темперамент).

Способности – это совокупность черт человека необходимых ему для успешного выполнения определённых видов деятельности, склонность к этому виду деятельности. 

По направленности выделяют:

а) технические,

б) организационные,

в) педагогические.

3 типа направленности:

1) на взаимодействие (означает, что данный человек склонен сотрудничать с другими людьми, совместно решать проблемы в группе);

2) на задачу (данный человек делает основной упор на достижение свое цели, на получение реальных результатов для себя);

3) на себя (стремление людей решать собственные проблемы, добиваться личного благополучия, при возможности делать это за счёт других).

Знание направленности позволяет найти индивидуальный подход (определяется на основе тестов).

Личность поведения внешне проявляется в типах его поведения: стабильное и нестабильное.

Тип поведения + направленность определяют тип темперамента человека. Темперамент – это совокупность психических свойств человека определяющие форму его поведения. Темперамент влияет на характер, отношения человека.

Выделяют 4 типа темперамента:

1. холерический (человек с сильным, но неуравновешенным типом, он плохо переносит работу, требующую сидячего положения);
2. сангвинический (человек с сильным уравновешенным типом нервной системы. Легко приспосабливается к новым условиям, быстро находит контакты, отличается жизнерадостностью, энергичностью, работоспособностью, живой мимикой и жестами, предпочтительна умственная деятельность с умеренным трудом);
3. флегматический (человек с сильным уравновешенным инертным типом нервной системы, отличается медлительностью, спокойствием, характерна осторожность, аккуратность, немногословность);
4. меланхолический (человек со слабым типом нервной системы, нерешительный, склонный к замыканию, трудно привыкает к новой обстановке, обладает впечатлительностью, чуткостью, обидчивостью. Нежелателен сидячий образ жизни и умственная работа.)

Чаще встречаются смешанные типы. Все типы темпераментов равноценны. Характер – это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, это ярко выраженные психические свойства определяющих индивидуальное поведение человека. Характер проявляется в его манерах, отношении и другие – отзывчивость, скрытость, трудолюбие.

Выделяют 8 основных типов характеров. В чистом виде встречаются у 50% людей:

1. гиперактивный – отличается общительностью, предприимчивостью, активностью, легким отношением к трудностям и неудачам, обычно поверхностны, трудно заниматься однообразной работой, к таким людям подходят организаторские функции;
2. аутистический – малообщительны, скрытны, неконтактны, с трудом входят в коллектив, держатся обособленно, сухая манера поведения, пользуются уважением, из них хорошие консультанты, менеджеры;
3. лобильноциклоидный – свойственны перепады настроения, работоспособности, активности, часто конфликтуют по пустякам, предпочтительная должность – программист, архивариус;
4. демонстративный – стремятся к успеху любой ценой, они способны подстраиваться, манипулировать другими людьми;
5. застревающий – эгоистичные, упрямые, долго помнят обиды, нетерпеливы к критике;
6. психостинический – отличаются добросовестностью, пунктуальностью, хорошими знаниями, постоянно во всём сомневаются, бывают нерешительными;
7. конформный – могут успешно действовать только при поддержке окружающих т.к. несамостоятельны, несообразительны, теряются в сложной обстановке;
8. неустойчивый – редко встречается, твёрдые принципы поведения. Чувство долга, мягки в общении, работа должна быть связана с общением.

Соционика – новая классификация типов человека, это наука о соционе. Соционическим типом человек обладает с самого рождения. Выделяют 16 типов. Каждый тип имеет свой псевдоним. Существует ещё одна типология – психогеометрия, все личности подразделяются на 4 вида, которым даются геометрические фигуры – треугольник, круг, прямоугольник, зигзаг.

1.2.2. Факторы, определяющие соотношение сторон личности – «личности-субъекта» и «личности-объекта» управления в организации

К факторам, определяющим поведение человека в организации, относятся:

• индивидуально-личностные особенности работников;
• профессиональные и трудовые роли личности;
• требования организации к физическим и психическим свойствам работников, вытекающие из специфики целей ее деятельности;
• профессиональные и социокультурные требования;
• действующие механизмы профессиональной ориентации и реальные возможности выбора профессии;
• применяемые процедуры отбора и найма
• условия трудовой адаптации, включающие применяемые способы налаживания взаимодействия организации и личности;
• особенности механизма принятия управленческих решений;
• особенности каналов и средств коммуникаций;
• наличие и особенности механизма управления карьерой;
• применяемые средства и критерии оценки работников, порядок проведения аттестации;
• реакция организации на нарушения сотрудниками установленных норм трудового поведения;
• действующий порядок увольнения.

Типология трудового поведения

Трудовое поведение представляет собой совокупность внешне наблюдаемых реакций сотрудников организации, обусловленных воздействиями различных постоянных и ситуативных факторов рабочей среды: физических, производственно-технологических, управленческих и социально-психологических.

Задача типологии трудового поведения состоит в выявлении стандартизированных форм поведения людей на работе, обусловленных разнообразием условий трудовой деятельности. Это необходимо для правильного анализа и рационального воздействия на трудовое поведение соответствующих категорий работников с целью оптимального решения конкретных производственных задач. Основаниями для типологии (выделения определенных типов) трудового поведения являются основные факторы, влияющие на характер поведения работников. Эти факторы перечислены выше. В соответствии с этим перечнем факторов можно выделить следующие типы трудового поведения, определяемые:

1. Индивидуально-личностными особенностями работников (темпераментом, характером, способностями, направленностью, потребностями, жизненными ценностями, интересами, мотивационным ядром). Этот тип трудового поведения можно определить как личностно обусловленное. Совокупное действие перечисленных особенностей проявляется в отношении к труду и качестве выполнении трудовых функций. В связи с этим можно выделить три типа трудового поведения работников, отличающиеся разной степенью мотивации и заинтересованности в результатах труда: инициативное, формально-лояльное и девиантное (отклоняющееся) Кроме того, личностные свойства обусловливают склонность к разным типам поведения в трудовых конфликтах: уклоняющееся, уступчивое, доминирующее, компромиссное, сотрудничающее.
2. Занимаемой должностной позицией (рядовой исполнитель, специалист, руководитель нижнего звена, руководитель среднего звена, руководитель высшего звена). Каждая должностная позиция обусловливает соответствующие стандарты трудового поведения, связанные с разной степенью самостоятельности в выполнении трудовых операций, участия в служебных коммуникациях, принятии решений и т.п. В целом поведение, обусловленное занимаемой должностной позицией, занимаемой данным работником, или должностью, можно определить как ролевое или функционально обусловленное.

Типология трудового поведения руководителей в качестве критерия использует степень применения принуждения как трудового стимула и степень участия подчиненных в принятии управленческих решений. Соответственно выделяются три типа поведения: авторитарное, демократическое и либеральное.

1. Степенью организационной идентичности и приверженности работников целям и ценностям организации. По этому критерию можно выделить лояльное, умеренно лояльное и нелояльное типы поведения.
2. Участием в деятельности различных по характеру и целям деятельности социальных групп, существующих в данной организации. По этом критерию выделяют: формальное трудовое поведение (соответствующее уставу организации и др. нормативным документам, регламентирующим трудовое поведение); внеформальное трудовое поведение (диктуемое не столько установленными официально нормами, сколько конкретными условиями работы и реальной трудовой ситуацией) и неформальное трудовое поведение, обусловленное участием сотрудников во внеслужебных группах (семейных, товарищеских, конфессиональных, политических и пр.)

Оценка людей по свойствам темперамента отдаёт в руки руководителю надежную методику изучения подчиненных и отношения (эффективности управленческой деятельности). При этом следует опираться на позитивные линии темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика необходимо реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика лучше всего противопоставить энергичность, а эмоциональность и печаль меланхолика можно нейтрализовать неподдельной оптимистичностью. Все это нацеливает руководителя на учет индивидуально - психологических особенностей своих подчиненных, т.е. на собственный подход.

Необходимость этого диктуется также тем, что в силу специфики наследственной предрасположенности, совершенствования и образования все люди обладают определенным набором всеобщих и особых способностей.

Способности – это психофизиологические свойства личности, от которых зависит динамика приобретения знаний, навыков и умений, успешность выполнения определенной деятельности. При равных наружных условиях различные люди будут завладевать знаниями, навыками и умениями различными темпами. Там, где одни «все схватывают на лету», иной расходует много сил. Один добивается наибольшего уровня мастерства, а иной едва дотягивает до уровня середнячка. Есть отдельные типы деятельности, в которых успеха может достигнуть человек только с определенным набором данных. Петь могут все, но хорошо петь – только люди с музыкальными данными. Многие играют в футбол, но мастерами становятся единицы. В этом проявляется биосоциальное единство личности. Будучи членом сообщества, человек выступает как личность, будучи природным созданием, – как живой организм.

Личность – это многомерная и многоуровневая система психологических характеристик, которые обеспечивают индивидуальное своеобразие, временную и ситуативную устойчивость поведения человека. Без учета личностного фактора в управлении сложно рассчитывать на эффективность управленческих действий.

Глава 2. Особенности поведения личности, как субъекта и объекта управления, в организации (на примере Гостиницы "Венец")

2.1. Общая характеристика организации

Гостиница "Венец" строилась как неотъемлемая часть единого комплекса Ленинского Мемориала. Весь этот ансамбль возводился в 1967-70гг. к 100-летнему юбилею В.И. Ленина. Работы по возведению гостиницы были закончены в марте 1970 года.

Гостиница «Венец» представляла собой комплекс, состоящий из 23-х этажного жилого корпуса и пристроенного к нему 3-х этажного ресторанного блока, переходящего в 4-х этажную жилую часть.

На момент сдачи в эксплуатацию гостинице была присвоена категория «Высшая «Б». Номерной фонд гостиницы в то время насчитывал 511 жилых номеров на 1008 мест. Гостиница также располагала: блоком обслуживания, ателье бытового обслуживания, почтой, парикмахерской, телеграфом, сберкассой, залом для туристов, магазином сувениров и подарков и бытовыми помещениями для обслуживающего персонала [29].

Значительное место в гостинице было отведено под ресторан, который разделялся на большой (на 350 посадочных мест), малый (на 220 посадочных мест) и банкетный (на 100 посадочных мест) залы. Помимо ресторана к услугам постояльцев были кафе с залом на 220 посадочных мест и буфет на 96 посадочных мест. В гостинице также размещался художественный салон. Гостиница на момент окончания строительства являлась одной из самых больших региональных гостиниц Советского Союза, а для Ульяновска она стала одной из достопримечательностей, получив неофициальное звание главной гостиницы города.

Гостиница «Венец» - современный и удобный гостиничный комплекс, расположенный в центральной части Ульяновска. В шаговой доступности от гостиницы находятся важные объекты деловой, развлекательной и культурной жизни города. Гостиница «Венец» получила признание за высокий уровень качества предоставляемых услуг - подтверждением этого являются благодарные отзывы наших гостей и сертификат соответствия категории «Три звезды» (№009.ЦК от 16.09.2015), выданный гостинице «Венец» «Государственной комиссией по классификации гостиниц и других средств размещения».

К услугам гостей: несколько категорий номеров (от роскошных апартаментов до доступных номеров первой категории), два конференц-зала, комната для переговоров, ресторан «Венец», бар «Олимп», парковка, охраняемая стоянка, услуги бизнес-центра, ж/д и авиа-кассы, салон красоты и ночной клуб [29].

Высокий уровень обслуживания, профессионализм персонала и умение создать уютную атмосферу для своих гостей были неоднократно отмечены дипломами национальных и федеральных конкурсов. В 2008 году гостиница «Венец» получила диплом Национальной туристской премии им. Ю. Сенкевича в номинации «Лучшая гостиница в категории 2-3 звезды». В последующие годы гостиница становилась лауреатом конкурсов: «100 лучших товаров России», «Лучший сайт отеля», «Лучшие отели России» , «Лучшие гостиницы РФ», «100 лучших гостиниц ПФО». В 2011 году гостиница «Венец» стала дипломантом Всероссийского конкурса «Лучший отели России – 2011» в номинации «Лучший отель России категории три звезды»

В отношении работников «Венец» установлены социальные гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством РФ (оплачиваемый больничный, ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней и др.).

2.2. Методологические основы исследования личности работника организации, как субъекта и объекта управления

Прежде, чем приступить к разработке методов управления как субъекта и объекта управления определим основные причины возникновения таких лидеров как личности в организации и особенности перечисленных лидеров как личности.

1. Можно выделить основные причины возникновения неформальных лидеров как личности:

1) потребность во взаимопомощи.

3) потребность во взаимозащите.

4) тесное общение и симпатия.

5) сходный образ мышления.

Выделим следующие особенности выявленных лидеров как личности:

Личность: бухгалтеров; экспедиторов; механиков, водителей и слесарей могут занимать как активное, так и пассивное положение в зависимости от внутренней социальной политики организации.

Активную позицию по отношению друг к другу занимают главный бухгалтер и юрисконсульт. Особенностью этого конфликта является то, что один из указанных работников может оказывать влияние на генерального директора и заместителя генерального директора. Таким образом, могут образоваться личность на руководящем уровне.

Разработаем методы, которые могут быть применены к неформальным группам в рассматриваемой организации. Механизм управления как субъекта и объекта управления можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

1. Признать существование неформальной организации. Раньше было принято считать, что для того чтобы справиться с неформальной организацией, необходимо просто уничтожить ее. Однако в настоящее время утвердилось мнение, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных лидеров как личности.

- Размер лидеров как личности.

- Состав лидеров как личности.

- Групповые нормы.

- Сплоченность лидеров как личности.

- Конфликтность.

- Статус членов лидеров как личности.

- Функциональная роль членов лидеров как личности.

Разработаем методы управления как субъекта и объекта управления с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия. Методы управления как субъекта и объекта управления:

1. Консультации с группами.

Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность лидере и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения. Во-вторых, они удовлетворяют желание лидеров как личности и ее лидеров как личности получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение.

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи - это и его удачи.

3. Замена руководителя «среднего звена».

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и лидеров как личности, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

4. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

5. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

6. Признание естественных лидеров как личности.

Решающий административный механизм контроля за лидерским поведением - это выявление естественных лидеров как личности и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной лидере и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

7. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на личность, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Итак, на основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что «Венец» является организацией, где:

- соблюдены правила начисления заработной платы. То есть заработные платы выше уровня оплаты труда, установленного в г. Ульяновске.

- учитывается уровень соотношение заработной платы руководителя организации и самого низкооплачиваемого работника. Уровень заработной платы самого низкооплачиваемого работника в организации составляет 27% от размера заработной платы руководителя.

- достаточно высокий уровень квалифицированности работников.

- высокий уровень образования работников, потому что более половины работников имеют высшее образование, а остальные – среднее специальное.

- стабильный уровень кадров, то есть почти отсутствует текучка кадров.

- несмотря на арендованные помещения, более 50% работников имеют рабочие места, отвечающие требованиям охраны труда.

Однако, на основе проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в «Венец» существует несколько неформальных лидеров как личности, при этом, в зависимости от ситуации влияние таких лидеров как личности может быть как положительным, так и отрицательным, в зависимости от выгод, которые получат участник таких лидеров как личности. В результате опроса было выявлено отсутствие негативного отношения к руководству организации. Но при этом, был сделан вывод о том, что руководство полностью игнорирует существование неформальных лидеров как личности в рассматриваемой организации.

Подводя итоги настоящей главы можно сказать, что одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению как субъекта и объекта управления - это изначально отрицательное мнение о них руководителей. Однако, неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как именно на уровне неформальных лидеров как личности возникают отрицательные ситуации, игнорирование которых может привести к «текучести» кадров и безразличному отношению к работе. Поэтому в организации чаще должны проводится социальные опросы и совместные собрания, на которых будут обсуждаться проблемные аспекты работы сотрудников в организации и будет осуществляться обмен информацией. При этом, необходимо признать естественных лидеров как личности в «Венец»

2.3. Результаты исследования

Развитие персонала приобретает особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели гостиницы "Венец". На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для гостиницы "Венец" – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в гостиницы "Венец" создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере услуг. Это объясняется тем, что изначально гостиница Венец специализировалась на работе с клиентами из автопрома.

Обучение сотрудников, занимающихся услугами, заключается в том, чтобы дать им знание о гостинице, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения. 

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.

Для повышения эффективности внутреннего обучения в гостинице Венец создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам. 

Необходимость в том или ином образовательном курсе мы формируем исходя из потребностей персонала в новых знаниях. Определить эти потребности не сложно, для этого мы используем нашу внутреннюю систему оценки компетенций.

В гостинице Венец составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка.

В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Заключение

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы. 

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

 Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

Используемая литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 июня 2001 г. № 197 - ФЗ (с изменениями и дополнениями от 18.05.2011) // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 46. - Ст. 3194.
2. ФЗ Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (с изменениями и дополнениями от 25.07.2011). // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 48. - Ст. 5711.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» // Российская газета. - Федеральный выпуск. - №3543
4. Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Наука, 2012.
5. Бендер, П.У., Хеллман, Э. Лидерство изнутри [Текст]:/ П.У.Бендер, Э.Хеллман.- М.: Попурри, 2010. - 303 с.
6. Введение в специальность «Менеджер по управлению персоналом»: учеб. пособие / И.С. Болотин, С.И. Басалай, В.П. Буров, А.А. Михайлов, Н.А. Тимошкина, Н.В. Оплетина, Е.М. Токарева, Н.Д. Сорокина; под общей и научной редакцией И.С. Болотина. - М.: МАТИ, 2013. - 150 с.
7. Володько О. М. Имидж менеджера. Мн.: «Амалфея», 2013
8. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта [Текст]:/Д.Гоулман. - М.: Альпина, 2011. - 301 с.
9. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «Форум», 2011. - 335 с.
10. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2013. - 262 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - 638 с.
12. Комаровский В.С. Управление общественными отношениями. Учебник. - М.: РАГС, 2011. - 352 с.
13. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2012. - 944 с.
14. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2014- 527
15. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайтф, 2011. - 488 с.
16. Менегетти, А. Психология лидера [Текст]:/А.Менегетти. - М.: Онтопсихология, 2012. - 208 с.
17. Огарков, А. А. Теория управления организацией: учебник [Текст]:/ А. А. Огарков.- ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». – Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «Вагс», 2011. – 508 с.
18. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой. М.: Питер, 2012. - 432 с.
19. Спивак В.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2013. - 336 с.

Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2011. 292 с.

1. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство "Омега-Л", 2011.
2. Шишлова Е.Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. - М.: Проспект, 2010. - 224 с.
3. Березецкая, А. [Электронный ресурс]/ А. Березецкая// HR-портал. //http://www.hr-portal.ru/article/kakpriruchit%C2%BB-neformalnogo-lidera
4. Герасичев, В. Лидерство в новых условиях [Электронный ресурс]/ В. Герасичев//HR-портал.-2011.-21 фев.// http://www.hr-portal.ru/article/liderstvo-v-novykh-usloviyakh
5. Ильина, А. Советы неформальному лидеру [Электронный ресурс]/А.Ильина// HR-портал.-2010.-11 фев.// http://www.hr-portal.ru/article/zaboty-kardinala-sovety-neformalnomu-lideru
6. Кавыева, А. Сложные сотрудники. Белая ворона и Серый кардинал [Электронный ресурс]/ А.Кавыева//buildteam.ru.-2011.-30 янв.// http://www.hr-portal.ru/article/slozhnye-sotrudniki-belaya-vorona-i-seryi-kardinal.
7. Пани. Нужно ли укрощать серого кардинала? [Электронный ресурс]/ Пани//HR-портал.-2008.-18 июль.// http://www.hr-portal.ru/article/nuzhno-li-ukroshchatserogo-kardinala%C2%BB
8. Тимонов, М. Неформальное лидерство – от проблемы к сотрудничеству [Электронный ресурс]/ М. Тимонов//Кадровый менеджмент.-2004.-01 июль.//http://www.hrm.ru/neformalnoe-liderstvo--ot-problemy-k-sotrudnichestvu
9. Официальный сайт гостиницы "Венец" http://www.venets-hotel.ru/gostinitsa-venets/