Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный экономический мир невозможно представить без процесса управления и управленческой

деятельности. Ведь управленческая деятельность – это неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальной организации, который возник и развивался вместе с эволюцией общества, постепенно выделяясь в самостоятельное социальное явление. Важным этапом процесса управления является процесс принятия и реализации управленческих решений.

Проблемы управленческих решений в целом и, в частности составляющие процесса их разработки, рассматривались в работах многих отечественных и зарубежных ученых. Особое место занимают научные труды И. Алексеева, И. Ансоффа, В. Андрийчука, М. Альберта, В. Василенка, А. Воронковой, Дж. Гибсона, Р. Гриффина, Р. Дафта, Д. Дерлоу, Д. Донелли, А. Загороднего, Н. Калюжной, Е. Крикавского, А. Кузьмина, О. Мельник, М. Мескона, В. Нем-цова, Г. Осовской, М. Портера, В. Приймака, Е. Смирнова, И. Тивончука, А. Томпсона, Ф. Хедоури, А. Чендлера, А. Шегды, В. Юкаевой и др. Авторами исследованы сущность, принципы и роль процесса принятия управленческих решений в системе управления организациями, классификация управленческих решений по различным признакам; систематизирована информация о характерных чертах, сферах применения, преимуществах и недостатках существующих моделей принятия управленческих решений, а также различные точки зрения относительно количества и содержания этапов рациональной технологии принятия решений и многое другое.

Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Цель работы – изучение теоретических техники принятия управленческих решений и оценка деятельности банка с целью принятия решения по улучшению качества обслуживания клиентоориентированного банка ПАО «Сбербанк России» в условиях кризиса.

Задачи:

- рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений;

- проанализировать алгоритм разработки и принятия управленческих решений в организации;

- проанализировать деятельность ПАО «Сбербанк России» и качества его облуживания с целью принятия управленческого решения;

- разработка управленческого решения с целью разработки стратегических направлений развития ПАО «Сбербанк России» по повышению качества обслуживания.

Объектом исследования является роль тактика разработки и техника принятия управленческого решений в организации, предметом – отношения, кладывающиеся в процессе принятия управленческих решений и факторы на него влияющие на примере ПАО «Сбербанк России».

В работе были использованы как общенаучные методы исследований: анализ, синтез, сравнение и т. д., так и специальные методы: экономико-статистический, экономико-математический, балансовый, расчетно- конструктивный и др.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Теоретические подходы к сущности управленческих решений

Общего толкования «управленческих решений», как собственно и их классификации или типологии в научной литературе не существует, что говорит о многоаспектности данного понятия.

Успешность и результативность предпринимательской деятельности во многом определяется качеством стратегического и оперативного планирования, тесно связанным с оперативно-управленческими решениями. Как правило, любое управленческое решение направлено на рациональное распределение и использование различных видов производственных ресурсов. Именно поэтому разработка управленческих решений является весьма актуальной темой исследования, поскольку при планировании производственной деятельности возникает потребность нахождения и принятия управленческих решений для реализации поставленных целей и задач с минимальными издержками и потерями и максимальным экономическим эффектом. Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

- сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;

- поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;

- процесс взаимодействия работников предприятия;

- выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;

- часть общего процесса управления предприятием;

- неизбежную часть ежедневной работы управленца;

- основу для осуществления других функций управления

Рисунок 1.1 - Управленческое решение в организационной системе управления [5, 93]

Как показано на рис. 1.1, процесс управления организацией представляет собой процесс выработки управляющих воздействий в форме управленческих решений и доведения их до объекта управления для исполнения. Согласно такому подходу, управленческое решение, прежде всего, обеспечивает прямую связь в организационной системе управления.

Очень похожими по сути и содержанию являются взгляды Грибанова М.С., Зеленина Л.И.: первый утверждает, что управленческое решение – результат выбора субъектом (органом) управления способа действий, направленных на решение определенной проблемы управления [8, c. 198], второй – результат выбора субъектом управления способа действий, направленных на решение поставленной задачи в существующей или спроектированной ситуации [5, c. 93]. Подобными являются толкования управленческих решений Федуловой Л.И, Хмиля Ф.И., Хомякова В.И., Шморгуна Л.Г., Юкаевой В.С., в основе определений которых лежит результат выбора субъекта управления.

Мутиева Т.А. и ряд других ученых делают акцент на результат управленческой деятельности или труда. Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера; результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [10, c. 390].

Систематизируя определения многих ученых, можно утверждать, что, с одной стороны, термин «управленческие решения» имеет социологическую интерпретацию, поскольку рассматривается как творческий акт субъекта управления и как результат системной деятельности людей, продукт когнитивной, эмоциональной, волевой, мотивационной природы, а с другой – экономическую, поскольку интерпретируется как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования.

Чаще всего управленческое решение рассматривают с трех аспектов:

- селективный аспект (от лат. selectio – выбор) – управленческое решение интерпретируется как выбор альтернативного варианта среди множества возможных;

- результирующий аспект – управленческое решение определяется как результат управленческой деятельности, который выражен через ее конечные результаты;

- процессный аспект (от лат. processus – продвижение) – понятие управленческого решения рассматривается как процесс воздействия управляющей системы на управляемую [21, c. 102].

В ходе исследований придем к выводу, что процессу принятия управленческих решений присущи такие основные характеристики, как: наличие субъекта и объекта управления, целевая направленность решения и непосредственное воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели.

Функции управления реализуются посредством методов управления. Методы управления рассматриваются, прежде всего, как «способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей» [6, с. 176]. Управляемый объект тем или иным образом реагирует на осуществляемое субъектом управления управляющее воздействие. В связи с этим и на основании сказанного выше под методами управления допустимо понимать совокупность приемов и способов как прямого воздействия субъекта управления на объект управления (реализация функций планирования, организации и мотивации), так и совокупность приемов и способов обратного воздействия объекта управления на субъект управления (реализация функции контроля) для достижения организацией поставленных целей. С точки зрения достижения целей организации и решения возникающих в процессе управления ею проблем управленческое решение может быть рассмотрено как процесс нахождения связи между существующим и желаемым состоянием организации, определяемым целью ее функционирования [9, с. 45] (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Необходимость принятия управленческого решения в организации

Как видно из рис. 1.2, входами организации как социально-экономической системы являются ресурсы, предмет труда. Входной процесс – процесс снабжения (заготовления), означающий поступление в организацию необходимых сырья, материалов и других ресурсов.

В качестве факторов, обусловливающих необходимость принятия управленческого решения, выделяют следующие [15, с. 263]:

− существует разрыв между желаемым и имеющимися уровнями достижения цели (характеризуется величиной отклонений);

− разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным (заслуживает внимания, находится за пределами диапазона допустимых отклонений);

− лицо, принимающее решение (ЛПР), стремится сократить разрыв (уменьшить величину отклонений);

− лицо, принимающее решение, уверено в сокращении разрыва (в пределах диапазона допустимых отклонений).

Управленческое решение рассматривается как явление и как процесс. Как явление управленческое решение отождествляется с его формой (планом, положением, приказом, предписанием и др.). Как процесс управленческое решение состоит из этапов. В современной экономической литературе представлено множество подходов к выделению этапов процесса подготовки и реализации управленческого решения. Количество выделенных этапов, как правило, определяется степенью детализации данного процесса. Начинается, чаще всего, описание данного процесса с выделения этапа, связанного с постановкой и описанием проблемы, а завершается – контролем и оценкой результатов реализации принятого решения. Например, процесс подготовки и реализации управленческого решения может быть представлен последовательностью этапов [1, с. 114]:

− постановка проблемы;

− анализ информации, относящейся к проблеме;

− выбор наилучшей альтернативы;

− обнародование решения;

− доведение решения до исполнителей;

− реализация решения;

− контроль исполнения решения;

− анализ результатов принятого и исполненного решения.

При осуществлении этапов процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения необходимо учитывать следующее: подготовка решения предполагает разработку различных (альтернативных) вариантов, что обусловлено неопределенностью среды, связанной с неполнотой и неточностью имеющейся у ЛПР информации; реализация управленческого решения предполагает наличие и преодоление различных рисков. В связи с этим то, каким образом будет решена сложная проблема выбора наилучшего (оптимального) в сложившейся ситуации управленческого решения, по каким критериям оно будет принято, во многом определяет последствия от его реализации.

1.2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. На основе источников научной литературы и опыта практической деятельности отечественных предприятий нами систематизированы отдельные похожие точки зрения относительно классификации управленческих решений (таблица 1.1).

Таблица 1.1– Классификация управленческих решений [17, c. 105]

Следовательно, любое решение содержит экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую, педагогическую составляющие. Каждая из них является многогранной, требует четкой идентификации и определения причинно-следственных связей. Важно, чтобы решения принимались согласно профессиональных компетенций, в рамках полномочий ответственных лиц и согласно имеющимся ресурсам, которые характеризуются ограниченностью. С целью принятия оптимальных решений, целесообразно их рассматривать через призму всех указанных составляющих.

Оперативные управленческие решения позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования имеющихся ресурсов для повышения эффективности управленческих усилий на целевых рынках. Управленческие решения на инструментальном уровне применительно к сфере маркетинговой деятельности можно представить в виде четырех групп.

1. Решения в области товарной политики - обеспечивают соответствие номенклатуры, ассортимента и качества товаров предприятия, то есть создаваемой потребительской ценности.

Управленческие решения в области товарной политики включают:

- формирование номенклатуры и ассортимента товаров с набором функциональных и эмоциональных ценностей, соответствующих требованиям рынка;

- обеспечение конкурентоспособности и прибыльности товара;

- разработка марочной политики;

- поиск и реализация идей товаров «рыночной новизны».

2. Решения в области ценовой политики - позволяют донести ценность продукта до потребителей.

Управленческие решения в области ценообразования включают в себя:

- выбор наиболее приемлемых методов ценообразования на предприятии;

- обоснованное формирование цен на производимую продукцию для целевых сегментов рынка;

- эффективное применение средств ценового стимулирования потребителей. При реализации ценовой политики возникают тесные взаимодействия маркетинговой, учетной и финансовой функций предприятия, что позволяет сбалансировать управленческие цели с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.

3. Решения в области сбытовой деятельности компании, дают возможность организовать реализацию производимой продукции потребителям в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и качестве. Управленческие решения в области сбыта продукции охватывают следующие аспекты деятельности предприятия:

- анализ каналов сбыта(прямой и косвенный), идентификация преимуществ и недостатков каждого из используемых каналов;

- повышение эффективности сбытовой деятельности посредством грамотного распределения сбытовых усилий между используемыми каналами сбыта;

- выбор торговых посредников и установление с ними долгосрочных, устойчивых взаимовыгодных партнерских отношений;

- активное использование в процессе сбыта продукции таких форм распределения продукции как, прямой маркетинг, франчайзинг, лизинг, электронная торговля и др. [6, с. 176].

4. Управленческие решения в области продвижения продукции, позволяют сформировать комплекс действий по информированию потребителей как о самой компании, так и о реализуемой ею продукции.

Принимаемые управленческие решения в рамках коммуникативной политики оказывают сильное влияние не только на осознание потребителем ценности предлагаемой продукции, но и на создание положительного имиджа самой компании, товарных марок, повышение стоимости компании и т.д.

Таким образом, на основе изучения научных взглядов на понятие «управленческое решение» нами была предложена авторская трактовка управленческого решения как комплекса взаимосвязанных действий, обеспечивающего функционирование элементов системы управления (бизнес-процессы, ресурсное обеспечение, подразделения, персонал, партнеры и т.д.) для достижения поставленных стратегических целей.

На основе проведенного анализа научных взглядов и подходов к классификации управленческих решений, предложено дополнить существующие классификации следующими признаками: функциональная область деятельности предприятия, маркетинговые, степень взаимозависимости управленческих решений: решения со слабой взаимозависимостью, решения с сильной взаимозависимостью; уровень принятия решения: корпоративный, бизнес - подразделение, структурное подразделение.

1.3. Разработка управленческих решений

Процесс подготовки (принятия) управленческого решения можно представить в виде системы (рис. 1.3). Понимание процесса подготовки управленческого решения как процесса управления в целом дает возможность выделить его элементы.

Рисунок 1.3 - Элементы процесса управления в системе подготовки управленческого решения

Как показано на рис. 1.3, входным элементом процесса управления (системы подготовки решения) является информация о проблеме, представляющая собой предмет управленческого труда. Процесс преобразования исходной информации в управленческое решение предполагает применение конкретных технологий, моделей и методов подготовки управленческих решений с использованием средств управленческого труда (компьютеров, телефонов, калькуляторов и проч.). Выходным элементом является результат управленческого труда − управленческое решение, которое заключается в выборе наилучшей (в смысле принятого критерия, исходя из требования устойчивости организации) альтернативы из множества разработанных вариантов достижения целей управления организацией.

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области [17, с. 105] приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решения.

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее примлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования [1,8,10].

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.

2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.

3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.

4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

1.4. Оценка качества продаж, обслуживание клиентов и имидж ПАО «Сбербанка России» с целью разработки управленческого решения по его улучшению

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Руководством ПАО «Сбербанк России» повысили качество обслуживания всех категорий клиентов. В отделениях банка реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. В банке введен удобный для клиентов режим работы, резко сократили очереди. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов в банке были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк, инвестировали в развитие инфраструктуры приема банковских карт, сети банкоматов и устройств самообслуживания. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону.

Сегодня у ПАО «Сбербанк России! 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций www.sberbank.ru Результаты исполнения стратегии развития Сбербанка до 2017 года 9 в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, в банке улучшено качество работы с корпоративными клиентами. Были упрощены и улучшены банковские продукты, а также созданы новые продуктовые направления. Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания в отделениях ПАО «Сбербанк России» подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре). Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе, которые можно объединить в следующие три группы: внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса (рис. 1.5).

Рисунок 1.5 - Требования к качеству обслуживания в банке

На основании существующих критериев предлагаем изучить их влияние на качество обслуживания с помощью инструментов качества: диаграммы «Ишикава» (рис. 1.6), контрольного листка (таблица 1.2) и диаграммы «Парето» (рис. 1.7).

Рисунок 1.6 - Диаграмма “Ишикава” для выявления причин низкого качества банковских услуг

Таблица 1.2 - Контрольный листок выявления проблем качества банковских продуктов

На диаграмме «Парето» видно, что основные причины снижения качества обслуживания в офисе - это наличие и доступность консультанта, наличие очередей, информационное оформление офиса, прилегающая территория, современные информационные технологии, чистота и тишина в офисе, зона ожидания, зона обслуживания клиентов, возможность посещения с детьми, микроклимат, график работы, манера общения, зона 24х7: удобство и функциональность, информационные стенды и материалы.

Рисунок 1.7 - Диаграмма «Парето» для определения основных проблем качества банковских услуг

Имидж Сбербанка складывается из трех основных составляющих. Первая – это внешний имидж, который включает в себя название компании, логотип и слоган. Это осязаемый имидж, т. е. то, что видят партнеры, конкуренты, клиенты и нецелевая аудитория. Именно слоган «Всегда рядом» означает удобное территориальное расположение отделений Сбербанка. Достижение гармонии между фирменным стилем Сбербанка и его имиджем осуществляется преимущественно двумя цветами: зеленый, который позиционирует банк как надежный, стабильный, объединяющий людей, и белый цвет как дружественный, удачный и справедливый.

Второй составляющей является имидж идейный, т. е. философия банка, политика ее поведения на рынке в соответствии с миссией и ценностями. Основой всей деятельности банка как организации являются клиенты, их потребности, мечты и цели. Миссия банка устанавливает амбициозную цель (стать одной из лучших финансовых компаний мира) и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных профессиональных целей.

Последней составляющей является своего рода симбиоз внутреннего и внешнего имиджа: образы персон, руководящих компаний ее акционеров. Таким образом, можно заключить, что имидж банка – это, во-первых, качественное и эмоциональное восприятие его бренда аудиторией, во-вторых, трансляция его идеи, и, в-третьих, степень профессиональной и личностной харизмы ее руководителей и сотрудников.

Стандарты переформатирования филиальной сети Сбербанка постоянно совершенствуются. На одной из коллегий Сбербанка было предложено создание дополнительных удобств, как для клиентов, так и для сотрудников: Сбер-кафе и Сбер-store. Принято решение о реализации пилотного проекта по созданию молодежных офисов. Именно создание этих дополнительных удобств и офисов позволит привлекать не только взрослую категорию граждан, но и студентов.

Таблица 1.3- Крупнейшие банки России

Информация, представленная в табл. 1.3, свидетельствует, что «Сбербанк» занимает первую строчку в рейтинге 10 крупнейших банков России, на долю которых приходится 57 % чистых активов российского банковского сектора. При этом активы «Сбербанка» превосходят уровень активов «Банка ВТБ» в 3,2 раза, чистая прибыль «Сбербанка» больше чистой прибыли «ВТБ» в 3,8 раза.

Вместе с тем «народный рейтинг» «Сбербанка» по данным сайта «Банки.ру» (http://www.banki.ru) за 2015 г. оказался ниже среднего (34,7) и составил 27,2 балла.

Для установления острых проблем в сфере качества обслуживания в отдельно взятом отделении был проведён опрос клиентов «Сбербанка» в городе (табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Показатели качества обслуживания клиентов Сбербанка

По результатам проведённого анкетирования выявлено, что из 100 % (250 чел.) опрошенных качеством сервиса максимально удовлетворены только 42 %, а 19 % и вовсе считают качество сервиса низким. Наиболее значимые факторы качества, по мнению клиентов, – отсутствие очередей (7), профессионализм сотрудников (6), работа банкоматов (5). Наименее значимые – эстетический комфорт (2) и наличие информационно-рекламного материала (1). На момент проведения исследования высший балл получили как раз те факторы, которые для клиентов являются наименее значимыми (наличие информационно-рекламного материала (7) и эстетический комфорт (6)). Низкую оценку получили, на- оборот, значимые факторы (отсутствие очередей (2), работа банкоматов (1)). Скорость обслуживания у окна также имеет невысокую оценку (3). Действительно, основной причиной жалоб в администрацию банка со стороны клиентов является поломка (внезапная остановка) технического оборудования банка. Следует отметить, что основной причиной медлительной обработки операций является, опять-таки, неисправная работа технического оборудования банка – потеря данных при обработке информации, долгая по времени загрузка баз данных, внезапное выключение или остановка аппарата.

В клиентской проекции особенно внимательно отнестись к за- интересованности клиентов новым продуктом или услугой. Кроме того, рекомендует обратить внимание на долю сегмента рынка и показатели, характеризующие состав клиентской базы (количественное соотношение «новых» и «старых» клиентов). Заинтересованность клиентов новым продуктом или услугой можно представлять через показатель, отражающий количество новых продуктов (услуг), приходящихся на одного клиента.

1.5. Принятие управленческого решения об оптимизации отдела маркетинга банка и антикризисной клиентоориентированной стратегии ПАО «Сбербанк России»

В связи с чем одной из причин выхода ПАО «Сбербанк России» в социальные сети стало стремление находится там, где находятся клиенты. Процесс реализации плана маркетинга в условиях использования социальных сетей представлен на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 – Анализ реализации плана маркетинга в условиях ориентации на клиента и использование социальных сетей

Реализация ПАО «Сбербанк России» концепции ориентации на потребителя с выходом в социальные сети сопряжена с необходимостью учета следующих особенностей:

1) общая стратегия развития банка должна быть тесно связана с политикой управления клиентами, предусматривать развитие системы внутренних коммуникаций;

2) концепция должна быть принята на уровнях управления банком, поскольку от согласованной работы всего коллектива зависит удовлетворенность потребителя;

3) требуется внедрение систем управления базами данных клиентов, формирование корпоративной культуры банка;

4) предполагается установление и поддержание двусторонних отношений с клиентами: не только выход на целевую аудиторию, но и получение обратной связи.

Следует отметить, что в условиях ориентации банка на работу в социальных медиа требуется реорганизация службы маркетинга, изменение ее функция. Сравнительная оценка основных функций традиционного маркетинга и маркетинга в социальных медиа представлена в таблице 1.5.

Таблица 1.5 – Сравнение функций службы маркетинга банка в условиях социальных медиа

Параметры сравнения	Традиционная служба маркетинга в банке	Служба маркетинга в банке в условиях социальных медиа
Конкурентный анализ	Рынок банковских продуктов и услуг	Сообществ в социальных медиа
Потребитель	Пассивно получает информацию. Банк работает с постоянными клиентами, кросс-продажи	Активный участник процесса создания информационного потока
Продукт	Разработка программ развития банковских продуктов и услуг	Становится частью информационного потока
Коммуникации	Разработка рекламных стратегий соответствующих банковскому портфелю	Создание и распространение информационного контента банка
Функции коммуникации	Осуществляются сотрудниками службы маркетинга	Распределение между всеми сотрудниками банка в том числе частично задействованы потребители
Анализ поведения потребителей	По результатам проведения рекламных акций	Постоянный мониторинг активности пользователей

Развитие социальны медиа, изменение принципов общения с потребителем ставят перед маркетинговой службы ПАО «Сбербанк России» новые задачи, от успешной реализации которых зависит его конкурентоспособность и прибыльность.

В процессе формирования информационного потока банка необходимо обратить внимание на такие взаимосвязанные показатели, как скорость генерации и распространения потока, качество потока, прирост и активность участников сообщества.

Успех развития сообщества банка в социальных медиа зависит от того, какую ценность несет информация, размещаемая в сообществе, для потребителей. Информационный поток банка может генерироваться в нескольких формах:

- в рамках сайта банка;

- в социальных сетях.

Рассмотрим основные функции службы маркетинга банка, осуществляющей работы в социальных медиа (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 – Функции службы маркетинга банка по работе в социальных медиа

Работа службы маркетинга в социальных сетях начинается создания сообщества. Общение в социальных сетях отличается большим доверием со стороны потребителей, что необходимо учитывать, создавая доброжелательную атмосферу в он-лайн группе, «Сбербанк России» создает необходимую атмосферу уже в названии группы «Банк друзей».

Следующая немаловажная функций – это формирование контента. Здесь необходимо предусмотреть формирование информационных блоков трех типов: блоки репутационного характера; блок информации, полезной для клиентов; блок информации рекламного характера.

Проблемы Сбербанка не являются особенно устрашающими и грозными, однако оттягивать их решение ни в коем случае нельзя. Каждая проблема может перерасти в нечто большее, способное уничтожить банк изнутри. Сбербанку необходимо постепенно и качественно разрешать имеющиеся недостатки, и в таком случае такого развития событий удастся избежать.

Как наиболее глобальные цели деятельности Сбербанка, мною были выделены: расширение небольших процентных ставок и сохранение небольших процентных ставок по ипотеке. Сбербанк – это очень крупное предприятие, от которого зависят вклады и кредиты многих людей, поэтому общее положение финансовой системы в стране зависит, в том числе и от Сбербанка. 

Вывод

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность снований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Итак, можно сказать, что такие угрозы как финансовый кризис в России, потеря прибыльности и активное развитие региональных банков являются наиболее важными для Сбербанка. Именно поэтому Сбербанк должен тщательно следить за качеством обслуживания своих клиентов, чтобы они не потеряли доверие к нему, а также регулярно проводить мониторинг  деятельности своих конкурентов, чтобы всегда оставаться во всем первым.

2. Прочитайте кейс и ответьте на вопросы задания, обоснуйте свое мнение.

Характеристика организации: Профиль деятельности – банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала – около 100 человек.

Срок работы на российском рынке – 8 лет.

Общая ситуация: Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персонала банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы – единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло сильное обновление кадров на всех уровнях.
2. После смены стратегии значительно усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.
3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы с тем, чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.
4. По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике – «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.
5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.
6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.
7. В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание к кейсу: Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

Ответ

С целью совершенствования системы обучения персонала, предлагаем:

1) Усовершенствовать и обновить систему обучения менеджеров массового обслуживания на рабочем месте, реализация, которой планируется в точках продаж Банка

2) Составить план по разработке и внедрению критериев оценки результатов пройденного обучения и повышения квалификации в Банке.

Обновление системы обучения менеджеров фронт-линии по работе с массовым потоком клиентов и привилегированными клиентами на рабочем месте, осуществить такими методами, как:

1)наставничество,

2)коучинг

3)обучение с применением IT- технологий.

Основную массу клиентов Банка ведут и обслуживают финансовые консультанты (ФК) и менеджеры-операционисты-кассиры (МОК). Их должностные функции следующие:

- консультирование клиентов по продуктам и услугам;

- продажа услуг и продуктов Банка;

- осуществление кассовых и др. операций клиентам;

- знакомство и навигация клиентов в каналы дистанционного облуживания

Обслуживание и сопровождение привилегированного сегмента осуществляют менеджеры счёта (МС) и персональные менеджеры (ПМ).

Их функции следующие:

-реализация и продажа продуктов и услуг для клиентов;

-расширение базы действующих потенциальных клиентов;

-удержание действующей базы клиентов;

-круглосуточное информационное сопровождение клиентов;

-осуществление операционной деятельности для клиентов привилегированного и состоятельного сегмента.

При усовершенствовании системы корпоративного обучения менеджеров массового обслуживания, необходимо отметить, что сотрудниками фронт-линии в основном являются молодыми специалистами (до 35 лет). Здесь является очень важным моментом, что при создании учебного центра наставничества эти аспекты необходимо учитывать и для субъекта обучения (сотрудника, желающего стать наставником), так и для объекта процедур наставничества (сотрудника, нуждающегося в обучении). Для данного поколения людей собственный стиль играет важную роль, а также они поддерживают тонкую грань между работой и жизнью, чтят и радеют за имидж Банка, ценят свободу выбора и всегда готовы постигать и учиться новому[33].

В связи с вышеизложенным отразим на рисунке 2.1 основные цели по усовершенствованию и досозданию системы обучения работников фронтлинии:

Рисунок 2.1 - Цели по усовершенствованию корпоративной системы обучения сотрудников Банка

Как ранее упоминалось, в учебном центре Банка уже реализована программа «Наставничества». Она включает в себя такие виды обучения, как:

1)тестирование;

2)вебинар;

3)тренинг.

В действующей системе наставничества большое внимание уделено профессиональным аспектам наставника, а не межличностным взаимодействия подопечного с наставником. Подготовку специалистов необходимо начать с разграничения понятий «менеджмент» и «наставничество». Это будет полезно для того, чтобы будущие наставники прониклись всей сутью установленного наставничества во взаимосвязи с подопечными.

План работ по разработке и внедрению критериев оценки результатов пройденного обучения и повышения квалификации в Банке подразумеваются следующие мероприятия:

1. Сотрудник Департамента по персоналу разрабатывает критерии оценки, так же их содержание, сроки и ответственного за оценку

2. Разрабатывают все сопутствующие материалы для оценки (опросник и пр.)

3. Уведомить всех руководителей подразделений о новых критериях оценки обучения и повышения квалификации сотрудников.

4. Издать приказа о том, что внедряются критерии обновленной системы оценки обучения и повышения квалификации в организации.

5. Реализовать систему оценки результатов обучения и повышения квалификации персонала, для этого требуется:

- руководители проводят оценку эффективности обучения или повышения квалификации персонала;

- направляют собранную информацию специалистам Департамента по персоналу подготовки сотрудников;

- департамент по персоналу систематизируют и анализируют сводную информацию по оценке эффективности обучения; формирование выводов о целесообразности применения и эффективности того или иного метода обучения, либо непосредственно обучающей программы или образовательного учреждения, а также принятии решения о применении того или иного метода (или программы) обучения в будущем, в случае ее эффективности.

Заключение

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотрены классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

Таким образом следует сказать, что процесс принятия управленческого решения обладает высокой сложностью и индивидуальными особенностями руководителя, поэтому наука так много времени уделяет управленческим решениям, с целью повысить их эффективность путем увеличения индивидуальных способностей руководителя. Ведь чем эффективней принимает решения руководитель или группа руководителей, тем устойчивее развивается организация.

На сегодняшний день Сбербанк –  весьма успешный, а также один из крупнейших коммерческих банков России. Он обладает значительной базой клиентов во всех сферах экономики и во многих регионах страны. Сбербанк имеет большое количество филиалов, масштаб инфраструктуры превосходит по своим рыночным позициям ближайших конкурентов. Продолжительное существование  банка позволяет сказать, что Сбербанк надежен. Так как большинство россиян пользуются услугами этого банка уже на протяжении многих лет, нам, его клиентам, просто необходимо знать структуру работы Сбербанка.

По мере развития отечественного банковского сектора, обострения конкурентной борьбы между коммерческими банками растёт необходимость во всесторонней оценке качества обслуживания клиентов как одного из главных факторов конкурентоспособности. Сформированная система показателей оценки клиентской проекции «Сбербанка» включает как показатели, рассчитанные на основе данных опроса, анкетирования, так и показатели более объективные – статистические, а предложенный метод комплексной оценки клиентской проекции позволяет стандартизировать показатели без потери точности итоговых комплексных оценок.

Список использованной литературы

1. Блохина Е.Е., Лубягина К.А. Формы и методы контроля за исполнением управленческим решением // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 5-2 (82). - С. 113-115.
2. Богомолов В.О., Пантюков А.А. Методы принятия государственных управленческих решений // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 6-3. - С. 50-55.
3. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблем: логика, методы и модели, управленческие решения// Рацио.ru. - 2015. - № 14. - С. 80-102.
4. Винникова И.Е. Оценка эффективности принятия управленческих решений // Автомобиль. Дорога. Инфраструктура. - 2015. - № 4 (6). - С. 19.
5. Волков С.Д., Галузина С.М. Управленческое решение в организационной системе управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2016. - № 2. - С. 92-99.
6. Годин В.В., Дашков М.А. Управление рисками предприятия: от постановки стратегических целей до принятия управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2015. - № 10. - С. 175-179.
7. Горзий В.А., Савушкин Н.И., Лаврищев А.А., Федотов М.С. Общие подходы к принятию управленческих решений // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 6-8. - С. 22-26.
8. Грибанова М.С., Зеленина Л.И. Моделирование в управленческом решении // Экономика и социум. - 2015. - № 3-3 (16). - С. 196-198.
9. Гуров М.Н. О решении управленческих задач // Альманах мировой науки. - 2016. - № 11-3 (14). - С. 44-46.
10. Мутиева Т.А. Эффективные методы выработки управленческих решений // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2015. - № 2 (4). – С. 389-390.
11. Несвит А.В. Управленческое решение как результат анализа проблемной ситуации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 28. - С. 21-25.
12. Парамонова Д.С., Буянова В.В. Эффективность управленческих решений // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2015. - № 7-1. - С. 187-188.
13. Родюшкина Е.В., Родюшкин Д.В. Современные технологии принятия управленческих решений // Международный научный журнал. - 2015. - № 6. - С. 54-59.
14. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии // Вестник Мининского университета. - 2015. - № 3 (11). - С. 7.
15. Сахабиева Г.А. Современные технологии принятия управленческих решений // Новая наука: Опыт, традиции, инновации.- 2015. - № 6. - С. 262-265.
16. Татенко Г.И. Проблемы поддержки процесса принятия управленческих решений в организациях // Управленческий учет. - 2015. - № 4. - С. 40-49.
17. Тухканен Т.Н., Семакина А.А. Роль управленческих решений в развитии предприятий // Вопросы экономических наук. - 2015. - № 4 (74). - С. 104-106.
18. Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. - 2015. - Т. 2. - № 2. - С. 99-110.
19. Хохлова Г.И., Cергеев В.А., Дюбенко М.В. Экономическое обоснование принятия управленческих решений: методические и практические аспекты // Вестник Иркутского государственного технического университета. - 2015. - № 11 (106). - С. 262-267.
20. Чередник В.А. Теоретическая сущность понятия «управленческие решения» и классификация управленческих решений // Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. - 2016. - № 31-1. - С. 189-193.
21. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческое решение: некоторые проблемы, причины и пути их решений // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". - 2015. - № 36. - С. 100-104.
22. Шунков К.В., Загрядский Р.А. Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2015. - № 6-2. - С. 131-134.