Классификация проектных структур по отношению к структуре организации

Содержание:

Введение

Данная работа является изучением теоретических основ, практических методик и инструментов в области организации управления проектами в современных условиях, с целью выбора оптимальный структур проектного управления.

Предметом исследования являются организационные формы реализации проектов, специфика осуществления проектной деятельности в различных организационных структурах.

В процессе работы можно выделить следующие задачи:

• общие принципы построения организационных структур управления проектами;
• современные методы и средства организационного моделирования проектов;
• характеристики типов структур управления;
• различая типов структур управления;
• особенности проектного типа структур управления;
• общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;
• основные характеристики Проектного офиса;
• уровни зрелости Проектных офисов;
• особенности виртуального офиса проекта;
• функции Проектного офиса;
• особенности программного управления.

 

Глава 1. Классификация проектных структур по отношению к структуре организации

 

В данной главе рассматриваются различные варианты организации структур проектной деятельности и их соотношения со структурой организации.

 

«Выделенная» организационная структура.

         Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. [9] Рис. 1.

Рис.1 «Выделенная» организационная структура

   

«Двойственная» организационная структура

Если в проекте участвуют 2 различные с точки зрения управления проектом, компании, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом (Рис. 2). Данная структура характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе компании, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание директоров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же существовании двух руководителей проекта от обеих компаний, имеющих полномочия по совместному принятию решений [9].

Рис. 2. «Двойственная» организационная структура

«Двойственная» структура применяется в следующих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений по проекту, либо выполняют работы одинаковой важности;
• существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

Области применения, данного форматам взаимодействия все же чаще всего, сводятся к мелким и средним проектам, ввиду ограничения по количеству участников равному только двум компаниям. В данном случае стоит уделить внимание бизнес-целям, объединяющим усилия компаний, стоит четко осознавать, что каждая из организаций, участвующих в проекте, имеет свой интерес, а также своего представителя в структуре проекта. Т.е. возникает двоевластие в системе управления проектом, что может при отсутствии отлаженных механизмов взаимодействия, может отрицательно сказаться на результатах проект и/или существенно осложнить его реализацию. 

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте двух или более различных компаний, имеющих различные значимые функции в проекте, используются «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик;
• управление проектом реализует генеральный подрядчик;
• управление проектом реализует специальная управляющая фирма.

«Управление - функция заказчика»

Рис.3. «Управление - функция заказчика»

        

         В рамках схемы «управление – функция заказчика» (Рис. 3) заказчик может реализовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком, постоянные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком. Ресурсы других организаций привлекаются временно [9].

         В данном случае стоит обратить внимание на уровень зрелости систем управления заказчика проекта, данный формат может успешно применяться, как для реализации средних, так и крупных проектов. Заказчик берет на себя все функции по координации как собственных подразделений, участвующих в проекте, так компаний субподрядчиков, привлекаемых на временной основе. Стоит уделить особое внимание блоку управления контрактными взаимоотношениями, институциональному анализу, а также управлению ресурсами в рамках проекта.

«Управление - функция генерального подрядчика»

Рис. 4. «Управление - функция генерального подрядчика»

   

         В рамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» (Рис. 4) заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов.   Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом и выделяет постоянные ресурсы для управления, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту [2].

         Данный организационный формат является наиболее распространенным для большинства проектов. Заказчик в данном случае формулирует требования к конечному результата проекта и передает его реализацию полностью структурам генерального подрядчика.

«Управление - функция управляющей фирмы»

Рис. 5. «Управление - функция управляющей фирмы»

  

         В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы» (Рис. 5) заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям [9].

         В данном случае управляющая фирма является профессионалом в области организации работ по проектам. Если вспомнить классическое разделение бизнес-процессов ориентированные на производство и ориентированные на управление,  и перенести данный принцип на представленную на Рис. 5 схему, получается, что управляющая фирма отвечает за процессы организации и управления проектом (административные процессы), а все процессы связанные с непосредственным выполнением работ берут на себя субподрядчики или в некоторых случаях генподрядчик (производственные процессы). Примерами здесь могут служить строительство АЭС, Олимпиада Сочи 2014 и прочие крупные и сложные с организационной точки зрения проекты и программы.

Таким образом, масштабы проекта, количество структурных участников проекта и их функциональность, и компетентность являются определяющими факторами для выбора организационной структуры управления проектом.

Глава 2. Организационная структура и содержание проекта

 

В данной главе рассматриваются различные виды организационных структур, их преимущества и недостатки, место и роли проекта в них.

Функциональная организационная структура

Большинство структур управления на многих российских предприятиях являются иерархическими и соответствуют принципам, сформулированным еще в начале XX века немецким социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии) [11]:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каж­дый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и от­ветственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специали­зации работников по выполняемым функциям;
• принцип фор­мализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответ­ствии с квалификационными требованиями.

    Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, является иерархической или бюрокра­тической структурой. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура (рис. 6). 

Рис. 6. Функциональная организационная структура

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;
• уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;

Недостатки:

• стимулирование функциональной изолированности;
• повышение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;
• повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих, таким образом, эффективность коммуникаций.

Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания», позволяющие компенсировать вышеописанные недостатки. Самые распространенные механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») - посредники (рис. 7) и команды (рис. 8).

Под посредниками принято понимать отдельных людей (иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями, позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому в проекте с функциональными персоналом и подразделениями.

Примером использования механизма посредника в ин­теграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Для разрешения более сложных и важных задач или при необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.

Такие команды создаются «над» име­ющимися функциональными связями и действуют как самостоя­тельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в матричную. 

Рис. 7. «Сглаживание» при помощи посредников

  

Рис. 8. «Сглаживание» при помощи команд

Матричные организационные структуры

Матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение должности менеджера проекта в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру как функциональная, делает нелегкой задачей достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов. Основной проблемой является то, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что приводит к нарушению принципа единоначалия и дезориентирует персонал. В этом случае необходимо найти оптимальный баланс полномочий проектного и функционального руководителей. Только таким образом, понимая и принимая различия проектного и функционально руководства, и координируя их взаимосвязи можно будет избежать серьезных нежелательных и дорогостоящих конфликтов, приводящих к задержкам, а в некоторых случаях к провалу проектов.

 

Роль руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятель­ность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

• уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людь­ми;
• быть знакомым с работой каждого функционального подраз­деления;
• иметь общие представления об используемых технологиях.

Руководитель должен уметь выполнять следующие операции:

• строить и улаживать человеческие отношения на предпри­ятии;
• поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;
• управлять факторами риска и форс-мажора;
• выдерживать рамки и ограничения, установленные предприятием;
• уметь разрешать конфликты;
• обладать навыками отбора проектов и расстановки приоритетов.

Роль руководителей функциональных подразделений.

Функциональный руководитель ответственен за:

• технические характеристики и качество работ;
• определение места и времени их проведения;
• выделение ресурсов.

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта людей, оборудование и производст­венные мощности, материалы и комплектующие. Однако, нахо­дясь под жестким временным прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства ввиду:

• не предусмотренных планом подразделения работ;
• заранее установленных сроков исполнения;
• конкуренции за ре­сурсы подразделения для проектов, имеющих высокие приоритеты;
• ограниченного числа и доступности ресурсов;
• непредсказуемых изменений в плане и расписаниях проектов; незапланированных срывов в поставках, потери и перерасхода
• ресурсов, текучки кадров.

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы бу­дут свободны к началу проекта. Проблема функционального ру­ководителя в том, что он должен выполнять свою работу не толь­ко с наилучшими специалистами, и ресурсами своего подразделе­ния, но и со средними или хуже средних, специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлет­воряют руководителя проекта, то ему приходится плотно контро­лировать этот участок работы по выполнению проекта.

Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с ру­ководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделе­ний выполняют фактическую работу. [4]

 

Таблица 1. Разделение ответственности функционального и проектного руководителей. [4]

 

Управленческая функция	Ответственность
	Руководитель проекта	Руководитель подразделения
Вознаграждение	Неформальные рекомендации	Формальное вознаграждение
Руководство	Основные опорные пункты (Общее)	Детализирование
Оценивание	Общее	Детализирование
Измерение	Общее	Детализирование
Контроль	Общее	Детализирование

Разделение управленческих функций и ответственности, при­веденное в табл. 1, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения - разные лица.  В том случае, когда руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него может естественно возникнуть желание направить на «свой проект» лучшие кадры и выделить лучшие ресурсы, что скорее всего приведет к более худшему исполнению других проектов организации.

Описанные выше методы горизонтальной интеграции, при помощи посредников и команд, все же имеют ограниченную применимость. И для достижения полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектная (проектно-целевая) структура, образуя матричную организационную структуру (рис. 9).

Рис. 9. Матричная организационная структура

Являясь комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать разнообразные формы в диапазоне от «слабой» (более похожей на функциональную) до «сильной» матрицы.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной [2].

Преимущества:

• проект и его цели находятся в центре внимания;
• сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях;
• существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;
• появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Недостатки:

• возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;
• возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов;
• возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;
• нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специа­лизации и проектно-целевой горизонтальной интеграции. В об­щем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и, в случае необходимости, позволяют управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе [10].

Проектные организационные структуры

В случае, когда вся деятельность предприятия сконцентрирована на выполнении определенного проекта (программы проектов) возникает проектно-целевая (проектная) организационная структура управления. При этом все другие струк­турные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомога­тельное значение (рис.10).

«Проектные структуры — это структуры управления комплекс­ными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирую­щего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ» [4].

Проектная структура управления относится к категории адаптивных организационных структур, для таких структур характерны:

• отсутствие бюрократической регламентации дея­тельности органов управления;
• отсутствие детального разделения труда по видам работ;
• размытость уровней управления и небольшое их ко­личество;
• гибкость структуры управления;
• децентрализация при­нятия решений;
• индивидуальная ответственность каждого работ­ника за общие результаты деятельности.

   Проектным структурам также присущи следующие признаки:

• способность сравнительно легко менять свою форму, адапти­роваться к изменяющимся условиям;
• ориентацию на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченность действием во времени;
• создание временных органов управления.

Рис. 10. Проектная организационная структура

Проектная организаци­онная структура является совокупностью нескольких параллель­ных функциональных структур. Отличие состоит в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти струк­туры носят временный характер [2].

Преимущества:

• проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта;
• реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников;
• укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;
• проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты;
• существует единство выработки решений и отдачи команд;
• достигается простота и гибкость в управлении проектом;
• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению пробле­мы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на вы­полнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и испол­нителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

 

Недостатки:

• возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;
• руководитель проекта обычно формирует дополнительных запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются;
• снижается технологичность в функциональных областях;
• возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования;
• у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную жизнь после завершения проекта;
• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого це­лого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной ком­пании;
• в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада­чи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк­туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осу­ществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материаль­ных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного про­екта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выпол­нения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а пер­сонал переходит в новую проектную структуру, при контрактной работе — уволь­няется [4].

Все представленные выше организационные структуры, так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Сравнительный анализ организационных структуры

Оргпнизационная стуктура/ Характеристика	Функциональная	Матричная			Проектная
		Слабая	Сбалансированная	Сильная
Полномочия руководителя проекта	незначительные	ограниченные	от слабых до средних	от средних до высоких	от высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта	≈0	0-25	15-60	50-95	85-100
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный
Обычное название руководителя проекта	Координатор проекта	Лидер проекта	Проект-менеджер	Проект-менеджер руководитель программы	Проект-менеджер, руководитель программы

Из данного исследования можно сделать вывод, что выбор стратегии построения организационной структуры и имеющаяся организационная структура окажет сильное влияние на проектную деятельность организации, на ее возможности, ограничения и эффективность.

Глава 3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

 

В данной главе рассматриваются различные походы к взаимодействию организационных структур управления проектами с внешним окружением.

 

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации [2].

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности [9].

Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином «пространстве адаптивности» (Рис. 11).

Рис. 11. Распределение организационных структур в пространстве адаптивности

Проектную организационную структуру можно по определенным параметрам отнести к обоим «полюсам». Если мы будем рассматривать непосредственно всю структуру целиком, то она волне может быть отнесена к разряду механистических в своем спокойном состоянии, однако формат осуществления деятельности посредствам проектов, включает ее в разряд адаптивных.

        

Таблица 3. Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости

 

Механистические	Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей	Широко определенные должностные обязанности
Большое количество подробных правил и процедур	Небольшое количество общих указаний
Четкая ответственность	«Размытая» ответственность
Иерархический принцип организации	Организация основана на перекрестных связях
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные формальные критерии отбора сотрудников	Субъективные критерии отбора
Официальность и обезличенность	Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды	Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды
Цели заранее известны и неизменны	Цели размыты и динамично меняются
Структурируемость задач и проблем	Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Возможность использовать четкие метрики	Невозможность использовать четкие метрики
Работники реагирую на материальные поощрения	Работники мотивированы сложными потребностями
Власть понимается юридически	Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

Глава 4. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

 

В данной теме рассматриваются базовые этапы и принципы построения организационных структур управления проектами в компании, краткая характеристика современных средств моделирования организационных структур.

 

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Но, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта [9].

Принципиальный выбор структуры осуществляется в соответствии с тремя принципами:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
• соответствие организационной структуры содержанию проекта;
• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, оно заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

• организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
• положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
• методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
• требования к персоналу команды проекта (профессиограммы, социально-психологические портреты);
• график и бюджет проекта [2].

         На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

         Принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры правления проектом можно представить в виде четырех этапов (Рис. 12).

Рис. 12. Основные этапы разработки организационной структуры управления проектами

        

Средства организационного моделирования.

 

Иерархический граф – является традиционным инструментом изображения организационных структур управления. До последнего времени организационные структуры изображались в виде структурных единиц и административных связей. Это определялось тем, что отсутствовала необходимости отображать горизонтальную интеграцию ввиду доминирующего положения вертикальных, административных процессов. Вертикальное измерение являлось определяющим в облике организации.

Традиционные инструменты.

Как показала зарубежная и российская практика в процессе развития организаций, немаловажным стала и горизонтальная интеграция деятельности функциональных подразделений. Актуальной стала проблема организации горизонтальных связей, обусловив необходимость отражать их на соответствующих моделях организационных структур.

Для моделирования и изображения горизонтальных связей используются следующие графические инструменты:

• дополнительное изображение горизонтальных связей в клас­сической иерархической организационной структуре;
• матрицы ответственности;
• схемы организации технологических и управленческих про­цессов;
• сетевые матрицы и многое другое.

Современный инструментарий.

С течением времени появилась естественная необходимость всесторонней оценки эффективности тех или иных организационных структур. При организационном проектировании необходимо использовать как инструменты динамического моделирования, так и средства создания стоимостных моделей.

    Работа по созданию подобных моделей систем управления, организационной струк­туры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономи­ческой эффективности организационных структур может про­водиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity basedcosting/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования пове­дения сложных организационных систем можно использовать ме­тодику CPN (Coloured Petri Nets). [10].

  Современны реалии предъявляют все более высокие требования к организационным структурам управления, что вызывает появление более совершенных инструментов проектирования организационных структур, включающих и информационную систему, и структуру целей и задач, и социально-психологические аспекты деятельности организации.

Именно профессиональные программные продукты включающие в себя методы анализа коммуникаций, структур данных, программного обеспечения, схем реализации бизнес-процессов и т.д., позволят создать оптимальную структуру управления.

Глава 5. Развитие организационных структур управления

 

         В данной главе рассматриваются основные тенденции и направления развития организационных структур управления проектами.

 

Прогресс заставляет двигаться все человечество, к более совершенным формам существования (организации).

Новая эпоха предъявляет новые требования не только к людям, но и к организациям, к их проектированию и управлению ими.

Питер Друкер считает, что – в следующем столетии произойдет переход от компаний «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

Время узкой функциональной специализации, доказавшей свои недостатки, пройдет и на смену ей придут интеграционные процессы в управленческой деятельности.

Традиционные иерархические (бюрократичес­кие) структуры управления дополняются многочисленными гори­зонтальными связями на различных уровнях иерархии. Появятся компании «без границ», объединяющие в себе эволюционировавшие компании-сети.

Широкое распространение вычислительной техники и средств телекоммуникаций существенным образом повлияли на представления о границах компании, разрушив их замкнутость.

Малоэффективными станут те компании, которые по-прежнему будут основываться на бюрократических (механистических) структурах.

Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стра­тегические альянсы и другие союзы самых разных типов [4].

Создание глобальных стратегических альянсов на основе информационных сетей, позволит создать совершенно новую организацию, способную добиваться своих целей использую лучшие мировые стандарты и практики.

Повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Компании объединяются вместе, что вызывает эффект синергии, и открывают новые рыночные возможности, не доступные одиноким игрокам рынка.

В качестве основных направлений трансформации компаний и струк­тур управления можно выделить следующее:

• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализа­ции, иерархии, обособления функциональных и штабных зве­ньев;
• сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными фор­мами труда, сети компаний;
• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минималь­ным числом уровней между высшим руководством и непосред­ственными исполнителями, так как управление по горизонта­ли более действенно, чем по вертикали; осуществление децен­трализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компа­ний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
• повышение роли инновационной деятельности, создание в рам­ках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентиро­ванных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на прин­ципах «рискового финансирования»;
• повышение статуса информационных и кадровых средств ин­теграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Таблица 5. Основные характеристические черты компаний будущего [5].

 

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего столетия
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной принцип организации деятельности	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преимущества	Материальные и финансовые активы	Интеллектуальные активы
Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные структуры
Персонал компании	Функционеры	Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей)
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы, прежде всего виртуальные
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Руководство	Автократичность	Целевая ориентация
Стиль руководства	Авторитарный	Координационный, демократический
Источник власти	Должностная позиция	Знание
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производственной и организационной структуры управления	Замкнутые и самодостаточные единицы	Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация деятельности компании	Прибыль, повышение эффективности производства	Удовлетворение конкретного потребителя
Реакция на изменение окружающей среды	Реактивность	Проактивность
Качество	Достижение заданного	Бескомпромисное достижение возможного

Поиск идеальной структуры управления (организационной формы) постепенно уступает место многообразию концепций. Считается что наука в области организационных структур существенно отстает от практики, и специалисты не в состоянии выработать организационную структуру, которая отвечала бы характеристическим чертам представленным в табл. 5.

Более того, все больше прослеживается необходимость и естественное образование внутри компаний гетерархии - системы, образованной пересекающимися, разнообразными и одновременно сосуществующими структурами управления.

Глава 6. Проектный офис

 

В данной главе рассматриваются подходы к построению Проектного офиса, этапы зрелости Проектного офиса (как подразделения); необходимы составляющие эффективного функционирования Проектного офиса (как инфраструктуры);

 

В литературе приводиться множество разнообразных определений Проектного офиса. В силу «трудностей» перевода Проектный офис называют Офисом Управления Проектами, Центром Управления проектами, а в зависимости от масштаба Офисом Управления Программами, Департаментом Управления Проектами и т.п. Однако все многообразие определений можно свести к двум трактовкам:

1. Проектный офис как инфраструктура;
2. Проектный офис как подразделение.

Проектный офис как инфраструктура

     Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из менеджера проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что:

• команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
• состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды [9].

Возникает необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта [2].

Основное назначение проектного офиса как инфраструктуры — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр.

Проектный офис — это оптимальным образом организованная среда (место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Современное пространство проектного офиса включает в себя большое количество технических и организационных решений:

1. Помещение:

• проектирование пространственно-планировочных решений -основных помещений головного офиса проекта;
• проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью;

2.  Оргтехника и вспомогательное оборудование:

• устройства для организации документооборота;
• организационные средства — доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний и пр.;
• организационная техника — копиры, проекторы, уничтожители бумаги;
• средства безопасности — сигнализация, регламентация доступов в помещение;
• хозяйственный инвентарь и оборудование;

3.  Программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:

• компьютерная техника — сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;
• программное обеспечение;
• средства связи — телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны

         Виртуальный офис — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени [9].

         Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент—сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, MS Sharepoint для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной [2].

         Прикладное программное обеспечение документооборота офиса проекта должно включать следующие ключевые компоненты:

• систему управления хранением документов — программное обеспечение, реализующее функции управления единым документарным фондом проекта (централизованным архивом);
• систему управления документооборотом — программное обеспечение, реализующее администрирование документооборота, управление маршрутизацией и движением документов, координацией документопотоков, контролем за передвижением документов, за своевременной их обработкой и т. д.;
• набор стандартных бизнес-приложений, использующихся командой проекта для подготовки документов — текстовых процессоров, электронных таблиц и т. п., набор специализированных функциональных приложений, предназначенных для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-приложений они взаимодействуют с базой данных, поддерживающей структурированную информацию);
• систему экспорта/импорта документов.
• В качестве центрального управляющего блока программного обеспечения электронного офиса выступает система управления полномочиями пользователей, которая:
• осуществляет разграничение доступа пользователей к информации (в том числе к документам различной степени секретности);
• осуществляет регламентацию доступа пользователей к функциям, предоставляемым системой.

Проектный офис как подразделение

 

         Создание проектного офиса как обособленного подразделения целесообразно при достижения компанией определенного уровня зрелости в управлении проектами. В борьбе за эффективное распределение ресурсов проектов, повышение количества успешно реализуемых проектов, повышения качества мультипроектного управления, формирования внутрифирменных стандартов управления проектами, распределения приоритетов проектов существенно может помочь создание в рамках корпорации такой структуры как Проектный офис (Project Management Office).

         Проектный офис как подразделение – «это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов» [14].

        

Диапазон обязанностей можно разделить на следующие сегменты:

• создание и развитие адекватной организации системы стандартов управления проектами, ее поэтапное внедрение и модернизация, воспитание персонала;
• анализ всей проектной деятельности организации, сопоставление реализуемых проектов и программ стратегическим целям организации, отбор проектов, формирование портфеля проектов организации;
• создание единого хранилища результатов проектов, анализ завершенных проектов, создание шаблонов по проектам.

         Данная декомпозиция обязанностей корреспондируется с четырьмя группами функций, выделенными Ильиным В.В - Методический отдел, Аналитический отдел, Архив и Группу координаторов.

         Внедрение такого звена как Проектный офис позволяет компании:

• повысить рентабельность реализации проектов;
• увеличить число успешно завершаемых проектов;
• сформировать штат профессионалов, готовых использовать передовые методики в управлении проектами.

         Проектный офис в корпорации позволяет компании сформировать систему управления проектами, включая в нее доказавшие свою эффективность методы управления, планирования и анализа проектов для завершения проектов в рамках заданных ограничений.

         Для создания эффективного Проектного офиса, который не служит бюрократическим заслоном в организации, менеджмент компании должен осознавать его необходимость и оказывать всяческую поддержку на начальных этапах его работы.

         Внедрение Проектного офиса является поэтапным процессом, который требует определенных усилий, как от менеджеров проектов, так и от рядовых сотрудников.

         Инициатива по созданию Проектного офиса должна исходить «сверху» и уже позже новая структура, доказав свою эффективность и необходимость будет воспринята всей организацией.

         Внедрение Проектного офиса в компанию, первоначально может встретить сопротивление и даже саботаж со стороны сотрудников организации.

         В результате анализа российского и зарубежного опыта в области создания и внедрения Проектных офисов были сформулированы следующие этапы эволюции Проектного офиса компании:

Информационный центр.

На данном этапе осуществляется постановка целей и задач, определение функций и инфраструктуры Проектного офиса, сбор информации.

Офис сопровождения проектов.

На данном этапе Проектный офис начинает свою работу и в кратчайшие сроки должен показать свою эффективность. Здесь могут рассматриваться такие задачи как:

• формирование и анализ отчетов,
• обзоры всей проектной деятельности в организации,
• внедрение корпоративных стандартов управления всеми проектами компании и др.

Таким образом, Проектный офис еще не работает в полную силу и является структурой, анализирующей и аккумулирующей в себе информацию по проектам. Он только еще формирует свой имидж и начинает оправдывать свое существование, дает сотрудникам почувствовать необходимость и удобство в использовании общих принципов ведения проектов.

Офис управления проектами.

На данном этапе Проектный офис окончательно закрепляется в структуре организации и переходит к активным действиям. Он становиться обладателем достаточной информацией о всей проектной деятельности организации, чтобы приступить к ее реформированию, а также приступает к решению более крупных задач:

• тюнинг сложившейся системы корпоративных стандартов управления,
• создание на базе этих стандартов программ обучения,
• проведение тренингов для персонала,
• «навязывание» инструментария,
• распределение ограниченных ресурсов компании,
• формирование портфелей проектов адекватных стратегии компании.

  

Успешное внедрение Проектного офиса позволит компании:

• работать над большим количеством проектов ввиду эффективного распределения ресурсов организации;
• иметь «под рукой» информацию о текущей проектной деятельности компании;
• оптимизировать финансовые потоки по проектам;
• формировать портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли;
• создать эффективную систему обеспечения ресурсами проектов компании;
• пользоваться единой корпоративной системой управления всеми проектами компании, которая бы учитывала специфику ведения проектов;
• разработать и применить компьютерную модель программы или портфеля проектов для анализа параметров проектов;
• обеспечить правильную расстановку приоритетов проектов, что позволит равномерно распределить нагрузку на персонал и оборудование, сократить число конфликтов за ограниченные ресурсы организации.

Заключение

Технологическое и организационное развитие общества требуется также развития методов управления организациями, как коммерческими, так и государственными. Требует и выбора оптимальных методов управления проектной деятельностью и организации такой деятельности, согласуя ее с организационной структурой предприятия и определяя функционал руководителей и исполнителей.

Заметно, что организации, которые даже не планируют внедрение структурных изменений характерных для компаний будущего, испытывают естественный, органический, процесс возникновения таких отношений на предприятии и между ними, и начинают оказывать давление и ломать связи и позиции в устаревших традиционных структурах.

Данные изменения приводят к тому, что организации необходимо либо своевременно адаптироваться к изменениям и меняться самой, либо она рискует в возникновении конфликтов из-за несоответствия органический взаимодействий и формальной структуры, что будет приводить и к снижению эффективности, вплоть до гибели организации.

Также и проектное управление, в частности, должно использовать наиболее современные методы и оптимальные решения, в зависимости от конкретных проектов, их целей и задач, структуры организации, ее компетенций. Данная курсовая работа позволяет выбрать такие решения.

Список использованной литературы 

1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин СМ., Михеев В.Н., Полковников А.В., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П., Титаренко Р.Б. / Под науч. ред. Воропаева В.И. / Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во "Консалтинговое Агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001- 265 с.
2. Разу М. Л., Титов С. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник 
   2007 г., Изд.: КНОРУС
3. Рассел Д. Арчибальд / Управление высокотехнологичными программами и проектами; Пер с англ. Мамонтова Е.В. ; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. – 472 с., ил.
4. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – 399с. – (Учебники для программы MBA).
5. Фил Бэгьюли / Управление проектом. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАЙР_ПРЕСС, 2004. – 208 с.: ил. – (Начальная школа бизнеса)
6. Володин В.В. «Управление проектами». / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 181 с.
7. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
8. Владислав Ильин / Проектный офис – Центр управления…проектами. Системный подход к управлению компанией. – М.: Вершина, 2007. – 264 с. ил., табл.
9. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с. – (Современное бизнес-образование).
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
11. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. / Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 672 с.: ил. – Парал. тит. англ.
12. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с., ил.
13. Под ред. В.Д. Шапиро. / Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник – М.: Высшая школа, 2000.
14. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание. 2004 г.