Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Понятие управленческих команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время различные формы командного управления являются предметом пристального внимания ученых и практиков-управленцев. Основной причиной столь выраженного интереса является высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов. Это, в свою очередь, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, выявление новых управленческих концепций.

Цель курсовой работы – исследование технологии создания управленческих команд в организации и разработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

Задачи исследования:

Определить и раскрыть понятие управленческих команд в организации;
Выделить основные виды и признаки управленческих команд;
Показать методы формирования управленческих команд и этапы командообразования;
Описать опыт создания управленческой команды в организации на примере ООО «Арпиком»;
Дать рекомендации по усовершенствованию работы по формированию управленческих команд на примере ООО «Арпиком»;
Выделить главные проблемы образования управленческих команд.

Объект исследования – управленческая команда.

Предмет исследования – технологии по созданию управленческих команд в организации.

Глава 1. Теоретические аспекты создания управленческих команд в организации

1.1 Понятие управленческих команд

В настоящее время многие современные предприятия отдают свое предпочтение именно командному стилю управления. Время гениев-одиночек проходит. Все больше возникает потребность в профессиональной, амбициозной, сплоченной команде. Команде людей, которые объединены общей идеей, которые, доверяя друг другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии с навыками и умениями каждого и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации Western Electric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».

В результате в науке о менеджменте появился новый термин - «чувство команды».

Существует мнение, что толчком к изучению деловой психологии стало массовое увлечение в предвоенные годы фрейдизмом. Жены американских промышленников, ездившие в Вену на консультации к доктору Фрейду, по возвращении просвещали своих суровых мужей по психоаналитической части. Бизнесмены, прислушиваясь к женским советам, стали приглашать на заводы и в офисы дипломированных профессионалов - психологов, социологов, основоположников ряда областей современного менеджмента.

Профессионально понятие «team spirit» впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и экономистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками «неоклассического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина «менеджмент» - «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»^[1].

«Команда» - это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее.

Проводя параллель между понятиями «команда» и «коллектив», можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

б) совместность действий и взаимопомощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация. Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей.

Возможность всестороннего развития задатков личности в коллективе (команде) во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во взаимоотношениях); от таких качеств руководителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, уважение к мнению членов команды, разумное пользование своими распорядительными правами.

Процветание любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности ее работы, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом. ^[2]

Особый акцент в управленческой деятельности должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды;

Типологический анализ команды: установление и эффективное использование различий в восприятии ситуации и стилях мышления;
Умение «говорить на одном языке»;
Создание атмосферы доверия и сплоченности;
Умение выявить и устранить причины задержки или искажения информации в управленческом взаимодействии;
Умение избегать недоразумений и не скоординированности действий.

Делая вывод в данном подразделе, мы раскрыли понятия и сущность управленческих команд, а также историю развития управленческих команд в рамках науки менеджмент. Для того чтобы более шире увидеть как же определяются управленческие команды обратим наш взор на основные виды и признаки управленческих команд в организации.

1.2 Основные виды и признаки управленческих команд в организации

В данном подразделе мы рассмотрим основные виды и признаки управленческих команд и опишем краткую характеристику каждому виду.

Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный. Он включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Часто важным членом управленческой команды является секретарь гендиректора или директора.

Второй вид - так называемая "команда в команде". На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры. Они называются (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.

Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Таким образом, рассмотренные нами виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки:

1)Целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда.

2) Признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером.

3) Признак времени работы команды - управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени.

Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат.

Можно сделать вывод, что существуют различные виды управленческих команд. Мы рассмотрели одну из множества классификаций видов управленческих команд, и на основе данной классификации описали ее характерные признаки.

1.3 Методы формирования управленческих команд и этапы командообразования

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой.

Мы выделим четыре этапа развития команды:

• адаптация;

группирование и кооперация;
нормирование деятельности;
функционирование.

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация описывается как этап взаимного информирования и анализа поставленных задач. Происходит поиск членами команды оптимального способа решения той или иной задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов команды относительно способа действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены группы собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе очень низка, так как члены ее еще не знакомы между собой и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется объединением подгрупп по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов команды требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой работы. Происходит эмоциональный ответ членов команды на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Но вскоре отдельные подгруппы понимают невозможность эффективного решения той или иной задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе формируются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап мы можем рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры группы, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается командная задача. Группа готова для проявления и разрешения конфликта. Выделяется разнообразие стилей и подходов к решению поставленной задачи. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической зрелости и отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную группу можно описать общепринятыми критериями эффективности любой организации, однако есть специфические черты, присущие только группе. В первую очередь, это нацеленность всей команды на итоговый результат, инициатива и творческий подход к решению поставленных задач. Высокая производительность и концентрирование внимания на лучшем варианте решения, активное и заинтересованное обсуждение проблем, возникающих в процессе деятельности.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

неформальная и открытая атмосфера;
задача хорошо понята и принимается;
члены группы прислушиваются друг к другу;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При выполнении данных условий группа отлично справляется со своей миссией и, плюс ко всему, можно наблюдать удовлетворение личных и межличностных потребностей членов группы.

Опишем интегративную модель процесса формирования команды. Она включает изложение характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) содержат в себе индивидуальные и командные характеристики (к ним относят и физические, и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Взаимодействие членов команды между собой является в модели внутренним процессом. Он включает в себя: командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для осуществления процесса формирования группы необходимо воспользоваться помощью консультантов, которые специализируются на осуществлении работы такого типа. Задача консультанта состоит в том, чтобы помочь команде разобраться в собственных процессах, понять их, благодаря совершенствованию групповых навыков и умений.

Удостовериться, что группа нуждается в определенной помощи, консультантам помогают следующие условия:

неограниченное господство лидера;
воюющие подгруппы;
неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие ригидных защитных позиций;
отсутствие творчества при решении проблем;
ограниченная коммуникация;
разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия значительно снижают способность группы работать вместе, коллективно принимать решения, решать проблемные ситуации.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный);

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. ^[3]

Выделяют два типа команд:

постоянные, «рабочие». Это такие команды, которые имеют опыт совместной деятельности. В составе такой команды имеется лидер-руководитель и подчиненные;
специфические. Такие команды появляются благодаря изменениям структуры организации, а так же вследствие изменения задач.

Обычно, формирование команд протекает по четырем направлениям:

диагностика;
достижение выполнение задачи;
командные взаимоотношения;
командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии:
вход в рабочую группу (сбор данных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов.

Коротко опишем способы реализации каждой стадии в процессе формирования групп.

1. Вход в рабочую группу. На данном этапе необходимо собрать данные и провести диагностику: консультант встречается с командой без руководства; в первой встрече участвует и консультант, и руководство; руководство проводит первую встречу по формированию группы без консультанта, используя полученные от него определенные инструкции.

Но главной целью формирования группы является самостоятельное управление и преодоление проблем. Этот процесс чаще всего реализуется с течением длительного времени.

Часто само руководство препятствует эффективной деятельности команды. И ситуация становится особенно трудной в том случае, когда руководство не осознает этого. В этом случае членам команды приходится вступать в конфронтацию с руководством. Если в процессе формирования группы эта проблема избегается, то сам процесс деятельности становится бесполезен, потому что замалчивается главная проблема.

Бывает и другое развитие событий. Консультант точно определяет, готовы ли члены группы к конструктивному диалогу со своим руководством. Если необходимый уровень доверия между членами команды и администрацией не достигнут, то для начала происходит обсуждение более простых (не очень серьезных), только потом уже приступают к обсуждению острых проблем.

1. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
2. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
4. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

От одного до трех дней продолжаются такие встречи. Они проходят вне рабочей обстановки. Перед встречей консультант проводит интервью для ситуативной диагностики актуальных проблем с каждым членом группы, в том числе и с лидером. Консультант задет такие вопросы как: «Как оценивают члены группы командное функционирование?», «Какие встречаются препятствия и проблемы на пути улучшения деятельности и повышения производительности группы?»

После получения нужной информации консультант подготавливает программу обучения, в которую включает активные формы работы. Программа направлена на понимание актуальной ситуации в команде, осознание возникающих проблем и допустимых способов их решения.

Эта совместная работа способствует возникновению/проявлению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

-руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей

-позиции, кооперация между всеми членами команды.

Таким образом, если подводить итог данной главы, то мы раскрыли понятия и сущность управленческих команд. Выявили основные виды и признаки управленческих команд. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразованию, в которой показано было развития командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. После того как мы раскрыли теорию курсовой работы, считаю необходимым описать действия на практике.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1 Опыт создания управленческих команд организации

Опыт создания управленческих команд, мы покажем на примере Московской компании ООО «Арпиком».

Большинство компаний описывают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. Компания «Арпиком» тут не является исключением. Во время формирования управленческой команды учитывают традиционные параметры (профессиональные умения, навыки, опыт), личные качества кандидата (трудолюбие, пунктуальность, ответственность) и психоэмоциональные особенности личности (дружелюбие, оптимистичность). Данные параметры позволят кандидату как можно быстрее включиться в командную деятельность.

По причине регулярного расширения бизнеса, быстрого развития новых брендов, реструктуризации и появления свежих стратегических задач происходит постоянная коррекция управленческой команды.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

-определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;

-определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;

-оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;

-самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;

-согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Этот механизм отработан в организации технологически. Главным правилом командообразования, конечно же, является объединение управленцев и сотрудников компании вокруг стратегических целей ведения бизнеса и ее собственников.

При формировании управленческой группы организация исходит из необходимых требований к этому процессу: это должна быть команда единомышленников, каждый из которых ясно представляет свою ролевую значимость, несет ответственность и может заменять или дополнять остальных членовгруппы.

Является очень важным подготавливать собственных менеджеров, которые могут заменить другого в случае отсутствия/ухода. При всей значимости "уникальных" менеджеров надо признать тот факт, что по некоторым обстоятельствам такой сотрудник может уйти из организации, что может привести к сбою в системе организационных связей и к серьезным бизнес-рискам.

Новым управленцам предоставляют "Руководство для менеджера", в котором расписаны основные правила корпоративной культуры, принципы командного взаимодействия, которые приняты в организации. В этом руководстве представлены "золотые качества менеджера", которые приняты в организации и в самом бизнесе, Корпоративный кодекс, который состоит из делового этикета, методических рекомендаций по проведению деловых совещаний, основных принципов администрирования, правил внутреннего трудового распорядка, положений дисциплинарной культуры компании. В этом же руководстве описаны главные критерии оценки деятельности сотрудников организации, приведена система обучения, личностного и профессионального роста сотрудников, описаны меры безопасности и критерии работы с конфиденциальной информацией.

Процесс адаптации к корпоративной культуре и ценностям организации проходит путем постоянного (еженедельного) представления новых членов управленческой команды.^[4] С помощью электронной почты, облегчающей коммуникацию, по офису рассылается информационный материал с фото, небольшой историей карьерного роста и достижений и указанием должности, которую займет новый сотрудник в этой компании.^[5]

Способы рекрутирования членов управленческой команды

При всем множестве различных подходов к рекрутированию в организации при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя:

-детально проработанной политикой карьерного роста сотрудников внутри организации;

-привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, организация заинтересована в развитии управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без "вливания свежей крови" тоже нельзя обойтись, потому что развитие бизнеса требует новых умений, свежих взглядов, большего опыта и технологий.

Основной особенностью командообразования в "Арпиком" является тщательно разработанная политика карьерного роста сотрудников внутри организации - начиная с низовых до топ-позиций. Этот подход дает хорошую возможность подготовить и развить членов управленческой группы, которые владеют глубокими практическими навыками в этой сфере бизнеса, которые получили внутрикорпоративное и бизнес-образование и которые усвоили культуру командной деятельности в организации.

По поводу привлечения членов управленческой группы извне можно сказать, что международный формат бизнеса организации и конкурентная борьба на рынке говорят о необходимости приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска данных менеджеров высшего звена привлекаются, чаще всего, компании, специализирующиеся в этой области.

Стратегия управления персонала

Итак, при любой специфике бизнеса более эффективным будет являться сочетание подходов, возможность выбора и, несомненно, их вариативность, создание эффективного механизма командного взаимодействия. Сотрудник HR-департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри группы (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), проводит анализ соотношения факторов однородности и разнообразия в группе, определяет наилучшую пропорцию "практиков" и "креативщиков" для достижения эффективной командной деятельности. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной деятельности психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как:

-атака/защита;

-блокирование/создание трудностей;

-отвлечение;

-стремление переиграть всех по очкам;

-доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

В случае проявления похожих примеров поведения со стороны членов группы руководитель по развитию человеческих ресурсов поможет решить конфликтную ситуацию, используя, естественно, не только эффективные психологические методики, но и индивидуальный подход к каждому сотруднику, показывая искреннюю заинтересованность и, конечно, уважение.

Суть командной работы состоит из постоянных совещаний, которые происходят в формате мозговых штурмов, рабочих команд на уровне руководителей организации, брендов, в рамках принципов, на базе ресторанов. Одним из наиболее понятных примеров такого взаимодействия является организация Дня общения. Идея, главным образом, заключается в том, что сотрудникам, работающим над решением общей проблемы, но при этом находящимся в разных местах, надо периодически увидеть и услышать друг друга лично (наяву). Для организации Дня общения люди, работающие в рамках единого бренда, уезжают за пределы города и в неформальной обстановке обсуждают/решают рабочие задачи и проблемы.

Коллеги разделяются на две команды, каждая из которых готовит презентацию и защиту предлагаемых путей решения имеющихся проблем. Исходя из существующей традиции, в День общения нежелательно критиковать, можно только подкорректировать и дополнить предлагаемые решения. Обычно, завершается данное мероприятие праздничным ужином. По итогам этого дня издается стенгазета. Итак, День общения стал достоянием не только лишь одного структурного подразделения, но и всей организации.

В организации принято, чтобы каждый член управленческой команды соблюдал культуру участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке делает ссылку на заранее проведенный анализ проблемы, цифры, факты, документацию; каждое совещание, конечно же, начинается с отчета по реализации принятых ранее решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно должна обеспечиваться обратная связь.^[6]

Можно предположить, что данная модель эффективна в любой сфере бизнеса, потому что, прежде всего, показывает уважение к коллегам и их времени, а это и является одной из главных ценностей корпоративной этики в компании.

Критерии лояльности и нелояльности персонала

Какой бы высококвалифицированной, подготовленной и профессиональной ни была управленческая (и не только такая) команда, она не сможет эффективно функционировать, если ее члены не лояльны друг к другу.

К показателям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:

-следование политике компании;

-корпоративной культуры и системы ценностей;

-отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

-члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;

-негативно отзываются о компании и руководстве;

-сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели -низкие;

-конфиденциальная информация разглашается;

-служебные контакты используются для личных целей.

Если есть явные проявления нелояльности, то, естественно, этот факт может говорить о наличии управленческих недоработок, и, в первую очередь, в работе с персоналом.

Измерение лояльности

Лояльность можно прогнозировать с помощью:

-узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;

-анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 90%, а для вторых - 30%. В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;

-анализа данных, полученных при выходном интервью;

-исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала;

-проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

-ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10).

Все вышеперечисленные факторы используются комплексно, и почти все они с разных сторон раскрывают лояльность персонала, показывая тем самым общую объективную обстановку в компании. Любой инструмент наиболее эффективен, если используется наряду с другими (сочетается).

Создание мотивирующих факторов лояльности персонала

Финансовые показатели (даже очень большой уровень материальной компенсации) не являются ни в коем случае гарантией лояльности персонала. В этом контексте является крайне необходимым использовать мотивирующие факторы лояльности, которые будут иметь не исключительно материальное выражение.

Выделим инструменты, применяемые в ООО "Арпиком":

-использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков "Звезда Президента", общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);

-проведение корпоративных праздников и Дней общения, "специальных" социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1

сентября, экскурсии);

-повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет;

-активное использование системы наставничества;

-участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;

-практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

В организации при выборе стимулирующих факторов ориентируются, в первую очередь, на определенного человека, на его интересы и предпочтения. Так, к примеру, человеку, который увлекается спортом, предоставление условий для спортивных занятий будет наилучшей мотивацией.

В заключение хотелось бы отметить, что технологии формирования управленческой группы находятся в зависимости от стратегических целей и, конечно же, конкретных особенностей бизнеса организации. Данные факторы детерминируют и способы рекрутирования членов управленческой группы. Для того чтобы управленческая группа с легкостью решала поставленные задачи, нужно разработать эффективные способы командного взаимодействия, обращая , прежде всего, внимание на методы повышения лояльности сотрудников к организации. Без этого всего построить эффективный бизнес является невозможным. Рассмотрим наиболее важные рекомендации по совершенствованию процесса создания управленческих групп в ООО «Арпиком».

2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческих команд в организации

По словам некоторых специалистов, командная работа наиболее эффективна, если в ней присутствует динамическое равновесие между личными интересами каждого работника и потребностями всей группы. Так же существует мнение, что хорошо сработанная команда является практически непобедимой. Важное место занимает ряд следующих факторов:

самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов группы не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);
сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение);
- использование корпоративных форм принятия решений.
- По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности
наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
надлежащее качество и высокая производительность труда;
удовлетворенность своей деятельностью;
взаимодействие членов таких команд;
сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;
уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;
относительная автономность действий;
способность быстро учиться на собственных ошибках;
ориентированность на клиента, потребителя;
умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;
- хорошая мотивация к труду.
- Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как:
высокая степень согласия и доверия между членами команды:
четкая самоидентификация индивидов с командой;
общность видения целей и задач команды;
пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов команды;
взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
относительно небольшое число членов команды;
- инициативность и удовлетворенность от работы в команде.
- Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:
поддерживающее окружение;
квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
«сверхзадача»;
адекватное вознаграждение.

Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности ООО «Арпиком»:

Формирование внешней среды, поддерживаюшей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников. Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной работы — материальное вознаграждение и моральное удовлетворение - должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.

Кроме указанного важно выполнение в команде следующих условий:

неформальная и открытая атмосфера;
общая задача понята и принята;
члены команды прислушиваются к мнению друг друга;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций;
конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности;
команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.

При удовлетворении данных условий команда не только отлично справляется со своей миссией, но и восполняет личные и межличностные нужды своих членов.

Из этого абсолютно понятно, что команды, в которых не практикуется в полной мере успешное взаимодействие, со временем станут менее эффективными, затем неэффективными вовсе и распадутся.

Существуют данные, что выделяют четыре критерия, по которым оценивают эффективность работы команд.

Продуктивность является самым важным критерием эффективной работы команд. Она напрямую связана с целями команды, с умением адаптироваться и модифицировать цели с учетом поступления актуальной информации, меняющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка.

Здесь затрагивается вопрос, соответствуют ли результаты командной деятельности интересам тех, кто будет пользоваться ими. Можно прийти к выводу: мало того, что команда удовлетворена результатом или, что результаты соответствуют определенным объективным критериям деятельности. Если результаты, итоги работы команды не отвечают запросам пользователей, то команда неэффективна.

Сплоченность отвечает за процессы, которые будут способствовать объединению членов команды. Как считают некоторые менеджеры, если членам команды не нравится заниматься деятельностью вместе, то это в любом случае сказывается отрицательно на показателях и результатах деятельности. В эффективно работающих командах сплоченность в процессе деятельности поддерживается и усиливается.

Обучение – важный критерий успешной командной работы группы как одного целого, потому что исходя из теории менеджмента, обучение может отсутствовать даже при наличии сплоченности. Человеку важно расти, развиваться и самореализовываться, именно поэтому группы должны предоставлять условия и возможность для профессионального роста своих участников, а так же для самореализации и приобретения в процессе деятельности новых навыков и умений.

Интеграция – критерий успеха командной деятельности, который учитывает, что время от времени команду больше волнуют свои собственные интересы, чем стратегические интересы группы. Для команды важно знать задачи и цели деятельности, чтобы осуществлять работу в правильном направлении, решать поставленные задачи. Во избежание повторов в разработках, командам рекомендуется скооперироваться с другими подразделениями организации. Другими словами, командам нужно своевременно показывать и раскрывать информацию об итогах своей работы, представлять отчеты о результатах деятельности, проводить анализ причин сложившихся неудач, а так же фиксировать полученный опыт и идеи. Интеграция нуждается в четком планировании и координации действий в пределах данной организации.

Эффективность управления командой компании ООО «Арпиком» предполагает:

единство видения цели;
содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;
ответственность членов команды за свои действия;
- делегирование полномочий по выполнению заданий;
  - свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий;
  - совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Совместное (коллегиальное) определение цели. Все цели определяются совместными усилиями команды вместе с руководителем.

Конкретная формулировка задач. Для каждого члена команды формулируются конкретные задачи на основе тех целей, которые были выделены ранее.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.

Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда участвует в установлении статуса решения как окончательного.

Признание и реализация результатов командной работы. Результаты, полученные командой, имеют силу даже для руководства, которое в свою очередь, не имеет права самопроизвольно изменять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию

Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Иногда руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет скрытая враждебность.

Таким образом, наличие обшей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

Правила и принципы успешного управления командой должны распространяться на каждого ее члена и сопровождаться вложением средств в повышение его профессионального уровня.

Для того чтобы эти рекомендации функционировали, мы опишем проблемы стоящие перед организацией по формированию управленческих команд.

2.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских предприятиях

В этом подразделе курсовой работы, мы раскроем такую проблему, как формирование управленческих команд, которое представляется дилеммой коллективного и индивидуального в организационной культуре российских организаций.

Решение актуальных экономических задач запрашивает от российских организаций внедрения более мобильных управленческих технологий формирования новых управленческих структур, более прогрессивного вовлечения топ-менеджеров в командные формы деятельности, которые давно используются в странах с либеральной экономикой. Но адаптация западных технологий к российским условиям происходит не всегда успешно. Нередко особенности национального менталитета и национальной организационной культуры выступают препятствием на пути распространения управленческих нововведений. Как все мы знаем, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления. Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается, или плохо приживается на российских предприятиях. Тут, естественно, возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских организаций мешают плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления и как возможна такая ассимиляция?

В настоящее время организационная культура рассматривается как главный инструмент развития организации, именно поэтому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и условия формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура — это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым автор рассматривает организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Отечественная деловая культура на продолжении многих лет подряд оценивалась исследователями как коллективистская, что, в свою очередь, позволяло выстраивать социологам и консультантам по управлению положительные прогнозы относительно распространения в отечественных организациях групповых форм управленческой деятельности и, конечно же, командного менеджмента. Но в последние годы в корпоративной культуре замечаются серьезные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. Именно поэтому оценка организационной культуры организаций по признаку «индивидуализм-коллективизм» нередко бывает противоречивой, особенно в том случае, если в роли критериев этой оценки выступают внешние, то есть не систематизированные, признаки. Итак, некоторые исследователи подмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие широкой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские предприятя отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых обсуждаются управленческие решения, естественно, строятся иерархично. Практически не практикуют передачу полномочий в обсуждении и принятии решений подчиненным. В то же время, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. Надо отметить, что некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм» который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм -коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи). Однако аналитическая схема, предложенная Г, Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре»

Для изучения и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими). Второй параметр -«коллективизм» - характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение,

Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно-нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности. А другой («коллективизм») — отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта.

Так, культуру Японии Р. В. Гордеев рассматривает как комбинацию «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого Коллективизма», культуру России - как сочетание «взаимообусловленного индивидуализма. В японской культуре напряженность и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря тому, что в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» — интересы индивидов, поэтому социальная дистанция между индивидом и группой сокращается. В российской же культуре сочетание «взаимообусловленного индивидуализма» и «строгого коллективизма» задает конфликтные, напряженные отношения между личностью и группой.

Командные (групповые) способы принятия управленческих решений запрашивают согласованности ценностно-нормативных установок личности и команды с преобладающей ориентацией на «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм». Развивая идею Гордеева о существовании двух различных типов коллективистских и индивидуалистических установок, мы полагаем, что все множество сплоченных групп, которые отечественные исследователи относят к коллективам, можно разделить на два вида — аддитивные коллективы и синергетические коллективы (команды). И аддитивные и синергетические коллективы характеризуются высокой сплоченностью, социально ценным характером межличностных выборов высокой референтностью членов по отношению друг к другу, общими целями и задачами; высокой ответственностью за результаты совместной деятельности. Однако аддитивные коллективы и команды различаются по структуре и способу внутригруппового взаимодействия. Аддитивный коллектив обладает менее, подвижной структурой взаимоотношений. В такой группе увеличение эффективности деятельности происходит за счет суммирования усилий его членов и минимизаций индивидуальных временных потерь. Суммарный эффект обеспечивается благодаря сужению нормативного поля, определяющего поведение членов, коллектива. Конечный результат достигается за счет четких правил и норм совместной деятельности, принятых на основе мнений большинства. Основной принцип, регулирующий взаимодействие в коллективе: «Запрещено то, что не разрешено». Наиболее распространенный тип совместной деятельности в таких коллективах — совместно-индивидуальный или совместно-последовательный. При высоком уровне групповой сплоченности жесткая регламентация отношений ограничивает членов коллективу в проявлении творчества и свободы. В аддитивных коллективах преобладают установки на строгий, жесткий коллективизм.

Проведенные исследования показывают, что большинство управленческих групп на российских предприятиях являются аддитивными коллективами с жесткой моноцентрической структурой руководства.

Какие же факторы поспособствовали утверждению в отечественной организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Главные причины этого заключаются в том, что деловая культура в России появилась в противоречивых исторических условиях: основы бизнеса сформировались как под действием природных, так, и социальных условий, что объясняет их изменчивость и разноликость. Суровые природные факторы побуждали нередко «наваливаться всем миром», пользоваться коллективными формами трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельхоз производстве и артель в ремесленном деле. При этом почти всегда это совершалось на добровольной основе, с учетом потребностей всех субъектов хозяйства. Во времена социализма в культуре начали доминировать коллективистские порядки в их крайних проявлениях. Сплоченность команды была важнее самореализации личности. Это приводило к тому, что коллективность, соборность как особые условия национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в порядки «жестокого коллективизма», которые устанавливались главными регуляторами общественных и экономических взаимоотношений. Поддерживаемые, конечно же, тоталитарной политикой они привели к нивелированию важности отдельного человека, а так же его личных потребностей и интересов, «увеличению разных форм контроля над конкретной личностью со стороны команд и общества, к развитию бюрократического стиля управления. Это, в свою очередь, привело к появлению характеристик, легко узнаваемых в нынешних российских деловых людях. Это потребность уйти от давящего госпресса и в то же время постоянная апелляция к господдержке, авторитарность и патернализм руководителей по отношению к подчиненным; огромная сила неформальных отношений, которая проявляется во всех сферах делового сообщества. И крайние формы бюрократизма, проявляющиеся в централизации управленческих функций, стремлении руководства организаций поддерживать контроль всех сторон производственного процесса.

Процесс формирования организационной культуры, котроая основана на философии общего дела и командной работе, включает в себя изменение порядка коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Не менее важная роль в становлении новой организационно-культурной среды отводится лидерам. Становление командной культуры предполагает сужение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление доверительных внутригрупповых отношений. Современные исследования предоставляют все основания предположить, что деловой мир в целом идет в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации. В них нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Своеобразное трансформирование строгих коллективистских установок топ-менеджеров актуальных отечественных деловых структур в динамике гибкого, отрытого коллективизма позволяет активно затрагивать в управлении личностные и групповые потенциалы, обеспечивая тем самым не только эффективную коммуникацию, но и успешную конкурентоспособность, и, естественно, адаптацию российских организаций к более глобальным проблемам мирового рынка.

В данной главе мы рассмотрели и показали опыт создания команд на практике конкретной организации. Далее выработали предложения которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды организации и применены на практике. Рассмотрели проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотелось бы отметить в заключение, что задачи и цель, которые мы определили в курсовой работе, были решены. В процессе работы мы рассмотрели понятия и раскрыли сущность управленческих команд, а так же их генезис в рамках науки менеджмент. Были определены основные виды и выявлены признаки управленческих команд, мы описали их содержание и подробную характеристику.

Что касается командообразования, то мы определили его как развитие в рабочую группу с субкультурой «команда» из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры. Выделили основные и этапы формирования управленческих команд.

Мы решили задачу по описанию организации, в которой применен опыт создания команды. В качестве примера мы рассмотрели сеть ресторанов ООО «Арпиком», где в формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Что касается рекомендаций, то мы сделали вывод о том что, чтобы добиться эффективности в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет каждого из ее членов, иначе в дальнейшем не стоит рассчитывать на продолжительную продуктивную работу команды и тем самым добиваться возрастания эффективности.

В процессе работы мы выделили проблему формирования управленческих команд, а именно - диллему коллективного и индивидуального в организационной культуре российскихорганизаций. В конечном итоге мы сделали вывод о том что трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении отрытого, гибкого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая тем самым не только эффективную коммуникацию, но высокую конкурентоспособность и адаптацию российских организаций к глобальным проблемам мирового рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Большакова, А.Н. Социальная психология для менеджеров: учеб.пособие / А.Н. Большакова. – Ростов - на - Дону. : «Феникс», 2004. – 243 с.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Триада-ЛТД. 1997. – 47 с.
Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни: учебник / Б.М. Генкин. -СПб. : «ПРИОР», 1997. - 112с.
Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учеб. Пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.
Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – 31 – 34 с.
Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – 31 с.
Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. – 440 с.
Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально – гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – 184 – 191 с.
Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.
Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг.– 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М), 2001. – 528 с.
Кокурин, Д.И. Инновации в современной России: проблемы активизации / Кокурин Д.И. - М. - 2000. - 288 с.
Комаров, Е.И. Конкуренция управленческих команд / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – 43 – 48 с.
Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – 119 – 126 с.
Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000 – 222 с.
Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. - 64 – 75 с.

Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – С. 31 – 34. ↑
Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 ↑
Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально – гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – С. 184 – 191. ↑
Комаров, Е.И. Конкуренция управленческих команд / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – С. 43 – 48. ↑
Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126. ↑
Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75. ↑